wi第一篇　 戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理模式的基本思路

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！?zhàn)略導(dǎo)向整合管理模式的基本思路第一章管理理論的簡(jiǎn)要回顧與評(píng)述 2第一節(jié)主要以程序和方法為研究對(duì)象的管理理論 4一、泰勒的科學(xué)管理理論（1903） 4二、吉爾布雷思夫婦的動(dòng)作研究(1907) 5三、法約爾的一般管理理論（1916） 7四、戴爾的比較管理經(jīng)驗(yàn)研究（1960） 8五、德魯克的有效管理者理論（1974） 9六、伯法的管理科學(xué)學(xué)派（1975） 10七、西蒙的管理決策學(xué)派（1977） 12八、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論（1985） 14九、企業(yè)再造（1993） 15第二節(jié)主要以人為研究對(duì)象的管理理論 18一、閔斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)思想（1912） 18二、梅奧的人際關(guān)系理論（1933） 19三、勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論（1939） 21四、馬斯洛的需要層次論（1943） 22五、斯金納的強(qiáng)化理論（1956） 23六、坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論（1958） 24七、麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式（1960） 26八、布萊克的管理方格理論（1964） 28九、亞當(dāng)斯的公平理論（1965） 30十、菲德勒的權(quán)變管理思想（1965） 32十一、赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論（1966） 34十二、麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論（1966） 36十三、波特和勞勒的期望激勵(lì)理論（1968） 37十四、弗魯姆的期望理論及管理決策新思想（1964） 38十五、明茨伯格的經(jīng)理角色學(xué)派（1980） 40第三節(jié)主要以組織為研究對(duì)象的管理理論 44一、韋伯的組織理論（1911） 44二、巴納德的系統(tǒng)組織理論(1938) 45三、利克特的管理新模式（1961） 47四、西肖爾的組織效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（1965） 49五、本尼斯的組織發(fā)展理論（1966） 51六、威廉·大內(nèi)的Z理論（1981） 55七、沙因的組織文化研究（1985） 57八、圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論（1990） 60第二章戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理基本思路 63第一節(jié)

戰(zhàn)略導(dǎo)向管理 63一、企業(yè)管理的三個(gè)發(fā)展階段 63二、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理 64第二節(jié)整合管理 66一、整合管理的基本涵義 66二、流程基礎(chǔ)整合 67三、崗位基礎(chǔ)整合 69四、數(shù)量基礎(chǔ)整合 71五、三位一體整合 75六、戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理 77本篇的目的是從總體上對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理模式作一個(gè)勾畫，為以后各篇構(gòu)造一個(gè)框架。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，本篇內(nèi)容安排如下：★管理理論的簡(jiǎn)要回顧和評(píng)述：主要的管理理論可以分為三類：主要以程序和方法為研究對(duì)象的管理理論（有9種）、主要以人為研究對(duì)象的管理理論（有15種）、主要以組織為研究對(duì)象的管理理論（有8種），本篇對(duì)這三類管理理論各作一個(gè)簡(jiǎn)要的回顧和評(píng)述?！飸?zhàn)略導(dǎo)向整合管理基本架構(gòu)：從總體上對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理模式作一個(gè)勾畫。

第一章管理理論的簡(jiǎn)要回顧與評(píng)述

在管理理論發(fā)展的歷史長(zhǎng)河中，出現(xiàn)過許多光輝的篇章，20世紀(jì)以來，主要的管理理論有30余種。從它們的主要研究對(duì)象出發(fā)，我們將這些理論分為三大類：主要以程序和方法為研究對(duì)象的管理理論（有9種）、主要以人為研究對(duì)象的管理理論（有15種）、主要以組織為研究對(duì)象的管理理論（有8種）?；厩闆r如表1-1所示。本章分節(jié)對(duì)這三類理論進(jìn)行回顧和評(píng)述。表1－1主要管理理論一覽表序號(hào)理論名稱出現(xiàn)時(shí)間研究對(duì)象代表人物及其國(guó)籍1科學(xué)管理理論（1903）程序和方法美國(guó)，泰勒2動(dòng)作研究（1907）程序和方法美國(guó)，吉爾布雷思夫婦3組織理論（1911）組織德國(guó)，韋伯4工業(yè)心理學(xué)思想（1912）人閔斯特伯格，出生于德國(guó)，移居美國(guó)5一般管理理論（1916）程序和方法法約爾，法國(guó)6人際關(guān)系理論（1933）人梅奧，原籍澳大利亞，移居美國(guó)7系統(tǒng)組織理論(1938)組織巴納德，美國(guó)8領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論（1939）人勒溫，美國(guó)9需要層次論（1943）人馬斯洛，美國(guó)10強(qiáng)化理論（1956）人斯金納，美國(guó)11領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論（1958）人坦南鮑姆，美國(guó)12比較管理經(jīng)驗(yàn)研究（1960）程序和方法戴爾，美國(guó)13人性假設(shè)與管理方式（1960）人麥格雷戈，美國(guó)14管理新模式（1961）組織利克特，美國(guó)15管理方格理論（1964）人布萊克，美國(guó)16公平理論（1965）人亞當(dāng)斯，美國(guó)17權(quán)變管理思想（1965）人菲德勒，美國(guó)18組織效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（1965）組織西肖爾，美國(guó)19組織發(fā)展理論（1966）組織本尼斯，美國(guó)20雙因素激勵(lì)理論（1966）人赫茨伯格，美國(guó)21成就動(dòng)機(jī)理論（1966）人麥克利蘭，美國(guó)22期望激勵(lì)理論（1968）人波特和勞勒，美國(guó)23期望理論及決策新思想（1964）人弗魯姆，美國(guó)24有效管理者理論（1974）程序和方法德魯克，奧地利，后移居美國(guó)25管理科學(xué)學(xué)派（1975）程序和方法伯法，美國(guó)26管理決策學(xué)派（1977）程序和方法西蒙，美國(guó)27經(jīng)理角色學(xué)派（1980）人明茨伯格，加拿大28Z理論（1981）組織威廉·大內(nèi)，日裔美籍29競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論（1985）程序和方法波特，美國(guó)30組織文化理論（1985）組織沙因，美國(guó)31學(xué)習(xí)型組織理論（1990）組織圣吉，美國(guó)32企業(yè)再造（1993）程序和方法·哈默，·錢皮，美國(guó)第一節(jié)主要以程序和方法為研究對(duì)象的管理理論

一、泰勒的科學(xué)管理理論（1903）（一）基本觀點(diǎn)人們可以看到和感覺到直接的物質(zhì)浪費(fèi)，但是，對(duì)由于人們不熟練、低效率或指揮不當(dāng)而造成的浪費(fèi)，人們既看不到，又摸不到。“科學(xué)管理之父”泰勒指出，“所有的日?；顒?dòng)中不注意效率的行為在使整個(gè)國(guó)家資源遭受巨大損失，而補(bǔ)救低效果的辦法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學(xué)的管理?！辟M(fèi)雷德里克·泰勒（FrederickW．Taylor，1856～1915），美國(guó)古典管理學(xué)家，科學(xué)管理學(xué)派的創(chuàng)始人。從一名學(xué)徒工開始，泰勒一步步成長(zhǎng)，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長(zhǎng)，工長(zhǎng)，維修工長(zhǎng)，設(shè)計(jì)室主任，最后擔(dān)任總工程師。在他的管理生涯中，泰勒不斷在工廠實(shí)地進(jìn)行試驗(yàn)，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和動(dòng)作所花費(fèi)的時(shí)間，逐漸形成其管理體系——科學(xué)管理。泰勒的主要著作包括《科學(xué)管理原理》（1911）和《科學(xué)管理》（1912）。在兩部書中所闡述的科學(xué)管理理論，使人們認(rèn)識(shí)到了管理是一門科學(xué)，它適用于人類的各種活動(dòng)，從最簡(jiǎn)單的個(gè)人行為到大公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)。泰勒的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，而達(dá)到最高工作效率的重要手段是用科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理。概括起來，泰勒的基本管理理念如下：★對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時(shí)，提高工效。研究工人動(dòng)作的合理性，去掉多余的動(dòng)作，改善必要?jiǎng)幼?，并?guī)定完成每一個(gè)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，制定出勞動(dòng)時(shí)間定額?！飳?duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇和培訓(xùn)。為各崗位選擇合適的工人，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長(zhǎng)?！镏贫茖W(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對(duì)作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來?！飳?shí)行具有激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度。對(duì)完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計(jì)件支付工資，對(duì)完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資?！锕芾砗蛣趧?dòng)分離。管理工作作為獨(dú)立的工作存在，管理者和勞動(dòng)者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)程序進(jìn)行。★許多人認(rèn)為雇主和雇員的根本利益是對(duì)立的，而泰勒的觀點(diǎn)卻恰恰相反，他相信雙方的利益是一致的。1912年，泰勒在美國(guó)眾議院特別委員會(huì)聽證會(huì)上所作的證詞中強(qiáng)調(diào)的，科學(xué)管理是一場(chǎng)重大的精神變革，每個(gè)人都要對(duì)工作、對(duì)同事建立起責(zé)任觀念；每個(gè)人都要有很強(qiáng)的敬業(yè)心和事業(yè)心。這樣雇主和雇員都把注意力從利潤(rùn)分配轉(zhuǎn)移到增加利潤(rùn)數(shù)量上來。當(dāng)雙方友好合作，互相幫助以代替對(duì)抗和斗爭(zhēng)時(shí)，通過雙方共同的努力，就能夠生產(chǎn)出比過去更大的利潤(rùn)來，從而使雇員提高工資，獲得較高的滿意度，使雇主的利潤(rùn)增加起來，使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。（二）評(píng)述★泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件，后者是有效管理的必要心理?！锂?dāng)然，泰勒的科學(xué)管理存在過于重視技術(shù)、強(qiáng)調(diào)個(gè)別作業(yè)效率、對(duì)人的看法有偏、忽視企業(yè)的整體功能等歷史局限因素，所以，科學(xué)管理不是萬能的，但沒有科學(xué)管理卻是萬萬不能?！锟茖W(xué)管理理論對(duì)我們當(dāng)代企業(yè)仍具有重要指導(dǎo)意義。如何提高我國(guó)企業(yè)的管理水平，如何在企業(yè)內(nèi)部建立起科學(xué)高效的管理制度，是我國(guó)企業(yè)的重要議事日程?？茖W(xué)管理的許多思想和做法至今仍被許多國(guó)家參照采用。曾經(jīng)有人提出向管理要效益，泰勒的科學(xué)管理證明，好的管理就是可以出效益。我國(guó)許多企業(yè)的管理水平還很低，科學(xué)管理這一課必須要補(bǔ)上。

二、吉爾布雷思夫婦的動(dòng)作研究(1907)（一）基本觀點(diǎn)★動(dòng)作研究就是研究完成一個(gè)特定作業(yè)的最佳動(dòng)作。弗蘭克·吉爾布雷思（FrankB.Gilbreth，1868～1924）是公認(rèn)的動(dòng)作研究之父。吉爾布雷思與莉蓮·莫勒（LillianM.Gilbreth，1878～1972）于1904年結(jié)婚。莉蓮是美國(guó)第一個(gè)獲得心理學(xué)博士學(xué)位的婦女，被稱為“管理學(xué)的第一夫人”。吉爾布雷思的主要著作有《動(dòng)作研究》（1911年）和《應(yīng)用動(dòng)作研究》（1917年）；莉蓮的主要著作有《管理心理學(xué)》（1916年），兩人合著有《疲勞研究》（1919年）和《時(shí)間研究》（1920年）等?！锔ヌm克·吉爾布雷思對(duì)動(dòng)作的研究始于對(duì)建筑工人砌磚的研究。1885年，吉爾布雷思以一個(gè)砌磚學(xué)徒工的身份進(jìn)入建筑行業(yè)，后來，他成為建筑工程師和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的建筑承包商。在工作中，吉爾布雷思發(fā)現(xiàn)工人們砌磚的動(dòng)作各不相同，效率也不同。由此，他對(duì)砌磚動(dòng)作和效率的關(guān)系產(chǎn)生了興趣。他仔細(xì)觀察不同砌磚工人的各種動(dòng)作模式，探索究竟哪一種動(dòng)作模式效率最高。同時(shí)，他對(duì)工人砌磚相關(guān)的其他因素進(jìn)行了研究和改進(jìn)：將工人使用的工具和工人的動(dòng)作一并進(jìn)行研究；研究磚的堆放方法，使工人不用像往常那樣檢查磚的哪一面最好；設(shè)計(jì)出一種可調(diào)整的支架，使得工人不必彎腰取磚；調(diào)制了一種有精確濃度的灰漿，使得砌磚時(shí)不必多余地用泥刀涂抹?！锛獱柌祭姿挤驄D在動(dòng)作研究中主要采用觀察、記錄和分析的方法。為了分析和改進(jìn)工人完成一項(xiàng)任務(wù)所進(jìn)行的動(dòng)作和順序，他們率先將攝影技術(shù)用于記錄和分析工人所用的各種動(dòng)作。吉爾布雷恩夫婦為了記錄各種生產(chǎn)程序和流程模式，制定了生產(chǎn)程序圖和流程圖。這兩種圖至今還都還被廣泛應(yīng)用?！锛獱柌祭锥鬟€致力于通過有效的訓(xùn)練、采用合理的工作方法、改善環(huán)境和工具，使工人的潛力得到充分的發(fā)揮，并保持健全的心理狀態(tài)?？傊铝τ诟纳迫思捌洵h(huán)境。（二）評(píng)述★吉爾布雷思夫婦的動(dòng)作研究與泰勒的科學(xué)管理思想是完全一致的，都是尋找最好的方法來完成既定的任務(wù)。吉爾布雷思夫婦的貢獻(xiàn)是動(dòng)作研究的全局觀，不但關(guān)心操作程序和方法，還關(guān)心操作環(huán)境對(duì)工作效率的影響，同時(shí)還注重對(duì)員工的培訓(xùn)?？傊?，對(duì)與工作效率相關(guān)的全部“物質(zhì)”因素都納入了研究的視野?！锏?，首先，吉爾布雷思夫婦的運(yùn)作研究是典型的“操作臺(tái)前”的管理觀，視野不廣。其次，僅僅關(guān)心與工作效率相關(guān)的“物質(zhì)”因素而不關(guān)心非物質(zhì)因素。這是當(dāng)時(shí)那個(gè)時(shí)代的局限。吉爾布雷思夫婦難以超越時(shí)代。

三、法約爾的一般管理理論（1916）（一）基本觀點(diǎn)亨利·法約爾（HenriFayol，1841～1925），法國(guó)人，長(zhǎng)期擔(dān)任企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。由于職業(yè)經(jīng)歷的特點(diǎn)，法約爾的研究是從“辦公桌前的總經(jīng)理”出發(fā)的，以企業(yè)整體作為研究對(duì)象。他認(rèn)為存在一般的管理理論，這種管理理論是經(jīng)過普遍經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)并得到論證的一套原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系，一般管理理論不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會(huì)團(tuán)隊(duì)。法約爾對(duì)一般管理理論的研究其中體現(xiàn)于他在1916年出版的《工業(yè)管理和一般管理》。在該書中，法約爾表述的一般管理理論主要內(nèi)容如下：★管理是一項(xiàng)獨(dú)立的功能。法約爾從企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中提煉出管理活動(dòng)。法約爾區(qū)別了經(jīng)營(yíng)和管理，認(rèn)為這是兩個(gè)不同的概念。通過對(duì)企業(yè)全部活動(dòng)的分析，將管理活動(dòng)從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會(huì)計(jì)等五大職能）中提煉出來，成為經(jīng)營(yíng)的第六項(xiàng)職能。在此基礎(chǔ)上，他對(duì)普遍意義上的管理作了如下定義：管理是普遍的一種單獨(dú)活動(dòng)，有自己的一套知識(shí)體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)過程?！锍珜?dǎo)管理教育。法約爾認(rèn)為，只要有管理理論，就可以有管理教育，缺少管理教育是由于沒有管理理論。管理技能可以通過教育來獲得★提出五大管理職能。法約爾將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個(gè)人的責(zé)任，它同企業(yè)經(jīng)營(yíng)的其它五大活動(dòng)一樣，是一種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個(gè)組織成員之間的工作?！锾岢鍪捻?xiàng)管理原則。法約爾提出了一般管理的14項(xiàng)原則：勞動(dòng)分工；權(quán)力與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個(gè)人利益服從整體利益；人員報(bào)酬；集中；等級(jí)制度；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；團(tuán)隊(duì)精神。（二）評(píng)述★法約爾的一般管理理論是西方古典管理思想的重要代表，對(duì)管理理論的發(fā)展和企業(yè)管理實(shí)踐的發(fā)展均有著重要的影響，并成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)?！锕芾砝碚撝阅軌蜃哌M(jìn)大學(xué)講堂，法約爾的卓越貢獻(xiàn)功不可沒。一般管理思想為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架，來源于長(zhǎng)期實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理原則給實(shí)際管理人員巨大的幫助。因此，繼泰勒的科學(xué)管理之后，一般管理也被譽(yù)為管理史上的第二座豐碑。

四、戴爾的比較管理經(jīng)驗(yàn)研究（1960）（一）基本觀點(diǎn)★歐內(nèi)斯特·戴爾（ErnestDale）是經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的代表人物之一，美國(guó)著名管理學(xué)家。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派（經(jīng)理主義）認(rèn)為，管理科學(xué)應(yīng)該從管理實(shí)際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象，并把這些經(jīng)驗(yàn)傳授給管理者。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派對(duì)管理的認(rèn)識(shí)，這個(gè)學(xué)派主張采取從具體到抽象的方法，而不是從抽象到具體的方法，主張采用比較方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究，而不是從一般原則出發(fā)?！锎鳡栐谒闹髦杏幸獠挥谩霸瓌t”這個(gè)詞，他認(rèn)為不存在對(duì)任何有關(guān)組織和管理的“普遍原則”，主張用比較的方法對(duì)大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究。戴爾研究了美國(guó)杜邦公司、通用汽車公司、國(guó)民鋼鐵公司和威斯汀豪斯電氣公司等四家大公司的成功管理經(jīng)驗(yàn)。戴爾認(rèn)為，迄今為止，還沒有人掌握管理上的“通用準(zhǔn)則”，至多只能講各種不同組織的“基本類似點(diǎn)”。戴爾認(rèn)為，管理研究就是要用比較的方法來研究組織，發(fā)現(xiàn)并描述各種不同組織結(jié)構(gòu)的“基本類似點(diǎn)”。把這些“基本類似點(diǎn)”搜集起來并予以分析，就可以得出某些一般結(jié)論，應(yīng)用于其他類似或可比較的情況，作為一種對(duì)發(fā)展趨勢(shì)作預(yù)測(cè)的手段。（二）評(píng)述★戴爾是經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的主要代表人物之一，他的創(chuàng)新是管理學(xué)的研究方法，他特別強(qiáng)調(diào)管理理論來源于管理實(shí)踐，理論是實(shí)踐的總結(jié)。這對(duì)于管理學(xué)這門學(xué)科的發(fā)展無疑是有重要作用的。如果管理學(xué)都是閉門造車的產(chǎn)物，都是邏輯推理的產(chǎn)物，都是由抽象到具體的產(chǎn)物，則管理學(xué)對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)作用可能會(huì)大打折扣?！锏?，戴爾不承認(rèn)管理理論發(fā)展中從抽象到具體的方法，這是走向了另一個(gè)極端。管理理論是豐富多彩的，發(fā)展管理理論的方法也應(yīng)該是如此，不能“一棵樹上吊死”。

五、德魯克的有效管理者理論（1974）（一）基本觀點(diǎn)德魯克（PeterF．Drucker），是當(dāng)代國(guó)際上最著名的管理學(xué)家，被稱為大師中的大師，出生于奧地利的一個(gè)貴族家庭，1937年移居美國(guó)，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。德魯克著述甚豐，代表作是《有效的管理者》（1967）?！锏卖斂苏J(rèn)為，管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。德魯克對(duì)管理者工作中面臨的現(xiàn)實(shí)問題有如下經(jīng)典描述：A管理者的時(shí)間一般容易“屬于別人”；B管理者除非采取積極行動(dòng)去改變他們所生活和工作的現(xiàn)實(shí)，否則他們只好繼續(xù)這樣“工作”下去。C只有當(dāng)別人利用管理者貢獻(xiàn)出來的東西時(shí)，管理者才具有有效性。D管理者在組織之內(nèi)，但是，如果他要有效工作，還必須努力認(rèn)識(shí)組織以外的情況。德魯克說：“這四個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，是管理者所無法改變的。它們是管理者存在的必要條件。但是，管理者因此必須要想到，如果他不經(jīng)特殊努力學(xué)會(huì)有效性，他將成為無效的管理者?！薄锏卖斂颂岢隽艘蔀橛行У墓芾碚弑仨氿B(yǎng)成五種思想習(xí)慣：A知道把時(shí)間用在什么地方。管理者把對(duì)時(shí)間的分配情況記錄下來，然后問一下這樣的問題：“這件事如果根本不做，會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？”“哪些事是可以讓別人辦，效果也一樣好的？”“我是否浪費(fèi)了別人的時(shí)間而無助于發(fā)揮人家的有效性？”B有效的管理者要注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。在開始一項(xiàng)工作的時(shí)候，首先想到的問題的是：“人們要求我取得什么成果？”，而不是像現(xiàn)實(shí)生活中的許多管理者那樣，從要做的工作開始著手。C有效的管理者把工作建立在他們自己的優(yōu)勢(shì)及上級(jí)、同事和下級(jí)的優(yōu)勢(shì)，以及形勢(shì)的優(yōu)勢(shì)上，不把工作建立在弱點(diǎn)上。配備人員，要用人所長(zhǎng)，看他是否具備完成這項(xiàng)任務(wù)的能力和素質(zhì)，而不是看他是否讓自己喜歡。D有效的管理者把精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里，優(yōu)異的工作將產(chǎn)生杰出的成果。他們給自己定出優(yōu)先考慮的重點(diǎn)，并堅(jiān)持重點(diǎn)優(yōu)先的原則。E最后，有效的管理者做有效的決策。他們知道，這首先是按適當(dāng)?shù)捻樞虿扇∵m當(dāng)步驟的問題。同時(shí)，他們知道，有效的決策常常是根據(jù)“不一致的意見”做出的判斷，而不是建立在“統(tǒng)一的看法”基礎(chǔ)上的。（二）評(píng)述★德魯克的有效管理者理論，在很多組織中被廣為宣傳和推廣，在實(shí)踐中起到了很重要的作用。同時(shí)，也抓住了管理的一個(gè)關(guān)鍵人物和關(guān)鍵問題?，F(xiàn)實(shí)生活中的許多管理者們不可謂不忙，但是，他們?cè)诿κ裁茨?？又是怎么忙的呢？德魯克的有效管理者理論肯定?huì)對(duì)他們有啟發(fā)作用，或者是醫(yī)治“忙”的良藥。★事實(shí)上，影響管理者工作效率的因素很多，德魯克所分析的只是其中的主要部分。例如，信息技術(shù)的應(yīng)用程度肯定也會(huì)影響管理者的工作效率。

六、伯法的管理科學(xué)學(xué)派（1975）（一）管理科學(xué)學(xué)派簡(jiǎn)介管理科學(xué)學(xué)派是科學(xué)管理學(xué)派的繼續(xù)和發(fā)展，主要包括數(shù)理學(xué)派、決策學(xué)派和系統(tǒng)學(xué)派。這個(gè)學(xué)派認(rèn)為，管理就是用數(shù)學(xué)符號(hào)和公式來表示計(jì)劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)的答案，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。所以，所謂管理科學(xué)就是研究用于管理決策的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)模式，并把這種模式通過電子計(jì)算機(jī)應(yīng)用于管理之中。從對(duì)管理和管理科學(xué)的上述認(rèn)識(shí)出發(fā)，管理科學(xué)學(xué)派的主要特點(diǎn)和觀點(diǎn)如下：★力求減少?zèng)Q策的個(gè)人藝術(shù)成分。將眾多方案中的各種變數(shù)加以數(shù)量化，利用數(shù)學(xué)工具建立數(shù)量模型，研究各變數(shù)和因素之間的相互關(guān)系，尋求一個(gè)用數(shù)量表示的最優(yōu)化答案?！锔鞣N可行的方案均是以成本、總收入和投資利潤(rùn)率等經(jīng)濟(jì)效果作為評(píng)價(jià)的依據(jù)。★廣泛地使用電子計(jì)算機(jī)?！镪P(guān)于組織的基本看法。他們認(rèn)為組織是由“經(jīng)濟(jì)人”組成的一個(gè)追求經(jīng)濟(jì)利益的系統(tǒng)，同時(shí)又是由物質(zhì)技術(shù)和決策網(wǎng)絡(luò)組成的系統(tǒng)?！镪P(guān)于管理的目的、應(yīng)用范圍、解決問題的步驟。它們的目的就是通過科學(xué)原理、方法和工具應(yīng)用于管理的各種活動(dòng)之中。應(yīng)用范圍著重在管理程序中的計(jì)劃和控制這兩項(xiàng)職能。解決問題的步驟是：提出問題；建立數(shù)學(xué)模型；得出解決方案；對(duì)方案進(jìn)行驗(yàn)證；建立對(duì)解決方案的控制；把解決的方案付諸實(shí)施?！镪P(guān)于管理科學(xué)應(yīng)用的科學(xué)方法。主要有線性規(guī)劃、決策樹、計(jì)劃評(píng)審法和關(guān)鍵線路法、模擬、對(duì)策論、概率論、排隊(duì)論。（二）伯法的管理科學(xué)思想埃爾伍德·斯潘賽·伯法是管理科學(xué)學(xué)派的代表人物之一，代表作是1975年出版的《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》。在這本書中，伯法在探討了生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)轉(zhuǎn)中遇到的各種問題?！锊ㄕJ(rèn)為，在一定生產(chǎn)系統(tǒng)的成功管理依賴于以下因素：計(jì)劃、關(guān)于實(shí)際情況的信息系統(tǒng)、管理者對(duì)需求、庫(kù)存狀況、進(jìn)度、質(zhì)量水平、產(chǎn)品和設(shè)備革新等方面的變化所做出的決定?！锊ㄕJ(rèn)為，生產(chǎn)系統(tǒng)中所產(chǎn)生的問題要求兩種主要類型的決策，一種是長(zhǎng)期決策，它關(guān)系到生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，例如產(chǎn)品的選擇和設(shè)計(jì)、設(shè)備和生產(chǎn)過程的選擇、加工對(duì)象的生產(chǎn)設(shè)計(jì)、作業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)系統(tǒng)的地址選擇、設(shè)備平面布置等；另一種是短期決策，它關(guān)系到生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行和控制，例如庫(kù)存和生產(chǎn)控制、生產(chǎn)系統(tǒng)的維修和可靠性、質(zhì)量控制、勞動(dòng)控制、成本控制等?！锊ㄕJ(rèn)為，系統(tǒng)分為開放系統(tǒng)和封閉系統(tǒng)兩類。開放系統(tǒng)的特點(diǎn)在于輸出對(duì)輸入做出反響，但輸出卻并不影響輸入。封閉系統(tǒng)即反饋系統(tǒng)，是受它自己過去行為的影響。一個(gè)反饋系統(tǒng)有一個(gè)封閉的回路結(jié)構(gòu)，它使系統(tǒng)的過去行動(dòng)的結(jié)果回過來控制未來的行動(dòng)。管理人員把系統(tǒng)概念應(yīng)用于工作的最大好處是加深了對(duì)其所管理系統(tǒng)的理解?！飶谋举|(zhì)上來說，管理科學(xué)中用到的關(guān)于生產(chǎn)和營(yíng)運(yùn)管理中的各種分析方法是在遵循科學(xué)方法的基礎(chǔ)上利用各種模型。分析方法中必須確定衡量效率的尺度，建立一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量生產(chǎn)行動(dòng)中各種可供選擇方案的效率。這些方面的衡量尺度可以包含利潤(rùn)、貢獻(xiàn)、總成本、增量成本、機(jī)器停工時(shí)間、機(jī)器利用率、勞動(dòng)成本、勞動(dòng)力利用率、產(chǎn)品單位數(shù)量和流程時(shí)間等。（三）評(píng)述★管理科學(xué)學(xué)派借助于數(shù)學(xué)模型和計(jì)算機(jī)技術(shù)研究管理問題，事實(shí)上是倡導(dǎo)量化管理。對(duì)于決策和管理事先做到心中有數(shù)量，這對(duì)于提高決策和管理的科學(xué)性是有一定作用的。也是我國(guó)的企業(yè)所缺少的。事實(shí)上，會(huì)計(jì)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的研究的也是如何為管理和決策提供數(shù)量化信息的問題，這與管理科學(xué)學(xué)派的觀點(diǎn)是一致的。★但是，目前完全采用定量方法來解決復(fù)雜環(huán)境下的問題還面臨著許多實(shí)際困難。所以，定量和模型化管理的用武之地受到許多的限制。當(dāng)然，這也說明管理科學(xué)有待進(jìn)一步發(fā)展。也許有一天，解決復(fù)雜環(huán)境下的定量問題也能解決。

七、西蒙的管理決策學(xué)派（1977）（一）基本觀點(diǎn)赫伯特·西蒙（HarbertA．Simen），美國(guó)著名管理學(xué)家，由于對(duì)經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的決策程序所進(jìn)行的開創(chuàng)性研究而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)?！镂髅山柚谛睦韺W(xué)的研究成果，對(duì)決策過程進(jìn)行了科學(xué)的分析，概括出了他的決策過程理論。西蒙認(rèn)為，組織是一個(gè)人類群體的信息溝通與相互關(guān)系的復(fù)雜模式，它向每個(gè)成員提供決策所需要的大量信息和決策前提、目標(biāo)及態(tài)度，它還向每個(gè)成員提供一些穩(wěn)定的可以理解的預(yù)見，使他們能預(yù)料到其他成員將會(huì)做哪些事，其他人對(duì)自己的言行將會(huì)做出什么反應(yīng)。絕大多數(shù)的人類決策，不管是個(gè)人的還是組織機(jī)構(gòu)的決策，都是屬于尋找和選擇合乎要求的措施的過程，這是因?yàn)閷ふ易畲蠡胧┑倪^程比尋找前一個(gè)過程要復(fù)雜得多。后者首要的條件是存在完全的理性，而現(xiàn)實(shí)中的人或組織都只是具有有限理性。所以，西蒙對(duì)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中簡(jiǎn)單追求利潤(rùn)最大化假設(shè)的經(jīng)濟(jì)人模型提出挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)了大公司中復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，其目標(biāo)和子目標(biāo)的多重性，提出了理性人（具有“有限理性”的人）基于“令人滿意”而不是“最優(yōu)”方案決策模型。★西蒙認(rèn)為，決策包括4個(gè)主要階段：A情報(bào)活動(dòng)：找出制定決策的理由，即探尋環(huán)境，尋求要求決策的條件；B設(shè)計(jì)活動(dòng)；找到可能的行動(dòng)方案，即創(chuàng)造、制定和分析可能采取的行動(dòng)方案；C抉擇活動(dòng)，在各種行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇；D審查活動(dòng)：對(duì)已進(jìn)行的抉擇進(jìn)行評(píng)價(jià)?！镂髅烧J(rèn)為，決策可以區(qū)分為程序化決策和非程序化決策，區(qū)分它們的主要依據(jù)是這兩種決策所采用的技術(shù)是不同的。由于運(yùn)籌學(xué)和數(shù)字技術(shù)的廣泛應(yīng)用，制定程序化決策的方式而發(fā)生了革命，而制定非程序化決策仍然包括大量的人工判斷、洞察和直覺觀察?！镂髅傻恼J(rèn)為，一個(gè)組織可分為三個(gè)層次，最下層是基本工作過程，在生產(chǎn)性組織中，指取得原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、儲(chǔ)存和運(yùn)輸?shù)倪^程；中間一層是程序化決策制定過程，指控制日常生產(chǎn)操作和分配系統(tǒng)；最上一層是非程序化決策制定過程，指對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，為系統(tǒng)提供基礎(chǔ)的目標(biāo)，并監(jiān)控其活動(dòng)。（二）評(píng)述★西蒙對(duì)于決策過程的理論研究工作是開創(chuàng)性的。他的理論目前已經(jīng)滲透到管理學(xué)的不同分支，成為現(xiàn)代管理理論的基石之一?！锏捎诂F(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，現(xiàn)代組織的特征已經(jīng)發(fā)生了根本性變革。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)正在崩潰，非程序性工作日益成為基層工作的特征，因此，決策的重心正在由高層向底層轉(zhuǎn)移。

八、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論（1985）（一）基本觀點(diǎn)邁克爾·波特（MichaelE．Porter），哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授，開創(chuàng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論。波特最有影響的著作有《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（1980）、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（1985）和《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力》（1990）。波特對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論做出了非常重要的貢獻(xiàn)，五種競(jìng)爭(zhēng)力量是他的杰出思想，在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中提出的三種通用戰(zhàn)略是他更具影響的貢獻(xiàn)。波特認(rèn)為，在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類戰(zhàn)略思想：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略。貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排?！锍杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先要求堅(jiān)決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，就要在管理方面對(duì)成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略之中的是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競(jìng)爭(zhēng)過程中已失去利潤(rùn)時(shí)，這個(gè)公司依然可以獲得利潤(rùn)。★差別化戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司在幾個(gè)方面都有其差別化特點(diǎn)?！锛谢瘧?zhàn)略。集中化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。集中化戰(zhàn)略可以具有許多形式。這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是：公司業(yè)務(wù)的集中化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手們。這樣做的結(jié)果，要么是通過滿足特殊對(duì)象的需要而實(shí)現(xiàn)了差別化，要么是為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。徘徊在三種戰(zhàn)略之間的公司幾乎注定是低利潤(rùn)的，它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費(fèi)時(shí)間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力。（二）評(píng)述★波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對(duì)全球企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略管理理論研究的進(jìn)步，都做出了重要的貢獻(xiàn)?！锏?，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論過于關(guān)心產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，而對(duì)內(nèi)部資源未給予應(yīng)有的重視，外部機(jī)會(huì)固然重要，但是，沒有一定的內(nèi)部條件，機(jī)會(huì)也會(huì)擦肩而過。

九、企業(yè)再造（1993）（一）基本觀點(diǎn)企業(yè)再造，就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的運(yùn)作方式。企業(yè)再造理論的創(chuàng)始人是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）。1、企業(yè)再造產(chǎn)生的背景企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。20世紀(jì)60年代以來，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。美國(guó)企業(yè)更是面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。在這種背景下，結(jié)合美國(guó)企業(yè)對(duì)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》一書，書中指出：“20年來，沒有一個(gè)管理思潮能將美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算、價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。2、企業(yè)再造的主要程序從本質(zhì)上來說，企業(yè)再造就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)過程，使之合理化。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行?！飳?duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題?！镌O(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，可以考慮：A將現(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；B工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行；C給予職工參與決策的權(quán)力；D為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；E工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行；F盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；G設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人?！镏贫ㄅc流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案?！锝M織實(shí)施與持續(xù)改善。實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會(huì)發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。（二）評(píng)述★企業(yè)再造在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，并得到迅速推廣，也帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例?！镌谄髽I(yè)再造取得成功同時(shí)，其在企業(yè)實(shí)施中的失敗率也較高。企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問題在于：第一，流程再造未考慮企業(yè)的總體戰(zhàn)略思想。第二，忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。第三，未考慮經(jīng)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系?！锲髽I(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。有些管理學(xué)者通過大量研究流程再造的實(shí)例，針對(duì)再造理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（ManageThroughProcess），即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題?？梢哉f，“MTP”是再造理論的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，有機(jī)協(xié)調(diào)。第二節(jié)主要以人為研究對(duì)象的管理理論

一、閔斯特伯格的工業(yè)心理學(xué)思想（1912）（一）基本觀點(diǎn)雨果·閔斯特伯格（HugoMunsterberg，1863－1916）出生于德國(guó)，后移居美國(guó)，是工業(yè)心理學(xué)的主要?jiǎng)?chuàng)始人，被稱為“工業(yè)心理學(xué)之父”?！镩h斯特伯格指出，在當(dāng)時(shí)的工業(yè)中，人們的注意力主要是放在材料和設(shè)備，也有一些人注意到了工人的心理狀態(tài)對(duì)工作效率的影響。但是，對(duì)于心理狀態(tài)問題，當(dāng)時(shí)都是由一些外行人來處理的。閔斯特伯格認(rèn)為，心理學(xué)應(yīng)該對(duì)提高工人的適應(yīng)能力與工作效率做出貢獻(xiàn)?！镩h斯特伯格研究的重點(diǎn)是：如何根據(jù)個(gè)體的素質(zhì)以及心理特點(diǎn)把他們安置到最適合他們的工作崗位上；在什么樣的心理?xiàng)l件下可以讓工人發(fā)揮最大的干勁和積極性，從而能夠從每個(gè)工人處得到最大的、最令人滿意的產(chǎn)量；怎樣的情緒能使工人的工作產(chǎn)生最佳的效果?！?912年，閔斯特伯格出版《心理學(xué)與經(jīng)濟(jì)生活》，該書包括三大部分內(nèi)容：A最適合的人，即研究工作對(duì)人們的要求，識(shí)別最適合從事某種工作的人應(yīng)具備什么樣的心理特點(diǎn)；B最適合的工作，即研究和設(shè)計(jì)適合人們工作的方法、手段與環(huán)境，以提高工作效率；C最理想的效果，研究對(duì)人的需要施加符合組織利益的影響的必要性。（二）評(píng)述★在閔斯特伯格開創(chuàng)工業(yè)心理學(xué)的時(shí)代。他的研究成果被廣泛地采用于職業(yè)選擇和工作設(shè)計(jì)。正如閔斯特伯格指出的那樣，“我們絕不要忘記，通過將來的心理上的適應(yīng)和通過改善心理?xiàng)l件來提高工作效率，不僅符合廠主的利益，而且更符合職工的利益，他們的勞動(dòng)時(shí)間可以縮短，工資可以增加，生活水平可以提高?！薄锏?，閔斯特伯格所考慮的面比較狹窄，僅限于個(gè)體心理的研究，缺乏社會(huì)心理學(xué)的視野。所以，他的工業(yè)心理學(xué)在當(dāng)時(shí)未能引起更為廣泛的注意。

二、梅奧的人際關(guān)系理論（1933）（一）古典管理理論的困境古典管理理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，它們的共同特點(diǎn)是未給人的因素以足夠重視。所以，工人成了“活機(jī)器”。一方面，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時(shí)，也使工人的勞動(dòng)變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因而引起了工人的強(qiáng)烈不滿，勞資關(guān)系日益緊張；另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，有著較高文化水平的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，體力勞動(dòng)也逐漸讓位于腦力勞動(dòng)，也使得單純用古典管理理論已不能有效控制工人以達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。這使得對(duì)新的管理理論的尋求和探索成為必要。（二）人際關(guān)系學(xué)說的誕生：霍桑試驗(yàn)梅奧（GeorgeEltonMyao，1880－1949）是原籍澳大利亞的美國(guó)行為科學(xué)家，人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》。梅奧在美國(guó)西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)九年的實(shí)驗(yàn)研究——霍桑試驗(yàn)，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕?；羯Ｔ囼?yàn)的初衷是由科學(xué)管理的思想統(tǒng)帥的，試圖通過改善工作條件與環(huán)境等外在條件，找到提高生產(chǎn)率的途徑。從1924年到1932年，先后進(jìn)行了四個(gè)階段的實(shí)驗(yàn)：照明試驗(yàn)、繼電器裝配工人小組試驗(yàn)、大規(guī)模訪談和對(duì)接線板接線工作室的研究。但是，試驗(yàn)結(jié)果卻無法用科學(xué)管理理論來解釋：★無論工作條件是改善還是取消改善，試驗(yàn)組和非試驗(yàn)組的產(chǎn)量都在不斷上升；★在試驗(yàn)計(jì)件工資對(duì)生產(chǎn)效率的影響時(shí)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會(huì)受到小組的冷遇和排斥，獎(jiǎng)勵(lì)性工資并未像科學(xué)管理理論認(rèn)為的那樣使工人最大限度的提高生產(chǎn)效率；★在歷時(shí)兩年的大規(guī)模的訪談試驗(yàn)中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)率相應(yīng)的得到提高。梅奧對(duì)這種“傳統(tǒng)假設(shè)與所觀察到的行為之間神秘的不相符合”做出了如下解釋：★影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件；而是工人自身。參加試驗(yàn)的工人意識(shí)到自己“被注意”，是一個(gè)重要的存在，因而懷有歸屬感，這種意識(shí)助長(zhǎng)了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成任務(wù)的觀念，而這些是他在以往的工作中不曾得到的，正是這種人的因素導(dǎo)致了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高?！镌跊Q定工人工作效率因素中，工人為團(tuán)隊(duì)所接受的融洽性和安全感較之獎(jiǎng)勵(lì)性工資有更為重要的作用。（三）人際關(guān)系學(xué)說霍桑試驗(yàn)的研究結(jié)果表明，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系，因此，否定了科學(xué)管理理論對(duì)于人的假設(shè)。在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧提出了自己的觀點(diǎn)：★工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”。梅奧認(rèn)為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動(dòng)機(jī)，還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要?！锲髽I(yè)中存在著非正式組織。梅奧認(rèn)為，企業(yè)中存在著非正式組織，這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等?！锕芾淼年P(guān)鍵在于提高工人的滿意度。工人的滿意度是決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的首位因素是，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。高的滿意度來源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。（四）評(píng)述★梅奧開創(chuàng)了人際關(guān)系理論，這一理論的主要貢獻(xiàn)包括：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)；職工是社會(huì)人；企業(yè)中存在非正式組織；管理的關(guān)鍵在于提高員工的滿意度。人際關(guān)系理論為管理學(xué)的研究開辟了一個(gè)新領(lǐng)域，打開了一個(gè)新窗口。對(duì)管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響?！锶说男袨榕c環(huán)境有重要關(guān)系，同樣的人在不同的環(huán)境下會(huì)有不同的行為方式，人是復(fù)雜的，有時(shí)是社會(huì)人，有時(shí)也可能是經(jīng)濟(jì)人。所以，梅奧的社會(huì)人假設(shè)與經(jīng)濟(jì)人假設(shè)相比是一個(gè)進(jìn)步，但也是不全面的。

三、勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論（1939）（一）基本觀點(diǎn)勒溫（KurtLewin）是美國(guó)依阿華大學(xué)著名心理學(xué)家，他研究領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)氣氛之間的關(guān)系。勒溫發(fā)現(xiàn)，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作績(jī)效和工作滿意度有著不同的影響。勒溫將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為專制型、民主型和放任型，他認(rèn)為，這三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)造成三種不同的團(tuán)隊(duì)氛圍和工作效率?！飳Ｖ菩皖I(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)，僅僅關(guān)心工作任務(wù)和工作效率，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員不夠關(guān)心。在這種團(tuán)隊(duì)中，被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較大，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性，被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者存有戒心和敵意，容易使團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生挫折感和機(jī)械化的行為傾向?！锩裰餍皖I(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作加以鼓勵(lì)和協(xié)助，關(guān)心并滿足團(tuán)隊(duì)成員的需要，營(yíng)造一種民主與平等的氛圍。在為各團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較近，團(tuán)隊(duì)成員有較強(qiáng)的工作動(dòng)機(jī)，責(zé)任心也比較強(qiáng)，工作效率比較高。★放任型領(lǐng)導(dǎo)者采取的是無政府主義的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)工作和團(tuán)隊(duì)成員的需要都不重視，無規(guī)章、無要求、無評(píng)估，人際關(guān)系淡薄。勒溫試圖通過實(shí)驗(yàn)決定哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但是，并未發(fā)現(xiàn)哪種風(fēng)格是最有效的證據(jù)。（二）評(píng)述★勒溫能夠注意到領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對(duì)組織氛圍和工作績(jī)效的影響，區(qū)分出領(lǐng)導(dǎo)者的不同風(fēng)格和特性并以實(shí)驗(yàn)的方式加以驗(yàn)證，這對(duì)實(shí)際管理工作和有關(guān)研究非常有意義。許多后續(xù)的理論都是從勒溫的理論發(fā)展而來的?！锏?，勒溫的理論僅僅注重領(lǐng)導(dǎo)者本身的風(fēng)格，沒有充分考慮到領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際所處的情境因素，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有效不僅僅取決于其自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還受到被領(lǐng)導(dǎo)者和周邊的環(huán)境因素影響。

四、馬斯洛的需要層次論（1943）（一）基本觀點(diǎn)馬斯洛（Abraham.Maslow，1908－1970）是美國(guó)心理學(xué)家，他首創(chuàng)的一種研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論――需要層次論?！锺R斯洛認(rèn)為，需要層次論有三個(gè)基本假設(shè)：A人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。B人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。C當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。★在上述三個(gè)基本假設(shè)的基礎(chǔ)上，馬斯洛提出需要的5個(gè)層次：A生理需要，是個(gè)人生存的基本需要。如吃、喝、住等。B安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊威脅，預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。C社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。D尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。E自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。（二）評(píng)述★人類早就開始研究人的需要，馬斯洛所提出的三個(gè)基本假設(shè)和五個(gè)需要層次是對(duì)人的需要的研究的重大創(chuàng)新，他提出了一個(gè)比較科學(xué)的研究架構(gòu)，既有理論意義，又有實(shí)踐意義?！锏?，對(duì)馬斯洛的需要層次觀點(diǎn)存在著許多爭(zhēng)論。許多人從不同的角度批評(píng)馬斯洛的觀點(diǎn)或者提出自己的需要層次學(xué)說。但是，到目前為止，馬斯洛的觀點(diǎn)仍然是最為廣泛傳播的一種。

五、斯金納的強(qiáng)化理論（1956）（一）基本觀點(diǎn)斯金納（BurrhusFredericSkinner）1904年生于美國(guó)，他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論?！锼菇鸺{認(rèn)為，強(qiáng)化指的是對(duì)一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它至少在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為?！锼菇鸺{認(rèn)為，強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的應(yīng)遵守原則如下：A要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。B小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。C及時(shí)反饋。D正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。（二）評(píng)述★強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。因?yàn)?，一種行為必然會(huì)有后果，而這些后果在一定程度上會(huì)決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。那么，與其對(duì)這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運(yùn)氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好?！飶?qiáng)化理論只討論外部因素對(duì)行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。

六、坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論（1958）（一）基本觀點(diǎn)經(jīng)理們?cè)跊Q定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題時(shí)常常產(chǎn)生困難，不知道是應(yīng)該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。為此，坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）提出了連續(xù)體模型?！镱I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時(shí)享有的自由度有關(guān)。在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是不授權(quán)專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端，表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。在管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴(kuò)大另一方縮小的關(guān)系。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式：A領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實(shí)施。B領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策。C領(lǐng)導(dǎo)者提出計(jì)劃并征求下屬的意見。D領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計(jì)劃。E領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，征求意見做決策。F領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，下屬團(tuán)隊(duì)做出決策。G領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用?！锾鼓硝U姆和施米特認(rèn)為，在上述各種模式中，不能抽象地認(rèn)為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)。當(dāng)需要果斷指揮時(shí)，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時(shí)，他能適當(dāng)放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)自己的具體情況、下屬的情況及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時(shí)間等，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)要考慮以下幾方面的因素：A管理者的特征：包括管理者的背景、教育、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等。B員工的特征：包括員工的背景、教育、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等。C環(huán)境的要求：環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時(shí)間壓力和工作的本質(zhì)等。（二）評(píng)述★坦南鮑姆和施米特的連續(xù)體理論的貢獻(xiàn)在于指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下能夠評(píng)估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的行動(dòng)。一個(gè)成功的管理者必須能夠敏銳地認(rèn)識(shí)到在某一個(gè)特定時(shí)刻影響他們行動(dòng)的種種因素，準(zhǔn)確地理解他自己，理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會(huì)環(huán)境。如果需要發(fā)號(hào)施令，他便能發(fā)號(hào)施令；如果需要員工參與和行使自主權(quán)，他就能為員工提供這樣的機(jī)會(huì)?！锾鼓硝U姆和施米特的連續(xù)體理論也存在一定的不足，他們將影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素看成是既定的和不變的，而實(shí)際上這些因素是相互影響相互作用的。同時(shí)，在考慮環(huán)境因素時(shí)主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對(duì)組織外部的環(huán)境以及組織與社會(huì)環(huán)境的關(guān)系缺乏重視。

七、麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式（1960）（一）主要觀點(diǎn)道格拉斯·麥格雷戈(DouglasM·McGregor，1906－1964)是美國(guó)著名行為科學(xué)家，他在1957年11月號(hào)的美國(guó)《管理評(píng)論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，麥格雷戈認(rèn)為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對(duì)于決定管理人員的工作方式是極為重要的，各種管理人員以他們對(duì)人的性質(zhì)的假設(shè)為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵(lì)人們?；谶@種思想，他提出了X理論和Y理論。1、X理論麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點(diǎn)叫做X理論，其主要內(nèi)容是：★大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作?！锎蠖鄶?shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)?！锎蠖鄶?shù)人的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是自相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制?！锎蠖鄶?shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。★大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做。人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。根據(jù)X理論的假設(shè)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是：★如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)率以完成任務(wù)，主要職能是計(jì)劃、組織、經(jīng)營(yíng)、指引、監(jiān)督。★應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號(hào)施令，使對(duì)方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重?！飶?qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時(shí)定額、技術(shù)規(guī)程等?！飸?yīng)以金錢報(bào)酬來收買員工的效力和服從。從上述內(nèi)容可以看出，X理論下的管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢刺激，另一方面是嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。2、Y理論麥格雷戈認(rèn)為，X理論所描述的人的行為表現(xiàn)并不是人固有的天性所引起的，而是當(dāng)時(shí)工業(yè)組織的性質(zhì)、管理思想、政策和實(shí)踐所造成的。麥格雷戈確信X理論所用的傳統(tǒng)管理理論是建立在錯(cuò)誤的因果觀念基礎(chǔ)上。以馬斯洛需要層次論為基礎(chǔ)，麥格雷戈指出，在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當(dāng)人們達(dá)到了豐裕的生活水平時(shí)，這種管理方法就無效了。因?yàn)?，那時(shí)人們行動(dòng)的動(dòng)機(jī)主要是追求更高級(jí)的需要，而不是“胡蘿卜”了。所以，麥格雷戈認(rèn)為，需要有一個(gè)新理論，于是他提出了Y理論。Y理論的主要內(nèi)容是：★一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環(huán)境而定?！锿鈦淼目刂坪蛻土P，并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的惟一方法。它甚至對(duì)人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)?！锶说淖晕覍?shí)現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，就能將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來?！镆话闳嗽谶m當(dāng)條件下，不僅學(xué)會(huì)了接受職責(zé)，而且還學(xué)會(huì)了謀求職責(zé)。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性?！锎蠖鄶?shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時(shí)，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性?！镌诂F(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。根據(jù)以上假設(shè)，相應(yīng)的管理措施為：★管理的重點(diǎn)：管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出職工的潛力，并使職工在為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，也能達(dá)到自己的目標(biāo)。此時(shí)的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁邊給職工以支持和幫助?！锛?lì)方式：對(duì)人的激勵(lì)主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其工作做出成績(jī)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要?！镌诠芾碇贫壬辖o予工人更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。（二）評(píng)述★麥格雷戈所提出的Y理論促進(jìn)了人性理論的發(fā)展，從是靜止地看人，走向動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來看人?！颵理論也有一定的局限性。有些行為科學(xué)家批評(píng)了Y理論的一些缺陷。他們指出，Y理論對(duì)人的特性的假設(shè)有其積極的一面，它為管理人員提供了一種對(duì)于人的樂觀主義的看法，而這種樂觀主義的看法對(duì)爭(zhēng)取職工的協(xié)作和熱情支持是必需的。但是，麥格雷戈只看到了問題的一面。雖然不能說所有的人天生就是懶惰而不愿負(fù)責(zé)任的，但在現(xiàn)實(shí)生活中有些人確實(shí)是這樣的。對(duì)于這些人，應(yīng)用Y理論進(jìn)行管理，難免會(huì)失敗。

八、布萊克的管理方格理論（1964）（一）基本觀點(diǎn)管理方格理論由美國(guó)得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特·布萊克（RobertR·Blake）和簡(jiǎn)·莫頓（JaneS·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一書中提出，它主要研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論?！锕芾矸礁窭碚撜J(rèn)為，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者以X理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)靠監(jiān)督，或者以Y理論為依據(jù)而強(qiáng)調(diào)相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領(lǐng)導(dǎo)方式理論中非此即彼的絕對(duì)化觀點(diǎn)，管理方格理論指出：在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對(duì)人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式。為此，管理方格理論使用一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。全圖總共8l個(gè)小方格，分別表示“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”這兩個(gè)基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。上述涵義如圖1－1所示。對(duì)人的關(guān)心程度9

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對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度圖1－1管理方格圖★在管理方格圖中，1.l定向表示貧乏的管理，對(duì)生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很??；9.l定向表示任務(wù)管理，重點(diǎn)抓生產(chǎn)任務(wù)，不大注意人的因素；1.9定向表示所謂俱樂部式管理，重點(diǎn)在于關(guān)心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)；5.5定向表示中間式管理，既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，完成任務(wù)不突出；9.9定向表示理想型管理，對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人都很關(guān)心，能使組織的目標(biāo)和個(gè)人的需示最理想最有效地結(jié)合起來?！锊既R克和莫頓認(rèn)為，9.9管理方格表明，在對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心和對(duì)人的關(guān)心這兩個(gè)因素之間，并沒有必然的沖突。他們通過認(rèn)為，9.9定向方格最有利于企業(yè)的績(jī)效。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析企業(yè)內(nèi)外的各種情況，把自己的領(lǐng)導(dǎo)方式改造成為9.9理想型管理方式，以達(dá)到最高的效率。（二）評(píng)述★管理方格理論解決了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中非此即彼的絕對(duì)化問題，在美國(guó)和許多工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家受到一些管理學(xué)者和企業(yè)家的重視。對(duì)美國(guó)經(jīng)理階層及管理學(xué)界有較大影響?！锕芾矸礁窭碚摬⑽捶治霾煌M合的選用條件和效率，這是它的不足之處。

九、亞當(dāng)斯的公平理論（1965）（一）基本觀點(diǎn)亞當(dāng)斯（J．S．Adams）是美國(guó)行為科學(xué)家，他提出公平理論，又稱社會(huì)比較理論，它側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響?！飦啴?dāng)斯認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。★一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其他無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。這種比較的思想用公式表示如下：Op／Ip＝Oc／Ic其中，Op表示自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺；Oc表示自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺；Ip表示自己對(duì)個(gè)人所作投入的感覺；Ic表示自己對(duì)他人所作投入的感覺。當(dāng)上式為不等式時(shí)，可能出現(xiàn)以下兩種情況：▼Op/Ip﹤Oc/Ic。在這種情況下，有兩種辦法，第一種辦法是他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，使等式趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對(duì)象，以便達(dá)到心理上的平衡。▼Op/Ip＞Oc/Ic。在這種情況下，他可能要求減少自己的報(bào)酬或在開始時(shí)自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，最后覺得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇??！飫e一種比較是縱向比較，把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平，用公式表示如下：Op／Ip=Oh／Ih其中，Op表示自己對(duì)現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺；Oh表示自己對(duì)過去所獲報(bào)酬的感覺；Ip表示自己對(duì)個(gè)人現(xiàn)在投入的感覺；Ih表示自己對(duì)個(gè)人過去投入的感覺。當(dāng)上式為不等式時(shí)，也可能出現(xiàn)以下兩種情況：▼Op/Ip＜Oh／Ih。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人會(huì)有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作積極性下降。▼★Op/Ip＞0h／Ih。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人不會(huì)因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會(huì)覺得自己多拿了報(bào)償從而主動(dòng)多做些工作。（二）評(píng)述★公平理論對(duì)我們有著重要的啟示：A影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。B激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。C在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付勞?！锏?，公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個(gè)原因：A它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。公式中無論是自己的或他人的投入和報(bào)償都是個(gè)人感覺，而一般人總是對(duì)自己的投入估計(jì)過高，對(duì)別人的投人估計(jì)過低。B它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。上面的公平標(biāo)準(zhǔn)是采取貢獻(xiàn)率，也有采取需要率、平均率的。C它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。一般認(rèn)為，按績(jī)效付報(bào)酬，并且各人之間應(yīng)相對(duì)均衡。但如何評(píng)定績(jī)效？D它與評(píng)定人有關(guān)?？?jī)效由誰來評(píng)定，是領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)定還是群眾評(píng)定或自我評(píng)定，不同的評(píng)定人會(huì)得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個(gè)人評(píng)定，因此會(huì)出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。

十、菲德勒的權(quán)變管理思想（1965）（一）基本觀點(diǎn)弗雷德·菲德勒（FredE.Fiedler），美國(guó)著名心理學(xué)和管理專家，他提出了“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論”，開創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個(gè)新階段。他的主要著作包括《一種領(lǐng)導(dǎo)效果理論》（1967），《讓工作適應(yīng)管理者》（1965），<<權(quán)變模型：領(lǐng)導(dǎo)效用的新方向》（1974），以及《領(lǐng)導(dǎo)游戲：人與環(huán)境的匹配》等?！锓频吕仗岢隽擞行ьI(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型，他認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合?！锓频吕罩赋鲇绊戭I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的以下三個(gè)環(huán)境因素：A領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級(jí)的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級(jí)愿意追隨他。B職位權(quán)利。領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級(jí)和整個(gè)組織中所得到的支持是否有力，對(duì)雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大小。C任務(wù)結(jié)構(gòu)。工作團(tuán)隊(duì)要完成的任務(wù)是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何?！锓频吕漳Ｐ屠蒙厦嫒齻€(gè)權(quán)變變量的不同情形來評(píng)估情境。領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系或好或差，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱，三項(xiàng)權(quán)變變量總和起來，便得到多種不同的情境或類型，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置?！锓频吕障嘈疟绢I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一。他為發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而設(shè)計(jì)了最不喜歡同事（LPC）調(diào)查問卷（表1－2），問卷由16組對(duì)應(yīng)形容詞構(gòu)成?；卮鹫咭然叵胍幌伦约汗彩逻^的所有同事，并找出一個(gè)最不喜歡的同事，在16組形容詞中按1～8等級(jí)對(duì)他進(jìn)行評(píng)估。如果以相對(duì)積極的詞匯描述最不喜歡同事（LPC得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。相反，如果對(duì)最不喜歡同事看法很消極，則說明回答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。菲德勒運(yùn)用LPC問卷將絕大多數(shù)回答者劃分為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。菲德勒模型指出，當(dāng)個(gè)體的LPC分?jǐn)?shù)與三項(xiàng)權(quán)變因素的評(píng)估分?jǐn)?shù)相匹配時(shí)，則會(huì)達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。菲德勒得出的結(jié)論是：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中度有利的情境中干得更好。表1－2菲德勒的LPC問卷快樂12345678不快樂友善12345678不友善拒絕12345678接納有益12345678無益不熱情12345678熱情緊張12345678輕松疏遠(yuǎn)12345678親密冷漠12345678熱心合作12345678不合作助人12345678敵意無聊12345678有趣好爭(zhēng)12345678融洽自信12345678猶豫高效12345678低效郁悶12345678開朗開放12345678防備★菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的，你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：A替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。比如，如果群體所處的情境被評(píng)估為十分不利，而目前又是一個(gè)關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個(gè)任務(wù)取向的管理者則能提高群體績(jī)效。B改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)者～成員關(guān)系職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)的建議。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長(zhǎng)和文化水平更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過詳細(xì)布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對(duì)工作只做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。（二）評(píng)述★菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對(duì)的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。同時(shí)也提示管理層必須根據(jù)實(shí)際情況選用合適的領(lǐng)導(dǎo)者?！锓频吕漳Ｐ偷膽?yīng)用方面仍存在一些問題，權(quán)變變量的確定比較困難等。

十一、赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論（1966）（一）基本觀點(diǎn)弗雷德里克·赫茨伯格是美國(guó)行為科學(xué)家（FredrickHerzberg）主要著作有：《工作的激勵(lì)因素》（1959，與伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作與人性》（1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（1976）。雙因素理論，又稱激勵(lì)因素～保健因素理論，是他最主要的成就?！?0世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個(gè)問題：在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。赫茨伯格以對(duì)這些問題的回答為基礎(chǔ)，著手去研究哪些事情使人們?cè)诠ぷ髦锌鞓泛蜐M足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素?！锉＝∫蛩氐臐M足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件等。當(dāng)這些因素惡化到人們可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)?！锬切┠軒矸e極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做激勵(lì)因素，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)措施，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)，它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。（二）評(píng)述★赫茨伯格的理論對(duì)我們有重要啟發(fā)，它告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的且不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯?！镉行┬袨榭茖W(xué)家對(duì)赫茨伯格的雙因素理論表示懷疑。赫茨伯格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評(píng)為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。另外，被調(diào)查對(duì)象的代表性也不夠，不同職業(yè)和不同階層的人，對(duì)激