團隊溝通與沖突管理講義(左鳳山)

PAGEPAGE17團隊溝通與沖突管理左鳳ft團隊的經(jīng)驗與知識管理團隊的持續(xù)發(fā)展必須依靠人員階梯的銜接，而人員梯隊的成長又必須以經(jīng)驗和知識傳遞作為基礎，試想一個團隊中你來他去，人員無法固定，終有一天，當熟練的骨干人員全部脫離團隊時，誰能承擔團隊工作重任？是否又要以組建新團隊作為人員流動的代價？而作為新型市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)，人員的流失幾乎是不可避免的，那么，又如何做到人走技術留的知識管理呢？通過知識分享和傳遞就可以完成團隊成員間的知識管理和經(jīng)驗傳遞，同時，管理的知識經(jīng)過碰撞更可以產(chǎn)生新的靈感火花。對企業(yè)而言，員工在公司中操作，員工的經(jīng)驗是屬于公司，還是屬于員工個人？同樣，銷售人員接洽客戶，與客戶之間的人際關系應該屬于個人還是屬于公司？這在理論上是屬于公司的，因為公司付錢給員工才能有這些活動，但是，隨著業(yè)務人員的流動，知識也被帶走了。原來的業(yè)務員可能和客人已經(jīng)非常熟悉，客戶想什么他都清清楚楚，對公司內(nèi)部的狀況明明白白，他去跟顧客做生意的時候能夠給客戶提供很好的服務，新來的業(yè)務員就必須從頭開始學習操作經(jīng)驗，從頭積累人際關系，而且可能會在服務的過程中令客戶不滿意。例如有一家餐廳，大家很喜歡去那里吃飯是因為很喜歡這個餐廳廚師炒的某些菜，假如這個廚師走了，其他的廚師雖然也會做那些菜，但是總沒有原來那個廚師做的味道好，這時顧客就可能流失。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)本身在運營的過程中，雖然不斷地發(fā)生成本，但是卻有很多知識沒有辦法保留。一些處理某些事務方面的經(jīng)驗證明，人一走就流失掉了。日本著名的經(jīng)濟學者，也曾是官員的界屋太一在論及知識價值革命（或稱“智價革命”）的觀念時談到，在后工業(yè)化的社會，生產(chǎn)活動起了全面性的變化，現(xiàn)在制造活動本身已經(jīng)不是最重要的競爭焦點，企業(yè)各經(jīng)營層面的知識需要作保留、延伸變成公司的資產(chǎn)。知識沒有經(jīng)過管理，就不會有價值。每個人的知識存在于他的腦袋里，不會自己出來；其次，個人可見，知識需要管理。營銷學內(nèi)經(jīng)常講到客戶管理，即要求對客戶的名稱、負責人、電話、地址、往來的記錄等客戶資料建立檔案，然后讓銷售人員每一個月回訪一次客戶，通過這種方式維系老客戶的關系，這樣，即便某個業(yè)務員走了，換了一個新的業(yè)務員來，這個新的業(yè)務員雖然沒有接觸過這個客戶，但是他將這個客戶的資料從頭到尾一翻看，就可以對這個客戶有所了解，這就避免了原有的業(yè)務員一走就把客戶帶走的情況發(fā)生。實際上，對于人員的管理就是知識管理，人走了，知識就被帶走了，經(jīng)驗就不見了。通過人員的管理，給大家提供很多的分享機會，讓每個人都分享到別人的知識和經(jīng)驗，通過這種傳遞，就能讓知識和經(jīng)驗保留下來，即使員工離開了公司，他的知識、經(jīng)驗也能被別人學習和掌握，通過這種方式，就間接地管理了知識。知識碰撞火花的觀念。企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)沒有知識碰撞過程，策略都是空談。因此，關鍵在知識管理文化，它可以加速主導的成功。知識的碰撞產(chǎn)生創(chuàng)新知識管理要經(jīng)過傳遞才能讓知識保留下來，而知識要經(jīng)過碰撞才能夠產(chǎn)生新的知識、產(chǎn)生火花。什么是碰撞？例如甲有一種想法，乙有另一種想法，甲如果只把自己的想法悶在肚子里面，乙也不把自己的想法說出來，則甲乙兩個人永遠擦不出火花來。甲把自己的想法講出來，乙也把自己的想法講出來，大家互相切磋，可能就冒出了第三種想法、第四種想法、第五種想法，到后來，甲再把第三種想法、第四種想法，第五種想法等等告訴乙，通過與乙的交流，又可能產(chǎn)生第六種想法、第七種想法、第八種想法等等，這就是碰撞。將自己的想法講出來給別人參考，別人也將自己的想法講出來，就可能從對方得到靈感來刺激新想法的產(chǎn)生。碰撞需要足夠的知識沒有足夠的知識怎么去碰撞？所以碰撞要有足夠的知識，同時還需要管理的知識才能夠經(jīng)過碰撞產(chǎn)生火花。圖1-1知識碰撞產(chǎn)生火花觀念圖{案例}?PPT（幻燈片），PPTPPT變成公司里所有的業(yè)務人員、所有的營業(yè)處的經(jīng)驗。經(jīng)驗與知識的傳遞共享學習心智并不是聰明程度，也不是智力分數(shù)或遺傳因素，當然，學習的接受能力、分析能力、感悟能力都是學習心智的構成因素，但作為成人，實際上，學習的認可度，也就是對學習的看中程度是最重要的，如果認為成年了，不需要太賣力學習，或學習只是一個借口，則學習的心智就不可能發(fā)揮作用。團隊間的成長方式3050作為團隊，成員的成長方式是多樣的，可以是閱讀書籍，也可以通過座談會、討論會、交流會或考察學習等途徑實現(xiàn)，也可以是多種形式相結合的學習模式，最主要的是要“找點時間，找點空閑”，讓終身學習從每一天做起，只有個人不斷成長，整個團隊才能不斷成長{案例}?100908070??？”和這個柴夫一樣，國內(nèi)的很多高階主管人員認為自己現(xiàn)在忙得要死，沒有時間去學習。團隊間的經(jīng)驗傳遞圖1-2經(jīng)驗與知識的傳遞共享模式圖{圖解}?同樣，經(jīng)驗傳遞和學習心智之間也有互動關系，這三個因素共同作用，最后就能構建出企業(yè)團隊的經(jīng)驗與知識的傳遞共享。速地學習和相互傳遞知識，那么成員自身會被淘汰，甚至團隊被整個市場淘汰都是毫不奇怪的。讓團隊的所有人都成長起來，只有這樣，成員的利用價值才能延伸，而團隊也才能越來越扎實。{案例}?28學習平臺，最終實現(xiàn)了知識的學習與傳遞。有的人自己不愿意學習，也不愿意從別人身上學習，甚至別人的學習成果傳遞給他也不愿意接受，那么這個人又如何會進步呢？作為團隊，每個人不能只用自己的經(jīng)驗來處理事情，要通過不斷地學習掌也一定要傳遞，然后再把養(yǎng)分分散出去，變成每個人擁有的知識，也變成整個團隊都擁有的知識。大家互相溝通，這種正確的學習心智和學習態(tài)度是整個團隊健康成長的必要條件。自檢1-1特征學習心智成長方式經(jīng)驗傳遞特征學習心智成長方式經(jīng)驗傳遞實際情況改進計劃團隊溝通的注意點協(xié)”字很有特點，它的左邊是“十”，就像一個站立而展開雙手的人，右邊是辦事的“辦”，如果需要大家在一起手拉著手來把事情給搞定，這就需要企業(yè)團隊橫向發(fā)生關聯(lián)性，這就是溝通。溝通是要傳遞出信息的，這種信息可以是語言，可以是語調(diào)，也可以是肢體的動作，而傳遞出的則是人內(nèi)心的感覺。團隊的協(xié)調(diào)工作和凝聚力的增強必須經(jīng)過溝通，了解到別人的想法，認同別人，或者概念 含義告知 將自己的看法告訴對方交換概念 含義告知 將自己的看法告訴對方交換雙方將各自的看法告訴對溝通雙方就看法達成一致的過側重點雙方互相告知達成一致2-1告知、交換、溝通的區(qū)別2-1溝通層級圖{圖解}?最沒有互動性的溝通是通知，通知帶有強烈的本位主義色彩；其次是告知，尊重對方的選擇但不讓對方發(fā)表意見；接下來是交換，雙方將各自的思想互相傳遞給對方，但并不要求對方做出回應；最高級的傳遞過程就是溝通，雙方將各自的思想傳遞給對方后，再達成新的共同思想。{案例}?狼這種動物很擅長溝通，狼有很多特性，如果看到有一只狼出現(xiàn)的話，絕對不是一只，它的后面一般會有一群。狼不會講話，它們是通過身體的碰觸，甚至低鳴來傳遞信息，達到溝通的目的。狼如果要集中攻擊對手，所有成年的健壯的狼會集體攻擊，它們在咬死獵物之后，會退到旁邊去，然后等領頭狼來分配食物，如果它們其中有一兩只同伴戰(zhàn)死的話，狼群可能會先離開現(xiàn)場，然后等過一段時間以后再回來，一定會把同伴的尸體給帶走。所有這些行為的實現(xiàn)，都借助于碰觸這種肢體語言來傳遞信息，達成共識。人類也經(jīng)常使用肢體語言來傳遞信息，如果一個女孩子走到她男朋友面前，摸她男朋友的臉，這代表一種親密；如果一個父親摸他孩子的頭，代表對孩子的關心和贊許；如果一個主管走到某員工旁邊，但他沒有講話，而是拍員工的肩膀，表示對其工作的肯定。抓住溝通的要點溝通是團隊協(xié)作完成工作的必要手段，如果這項工作是工作中的獨立模塊，可能需要通過溝通來達成一致接口，這種接口能將每一個獨立工作相互連接起來，構成團隊的整體工作；如果這項工作是工作中的交叉模塊，更需要通過溝通來確定工作方式。溝通不是把自己的說話技巧再多加強，或是為了知道別人的想法或讓別人知道你的想法，溝通的意義與告知也完全不同，溝通應該是就雙方的意見進行交流，并在交流的基礎上達成一致的過程。強調(diào)溝通的互動過程溝通不僅僅是語言信息的表現(xiàn)，也包括了非語言信息的表現(xiàn)，例如人的肢體語言、手勢、腔調(diào)、速度、語氣等，只要是能傳遞出所要表達意思的方式，都包括在溝通的范圍內(nèi)，因此，溝通是一個互動的雙向過程，是將個人整體的內(nèi)在想法表現(xiàn)于外，讓雙方能充分了解彼此的想法，進而達成具有建設性的共識。表達要易于對方理解溝通是思想傳遞的過程，要溝通成功，個人思想不僅需要被傳遞，還需要被理解，這就要求溝通中的角色定位必須是準確的，例如以上級的口氣對下級進行指派，這種角色定位就很難讓溝通順利進行。作為團隊領導，必須要對自己的角色有全方位多角度的設計，在必要的場合一定要進行角色轉化才能使表達被對方快速理解。圖2-2團隊領導可能需要扮演的角色{案例}?伊麗莎白女王和她的丈夫亞波列親王之間曾經(jīng)發(fā)生過一次很有趣的故事，伊麗莎白女王很關心公共事務，喜歡做社交活動，也就經(jīng)常出入于公共場所。而亞波列親王非常低調(diào)，加之公眾一般都稱呼他為“伊麗莎白女王的先生”，而不是講“伊麗莎白是亞波列親王的老婆”，這一點也讓他面子上感覺到不太好，他就更不喜歡拋頭露面了。有一天，亞波列親王和伊麗莎白女王不得不同時去參加一個宴會，等宴會進行到一半的時候，亞波列親王就先離開了，女王則繼續(xù)留下。晚上很晚的時候女王才回到皇宮的臥室，然后敲門，亞波列親王聽到敲門聲問是誰啊，女王回答說：“我是女王，請開門。”亞波列沒有開門，過了一會兒，女王就覺得不對勁了，再敲，亞波列親王又問是誰，伊麗莎白女王回答說“我是伊麗莎白，你的妻子?！眮啿胁藕芨吲d地把門打開。女王應該在什么地方扮演女王角色，在什么地方扮演妻子的角色，是由不同的場合決定的。當她回到家里后，角色就需要進行一定的轉變，就像父親跟兒子溝通，有的時候需要扮演父親的角色，有的時候需要扮演法官的角色，有的時候需要扮演老師的角色，還有的時候需要扮演小朋友的角色。在不同的場合需要扮演不同的角色，不同的角色才能讓溝通變得易于理解。巧妙使用傳遞技巧在溝通過程中，所有傳遞于溝通者之間的，除了信息本身外，還有傳遞的方式，例如手勢、肢體語應該設立一個獨立的溝通區(qū)域，這個區(qū)域可以是封閉的一間小屋，其內(nèi)部甚至可以配置咖啡等飲料，但不能有服務生或其他雜人待在里面，很多企業(yè)雖然設有溝通廳，而且有咖啡等飲料，但又安排了專業(yè)的服務生進行服務，這實際上對溝通是不利的，所以，“巧妙”的技巧設計，這中間的度是需要用心把握的。溝通失敗的原因分析如表2-2所示：項原因 具體表現(xiàn)次溝通安排在即將午餐的時候，每個人都饑腸時間地點

轆轆，無心溝通溝通地點設在經(jīng)理辦公室，致使溝通頻繁被打斷，無法正常進行發(fā)言混亂，既不知如何表意，又不知如何引退，致使溝通失敗溝通前的準備溝通前沒有通知對方相關事宜，致使溝通拖4工作 沓而無成效溝通的原因、溝通的原因、目的和結果在進行中忽然發(fā)現(xiàn)5目的和結果 皆不明確，致使溝通毫無意義、宣告失敗表2-2溝通效率不高的原因及其具體表現(xiàn)自檢2-1請結合上表閱讀以下事例并回答問題。某公司員工甲因為個人的住房問題主動與其經(jīng)理乙進行溝通。談話內(nèi)容如下：員工甲：我想貸款買房，但是首付不夠，所以很煩惱。經(jīng)理乙：別太著急，大家可以幫你湊足首付，你還差多少錢？員工甲：不好意思，我還差很多錢。經(jīng)理乙：沒關系的，你說吧。15000經(jīng)理乙：啊??員工甲聽到經(jīng)理乙的“啊??”之后，就此閉嘴不語。這次溝通以失敗告終。請你談談經(jīng)理乙在這次溝通中犯了什么錯誤？在傾聽中經(jīng)理乙以后應該注意什么問題？團隊工作協(xié)調(diào)的注意點壓制對方，或放棄己方原則與對方妥協(xié)。壓制就如同拍皮球一樣，當壓力達到一定的程度時，皮球會反彈跳起來，有的時候就會產(chǎn)生斗氣。妥協(xié)則是將心里的想法放到一邊，這往往容易導致表面妥協(xié)，而內(nèi)心仍舊不服氣，結果在工作中就只求過得去，不思創(chuàng)新和上進。妥協(xié)的時間久了會感到郁悶，或者總覺得在工作上不受重視，長期下來，結果會適得其反。其實“強制”與“妥協(xié)”這兩種方法，基本的出發(fā)點都是為了想要抄捷徑，這兩種做法都不如用整合的手法來達到雙贏的結果。在對立或不同意見中，找出彼此都能認同的更高的價值目標。收集與問題相關的事實與意見在協(xié)調(diào)的時候首先要收集與問題相關的事實、意見、數(shù)據(jù)和資料，把這些詳細的數(shù)字收集起來，把某些有疑問的地方畫出來，最后把這些數(shù)據(jù)和相關的事實，還有客戶的意見，作為跟別人協(xié)調(diào)的時候的一個參考。以組織的目標為最高原則來統(tǒng)合對立的意見大家在操作的過程中，可能各持己見，有的人無意之中用了很多方法，可能口氣越來越強硬，可能有的人態(tài)度變得不好，有的人用權力來壓制對方。這時就需要以組織的目標為最高的原則來統(tǒng)合對立的意見，組織最高原則就是大家要變好、變強的目標，要達到雙贏的結果，絕對不要抄捷徑，要在不同的意見中找出大家都能夠認同的更高的價值目標，用更高的價值來取代大家的差異性。很多人做協(xié)調(diào)都是要把自己的白色讓別人也接受，或者自己是黑色的，也要讓別人能夠完全接受黑色，這是錯誤的觀點，應該抱著把黑色或者白色變成灰色的態(tài)度，因為灰色比較靠近黑色，也比較靠近白色，也就是要能夠拿別人的觀點來跟自己的觀點揉搓成一個新的觀點，讓大家都能接受?？紤]對方的權限、能力與立場協(xié)調(diào)的時候要考慮對方的權限、能力和立場。有的時候要考慮對方能否接受，能否做到。如果給對方太多的要求，對方根本做不到，對方絕對會跟你反抗的。同時，對方的權限可能限制了對方的活動范圍，而如果協(xié)調(diào)的時候提出的要求超出了對方的權限范圍，則協(xié)調(diào)就變得沒有實際意義了。立場問題是協(xié)調(diào)中需要重點溝通和把握的，作為企業(yè)團隊，要以組織最高原則為總體立場，當然，不同的小團隊則可能有各自小的立場，例如市場劃分、薪酬提成等等，對這些關乎工作激情和工作結果的方面，要盡量協(xié)調(diào)統(tǒng)一均衡，但有些時候工作能力、工作熟練度、客戶認可等都可以作為立場劃分中的依據(jù)。{案例}…有一家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品要全部裝在錦盒中出售，這家公司在開會的時候，總經(jīng)理主持會議，下面高階主管和各部門進行溝通，其中銷售部門發(fā)牢騷，認為錦盒框的制作存在很多問題，對整個公司產(chǎn)品的“有什么問題你為什么不”這兩個部門就想辦法據(jù)理力爭，大家互不相讓，溝通升級成了爭吵。由于大家站的角度不同，導致立場的不同，并未過多地考慮其他因素，所以，在問題的解決過程中，需要同理心，需要尊重別人的價值觀。聆聽對方的意見，避免爭論在與對方溝通的過程中，要聆聽對方的意見，避免爭論。人們?nèi)菀装褱贤ㄥe誤地理解為各自發(fā)表自己的觀點，發(fā)表結束了，似乎溝通也就結束了，這是把重點放在了自己的嘴巴上，而不在耳朵上，雖然在有些時候，可以使用“嗯，啊，嗯，啊”等反饋來表示自己的認同，但這不一定是聆聽，聆聽的意思是表示要提高專心力和注意力，非常專心地聽。分析對方話語中的真義如果只聽對方講了一段，就馬上插嘴講自己的意見，沒有把對方整體的意思全部搞清楚，這樣斷章取義也有可能發(fā)生理解的誤導，所以在協(xié)調(diào)的時候，要多用眼睛觀察，多用耳朵聽別人的想法，多用嘴巴提問存在的疑惑問題，但不能太多的插嘴打斷別人的話語。等對方講完了，就要分析對方話語中的真義，去偽存真，剝繭抽絲，將核心的內(nèi)容提煉出來，對無關緊要的內(nèi)容則予以舍棄。不要有主控或對立的心態(tài)對于不同的見解，不要有主控或對立的心態(tài)，不要想去控制對方的想法，把對方的思路轉到自己的思路上，應該讓對方走自己的路線，要求同存異，對于需要轉變的思路，也要通過引導來讓對方主動地進行轉變，而不是在強大壓力下委屈的轉變，這種被動的轉變很容易產(chǎn)生出抗拒，對于問題的解決是百無一利的。自檢2-2請在以下的描述性話語中選出哪些是正確的協(xié)調(diào)語句：你來之前我們就是這么做的（ ）這就是最佳解決方法（）這是目前為止我所知道的最好的解決方法，你還有什么更好的建議（）為了按時完成任務，我要你這樣做（）也許我們可以繼續(xù)尋找更好的方法，但現(xiàn)在我們還是這么做吧，你認為呢?（沖突所引發(fā)的正面與負面作用而沖突能引發(fā)正面作用，同時也有負面作用，問題是怎么來看待沖突。沖突不見得都是壞事，沖突事實上有沖突的團隊，才能更加健康。心理學家羅伯爾曾經(jīng)說過：“團隊沖突如同一把刀，可以為我們所用也可以把我們割傷，這一切取決于你握住的是刀柄還是刀刃?！睕_突可把團隊沖垮也可以使之振作起來，這都取決于如何面對沖突，如何引導觀點的面向，善于利用沖突而能轉化成為動能的人，較易有成就。企業(yè)沖突所引發(fā)的正面作用有了沖突，團隊才會做自我檢討，團隊中的成員才會自我反省，對自己的失誤和欠妥之處進行分析改進，小沖突小改進，大沖突大改進，不斷地改進之后，整個團隊的目的和行動方案也會得到修正。另外，可以利用沖突把團隊和成員的觀念進行調(diào)整。如果沒有沖突發(fā)生，則團隊的觀念是否正確、是否切實可行，都沒有量化的表示；同樣，團隊成員的想法是否正確，團隊成員的觀念是否合理都沒有衡量的標準，而沖突發(fā)生以后，在沖突中大家的表現(xiàn)將自己的觀念表露無遺，這對調(diào)整提供了非常好的契機。企業(yè)沖突所引發(fā)的負面作用而任其發(fā)展惡化，則沖突會不斷升級，最后由小沖突變成大沖突，大沖突又會無形中將團隊分裂成幾個小的利益團體，最后會將團隊壓垮。自檢3-1正面作用：負面作用：組織間易造成沖突的潛在原因都是造成沖突的潛在原因：工作準備不足工作準備不足，這是組織間造成沖突的最主要的潛在原因。當團隊的任務分派下來以后，部分人員已開始行動，而另一部分人員則無動于衷，甚至出現(xiàn)“干的干，看的看，看的給干的提意見”的現(xiàn)象；另一種情況是整個團隊都工作準備不足，任務分派下來以后，無人行動，大家都是“動口不動手”，結果大家都是理由一大堆，互相口角，發(fā)生沖突。價值觀差異也就在所難免了。{解決方案}…對于工作準備不足和價值觀存在差異的情況，上層管理人員在交待任務給他的下層管理人員的時候，應該要求下層管理人員把任務重復出來，這種復述可以幫助溝通大家的價值觀，并對任務的重要程度進行確認。通過復誦，上層管理人員可以確切了解下屬的接受程度、重點把握、時間要求等，從而進行任務追蹤監(jiān)控；而下屬也可以通過復述對自己的理解程度進行確認，將雙方的信息傳遞誤差減小到最低程度。{案例}…5點鐘下班。有一次，公司的銷售部經(jīng)理在5點鐘時急急忙忙地對他團隊中的一個業(yè)務員小王說：“小王，你趕快把這個銷售文案做一下，我還有別的事，沒時間做?！比缓?點半下班回家，星期六、星期天休假，星期一上午銷售部開會，這位銷售經(jīng)理就問小王，做的文案呢？結果小王并沒有做完。銷售部經(jīng)理很生氣地講了一大堆，而小王也好像有些不服氣的樣子，那么，在這個沖突中，責任方到底是誰呢，其實兩人都有責任，因為兩人的價值觀存在差異，銷售部經(jīng)理的急跟業(yè)務員小王的急就因在半小時內(nèi)就將大綱列了出來。如果要將這個問題處理好，銷售部經(jīng)理應該告訴小王他要急著去見客戶，但這個文案很重要，必須于什么時間完成。同時，銷售部經(jīng)理考慮到了小王以前沒有做過，所以給了他一份參考資料，但銷售部經(jīng)理應該更進一步講清楚有哪些重點要寫進去。對于時間，要強調(diào)星期一開會前交稿，然后還應該告訴小王遇到問題該怎么處理，在星期六、星期天應該打電話進行進程追蹤。這樣的話，小王就一定會清清楚楚地理解任務的重要性，從而加班加點完成任務。分工或責任不清晰分工或責任不清晰，沒有確切的規(guī)范規(guī)定，甲說是乙的工作，乙認為是丙的工作，丙還認為是丁的工作，弄到最后大家都不清楚責任方到底是誰，就會造成互相推卸責任。{解決方案}…對每個人的工作分工進行量化的確定，而不是依照主觀的想法來模糊界定；對于責任，也要進行清楚的定位，即一般所說的責任到人，只有這樣，發(fā)生問題以后，才不會互相推諉，尋找理由推卸責任。權責不清團隊成員分攤領導的職能，每個人都可以對團隊的工作自主發(fā)揮，甲將工作設想成一種模式，乙將工作又設想成另一種模式，甲按照自己設想的模式進行具體的實施，而乙又按照自己設想的模式進行具體的實施，這樣的權責分配必然導致工作差異的出現(xiàn)。{解決方案}…世上不存在絕對的自由，團隊中也不存在權力的無限制，權責問題是相輔相成的，權力大了，責任也就大了，同時，由于團隊特殊的構成體系，每個人都要求分攤領導的職能，這就更需要對權責的界定進行定量。情緒化EQ這就是人的情緒性。每個人都會被情緒影響，而情緒影響到人的行為，在團隊中也有這種情形，所以不要因為別人有一些情緒性的反應就針對這個問題跟他抬杠，結果雙方都情緒化，小問題成為大問題，讓整個團隊的工作受到損失，只有能夠原諒這種情緒性的行為的團隊才能真正成長為優(yōu)秀的團隊。{解決方案}…通過培訓，加強團隊成員的團隊化意識培養(yǎng)，盡量要將工作情緒和生活情緒予以區(qū)分，實際上，這一點也是很難做到的，人生活在社會中，作為群體性生物，社會的方方面面也無時無刻地不在影響著人的情緒。一個優(yōu)秀的團隊，其福利制度的優(yōu)越性在工作情緒化方面的作用是比較突出的，所以，在利益一致的前提下，對團隊成員的績效獎勵是非常重要的。資源或信息混亂組織的信息資源混亂，甲認為是這個樣子，乙認為是那個樣子，大家的看法不同，信息不準確，這都會導致沖突發(fā)生。{解決方案}…釋，統(tǒng)一大家的認知。組織結構組織結構不對也很容易發(fā)生沖突，例如人員分配不當，角色界定存在問題等等，這都容易使得工作中出現(xiàn)越俎代庖的極端，也會出現(xiàn)工作推諉的極端。{解決方案}…對于團隊中每個成員的角色界定，需要團隊領導和團隊中所有成員進行不懈的分析，在情況允許的時候，甚至需要進行一些嘗試性的工作來輔助完成角色界定，例如可以對工作的分派進行輪換，通過記錄完成情況從而真正掌握誰善于干什么，這樣的工作雖然不利于當前的工作效率，但一旦團隊有了更好的組織結構，則長期的效率就可以得到有效的保證。{案例}…有一個工程公司，下屬部門包括銷售部門、施工部門、維修部門。一般的業(yè)務流程是業(yè)務單位接訂單，交給施工單位去施工，施工單位施工完了以后交給客戶，以后的日常維修就由維修單位進行，所以組織結構圖是銷售從客戶接到信息，技術單位從銷售單位得到信息，維修單位從銷售和施工這兩個單位得到信息。但是，銷售單位接訂單時，為了想辦法拿到訂單，難免會從自己的角度來想事情，有的時候講話太過夸大，或答應太多的事情；同樣，施工單位施工時，也是按照施工單位的想法想事情和從自己的立場考慮事情，但卻不會站在銷售或者客戶的立場來想事情，這就會出現(xiàn)本位主義，導致中間的溝通不良，客人會覺得沒有按照合約去辦，造成很多的抱怨。要解決這個問題，需要對組織結構進行調(diào)整，例如讓銷售部門、施工部門、維修部門三方共同負責，這樣三方必然要自己進行溝通，本位主義就會減少，整個團隊的運作就會非常成功。事實上，站在一個人的角度想問題是對的，但站在別人的角度來看則有可能是錯的，所以很多問題沒有所謂的對，也沒有所謂的錯，只是自己刻意地加以區(qū)分，來強調(diào)自己的正確。在團隊中，有的人會和別人發(fā)生沖突，原因就是太強調(diào)自我真理，認為我講出來的、我的想法就是對的，你要維護自己的想法，沖突就因此而產(chǎn)生了。自檢3-2請你回答以下問題：小王和小李因為采購部的延遲而各自沒有完成相應的工作任務，但由于采購部事先曾向小王通知過采購工作延遲的可能性，并要求小王轉告小李，小王當時認為這只是一種可能性，就沒有再將這個通知轉告小李，結果小李硬是認為小王與他作對，故意沒有轉告，結果二人發(fā)生了沖突。如果你是這家企業(yè)的經(jīng)理，你認為沖突的原因是什么？工作準備不足價值觀差異分工或責任不清晰□□□D.權責不清□E.情緒化□F.資源或信息混亂□G.組織結構問題你認為該怎么做？□如果你是采購部負責人，你認為沖突的原因是什么？工作準備不足價值觀差異分工或責任不清晰□□□D.權責不清□E.情緒化□F.資源或信息混亂□G.組織結構問題你認為該怎么做？□在團隊間溝通時所要自省的問題突，面對團隊的沖突，需要以理性的心態(tài)去處理，首先要對自己提出疑問，是因為自己的偏執(zhí)導致了沖突的發(fā)生還是因為表達方式、心理障礙等因素導致了沖突發(fā)生，通過對自身的提問，既可以將沖突的立場問題解決，又可以思考解決沖突的辦法，以團隊的奮斗目標為核心，對自我認識進行修正，學習欣賞別人，贊許別人，發(fā)揮出沖突的正面積極意義，而對于消極的影響，則需要避免。在團隊間溝通時如果發(fā)生沖突，多數(shù)人會以自我本位意識為主，沖動而缺乏理性，甚至不顧及后果亂發(fā)脾氣，將小問題鬧大，將大問題鬧成不可收拾的局面。實際上，作為團隊，大家因為工作的一致目標而走在一起，除了工作目標，似乎尋找不到別的理由來引發(fā)沖突，所以，在溝通中，首先需要通過自省來分解沖突成因。?在和別人溝通的時候，其實自己根本就沒有想到會發(fā)生沖突，但每次跟他溝通就難免會沖突，所以沖突發(fā)生的時候，或者溝通的時候，團隊中的每個人都應該仔細想一想：我在沖突的時候有哪些問題？需要仔細去探討，我最不喜歡和誰講話，為什么？我最討厭誰？為什么討厭他？仔細深究一下為什么，是不是他個人的習慣我看不順眼？是不是常常因為表達的方式而讓對方產(chǎn)生誤解？分析自己能不能多理解別人的不同工作方式等等。我是否常懶得和別人溝通，而覺得很麻煩大部分的人在沖突后和別人溝通的時候，很少會注意到別人怎么樣，大部分只注意自己，覺得很麻煩而懶得和別人講，正確的做法應該想一想別人的立場是什么？他為什么會有這樣的想法？是不是因為我的原因，要先想想原因，而不是反擊措施，要多想想對方的原因而不是錯誤，不要只根據(jù)別人不是重點的話語來判斷別人的想法。要多研究一下，多分析一下，多思考一下對方理由的后面是什么。在和別人溝通時，是否常因表達的方式而讓對方產(chǎn)生誤解在世界的許多國家，大人用手撫摸兒童的頭都是表示愛撫，但在印度，頭頂被認為是人體最神圣的地方，如果大人用手撫摸兒童的頭頂，則被認為是對兒童最大的侮辱。在馬來西亞，人們有一個習慣，就是不能用左手指別人，原因之一是他們認為用手指著別人的是一個指頭指人，其他四個指頭指的是自己；原因之二是因為左手是洗屁股的。在許多國家，點頭表示同意，而搖頭表示不同意，但在另外的一些國家，點頭和搖頭的意思剛剛相反，諸如此類的許多細節(jié)都因為人文風俗而不同，如果不清楚這些表達方式的含義，就可能會因表達方法有問題而被誤解。我是否常在溝通結束后，覺得意見觀點沒有向對方表達清楚溝通結束后，卻突然想到自己的某些觀點沒有清楚地表達給對方，沒有表達清楚是由于溝通的時間太短自己來不及講，還是自己的表達方式有問題，表達太過委婉？表達的用詞錯誤？表達的時機不當不宜講這個話題，或自己根本就沒有想到要對這個觀點進行表達？如果需要挽回，該怎么挽回，下次該怎樣去做？在和別人溝通時，我是否?？磩e人的優(yōu)點認真思考別人的想法在溝通時沒有抓到重點，或者在溝通的時候，是不是常常看到別人的優(yōu)點，是不是真正想到過別人的想法呢？即使對別人的思考方法不贊同，也應該以客觀的心態(tài)去接受對方所有的信息，從而捕捉對方信息的重點。在和別人溝通時，我是否只接收愿意接收的訊息有的人在和別人溝通的時候只接收愿意接收的部分，聽想聽的，而對于覺得很煩的地方，或和他有沖突有對立的地方，他根本就懶得聽下去，連時間都不給人家。有的時候別人講的內(nèi)容他不想聽，就馬上插嘴把話題打斷。在和別人溝通時，我是否常以消極的態(tài)度接收“”本來是大家的工作，大家的工作就要求大家都去做才能完成，但是有的人哼哼唧唧的，總覺得自己比別人干得多，找理由推脫，以消極的態(tài)度接受信息，導致溝通的失敗。在和別人溝通時，我是否集中注意力有的時候兩個人在溝通的時候，一個人眼睛一直往旁邊瞟來瞟去，不看對方的眼睛，就往旁邊瞟，這說明他的注意力不集中，他一下子講東一下子講西，一下子看東一下子看西，表面看他好像在跟對方講話，可眼睛一直在看旁邊，這樣對方一定會覺得不尊重自己。所以溝通的時候要看對方眼睛，要集中注意力聽，也要集中注意力說。{案例}…一位女孩子問他的男朋友：“你愛我嗎？”他男朋友看著她，卻并不說話，這種溝通一定是失敗的，”這種溝通就是成功的。和別人溝通的時候，要讓人家感覺到你很集中注意力，有的時候還可以拿出筆寫一些重要語句，讓對方感覺到你的回饋。跟人家溝通也要在適當?shù)臅r機表達自己理解了，你本身真的集”，讓對方感覺到你有回饋信息，這樣對方的講話才帶勁。在和別人溝通時，我是否常把意見交流變成了辯論會、爭論會和別人溝通的時候，需要一定的協(xié)調(diào)工作，但有時卻會把協(xié)調(diào)工作搞成辯論會，辯論也可能再變成爭論，在談話的過程中慢慢演變，最后爭論又可能變成爭吵，不知不覺中把事情擴大，本來要做意見交流，結果各持己見成為爭吵，要讓對方聽從自己的意見，或者想在爭論中找出一個真理來，這都不利于有效溝通的進行，這樣的沖突是不會對團隊的建設有正面作用的。在和別人溝通時，我是否常對溝通主題有先入為主的觀念別人還沒講出全部意見，有人就以自己的判斷為依據(jù)，對整個主題進行定位，這樣的先入為主的觀念也是有百害而無一利的，正確的做法是要用耳朵聆聽，把頭低下來往對方那邊靠，讓對方感受到你在集中注意力接受他的表達。面對沖突的解決方法而不是情緒性沖突的正確態(tài)度，敢于扭轉負面的沖突把它變?yōu)檎娴臎_突，正面的沖突是指沖突以后大家有一個自思、反省的機會，借著沖突來自我反省，讓整個企業(yè)的運作更有效率。不要感情用事或逞一時之快而使事情更難處理沖突難免會產(chǎn)生，沖突產(chǎn)生的時候，就變成沖突的心理態(tài)度問題了。不要因為感情用事，或逞一時之快而把事情搞得更復雜。讓對方有充足的時間來表達不同的意見，并且尊重對方間，但產(chǎn)生的結果也一定是令人振奮的。注意表情與肢體語言的傳達曾經(jīng)有人開車和別人發(fā)生了擦撞，本來雙方都很火，但這人考慮到這樣不利于問題的解決，所以他但看到這人處事的態(tài)度馬上消了氣，別人事后問他為什么這樣作，他說有的時候這種肢體語言會給對方傳達很多信息，他以前也很沖動，但沖動更容易讓雙方都失去理智。明白了這一點后，再發(fā)生問題，他就很注意自己的表情和肢體語言的傳達，這會讓問題的解決方便許多。掌握理性沖突而非情緒性沖突的正確態(tài)度想要把事情做一個改善而不是非理性的，也就是討論事情導致的沖突屬于理性沖突。但如果扯到事情以外，將討論問題變成人身攻擊，則就是非理性沖突，是情緒性沖突。沖突時不要翻舊賬有的人揭人家老底，將對方以前的錯誤拿出來做證據(jù)，這樣的做法是非常不好的，只會把事情搞得更大，整個團隊都遭受其害。了解對方與你自己真正的恐懼在何處更好更完善的目標，這種沖突不是爭立場的問題，所以一定要理性看待，要就事論事而不要進行人身攻擊，不要翻舊賬，最好還要了解對方；還有自己真正的恐懼在什么地方，有的時候之所以會發(fā)生沖突，實際上是因為心里面有一些畏懼，怕自己遭到損失；也可能是立場問題，為什么要堅持這種立場，一定是后面有某些支持的理由，要想清楚到底是什么理由，如果這個理由不能堅持的話就不要堅持。還可以站在對方的角度想事情看問題，要了解對方的需求，每一個人都有尊嚴，每一個人都有需求，除了工作的價值感成就感以外，更重要的是他本身也希望被人家尊重，也希望別人肯定自己，也希望得到別人的認可。你要的是解決沖突或想由沖突導致戰(zhàn)爭沒有人天生就想要和別人發(fā)生沖突，團隊也是一樣，團隊之所以能夠成長就是因為團結，團結才能夠帶來合作。團隊的合作能力對于企業(yè)來講是非常重要的，所以每個團隊成員都不要因為堅持己見而導致大家有不愉快的情形出現(xiàn)，這種不愉快的情形對于整個企業(yè)都是負面的。不要怯于先低頭或軟化當沖突發(fā)生的時候，有人愛面子，死活不低頭，讓別人先低頭，等待別人先認錯，其實沖突之所以產(chǎn)生絕對是雙方的原因，一個人不可能無緣無故就發(fā)生沖突，如果一方能夠部分退讓的話沖突也就不容易產(chǎn)生，在沖突中，雙方各自站