企業(yè)危機產(chǎn)生的根源及其應(yīng)對策略

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭∑髽I(yè)危機產(chǎn)生的根源及其應(yīng)對策略在整整過去6個月的2006年，國內(nèi)企業(yè)與跨國公司趕了趟似的，接二連三地陷入危機之中。國外企業(yè)如芝華士、杜邦、宜家、沃爾瑪、摩托羅拉、家樂福、麥當(dāng)勞、肯德基、培芝、歐萊雅、索尼、哈根達斯等國際著名品牌企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)如雪花啤酒、海南航空、海爾電視、長江醫(yī)院、黃金搭檔、盛大、蘇寧、太子奶、國美電器、阿里巴巴、東方奶粉等，都陷入程度不一類別不同的各種危機中，似乎具有明顯的“扎堆效應(yīng)”。其實，早在2005年，卓躍咨詢推出危機管理專著《考驗：危機管理定乾坤》等時候，就提出了我們已經(jīng)進入一個“危機四伏”的年代。今年如此之多的企業(yè)危機事件更進一步印證了這個判斷。那么，當(dāng)前那么多國內(nèi)企業(yè)、在華跨國公司出現(xiàn)危機，到底是什么原因造成的呢？企業(yè)危機產(chǎn)生的根源從整體而言，近幾年之所以發(fā)生那么多的危機，是有其歷史性應(yīng)該存在這樣幾個方面的原因：首先，原因在企業(yè)方，即企業(yè)自身的問題，即誠信問題、管理和自律問題。這就如同一棵樹，如果從根上產(chǎn)生問題、腐爛了，你從外觀上再怎么修飾都沒有用，遲早會暴露出來。同樣道理，如果企業(yè)沒有一個自律的機制、沒有對消費者負責(zé)的態(tài)度，而是企圖以假冒偽劣、有潛在威脅、非安全、非健康的產(chǎn)品賺取利潤，這樣的企業(yè)是不會長久的。企業(yè)應(yīng)該以百年基業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營企業(yè)，應(yīng)時刻加強自我監(jiān)督和管理，要懂得產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)立足的根本。其次，消費者消費意識、安全意識和維權(quán)意識的提高，推動了企業(yè)潛在危機的爆發(fā)。長期以來，中國消費者有一個特點，在消費過程中能忍就忍，不到萬不得已不會跟生產(chǎn)廠商較真，這從一定程度上助長了供應(yīng)商非法或者違規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營氣焰。尤其對于部分跨國公司，以前消費者更多的是以仰慕的心態(tài)對待的。那么，現(xiàn)在隨著消費者自我保護意識和消費過程中的維權(quán)意識的增強，就隨時會把廠家不光彩的一面通過媒體、消協(xié)、工商等系統(tǒng)進行投訴和曝光。第三，國家宏觀政策面的收緊和執(zhí)法監(jiān)督力度的加大，會使違規(guī)的空間越來越小，而付出的代價則可能越來越大。隨著中國法制化、制度化的進程的加速，很多方面都有了剛性的約束和量刑的依據(jù)和制度。尤其最近對直接牽涉到老百姓安全和健康的食品行業(yè)的監(jiān)督、檢查和執(zhí)法力度的加強，使得不少企業(yè)的問題被暴露出來，就是很好的說明。最后，是廣大媒體的監(jiān)督的力量。我們看到，隨著媒體自由度的增強、獨立性的增加，其社會輿論監(jiān)督的功能也得到了進一步的放大，已經(jīng)形成了一種不可忽視的力量，并與其它力量對違規(guī)企業(yè)形成了合圍之勢。最近不少企業(yè)爆發(fā)危機，都是首先由媒體披露出來的。由于媒體的深挖，加之互聯(lián)網(wǎng)等傳播工具的快捷和暢通性，從而使企業(yè)存在的問題一步步被揭露和放大，危機就爆發(fā)了。當(dāng)然，也有一些外圍因素會引起的危機，甚至是不可抗的。企業(yè)危機應(yīng)對策略在光明牛奶在河南鄭州被當(dāng)?shù)仉娨暸_曝光“回爐奶”事件的前一天，卓躍咨詢與國內(nèi)另一奶業(yè)巨頭企業(yè)的公關(guān)公司老總探討雀巢奶粉事件及其對行業(yè)可能造成的影響。該老總強調(diào)，現(xiàn)在包括其所服務(wù)的企業(yè)在內(nèi)，整個行業(yè)都很緊張，一方面作為競爭對手，要搶占雀巢危機而產(chǎn)生的潛在商機，搶奪雀巢所擁有市場份額，另一方面更要加強防范，決不允許企業(yè)本身出現(xiàn)任何問題，否則在目前公眾高關(guān)注度的狀態(tài)下，一旦產(chǎn)生問題，勢必將是毀滅性的！然而，光明還是步了雀巢的后塵，由河南“回爐奶事件”開始，然后是浙江杭州乃至上海光明大本營“早產(chǎn)奶”危機爆發(fā)！綜觀光明系列危機事件以及光明乳業(yè)所做出的表現(xiàn)，從危機管理的角度分析，光明乳業(yè)只能算是一個危機管理的新手，其公關(guān)行為漏洞百出，敗筆不斷。而光明乳業(yè)危機管理的失誤在國內(nèi)企業(yè)中非常具有代表性，它的失誤之處往往又是企業(yè)危機管理必須要掌握和靈活運用的一些策略。首先，光明乳業(yè)危機意識淡薄，沒有建立一套危機預(yù)警和避免機制。對于一個企業(yè)來說，危機的預(yù)防和避免是最為中要的環(huán)節(jié)，只有把這個環(huán)節(jié)做好了，才能夠從源頭上避免危機的發(fā)生，減少企業(yè)因危機而造成的損失，可謂防患于未然。雀巢奶粉“碘超標(biāo)事件”發(fā)生以后，光明乳業(yè)卻沒有給予足夠的重視和警醒，也沒有及時導(dǎo)入危機的預(yù)警和避免機制，使雀巢的危機故事在光明身上再度上演作為像光明這樣的大公司，理應(yīng)有一套比較系統(tǒng)而完善的危機預(yù)警和避免機制，而且以公關(guān)經(jīng)理為主導(dǎo)的所有員工都應(yīng)該具有危機意識和嫻熟的應(yīng)對技巧。尤其當(dāng)雀巢奶粉危機甫一發(fā)生，作為競爭對手，上海光明正確的做法應(yīng)該是在謀劃如何搶占雀巢奶粉市場的同時，更應(yīng)該引起警覺，并在整個集團系統(tǒng)內(nèi)部進行自查，使整個系統(tǒng)對雀巢危機事件引起足夠的重視，對可能存在的管理漏洞和危機隱患加以消除。其次，態(tài)度怠慢，對公眾及媒體的質(zhì)疑不予理睬，缺乏有效的溝通機制。當(dāng)危機發(fā)生的時候，作為企業(yè)方，最應(yīng)該做的就是及時、積極、主動、坦誠地與政府、消費者、媒體、公眾、供貨商、投資者等各“利益相關(guān)者”進行溝通，以溝通增強事件的透明度，還事件一個本來面目并告知企業(yè)為危機作了什么樣的工作和下一步的行動計劃，只有這樣也才能獲得最大程度的理解和輿論導(dǎo)向的同情和原諒。然而當(dāng)光明“回奶事件”發(fā)生后，董事長兼總經(jīng)理王佳芬一口否決了光明存在“回爐奶問題”，而且肯定地說上海光明盡可以放心飲用，不存在任何問題。然而事態(tài)并沒有朝著王佳芬的理想狀態(tài)發(fā)展，隨著浙江和上海光明“早產(chǎn)奶”被揭露和查處，王佳芬及其公關(guān)部經(jīng)理一干人等又走向了另一個極端，通訊設(shè)備要么無人接聽，要么索性關(guān)機，整個光明斷然拒絕與外界進行任何的溝通。正因為缺乏企業(yè)方面的聲音及引導(dǎo)，這無疑促成了光明危機的進一步擴散。根據(jù)卓躍咨詢的經(jīng)驗，在危機管理過程中，危機控制與否跟兩樣?xùn)|西最為相關(guān)，一是揣測，二是事實。企業(yè)要盡可能地告知公眾事實，最大范圍內(nèi)避免揣測的發(fā)生，而不是選擇逃避。當(dāng)公眾或媒體不了解事實真相，也沒有正常的渠道獲取信息的時候，他們會緊張，會揣測各種可能事件，從而把企業(yè)推向危機的深淵。第三，危機應(yīng)對及后續(xù)處理手段單一。從危機管理的角度來說，當(dāng)危機事件發(fā)生后，企業(yè)與其逃避不如主動應(yīng)戰(zhàn)！企業(yè)應(yīng)該與公眾作坦誠的溝通和交流，要告知公眾事情到底是怎么回事，危機發(fā)展到哪個階段，企業(yè)為防止危機及其可能對消費者產(chǎn)生的危害都做了什么樣的工作，相關(guān)責(zé)任人是不是受到追查，企業(yè)對整個危機事件的態(tài)度是什么樣的，如何巧妙地制定危機管理的傳播策略，如何從危機事件中尋找到有利于企業(yè)的因素并從中獲得商機等等。尤其企業(yè)要積極與媒體和公眾保持必要和及時的溝通，并有策略性地引導(dǎo)媒體的報道方向?？墒俏覀兛吹降墓饷鞯奈C管理之道則以拖延、躲避、聲明等構(gòu)成其主要手段，從而我們幾乎聽不到作為企業(yè)危機當(dāng)事方應(yīng)該有的正面的聲音和主張，這顯然與光明乳業(yè)這樣的大企業(yè)和大品牌的地位不相稱，更反襯了危機管理的薄弱性。

第四，發(fā)言人選擇失策。上海光明是在第一時間，不自覺地把該公司董事長王佳芬推向了“最前線”，由其代表上海光明乳業(yè)直接回答記者關(guān)心的問題。但是我們卻看到，王的答辯存在著諸多被事實證明是矛盾的地方。從危機管理的策略層面來講，王佳芬的這種回答其實代表了上海光明最終的回答，沒有可以回旋和調(diào)整的余地。當(dāng)企業(yè)危機爆發(fā)以后，光明應(yīng)該在第一時間設(shè)立一個臨時的“戰(zhàn)時最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)”——危機管理小組，來全權(quán)負責(zé)危機的應(yīng)對和處理。這個危機小組的成員應(yīng)該由企業(yè)副總掛帥，公關(guān)、市場、生產(chǎn)、財務(wù)、行政等相關(guān)部門直接負責(zé)人共同組成，必要時也可以邀請1-2名危機管理專家作為顧問共同參與。而在對外接受采訪或者發(fā)言時，企業(yè)應(yīng)該設(shè)立一位“新聞發(fā)言人”，此人應(yīng)該由公共關(guān)系部經(jīng)理或者有一定演說和應(yīng)變能力的相關(guān)副總裁擔(dān)任，一般不主張代表最高層CEO或者董事長直接兼任。這樣做是為了給企業(yè)留有回旋和調(diào)整觀點的余地，只有在危機來龍去脈已經(jīng)非常清楚并得到妥善處理，或者到了危機非常糟糕的時候，否則企業(yè)最高層不適合出面。

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