寧波建龍組織規(guī)劃與組織發(fā)展課件

寧波建龍組織規(guī)劃工作思路

人事行政部金剛2005年5月28日寧波建龍組織規(guī)劃工作思路

人事行政部金剛主要內(nèi)容1.組織體系規(guī)劃

1.1組織規(guī)程

1.2寧波建龍組織體系架構(gòu)

1.3組織編制管理辦法

2.組織設(shè)計與管理3.職位設(shè)計與管理4.人力配置5.任用管理

主要內(nèi)容1.組織體系規(guī)劃組織體系規(guī)劃的目的

在適當?shù)臅r候，將企業(yè)的各類業(yè)務(wù)、職責(zé)及權(quán)限劃分為適當?shù)膯卧?，并在適當?shù)臅r間，讓適當數(shù)量和質(zhì)量的人到適當?shù)穆毼粡氖逻@些業(yè)務(wù)，最終使企業(yè)和個人雙方都獲得最大的利益

1、1組織規(guī)程（由董事會批準）

1、3組織編制管理辦法組織體系規(guī)劃的目的

在適當?shù)臅r候，將企業(yè)的各類主要內(nèi)容1.人力資源體系規(guī)劃2.組織設(shè)計與管理

2.1組織設(shè)計的原則

2.2組織機構(gòu)管理

2.3組織體系的運轉(zhuǎn)3.職位設(shè)計與管理4.人力配置

主要內(nèi)容1.人力資源體系規(guī)劃2.1組織設(shè)計的原則建立標竿：以臺灣中鋼為標竿。精干高效：各單位功能的合理搭配和權(quán)責(zé)適度，功能太小要整合，權(quán)限太大需分開，流程太長要縮短，即要保證機構(gòu)精、效率高，又要形成業(yè)務(wù)的相互制約。任務(wù)目標明確：設(shè)置的各級機構(gòu)應(yīng)有合理的工作任務(wù)和工作目標。資源配置最優(yōu)化：對公司內(nèi)有形和無形的資源進行有效配置，避免資源浪費和閑置。2.1組織設(shè)計的原則建立標竿：以臺灣中鋼為標竿。2.1組織設(shè)計的原則分工協(xié)作結(jié)合，各單設(shè)的機構(gòu)只是公司各項具體業(yè)務(wù)的承接點，基于業(yè)務(wù)劃分來進行機構(gòu)設(shè)置；同時，強化機構(gòu)間的橫向協(xié)調(diào)，以提升整體管理效率。有效管理幅度，根據(jù)單位主管直接管理下屬的多少和直接管理業(yè)務(wù)的多少，合理設(shè)置機構(gòu)，管理幅度太大應(yīng)拆分。整體利益最大化：組織設(shè)計不是為了各單位利益最大化，而是為了整體利益的最大化，是對公司的業(yè)務(wù)、權(quán)限、責(zé)任等進行合理分配。2.1組織設(shè)計的原則2.2組織機構(gòu)的管理

2.2.1運營組織結(jié)構(gòu)圖董事長董事會總經(jīng)理股東會監(jiān)事會行政企管業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)部門技術(shù)部門財務(wù)部門工程部門焦化廠安全與環(huán)保部能源部設(shè)備部生產(chǎn)部資金管理部財務(wù)部知識與信息部冶金技術(shù)部銷售公司國貿(mào)公司焦耐項目部冷軋部軋鋼部設(shè)計管理部工程管理部基建工程部煉鐵項目部煉鐵廠人事行政部總務(wù)部能源項目部煉鋼項目部審計監(jiān)察部煉鋼廠熱軋廠冷軋廠工業(yè)工程部營運管理部廠內(nèi)運輸部2.2組織機構(gòu)的管理

2.2.1運營組織結(jié)構(gòu)2.2組織機構(gòu)的管理2.2.2組織的形態(tài)專業(yè)委員會：需要拔高管理層位、突出管理地位，或重大決策需要跨多個職能部門落實，為有效組織和督導(dǎo)而設(shè)立的機構(gòu)。特點：公司領(lǐng)導(dǎo)任主任，相關(guān)部門主管為成員，辦事機構(gòu)由相關(guān)部門支撐。正式機構(gòu)：納入公司組織架構(gòu)常規(guī)管理內(nèi)的機構(gòu)。臨時機構(gòu)：針對某一時段的重點工作需要設(shè)置，工作結(jié)束取消。2.2組織機構(gòu)的管理2.2.2組織的形態(tài)2.2組織機構(gòu)的管理2.2.3機構(gòu)變更

一級機構(gòu)：由副總經(jīng)理擬訂方案，總經(jīng)理審核，董事長批準二級機構(gòu)及以下：由單位一級主管擬訂方案，主管副總審核，總經(jīng)理批準2.2.4職責(zé)變更一級機構(gòu)：由副總組織擬訂方案，總經(jīng)理批準二級機構(gòu)：由單位一級主管組織擬訂方案，主管副總批準三級機構(gòu)：由二級主管組織研擬，一級主管批準。在機構(gòu)及職責(zé)變更過程中，人事行政部提供專業(yè)意見2.2組織機構(gòu)的管理2.2.3機構(gòu)變更職能單位：W6、W7、W8、A1、A4、A5、F1、T2業(yè)務(wù)單位：C1、C2、A3、F2、T1生產(chǎn)單位：WK、W1、W2、W3、W5、W9(W5、W9含有公司部分管理職能)2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式直線參謀式：以直線管理為基礎(chǔ)，以層級管理為主，在公司生產(chǎn)單位之外再設(shè)職能單位和業(yè)務(wù)單位，職位單位進行專業(yè)化管理并提供幕僚意見；業(yè)務(wù)單位不具備公司管理職能。職能單位：W6、W7、W8、A1、A4、A5、F1、T22.扁平化的設(shè)置1、結(jié)構(gòu)層級扁平化

設(shè)置一二三級機構(gòu)。廠（部）、作業(yè)區(qū)（處、室）、股（站）。各生產(chǎn)單位及理化檢驗中心、倉儲中心、計量管理室實行三級管理；各職能單位和業(yè)務(wù)單位實行二級管理

壓縮主管職位，少設(shè)并盡量不設(shè)副職2、匯報層級的扁平化

對公司內(nèi)各項業(yè)務(wù)工作的流程進行優(yōu)化，縮減審核審批程序

2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的設(shè)置2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的運轉(zhuǎn)：1、管理重心下移，合理進行集權(quán)和分權(quán)

--凡是經(jīng)常需要決定的事項，并對公司影響比較小，分權(quán)至基層各單位

--凡是影響比較大，決策次數(shù)比較少，由公司實行集權(quán)基于扁平化組織管理的需要，公司對各單位大量分權(quán)，以有力的提高管理效率，減少決策時間，提高各級機構(gòu)的應(yīng)變能力2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理如營運管理部的成立是對銷售業(yè)務(wù)的分權(quán)扁平化的運轉(zhuǎn)：2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理權(quán)限的劃分權(quán)限作業(yè)權(quán)限基本權(quán)限批核權(quán)限各類職位所共有的權(quán)限針對工作任務(wù)而言各類具體業(yè)務(wù)的審批審核權(quán)集權(quán)和分權(quán)主要考慮的權(quán)限2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理權(quán)限的劃分權(quán)2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的運作

有效的分權(quán)管理

首先，縱向分權(quán)，依據(jù)組織層級自上而下對批核權(quán)限進行分配。

其次，橫向分權(quán)，將業(yè)務(wù)的批核權(quán)限在部門和單位間進行分配，形成相互制約的機制。

再次，分權(quán)的控制。專業(yè)單位對各單位權(quán)限的履行進行監(jiān)控；將業(yè)務(wù)工作制度化，以保證權(quán)限履行規(guī)則化；上級主管的控制如營運管理部的成立是對銷售業(yè)務(wù)的分權(quán)2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的運作二、扁平化的運轉(zhuǎn)：2、充分授權(quán)對各類職位及人員充分授予完成本職工作應(yīng)有的權(quán)限?；緳?quán)限、作業(yè)權(quán)限在職位說明書中已經(jīng)體現(xiàn)，批核權(quán)限的授予通過授權(quán)書的形式進行，各級主管更多的時間應(yīng)該是去想工作、規(guī)劃工作，對下屬進行督導(dǎo)并提供支持，以保證下屬完成按要求工作。2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理現(xiàn)在有些主管大事小事一把抓，看起來工作很忙，其實效果不佳現(xiàn)公司已經(jīng)規(guī)劃出各業(yè)務(wù)的詳細的權(quán)責(zé)劃分表二、扁平化的運轉(zhuǎn)：2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化扁平化的運轉(zhuǎn)：3、在主要單位設(shè)置副職，以彌補正職在專業(yè)技術(shù)上的不足。如各主要單位因扁平化設(shè)置造成廠內(nèi)管理的業(yè)務(wù)跨度過大(生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備等業(yè)務(wù)均有)，故均設(shè)置了副職1名；在各設(shè)備檢修系統(tǒng)，考慮到機械與儀電差別較大，故設(shè)置一正一副兩個主管；2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理為什么高爐、轉(zhuǎn)爐設(shè)置副作業(yè)長，焦化不設(shè)？因高爐作業(yè)區(qū)負責(zé)3座高爐生產(chǎn)、轉(zhuǎn)爐作業(yè)區(qū)負責(zé)3座轉(zhuǎn)爐生產(chǎn)，但業(yè)務(wù)單一，若分開每爐都設(shè)作業(yè)區(qū)，不利于公司業(yè)務(wù)和資源的整合，故僅設(shè)置一個作業(yè)區(qū)，同時設(shè)副作業(yè)長一職。扁平化的運轉(zhuǎn)：2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的運轉(zhuǎn)：

4、逐級負責(zé)、逐級指揮公司內(nèi)每一個員工都只級一個上級，直接主管就是工作指揮者。上級對下級，不能越級指揮，可以越級檢查下級對上級，不能越級報告，可以越級申訴2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的運轉(zhuǎn)體系有效運轉(zhuǎn)的保證★正確的指揮方式★錯誤的指揮方式該誰管必需管好！領(lǐng)導(dǎo)信任，下屬聽話，沒有理由不努力工作！只有一個上級很省心，憑本事吃飯就生活得美好！我有權(quán)啥都管！領(lǐng)導(dǎo)不信任我，把我的計劃整亂了，下屬以為有靠山，就不聽我的話了，所以裝糊涂。我有問題直接找上司，因為有靠山。體系有效運轉(zhuǎn)的保證★正確的指揮方式★錯誤的指揮方式該誰管必需二、扁平化的運轉(zhuǎn)：5、健全規(guī)范的制度和流程，各負其責(zé)，倡導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)

一方面，公司各機構(gòu)的職責(zé)和職位的說明書均已基本定稿，并通過公司的制度化建設(shè)和管理推進，每項業(yè)務(wù)都明確了具體的承接單位和工作流程，并以E化的形式固定在信息系統(tǒng)；

另一方面，需要加強橫向的溝通協(xié)調(diào)。即通過設(shè)置專業(yè)委員會、召開各類專題會、例會等形式保證橫向協(xié)調(diào)，又將具有相近職責(zé)的廠(部)劃入同一系統(tǒng)便于溝通。2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理二、扁平化的運轉(zhuǎn)：2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化體系有效運轉(zhuǎn)的保證A：褲子太長，要裁減爸爸，太忙去找你媽媽！媽媽，出門購物，沒有功夫，找你爸爸去！忙完了，幫兒子剪褲子。購物回來，幫兒子剪褲子。家里人都疼我，就是沒有管理程序。這次褲子變斷的原因有兩條：1.我下達的指令不明確。2.爸爸媽媽他們之間沒有溝通和協(xié)調(diào)。要么不管，要么問清楚了再管，正是因為沒有管理，我的長褲變成了短褲。體系有效運轉(zhuǎn)的保證A：褲子太長，要裁減爸爸，太忙去找你媽媽！2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作專業(yè)化：構(gòu)建六大系統(tǒng)。行政企管（A)、財務(wù)（F)、業(yè)務(wù)（C)、技術(shù)（T)、生產(chǎn)（W)、工程（V）。1、財務(wù)、生產(chǎn)計劃調(diào)度實行一級管理

生產(chǎn)計劃由公司統(tǒng)一制定，并下達到各生產(chǎn)基層單位直接執(zhí)行生產(chǎn)調(diào)度指令由公司生產(chǎn)管控中心直接下達至三級單位執(zhí)行，各廠不設(shè)專門的生產(chǎn)調(diào)度人員在這個層面上講，各生產(chǎn)單位只是生產(chǎn)計劃和調(diào)度的具體執(zhí)行單位生產(chǎn)管控中心發(fā)出生產(chǎn)調(diào)度指令由生產(chǎn)單位哪一層級承接？按照一級管理的要求，生產(chǎn)調(diào)度指令必須直接到三級主管(倒班工長)2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作專業(yè)化：構(gòu)建六2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作2、采購、銷售、資訊、工程實行集中管理

公司所有原燃料、輔料、辦公用品等外購的商品均由國貿(mào)公司統(tǒng)一采購，其它任何單位無權(quán)對外采購；各需求單位提出需求，由倉儲單位審核后，送國貿(mào)公司執(zhí)行。公司生產(chǎn)的所有可外賣的產(chǎn)副品及其它物品，由銷售部統(tǒng)一銷售，其它任何單位無對外銷售權(quán)；資訊系統(tǒng)由知識信息部集中管理工程由工程管理部、基建工程部集中管理2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作2、采購、銷售2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作3、人力資源、設(shè)備、技術(shù)實行專業(yè)支撐A、人力資源、設(shè)備、技術(shù)專業(yè)支撐單位需強化自身建設(shè)，提升專業(yè)支撐的力量。B、幫助需要支撐的單位解決問題，并教會他們怎么解決問題。C、主動研究各單位存在一些什么問題，并提出解決方案。D、為各級主管及經(jīng)理層就本專業(yè)相關(guān)問題提供專業(yè)化的建議。E、就本專業(yè)在公司及各單位如何有效運行提供建議F、為本專業(yè)工作在公司內(nèi)的開展搭建平臺。2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作3、人力資源、2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作

什么是專業(yè)化專業(yè)化不是出幾個制度、訂幾個流程；也不是等著別人上門請教；更不是對別人的工作進行隨意指揮等等。當然也不能把以為現(xiàn)場解決了幾個問題當作做好了專業(yè)化支撐設(shè)備部對公司設(shè)備管理運行的專業(yè)支撐如何提供，公司現(xiàn)有的這套設(shè)備運行模式是否適合，各廠各不相同的設(shè)備運行機制會不會存在問題？設(shè)備部應(yīng)該提出建議并分析可行性。生產(chǎn)部前段時間一直在尋求對各生產(chǎn)單位的相關(guān)考核權(quán)？2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作什么是專2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.3社會化社會化的種類：基于整合資源社會、充分利用公司資源的目的1、對于專業(yè)技術(shù)要求較高，公司尚不具體相關(guān)技術(shù)的工作，尋求社會資源。如大電機的維修。(檢修外協(xié))2、對于技術(shù)要求不高，對公司整體生產(chǎn)經(jīng)營影響不大的業(yè)務(wù)，實行社會外包。如耐火材料加工與修筑、鋼渣的處理、道路清掃等。(生產(chǎn)外協(xié))3、對于技術(shù)要求不高或勞力度較高的具體作業(yè)職位，由外部勞動力從事。(作業(yè)外協(xié))2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.3社會化社會化的種類：2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.3社會化社會化的運作：

體現(xiàn)規(guī)劃與執(zhí)行相分離的要求，外協(xié)作業(yè)基準的規(guī)劃及底價的測算由職能單位負責(zé)，外協(xié)的日常管理由使用單位負責(zé)。如作業(yè)外協(xié)工業(yè)工程部會同現(xiàn)場單位對擬協(xié)力職位及人數(shù)進行規(guī)劃，再由工業(yè)工程部測算底價，現(xiàn)場單位負責(zé)招標并簽訂合同，日?？己思百M用報支由現(xiàn)場單位完成。2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.3社會化社會化的運作：2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.4規(guī)范化規(guī)范化：制度保證、資訊支持、流程固定2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.4規(guī)范化主要內(nèi)容1.人力資源體系規(guī)劃2.組織設(shè)計與管理3.職位設(shè)計與管理

3.1職位管理的原則

3.2職位管理的框架

3.3職位管理的內(nèi)容4.人力配置主要內(nèi)容1.人力資源體系規(guī)劃什么是職位？職位的要素職位是組織機構(gòu)的基本單位，是落實組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)橋梁。職位/崗位職務(wù)關(guān)系上下級、其它職位任職資格職責(zé)責(zé)任權(quán)限考核標準什么是職位？職位的要素職位是組織機構(gòu)的基本單位，是落實組織使

職位管理與其它人力資源模塊的關(guān)系職位管理職責(zé)、責(zé)任、權(quán)限、關(guān)系、任職資格、考核標準提供考核標準績效管理提供職位價值薪酬管理提供培訓(xùn)依據(jù)培訓(xùn)發(fā)展招聘任用提供任職資格要求職位是人力資源活動的基礎(chǔ)職位管理與其它人力資源模塊的關(guān)系職位管理提供考核標準績效管理職位管理的原則以業(yè)務(wù)增減為導(dǎo)向以精簡高效為目標以科學(xué)管理為手段以信息化作業(yè)為支撐職位管理的原則以業(yè)務(wù)增減為導(dǎo)向?qū)幉ń埖穆毼还芾砜蚣芙M織管理職位管理成果職位管理細項職位管理組織機構(gòu)組織流程組織制度職位設(shè)計職位分析職位評價職位變更職位查核職位分類職責(zé)權(quán)限任職資格績效考核職位等級職位分類、序列職位說明書職位薪資職位管理辦法寧波建龍的職位管理框架組織管理職位管理成果職位管理細項職位管如何進行職位設(shè)計

A、因事設(shè)崗：理清各部門應(yīng)該做什么事，按照各單位職責(zé)范圍劃定職位

B、正常性：基于正常情況的考慮來職位設(shè)置，不能基于例外情況

C、分工協(xié)作：在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各職位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)

D、職位最少化：最大限度地節(jié)約人力成本，盡可能地縮短職位間的信息傳遞時間

E、規(guī)范化：職位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范，對專業(yè)類職位設(shè)置粗化，以便創(chuàng)新；對基層作業(yè)職位細化，以便按指令和規(guī)程作業(yè)。

職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計如何進行職位設(shè)計

A、因事設(shè)崗：理清各部門應(yīng)該做什么事，按照職位的類別

按照整合資源的要求，分為自有職位和協(xié)力職位

自有職位類別為主管職位、專業(yè)職位、基層職位、臨時職位

協(xié)力職位含作業(yè)協(xié)力職位、設(shè)備檢修協(xié)力職位職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計職位的類別

按照整合資源的要求，分為自有職位和協(xié)力職位

自

1、考慮職位人員個人發(fā)展機會，構(gòu)建適當?shù)穆毼粚蛹?從三級主管到一級主管，從工程師到主任工程師)

2、考慮特殊作業(yè)時員工之間的互保問題(如煤氣、電工等)職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計我們在職位設(shè)計時還需要考慮什么在基層設(shè)置班長或主操；將員額較多的工程師(管理師)職位設(shè)為兩等是專門設(shè)置保護職位或增加職位員額，還是提倡相近職位之間的互保？

1、考慮職位人員個人發(fā)展機會，構(gòu)建適當?shù)穆毼粚蛹?從三級主職位的規(guī)范化管理

1、職位名稱的規(guī)范化：各類職位的名稱由公司統(tǒng)一定義、變更，并按組織機構(gòu)和定員表的名稱統(tǒng)一管理。

2、職位編碼的規(guī)范化：對每個職位均進行代碼管理，代碼為11位

1－4位：職位所在機構(gòu)編碼

5－7位：專長編碼

8－9位：流水號（序號）

10－11位：職位名稱編碼

職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計職位分類及代碼一覽表職位的規(guī)范化管理

1、職位名稱的規(guī)范化：各類職位的名稱由公司形成職位說明書(建立工作的標準)

包含的要素：編制、職責(zé)、責(zé)任、權(quán)限、關(guān)系、任職資格、績效考核標準。

作用：招聘、任用、培訓(xùn)、考核、薪酬的依據(jù)

(一級主管職位說明書實例)煉鐵\人事

職位分析的方法

工作寫實、問卷法、關(guān)健事件、訪談

職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計為什么進行職位分析形成職位說明書(建立工作的標準)

包含的要素：編制、職責(zé)、責(zé)職位評價的基礎(chǔ)：職位說明書(操作類和非操作類)

職位評價的方法

排序法：主要依據(jù)各職位職責(zé)輕重及在組織中的地位，進行比較并排列順序，核定相應(yīng)的職等。適用于主管類、專業(yè)類及管理員、材料員、報關(guān)員、文秘員等非操作性職位

因素法：是按工作分析與評價的程序，評價各職位的職等，以確定工作間彼此相對價值，適用于基層技術(shù)員、作業(yè)員等操作性職位

特殊環(huán)境評價：是對所處環(huán)境為高溫、高噪音、高粉塵、有毒有害等職位的環(huán)境危害度進行評價，適用于基層技術(shù)員、作業(yè)員等操作性職位職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計明確職位在組織中的價值職位評價的基礎(chǔ)：職位說明書(操作類和非操作類)

職位評價的方職位評價的等級設(shè)定

專業(yè)職位及主管職位劃分設(shè)定為11-20等

基層職位劃分設(shè)定為3-10等

特殊環(huán)境評價等級設(shè)定為A、B、C三等職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計職位評價的等級設(shè)定

專業(yè)職位及主管職位劃分設(shè)定為11-20非操作性職位評價—排序法考慮的因素

1、從橫向與縱向綜合考慮公司各單位所屬職位的平衡；

2、職稱相同、層級相當、業(yè)務(wù)性質(zhì)相近或工作復(fù)雜性相近的職位，比較下列因素：

1)需要具備的知識能力及技術(shù)：指專業(yè)程度、教育程度及經(jīng)驗等；

2)所負職責(zé)輕重：指經(jīng)管的設(shè)備價值、其監(jiān)督人員的多少及經(jīng)辦業(yè)務(wù)的范圍；

3)與他人工作協(xié)調(diào)的需要；職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計非操作性職位評價—排序法考慮的因素

1、從橫向與縱向綜合考慮非操作性職位評價—排序法的工作程序

一、職位說明：依據(jù)職位說明書

二、單位初評：單位一級主管先衡量職位在組織中位置，予以適當排列后，提出職位列等意見。

三、復(fù)評：人事行政部參酌單位列等意見，并考慮全公司相關(guān)崗位列等均衡的原則，填寫「職位列等表」，寫明用人單位及人事行政部列等建議。

四、核定：人事行政部附職位列等表、工作說明表等資料，呈送主管副總經(jīng)理審核后報總經(jīng)理核定職等。

五、核等通知：列等結(jié)果由人事行政部填發(fā)「職位核等通知單」，通知該職位所屬一、二級單位。職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計非操作性職位評價—排序法的工作程序

一、職位說明：依據(jù)職位說職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計操作性職位評價—十二因素法之評價因素對設(shè)備的責(zé)任對工具的責(zé)任個人危險性工作環(huán)境勞心度和勞力度對他人安全操作的責(zé)任對材料的責(zé)任技能工廠智力訓(xùn)練與經(jīng)驗作業(yè)種類及復(fù)雜性職位評價職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計操操作性職位評價--十二因素法工作程序

1、依據(jù)操作性職位說明書將組織中各職位職責(zé)、性質(zhì)、工作人員的資格條件及主要工作內(nèi)容、各項工作時間比例等予以分析；

2、人事行政部依據(jù)各職位的職位說明書所列述工作內(nèi)容，按照十二項評價因素的定義及不同程度的說明、評分標準，逐項核定各因素應(yīng)得的評分(標準另附)

3、十二項評價因素累計總分，經(jīng)四舍五入后所得整數(shù)，并與相關(guān)職位互相比較調(diào)整后，即可換算為該職位的職等(換算標準另附)

4、職等換算后即可通知職位所在單位，呈主管副總核定職等。職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計操作性職位評價--十二因素法工作程序

1、依據(jù)操作性職位說明特殊環(huán)境評價工作程序：

1、安全與環(huán)保部會同人事行政部，按照特殊工作環(huán)境標準，經(jīng)實際勘察及測量工作環(huán)境，并與相關(guān)職位互相比較后，決定特殊工作環(huán)境因素應(yīng)得評分

2、特殊工作環(huán)境因素累計的總分依標準換算歸類于該職位的特殊工作環(huán)境類別，并作為特殊環(huán)境津貼發(fā)給的依據(jù)。

(各類評價及換算標準另附)

職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計特殊環(huán)境評價工作程序：

1、安全與環(huán)保部會同人事行政部，按照職等復(fù)核：

1、職位在經(jīng)過評價并核定職等后，如職位所屬單位認為核定結(jié)果不合適，經(jīng)單位一級主管同意，可提出職等復(fù)核申請。（列等不合適是指與相類似職位比較有明顯差別，或所列職等有失公平、公正）

2、職等復(fù)核以一次為限職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計職等復(fù)核：

1、職位在經(jīng)過評價并核定職等后，如職位所屬單位

職位變更(根據(jù)公司或單位滿足業(yè)務(wù)變化、降低人工成本、激勵員工的需要，對職位進行重新優(yōu)化和設(shè)計)崗位增設(shè)：指因業(yè)務(wù)增加或組織變更而需增設(shè)崗位者。崗位重組：指因組織調(diào)整或業(yè)務(wù)變動或改變工作分配，致崗位職責(zé)或工作內(nèi)容重新組合，與原設(shè)置崗位有顯著差異者。崗位取消：指因業(yè)務(wù)緊縮、員額減少或崗位重組而取消崗位者。職位管理與維護體系職位分析職類評價職位變更職位查核職位設(shè)計

職位變更(根據(jù)公司或單位滿足業(yè)務(wù)變化、降低人工成本、激勵員

各類職位變更的程序一級正主管：按公司組織規(guī)程規(guī)定，總經(jīng)理審核后，報董事長核準。一級副主管：根據(jù)公司組織編制規(guī)劃方案，副總經(jīng)理審核后，報總經(jīng)理核準。二三級主管及專業(yè)職位：各單位提出變更申請，主管副總審核，總經(jīng)理批準。基層職位：二級主管提出申請，一級主管審核，副總經(jīng)理批準。如人事行政部有不同意見，可提請總經(jīng)理裁決。職位管理與維護體系職位分析職類評價職位變更職位查核職位設(shè)計

各類職位變更的程序職位管理與維護體系職位分析職類評價職位變1、業(yè)務(wù)增加2、組織變更但需要增設(shè)職位的業(yè)務(wù)及主要工作屬于該單位主要職責(zé)涵蓋的范圍，并有持續(xù)性的工作量。

職位管理與維護體系職位分析職類評價職位變更職位查核職位設(shè)計什么樣的情況下增設(shè)職位？臨時性工作或間斷性的工作不予增設(shè)職位。公司在職位設(shè)置時沒有設(shè)置替班的職位，是因為該職位的職責(zé)屬臨時性工作1、業(yè)務(wù)增加職位管理與維護體系職位分析職類評價職位變更職位查組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變動或改變工作分配，導(dǎo)致職位的職責(zé)或工作內(nèi)容重新組合，與原設(shè)置的職位有顯著差異時，可以進行職位重組單位根據(jù)作業(yè)內(nèi)容或程序需要，可以將工作職責(zé)重新組合，以有效加強職位功能，節(jié)省職位或人員，除工作上真正需要外，不得借故取消低職等職位而改設(shè)高職等職位職位管理與維護體系職位分析職類評價職位變更職位查核職位設(shè)計如何重組職位？一般情況下，不允許將基層作業(yè)員職位改設(shè)為工程師的職位組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變動或改變工作分配，導(dǎo)致職位的職責(zé)或工作內(nèi)容重業(yè)務(wù)緊縮、員額減少或職位重組而取消職位職位清查審定，工作量不足以構(gòu)成一個職位的，取消該職位，并將原工作合并于其它職位。人員離職出缺的職位，其工作可以分解至其它職位人員擔(dān)任的，可取消該職位。其工作經(jīng)評價可以外協(xié)的，取消該職位，改為外協(xié)。職位管理與維護體系職位分析職類評價職位變更職位查核職位設(shè)計什么樣的情況下取消職位？業(yè)務(wù)緊縮、員額減少或職位重組而取消職位職位管理與維護體系職位員額變更：是指因設(shè)備或工藝改善、人力優(yōu)化等原因需要對職位現(xiàn)有員額的實際工作量進行核實，并相應(yīng)變更職位定員人數(shù)。環(huán)境變更：是指因環(huán)境改善等原因，該職位工作所處的環(huán)境與原環(huán)境相比較發(fā)生變化，需要重新對環(huán)境因素進行評價的。職位管理與維護體系職位分析職類評價職位變更職位查核職位設(shè)計職位屬性的變更？員額變更：是指因設(shè)備或工藝改善、人力優(yōu)化等原因需要對職位現(xiàn)有

職位查核：保證職位管理體系的有效運行，增強設(shè)職效果查核重點：1、現(xiàn)職人員實際工作內(nèi)容與職位規(guī)定是否相符。2、現(xiàn)職人員的資格條件與職位所規(guī)定要求的是否相符。3、職位實際工作內(nèi)容及環(huán)境與職位列等所評價的基準是否相符。職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計

職位查核：保證職位管理體系的有效運行，增強設(shè)職效果職位管理職位是如何發(fā)揮有效作用

依據(jù)職位說明書1、做好職位授權(quán)，保證職位權(quán)、責(zé)相一致，企業(yè)的職責(zé)、權(quán)限最終均落地于職位，在明確職位職責(zé)的同時，必須對職位進行授權(quán)，保證職責(zé)的履行有合適的權(quán)限相配合。

2、建立任職資格標準，對職位的任職資格明確界定，以保證合適的人配置到職位上。你是否在為選用什么樣的人而發(fā)愁？首先必須明確職位到底需要什么樣的人職位是如何發(fā)揮有效作用

依據(jù)職位說明書1、做好職位授權(quán)主要內(nèi)容1.人力資源體系規(guī)劃2.組織設(shè)計與管理3.職位設(shè)計與管理4.人力配置4.1人力配置的意義4.2人力配置的原則4.3人員總量的配置4.4人員性別的配置主要內(nèi)容1.人力資源體系規(guī)劃4.1人力配置的意義

基于能力與職位相結(jié)合的人力資源管理體系，通過職位管理明確員工的能力提升方向、工作標準、權(quán)責(zé)利等職位員工任職資格素質(zhì)能力評價人與職位的最佳結(jié)合4.1人力配置的意義基于能力與職位相結(jié)合的人力資源管理4.2人力配置的原則1)人與事總量配置平衡，保證工作內(nèi)容均有人承擔(dān)人員冗余時調(diào)整政策(保證合理冗員)：提前退休裁員辭退末位淘汰不再續(xù)簽人員短缺時調(diào)整政策：內(nèi)部調(diào)劑借調(diào)臨時加(調(diào))班對外招聘社會協(xié)力兼職作業(yè)2）人的能力與職位要求一致——用人所長根據(jù)組織職能、崗位職責(zé)確定適當?shù)娜藛T，將合適的人員安排在合適的崗位上，不應(yīng)苛求“完人”4.2人力配置的原則1)人與事總量配置平衡，保證工作內(nèi)容均有4.2人力配置的原則3)在人員來源上，做到核心人才國內(nèi)外市場選配、關(guān)健人才行業(yè)內(nèi)選配、普通人才在本地選配4）人的能力與工作負荷的平衡-----負荷合理性勞動強度負荷合理，勞動時間適度5)培養(yǎng)人與使用人的平衡---人員的快速成長將暫不具備任格資格條件的安排進入職位進行代理，達到“在其位，謀其政”的效果，以促成人員的快速成長

4.2人力配置的原則3)在人員來源上，做到核心人才國內(nèi)外市場4.3人力總量的配置三期人員總量控制在4500人以內(nèi)(一期2900人以內(nèi)、二期3600人以內(nèi))一期在編制設(shè)定的基礎(chǔ)上，適當進行冗員冗員考慮的因素：是否有后期項目及后期項目投產(chǎn)時間人員成才率及流失率冗員比例：5%-20%4.3人力總量的配置三期人員總量控制在4500人以內(nèi)(一期24.4人員性別的配置鋼鐵企業(yè)特點：不適合女性在一線職位作業(yè)國際先進鋼鐵企業(yè)的狀況：臺灣中鋼女性占員工總數(shù)的2.06%，且基本分布在非操作職位企業(yè)現(xiàn)狀：現(xiàn)有女性占員工總數(shù)的12.63%，2004年女員工流失僅占總流失數(shù)的13%，女員工流失率低。設(shè)定目標(女員工占總數(shù))

一期10%

二期9%

三期8%為什么我們盡量少招女性？我們怎么辦?對外:多招男性，降低女性比例;對內(nèi)：合理設(shè)配女性職位，減少女性在一線作業(yè)人數(shù)4.4人員性別的配置鋼鐵企業(yè)特點：不適合女性在一線職位作業(yè)為寧波建龍組織規(guī)劃工作思路

人事行政部金剛2005年5月28日寧波建龍組織規(guī)劃工作思路

人事行政部金剛主要內(nèi)容1.組織體系規(guī)劃

1.1組織規(guī)程

1.2寧波建龍組織體系架構(gòu)

1.3組織編制管理辦法

2.組織設(shè)計與管理3.職位設(shè)計與管理4.人力配置5.任用管理

主要內(nèi)容1.組織體系規(guī)劃組織體系規(guī)劃的目的

在適當?shù)臅r候，將企業(yè)的各類業(yè)務(wù)、職責(zé)及權(quán)限劃分為適當?shù)膯卧?，并在適當?shù)臅r間，讓適當數(shù)量和質(zhì)量的人到適當?shù)穆毼粡氖逻@些業(yè)務(wù)，最終使企業(yè)和個人雙方都獲得最大的利益

1、1組織規(guī)程（由董事會批準）

1、3組織編制管理辦法組織體系規(guī)劃的目的

在適當?shù)臅r候，將企業(yè)的各類主要內(nèi)容1.人力資源體系規(guī)劃2.組織設(shè)計與管理

2.1組織設(shè)計的原則

2.2組織機構(gòu)管理

2.3組織體系的運轉(zhuǎn)3.職位設(shè)計與管理4.人力配置

主要內(nèi)容1.人力資源體系規(guī)劃2.1組織設(shè)計的原則建立標竿：以臺灣中鋼為標竿。精干高效：各單位功能的合理搭配和權(quán)責(zé)適度，功能太小要整合，權(quán)限太大需分開，流程太長要縮短，即要保證機構(gòu)精、效率高，又要形成業(yè)務(wù)的相互制約。任務(wù)目標明確：設(shè)置的各級機構(gòu)應(yīng)有合理的工作任務(wù)和工作目標。資源配置最優(yōu)化：對公司內(nèi)有形和無形的資源進行有效配置，避免資源浪費和閑置。2.1組織設(shè)計的原則建立標竿：以臺灣中鋼為標竿。2.1組織設(shè)計的原則分工協(xié)作結(jié)合，各單設(shè)的機構(gòu)只是公司各項具體業(yè)務(wù)的承接點，基于業(yè)務(wù)劃分來進行機構(gòu)設(shè)置；同時，強化機構(gòu)間的橫向協(xié)調(diào)，以提升整體管理效率。有效管理幅度，根據(jù)單位主管直接管理下屬的多少和直接管理業(yè)務(wù)的多少，合理設(shè)置機構(gòu)，管理幅度太大應(yīng)拆分。整體利益最大化：組織設(shè)計不是為了各單位利益最大化，而是為了整體利益的最大化，是對公司的業(yè)務(wù)、權(quán)限、責(zé)任等進行合理分配。2.1組織設(shè)計的原則2.2組織機構(gòu)的管理

2.2.1運營組織結(jié)構(gòu)圖董事長董事會總經(jīng)理股東會監(jiān)事會行政企管業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)部門技術(shù)部門財務(wù)部門工程部門焦化廠安全與環(huán)保部能源部設(shè)備部生產(chǎn)部資金管理部財務(wù)部知識與信息部冶金技術(shù)部銷售公司國貿(mào)公司焦耐項目部冷軋部軋鋼部設(shè)計管理部工程管理部基建工程部煉鐵項目部煉鐵廠人事行政部總務(wù)部能源項目部煉鋼項目部審計監(jiān)察部煉鋼廠熱軋廠冷軋廠工業(yè)工程部營運管理部廠內(nèi)運輸部2.2組織機構(gòu)的管理

2.2.1運營組織結(jié)構(gòu)2.2組織機構(gòu)的管理2.2.2組織的形態(tài)專業(yè)委員會：需要拔高管理層位、突出管理地位，或重大決策需要跨多個職能部門落實，為有效組織和督導(dǎo)而設(shè)立的機構(gòu)。特點：公司領(lǐng)導(dǎo)任主任，相關(guān)部門主管為成員，辦事機構(gòu)由相關(guān)部門支撐。正式機構(gòu)：納入公司組織架構(gòu)常規(guī)管理內(nèi)的機構(gòu)。臨時機構(gòu)：針對某一時段的重點工作需要設(shè)置，工作結(jié)束取消。2.2組織機構(gòu)的管理2.2.2組織的形態(tài)2.2組織機構(gòu)的管理2.2.3機構(gòu)變更

一級機構(gòu)：由副總經(jīng)理擬訂方案，總經(jīng)理審核，董事長批準二級機構(gòu)及以下：由單位一級主管擬訂方案，主管副總審核，總經(jīng)理批準2.2.4職責(zé)變更一級機構(gòu)：由副總組織擬訂方案，總經(jīng)理批準二級機構(gòu)：由單位一級主管組織擬訂方案，主管副總批準三級機構(gòu)：由二級主管組織研擬，一級主管批準。在機構(gòu)及職責(zé)變更過程中，人事行政部提供專業(yè)意見2.2組織機構(gòu)的管理2.2.3機構(gòu)變更職能單位：W6、W7、W8、A1、A4、A5、F1、T2業(yè)務(wù)單位：C1、C2、A3、F2、T1生產(chǎn)單位：WK、W1、W2、W3、W5、W9(W5、W9含有公司部分管理職能)2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式直線參謀式：以直線管理為基礎(chǔ)，以層級管理為主，在公司生產(chǎn)單位之外再設(shè)職能單位和業(yè)務(wù)單位，職位單位進行專業(yè)化管理并提供幕僚意見；業(yè)務(wù)單位不具備公司管理職能。職能單位：W6、W7、W8、A1、A4、A5、F1、T22.扁平化的設(shè)置1、結(jié)構(gòu)層級扁平化

設(shè)置一二三級機構(gòu)。廠（部）、作業(yè)區(qū)（處、室）、股（站）。各生產(chǎn)單位及理化檢驗中心、倉儲中心、計量管理室實行三級管理；各職能單位和業(yè)務(wù)單位實行二級管理

壓縮主管職位，少設(shè)并盡量不設(shè)副職2、匯報層級的扁平化

對公司內(nèi)各項業(yè)務(wù)工作的流程進行優(yōu)化，縮減審核審批程序

2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的設(shè)置2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的運轉(zhuǎn)：1、管理重心下移，合理進行集權(quán)和分權(quán)

--凡是經(jīng)常需要決定的事項，并對公司影響比較小，分權(quán)至基層各單位

--凡是影響比較大，決策次數(shù)比較少，由公司實行集權(quán)基于扁平化組織管理的需要，公司對各單位大量分權(quán)，以有力的提高管理效率，減少決策時間，提高各級機構(gòu)的應(yīng)變能力2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理如營運管理部的成立是對銷售業(yè)務(wù)的分權(quán)扁平化的運轉(zhuǎn)：2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理權(quán)限的劃分權(quán)限作業(yè)權(quán)限基本權(quán)限批核權(quán)限各類職位所共有的權(quán)限針對工作任務(wù)而言各類具體業(yè)務(wù)的審批審核權(quán)集權(quán)和分權(quán)主要考慮的權(quán)限2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理權(quán)限的劃分權(quán)2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的運作

有效的分權(quán)管理

首先，縱向分權(quán)，依據(jù)組織層級自上而下對批核權(quán)限進行分配。

其次，橫向分權(quán)，將業(yè)務(wù)的批核權(quán)限在部門和單位間進行分配，形成相互制約的機制。

再次，分權(quán)的控制。專業(yè)單位對各單位權(quán)限的履行進行監(jiān)控；將業(yè)務(wù)工作制度化，以保證權(quán)限履行規(guī)則化；上級主管的控制如營運管理部的成立是對銷售業(yè)務(wù)的分權(quán)2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的運作二、扁平化的運轉(zhuǎn)：2、充分授權(quán)對各類職位及人員充分授予完成本職工作應(yīng)有的權(quán)限?；緳?quán)限、作業(yè)權(quán)限在職位說明書中已經(jīng)體現(xiàn)，批核權(quán)限的授予通過授權(quán)書的形式進行，各級主管更多的時間應(yīng)該是去想工作、規(guī)劃工作，對下屬進行督導(dǎo)并提供支持，以保證下屬完成按要求工作。2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理現(xiàn)在有些主管大事小事一把抓，看起來工作很忙，其實效果不佳現(xiàn)公司已經(jīng)規(guī)劃出各業(yè)務(wù)的詳細的權(quán)責(zé)劃分表二、扁平化的運轉(zhuǎn)：2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化扁平化的運轉(zhuǎn)：3、在主要單位設(shè)置副職，以彌補正職在專業(yè)技術(shù)上的不足。如各主要單位因扁平化設(shè)置造成廠內(nèi)管理的業(yè)務(wù)跨度過大(生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備等業(yè)務(wù)均有)，故均設(shè)置了副職1名；在各設(shè)備檢修系統(tǒng)，考慮到機械與儀電差別較大，故設(shè)置一正一副兩個主管；2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理為什么高爐、轉(zhuǎn)爐設(shè)置副作業(yè)長，焦化不設(shè)？因高爐作業(yè)區(qū)負責(zé)3座高爐生產(chǎn)、轉(zhuǎn)爐作業(yè)區(qū)負責(zé)3座轉(zhuǎn)爐生產(chǎn)，但業(yè)務(wù)單一，若分開每爐都設(shè)作業(yè)區(qū)，不利于公司業(yè)務(wù)和資源的整合，故僅設(shè)置一個作業(yè)區(qū)，同時設(shè)副作業(yè)長一職。扁平化的運轉(zhuǎn)：2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的運轉(zhuǎn)：

4、逐級負責(zé)、逐級指揮公司內(nèi)每一個員工都只級一個上級，直接主管就是工作指揮者。上級對下級，不能越級指揮，可以越級檢查下級對上級，不能越級報告，可以越級申訴2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的運轉(zhuǎn)體系有效運轉(zhuǎn)的保證★正確的指揮方式★錯誤的指揮方式該誰管必需管好！領(lǐng)導(dǎo)信任，下屬聽話，沒有理由不努力工作！只有一個上級很省心，憑本事吃飯就生活得美好！我有權(quán)啥都管！領(lǐng)導(dǎo)不信任我，把我的計劃整亂了，下屬以為有靠山，就不聽我的話了，所以裝糊涂。我有問題直接找上司，因為有靠山。體系有效運轉(zhuǎn)的保證★正確的指揮方式★錯誤的指揮方式該誰管必需二、扁平化的運轉(zhuǎn)：5、健全規(guī)范的制度和流程，各負其責(zé)，倡導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)

一方面，公司各機構(gòu)的職責(zé)和職位的說明書均已基本定稿，并通過公司的制度化建設(shè)和管理推進，每項業(yè)務(wù)都明確了具體的承接單位和工作流程，并以E化的形式固定在信息系統(tǒng)；

另一方面，需要加強橫向的溝通協(xié)調(diào)。即通過設(shè)置專業(yè)委員會、召開各類專題會、例會等形式保證橫向協(xié)調(diào)，又將具有相近職責(zé)的廠(部)劃入同一系統(tǒng)便于溝通。2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化的管理二、扁平化的運轉(zhuǎn)：2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.1扁平化體系有效運轉(zhuǎn)的保證A：褲子太長，要裁減爸爸，太忙去找你媽媽！媽媽，出門購物，沒有功夫，找你爸爸去！忙完了，幫兒子剪褲子。購物回來，幫兒子剪褲子。家里人都疼我，就是沒有管理程序。這次褲子變斷的原因有兩條：1.我下達的指令不明確。2.爸爸媽媽他們之間沒有溝通和協(xié)調(diào)。要么不管，要么問清楚了再管，正是因為沒有管理，我的長褲變成了短褲。體系有效運轉(zhuǎn)的保證A：褲子太長，要裁減爸爸，太忙去找你媽媽！2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作專業(yè)化：構(gòu)建六大系統(tǒng)。行政企管（A)、財務(wù)（F)、業(yè)務(wù)（C)、技術(shù)（T)、生產(chǎn)（W)、工程（V）。1、財務(wù)、生產(chǎn)計劃調(diào)度實行一級管理

生產(chǎn)計劃由公司統(tǒng)一制定，并下達到各生產(chǎn)基層單位直接執(zhí)行生產(chǎn)調(diào)度指令由公司生產(chǎn)管控中心直接下達至三級單位執(zhí)行，各廠不設(shè)專門的生產(chǎn)調(diào)度人員在這個層面上講，各生產(chǎn)單位只是生產(chǎn)計劃和調(diào)度的具體執(zhí)行單位生產(chǎn)管控中心發(fā)出生產(chǎn)調(diào)度指令由生產(chǎn)單位哪一層級承接？按照一級管理的要求，生產(chǎn)調(diào)度指令必須直接到三級主管(倒班工長)2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作專業(yè)化：構(gòu)建六2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作2、采購、銷售、資訊、工程實行集中管理

公司所有原燃料、輔料、辦公用品等外購的商品均由國貿(mào)公司統(tǒng)一采購，其它任何單位無權(quán)對外采購；各需求單位提出需求，由倉儲單位審核后，送國貿(mào)公司執(zhí)行。公司生產(chǎn)的所有可外賣的產(chǎn)副品及其它物品，由銷售部統(tǒng)一銷售，其它任何單位無對外銷售權(quán)；資訊系統(tǒng)由知識信息部集中管理工程由工程管理部、基建工程部集中管理2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作2、采購、銷售2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作3、人力資源、設(shè)備、技術(shù)實行專業(yè)支撐A、人力資源、設(shè)備、技術(shù)專業(yè)支撐單位需強化自身建設(shè)，提升專業(yè)支撐的力量。B、幫助需要支撐的單位解決問題，并教會他們怎么解決問題。C、主動研究各單位存在一些什么問題，并提出解決方案。D、為各級主管及經(jīng)理層就本專業(yè)相關(guān)問題提供專業(yè)化的建議。E、就本專業(yè)在公司及各單位如何有效運行提供建議F、為本專業(yè)工作在公司內(nèi)的開展搭建平臺。2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作3、人力資源、2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作

什么是專業(yè)化專業(yè)化不是出幾個制度、訂幾個流程；也不是等著別人上門請教；更不是對別人的工作進行隨意指揮等等。當然也不能把以為現(xiàn)場解決了幾個問題當作做好了專業(yè)化支撐設(shè)備部對公司設(shè)備管理運行的專業(yè)支撐如何提供，公司現(xiàn)有的這套設(shè)備運行模式是否適合，各廠各不相同的設(shè)備運行機制會不會存在問題？設(shè)備部應(yīng)該提出建議并分析可行性。生產(chǎn)部前段時間一直在尋求對各生產(chǎn)單位的相關(guān)考核權(quán)？2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.2專業(yè)化運作什么是專2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.3社會化社會化的種類：基于整合資源社會、充分利用公司資源的目的1、對于專業(yè)技術(shù)要求較高，公司尚不具體相關(guān)技術(shù)的工作，尋求社會資源。如大電機的維修。(檢修外協(xié))2、對于技術(shù)要求不高，對公司整體生產(chǎn)經(jīng)營影響不大的業(yè)務(wù)，實行社會外包。如耐火材料加工與修筑、鋼渣的處理、道路清掃等。(生產(chǎn)外協(xié))3、對于技術(shù)要求不高或勞力度較高的具體作業(yè)職位，由外部勞動力從事。(作業(yè)外協(xié))2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.3社會化社會化的種類：2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.3社會化社會化的運作：

體現(xiàn)規(guī)劃與執(zhí)行相分離的要求，外協(xié)作業(yè)基準的規(guī)劃及底價的測算由職能單位負責(zé)，外協(xié)的日常管理由使用單位負責(zé)。如作業(yè)外協(xié)工業(yè)工程部會同現(xiàn)場單位對擬協(xié)力職位及人數(shù)進行規(guī)劃，再由工業(yè)工程部測算底價，現(xiàn)場單位負責(zé)招標并簽訂合同，日?？己思百M用報支由現(xiàn)場單位完成。2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.3社會化社會化的運作：2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.4規(guī)范化規(guī)范化：制度保證、資訊支持、流程固定2.3組織體系的運轉(zhuǎn)模式

2.3.4規(guī)范化主要內(nèi)容1.人力資源體系規(guī)劃2.組織設(shè)計與管理3.職位設(shè)計與管理

3.1職位管理的原則

3.2職位管理的框架

3.3職位管理的內(nèi)容4.人力配置主要內(nèi)容1.人力資源體系規(guī)劃什么是職位？職位的要素職位是組織機構(gòu)的基本單位，是落實組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)橋梁。職位/崗位職務(wù)關(guān)系上下級、其它職位任職資格職責(zé)責(zé)任權(quán)限考核標準什么是職位？職位的要素職位是組織機構(gòu)的基本單位，是落實組織使

職位管理與其它人力資源模塊的關(guān)系職位管理職責(zé)、責(zé)任、權(quán)限、關(guān)系、任職資格、考核標準提供考核標準績效管理提供職位價值薪酬管理提供培訓(xùn)依據(jù)培訓(xùn)發(fā)展招聘任用提供任職資格要求職位是人力資源活動的基礎(chǔ)職位管理與其它人力資源模塊的關(guān)系職位管理提供考核標準績效管理職位管理的原則以業(yè)務(wù)增減為導(dǎo)向以精簡高效為目標以科學(xué)管理為手段以信息化作業(yè)為支撐職位管理的原則以業(yè)務(wù)增減為導(dǎo)向?qū)幉ń埖穆毼还芾砜蚣芙M織管理職位管理成果職位管理細項職位管理組織機構(gòu)組織流程組織制度職位設(shè)計職位分析職位評價職位變更職位查核職位分類職責(zé)權(quán)限任職資格績效考核職位等級職位分類、序列職位說明書職位薪資職位管理辦法寧波建龍的職位管理框架組織管理職位管理成果職位管理細項職位管如何進行職位設(shè)計

A、因事設(shè)崗：理清各部門應(yīng)該做什么事，按照各單位職責(zé)范圍劃定職位

B、正常性：基于正常情況的考慮來職位設(shè)置，不能基于例外情況

C、分工協(xié)作：在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各職位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)

D、職位最少化：最大限度地節(jié)約人力成本，盡可能地縮短職位間的信息傳遞時間

E、規(guī)范化：職位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范，對專業(yè)類職位設(shè)置粗化，以便創(chuàng)新；對基層作業(yè)職位細化，以便按指令和規(guī)程作業(yè)。

職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計如何進行職位設(shè)計

A、因事設(shè)崗：理清各部門應(yīng)該做什么事，按照職位的類別

按照整合資源的要求，分為自有職位和協(xié)力職位

自有職位類別為主管職位、專業(yè)職位、基層職位、臨時職位

協(xié)力職位含作業(yè)協(xié)力職位、設(shè)備檢修協(xié)力職位職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計職位的類別

按照整合資源的要求，分為自有職位和協(xié)力職位

自

1、考慮職位人員個人發(fā)展機會，構(gòu)建適當?shù)穆毼粚蛹?從三級主管到一級主管，從工程師到主任工程師)

2、考慮特殊作業(yè)時員工之間的互保問題(如煤氣、電工等)職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計我們在職位設(shè)計時還需要考慮什么在基層設(shè)置班長或主操；將員額較多的工程師(管理師)職位設(shè)為兩等是專門設(shè)置保護職位或增加職位員額，還是提倡相近職位之間的互保？

1、考慮職位人員個人發(fā)展機會，構(gòu)建適當?shù)穆毼粚蛹?從三級主職位的規(guī)范化管理

1、職位名稱的規(guī)范化：各類職位的名稱由公司統(tǒng)一定義、變更，并按組織機構(gòu)和定員表的名稱統(tǒng)一管理。

2、職位編碼的規(guī)范化：對每個職位均進行代碼管理，代碼為11位

1－4位：職位所在機構(gòu)編碼

5－7位：專長編碼

8－9位：流水號（序號）

10－11位：職位名稱編碼

職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計職位分類及代碼一覽表職位的規(guī)范化管理

1、職位名稱的規(guī)范化：各類職位的名稱由公司形成職位說明書(建立工作的標準)

包含的要素：編制、職責(zé)、責(zé)任、權(quán)限、關(guān)系、任職資格、績效考核標準。

作用：招聘、任用、培訓(xùn)、考核、薪酬的依據(jù)

(一級主管職位說明書實例)煉鐵\人事

職位分析的方法

工作寫實、問卷法、關(guān)健事件、訪談

職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計為什么進行職位分析形成職位說明書(建立工作的標準)

包含的要素：編制、職責(zé)、責(zé)職位評價的基礎(chǔ)：職位說明書(操作類和非操作類)

職位評價的方法

排序法：主要依據(jù)各職位職責(zé)輕重及在組織中的地位，進行比較并排列順序，核定相應(yīng)的職等。適用于主管類、專業(yè)類及管理員、材料員、報關(guān)員、文秘員等非操作性職位

因素法：是按工作分析與評價的程序，評價各職位的職等，以確定工作間彼此相對價值，適用于基層技術(shù)員、作業(yè)員等操作性職位

特殊環(huán)境評價：是對所處環(huán)境為高溫、高噪音、高粉塵、有毒有害等職位的環(huán)境危害度進行評價，適用于基層技術(shù)員、作業(yè)員等操作性職位職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計明確職位在組織中的價值職位評價的基礎(chǔ)：職位說明書(操作類和非操作類)

職位評價的方職位評價的等級設(shè)定

專業(yè)職位及主管職位劃分設(shè)定為11-20等

基層職位劃分設(shè)定為3-10等

特殊環(huán)境評價等級設(shè)定為A、B、C三等職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計職位評價的等級設(shè)定

專業(yè)職位及主管職位劃分設(shè)定為11-20非操作性職位評價—排序法考慮的因素

1、從橫向與縱向綜合考慮公司各單位所屬職位的平衡；

2、職稱相同、層級相當、業(yè)務(wù)性質(zhì)相近或工作復(fù)雜性相近的職位，比較下列因素：

1)需要具備的知識能力及技術(shù)：指專業(yè)程度、教育程度及經(jīng)驗等；

2)所負職責(zé)輕重：指經(jīng)管的設(shè)備價值、其監(jiān)督人員的多少及經(jīng)辦業(yè)務(wù)的范圍；

3)與他人工作協(xié)調(diào)的需要；職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計非操作性職位評價—排序法考慮的因素

1、從橫向與縱向綜合考慮非操作性職位評價—排序法的工作程序

一、職位說明：依據(jù)職位說明書

二、單位初評：單位一級主管先衡量職位在組織中位置，予以適當排列后，提出職位列等意見。

三、復(fù)評：人事行政部參酌單位列等意見，并考慮全公司相關(guān)崗位列等均衡的原則，填寫「職位列等表」，寫明用人單位及人事行政部列等建議。

四、核定：人事行政部附職位列等表、工作說明表等資料，呈送主管副總經(jīng)理審核后報總經(jīng)理核定職等。

五、核等通知：列等結(jié)果由人事行政部填發(fā)「職位核等通知單」，通知該職位所屬一、二級單位。職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計非操作性職位評價—排序法的工作程序

一、職位說明：依據(jù)職位說職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計操作性職位評價—十二因素法之評價因素對設(shè)備的責(zé)任對工具的責(zé)任個人危險性工作環(huán)境勞心度和勞力度對他人安全操作的責(zé)任對材料的責(zé)任技能工廠智力訓(xùn)練與經(jīng)驗作業(yè)種類及復(fù)雜性職位評價職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計操操作性職位評價--十二因素法工作程序

1、依據(jù)操作性職位說明書將組織中各職位職責(zé)、性質(zhì)、工作人員的資格條件及主要工作內(nèi)容、各項工作時間比例等予以分析；

2、人事行政部依據(jù)各職位的職位說明書所列述工作內(nèi)容，按照十二項評價因素的定義及不同程度的說明、評分標準，逐項核定各因素應(yīng)得的評分(標準另附)

3、十二項評價因素累計總分，經(jīng)四舍五入后所得整數(shù)，并與相關(guān)職位互相比較調(diào)整后，即可換算為該職位的職等(換算標準另附)

4、職等換算后即可通知職位所在單位，呈主管副總核定職等。職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計操作性職位評價--十二因素法工作程序

1、依據(jù)操作性職位說明特殊環(huán)境評價工作程序：

1、安全與環(huán)保部會同人事行政部，按照特殊工作環(huán)境標準，經(jīng)實際勘察及測量工作環(huán)境，并與相關(guān)職位互相比較后，決定特殊工作環(huán)境因素應(yīng)得評分

2、特殊工作環(huán)境因素累計的總分依標準換算歸類于該職位的特殊工作環(huán)境類別，并作為特殊環(huán)境津貼發(fā)給的依據(jù)。

(各類評價及換算標準另附)

職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計特殊環(huán)境評價工作程序：

1、安全與環(huán)保部會同人事行政部，按照職等復(fù)核：

1、職位在經(jīng)過評價并核定職等后，如職位所屬單位認為核定結(jié)果不合適，經(jīng)單位一級主管同意，可提出職等復(fù)核申請。（列等不合適是指與相類似職位比較有明顯差別，或所列職等有失公平、公正）

2、職等復(fù)核以一次為限職位管理與維護體系職位分析職位評價職位變更職位查核職位設(shè)計職等復(fù)核：

1、職位在經(jīng)過評價并核定職等后，如職位所屬單位

職位變更(根據(jù)公司或單位滿足業(yè)務(wù)變化、降低人工成本、激勵員工的需要，對職位進行重新優(yōu)化和設(shè)計)崗位增設(shè)：指因業(yè)務(wù)增加或組織變更而需增設(shè)崗位者。崗位重組：指因組織調(diào)整或業(yè)務(wù)變動或改變工作分配，致崗位職責(zé)或工作內(nèi)容重新組合，與原設(shè)置崗位有顯著差異者。崗位取消：指因業(yè)務(wù)緊縮、員額減少或崗位重組而取消崗位者。職位管理與維護體系職位分析職類評價職位變更職位查核職位設(shè)計

職位變更(根據(jù)公司或單位滿足業(yè)務(wù)變化、降低人工成本、激勵員

各類職位變更的程序一級正主管：按公司組織規(guī)程規(guī)定，總經(jīng)理審核后，報董事長核準。一級副主管：根據(jù)公司組織編制規(guī)劃方案，副總經(jīng)理審核后，報總經(jīng)理核準。二三級主管及專業(yè)職位：各單位提出變更申請，主管副總審核，總經(jīng)理批準。基層職位：二級主管提出申請，一級主管審核，副總經(jīng)理批準。如人事行政部有不同意見，可提請總經(jīng)理裁決。職位管