管理學基礎(chǔ)講義課件

第三章第三章計劃第三章第三章1主要內(nèi)容學習任務(wù)一決策學習任務(wù)二計劃學習任務(wù)三計劃方法學習任務(wù)四目標管理主要內(nèi)容學習任務(wù)一決策2學習任務(wù)一決策一、決策的含義二、決策的分類三、決策的程序四、決策的方法學習任務(wù)一決策一、決策的含義3一、決策的含義狹義：為達到某個目標，從眾多方案中選定一個滿意方案的行為。廣義：為了實現(xiàn)目標，根據(jù)客觀條件，通過調(diào)查和研究，在掌握大量有關(guān)信息和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，借助一定的方法和手段，從眾多方案中選擇一個最滿意或合理的方案并付諸實施的過程。一、決策的含義狹義：為達到某個目標，從眾多方案中選定一個滿意4二、決策的分類1、按所解決的問題在組織中的地位戰(zhàn)略決策：確定組織遠景規(guī)劃的重大的方向性決策，重點是解決組織與外部環(huán)境的關(guān)系問題。戰(zhàn)術(shù)決策：為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策而進行的短期具體決策，重點是解決組織內(nèi)部人、財、物等有限資源分配的問題。二、決策的分類1、按所解決的問題在組織中的地位5二、決策的分類2、按問題出現(xiàn)的重復(fù)程度程序化決策：對經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的例行性問題，運用一定的程序、標準和模式來處理的決策。非程序化決策：對管理過程中的例外情況或不經(jīng)常出現(xiàn)的偶然性問題所進行的決策。二、決策的分類2、按問題出現(xiàn)的重復(fù)程度6二、決策的分類3、按決策掌握信息的完備程度確定型決策：各種備選方案只有一種確定的結(jié)果的決策，即決策事件未來的自然狀態(tài)明確，只要比較各方案的結(jié)果就能選出最優(yōu)方案。風險性決策：對未來的情況不太清楚和肯定，只能運用統(tǒng)計分析手段，確定其發(fā)生概率的方法進行決策。不確定型決策：指決策過程中面臨許多不確定因素，既不能確定各方案的后果，也不能確定其發(fā)生的概念的一種決策。二、決策的分類3、按決策掌握信息的完備程度7二、決策的分類4、按決策起始點初始決策：在對組織內(nèi)外環(huán)境認識的基礎(chǔ)上，對活動方案所進行的初次選擇。追蹤決策：由于環(huán)境的變化或組織對環(huán)境認識發(fā)生了變化，在初始決策的基礎(chǔ)上，隨組織活動方向、內(nèi)容與方式進行重新調(diào)整。二、決策的分類4、按決策起始點8二、決策的分類5、按決策目標單目標決策：只用一個目標來評價和選擇方案的決策。多目標決策：用兩個以上的目標來評價和選擇方案的決策。二、決策的分類5、按決策目標9三、決策的程序1、識別機會或診斷問題2、確定決策目標3、擬定備選方案4、分析評定備選方案5、決策方案的實施與反饋三、決策的程序1、識別機會或診斷問題10四、決策的方法1、定性決策方法德爾斐法：擬定決策大綱選定決策專家征詢專家意見修改決策意見確定決策結(jié)果。四、決策的方法1、定性決策方法11案例：浙江省1990年手扶拖拉機市場需求變化趨勢預(yù)測1．確定預(yù)測主題根據(jù)歷年農(nóng)機產(chǎn)品的銷售實績，手扶拖拉機是該公司的拳頭產(chǎn)品，因此，把手扶拖拉機作為主要預(yù)測對象。2．選擇專家對1990年手扶拖拉機需求趨勢做出預(yù)測，這要求預(yù)測參與者必須要有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，掌握大量的市場信息，同時要有一定的表達能力。另一方面，為了取得比較全面的信息，確定以全省87個地區(qū)、縣農(nóng)機公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理組成預(yù)測專家小組。3．準備背景材料為了使專家在預(yù)測過程中能全面了解有關(guān)手扶拖拉機的歷史和現(xiàn)狀，使預(yù)測更加準確，預(yù)測組織者準備了有關(guān)的北京材料，主要有：（1）19801989年全省手扶拖拉機歷史銷量和逐年的增長率，本把各年的銷量用表格和曲線圖兩種形式直觀表達出來，使預(yù)測者一目了然。（2）根據(jù)組織者掌握的信息，列出了1990年對手扶拖拉機的銷售有利的影響因素（四個方面）和不利的影響因素（五個方面）。案例：浙江省1990年手扶拖拉機市場需求變化趨勢預(yù)測1．12

設(shè)計調(diào)查表根據(jù)預(yù)測對象的要求設(shè)計咨詢表。因預(yù)測主題比較單一，調(diào)查表較為簡單，如表1所示：表1：1990年全省手扶拖拉機需求量調(diào)查表單位：%根據(jù)全省的資料，請在下面欄目中填寫全省所有手扶拖拉機需求量，估計1990年比1989年上升或下降的百分比上升：%下降：%請簡要分析手扶拖拉機需求量1990年同1989年相比可能上升或下降的原因（可以從有利因素和不利因素兩個方面進行分析）設(shè)計調(diào)查表表1：1990年全省手扶拖拉機需求量調(diào)查表13第一輪征詢在1990年初，預(yù)測組織者把背景材料和調(diào)查表寄給了87位預(yù)測專家，在規(guī)定的時間內(nèi)有59位專家寄回了調(diào)查表，回收率為68%。預(yù)測組織者將調(diào)查表進行了匯總統(tǒng)計分析（見表2），又將影響因素進行了綜合（有利因素七個方面，不利因素九個方面）。表2：1990年全省手扶拖拉機需求量升降幅度專家預(yù)測統(tǒng)計（第一輪）需求變化情況下降幅度50%以上41-50%31-40%21-30%11-20%1-10%

專家人數(shù)522987所占比例%8.433.393.3915.2513.5611.86第一輪征詢表2：1990年全省手扶拖拉機需求量14不變增長幅度不能確定合計1-10%11-20%21-30%30%以上

21111011593.3918.641.691.69018.64100第二輪征詢預(yù)測組織者把上輪的預(yù)測結(jié)果的綜合資料以及第二輪的調(diào)查表寄給了專家（第一輪回答的59位）。第二輪調(diào)查咨詢表的內(nèi)容和形式與第一輪的完全相同。在回答的時間內(nèi)，有44位專家寄回了第二輪調(diào)查表，回收率為75%。預(yù)測組織者將第二輪的調(diào)查表匯總統(tǒng)計（見表3）?？紤]到專家的以及已基本趨于一致，結(jié)果比較明朗，就不再進行第三輪征詢，就此結(jié)束這次預(yù)測工作。同時預(yù)測組織者又將專家提出的有關(guān)影響手扶拖拉機需求的影響因素進行了綜合概括（此處略）。不變增長幅度不能確定合計1-10%11-20%21-30%15表3：1990年全省手扶拖拉機需求量升降幅度專家預(yù)測統(tǒng)計（第二輪）需求變化情況下降幅度50%以上41-50%31-40%21-30%11-20%1-10%

專家人數(shù)2351185所占比例%4.56.211.42518.111.4不變增長幅度不能確定合計1-10%11-20%04154409.12.311.4100表3：1990年全省手扶拖拉機需求量升降幅度專家預(yù)測統(tǒng)計（第16

處理最終預(yù)測結(jié)果因輪番征詢僅進行了兩輪，故第二輪的專家意見即作為預(yù)測的最終結(jié)果。該預(yù)測對象屬數(shù)量預(yù)測，在此采用算術(shù)平均法進行處理。取各組距中的中值為各組的代表值（如31-40%的中值為35%），則：上述結(jié)果表明：1990年手扶拖拉機市場需求量可能比1989年下降20.64%。

處理最終預(yù)測結(jié)果上述結(jié)果表明：1990年手扶拖拉機17頭腦風暴法：又稱勵志激勵法、BS法、自由思考法。原則：庭外判決原則；歡迎各抒己見，自由鳴放；追求數(shù)量；探索取長補短和改進方法。頭腦風暴法：18頭腦風暴法是鼓勵在小組中進行創(chuàng)造性思維的最常用方法頭腦風暴法的作用：想出許許多多主意列出一長串創(chuàng)造性解決辦法，從中選出有希望的方案克服創(chuàng)造性思考時受到的限制6-12人小組產(chǎn)品開發(fā)與革新組織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃…….頭腦風暴法是鼓勵在小組中進行創(chuàng)造性思維的最常用方法頭腦風暴法19頭腦風暴法的類別和特點無組織的頭腦風暴法優(yōu)點更自然節(jié)省時間組內(nèi)溝通和小組榮譽感增強缺點產(chǎn)生的觀點較少思索過程更易受他人觀點影響進攻性人物會支配整個會議不允許對復(fù)雜問題深入思索有組織的頭腦風暴法優(yōu)點產(chǎn)生更多的觀點更好地運用每人獨特的思維方式減少進攻人物支配會議的可能性給與更多的時間思考復(fù)雜問題的解決方法缺點不自然費時組內(nèi)溝通和小組榮譽感不強根據(jù)不同的情況采取不同的方法！頭腦風暴法的類別和特點無組織的頭腦風暴法有組織的頭腦風暴法根20頭腦風暴法的作用用于產(chǎn)生大量觀點或可選方案的方法。與其他方法相比，它激發(fā)更多的觀點和更好的建議嘗試充分運用所有員工的創(chuàng)造力產(chǎn)生大量的可選擇方案后，我們就有更好的機會發(fā)掘更多的觀點來幫助我們解決問題思維共振的方法維持批判精神的群體決策方法可以打破群體思維的方法保證了群體決策創(chuàng)造性的方法提高決策質(zhì)量的方法要求參加者具有較高的聯(lián)想思維頭腦風暴法的作用用于產(chǎn)生大量觀點或可選方案的方法。與其他方法21頭腦風暴法的使用個人使用小組使用在制定因果表時預(yù)估可能的原因產(chǎn)生可能的解決問題的答案（常用于解決問題樹中的某一個節(jié)點）預(yù)測實施解決問題方案時可能遇到的阻礙可利用BBS聊天室進行BrainStorming（在網(wǎng)上copy一個Homepage)頭腦風暴法的使用個人使用22用于解決問題樹中的某一個節(jié)點？提出某個問題不要離題太遠不要太深入用于解決問題樹中的某一個節(jié)點？提出某個問題不要離題太遠23BrainStorming的流程確認要討論的問題準備會場組織人員宣布主題BrainStorming整理問題，找出重點問題會后評價BrainStorming的流程確認要討準備組織宣布B24從明確問題到會后評價，頭腦風暴法有三個階段介紹問題如組員感到困惑，可做一簡單練習指定一人在看板記錄所有見解鼓勵組員自由提出見解會后以鑒別的眼光討論所有列出的見解也可以讓另一組人來評價明確闡述問題主持人在看板上記錄小組成員提出見解會后評價從明確問題到會后評價，頭腦風暴法有三個階段介紹問題指定一人在25頭腦風暴法的實施步驟無組織的頭腦風暴法每人隨意發(fā)表意見在活頁紙或黑板上記下每一條建議；所有的建議應(yīng)隨時可見如果人們運用頭腦風暴法時，討論或評價某一條意見，主持人應(yīng)提醒他們遵守規(guī)則當小組無意見發(fā)表時，主持人應(yīng)設(shè)法激發(fā)更多的觀點，如：“如果錢不成問題呢？”或“我們怎樣綜合這些意見呢？”當無新的意見產(chǎn)生時，如果必要，應(yīng)要求組員解釋、確認先前發(fā)表的意見有組織的頭腦風暴法每人用頭腦風暴法獨自寫下盡可能多的建議每人輪流發(fā)表一條意見在活頁紙或黑板上記下每一條意見；所有的意見應(yīng)隨時可見若討論或評價某一條意見時，主持人應(yīng)提醒他們注意規(guī)則在繼續(xù)輪流發(fā)言時，若無意見，則說“通過”。輪流發(fā)言至人人皆無意見為止必要時，主持人應(yīng)設(shè)法激發(fā)更多的觀點若無新的意見產(chǎn)生，如果必要，可要求組員解釋、確認先前發(fā)表的意見1.重溫頭腦風暴法的步驟與規(guī)則2.在活頁紙或黑板上記下欲討論的問題或議項，這樣每人都能準確理解會議的中心議題3.發(fā)表意見這些步驟完成后，結(jié)束頭腦風暴法，用其他的分析工具來正式評價這些觀點的質(zhì)量和有效性頭腦風暴法的實施步驟無組織的頭腦風暴法有組織的頭腦風暴法1.26場地的大小較集中的封閉空間（15平方米）裝飾簡單足夠的白板，可以記錄有水喝人員的組成5－10人有主持人有記錄員場地的大小較集中的封閉空間（15平方米）人員的組成5－127主持人的要求對主題有深刻的理解不獨斷有激情能控制場面和進度充當主持人，同時充當參與者有引導能力技巧引導技巧隨時記錄，不漏打斷循環(huán)，從一點開始討論思維發(fā)散，但主題不發(fā)散鼓勵發(fā)言禁止評論限制時間（10－60分鐘）主持人的要求對主題有深刻的理解技巧引導技巧28不許評價！——要到評估階段才能進行評價討論評價支持宣揚提問皺眉咳嗽冷漠嘆氣規(guī)則一創(chuàng)造性見解評價不許評價！——要到評估階段才能進行評價討論29妄加評論的負面影響如果進行評論，許多人就會變得更加拘謹。他們未發(fā)表的意見或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見人們花費在評論上的精力未能用在產(chǎn)生好意見的現(xiàn)實任務(wù)上妄加評論的負面影響如果進行評論，許多人就會變得更加拘謹。他們30異想天開！——說出能想到的任何主意規(guī)則二異想天開！——說出能想到的任何主意規(guī)則二31規(guī)則三越多越好！——重數(shù)量而非質(zhì)量規(guī)則三越多越好！——重數(shù)量而非質(zhì)量32見解無專利！——鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進行發(fā)揮規(guī)則四集思廣益，團隊的疊加性！見解無專利！——鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進行發(fā)揮規(guī)則33BrainStorming之后合并問題的同類項對問題進行排序組合問題評論問題，認證問題的可行性BrainStorming之后合并問題的同類項34四、決策的方法2、定量決策方法確定型決策：盈虧平衡分析法、線性規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)方法風險型決策方法不確定型問題的決策四、決策的方法2、定量決策方法35第三章第三章計劃第三章第三章36主要內(nèi)容學習任務(wù)一決策學習任務(wù)二計劃學習任務(wù)三計劃方法學習任務(wù)四目標管理主要內(nèi)容學習任務(wù)一決策37學習任務(wù)一決策一、決策的含義二、決策的分類三、決策的程序四、決策的方法學習任務(wù)一決策一、決策的含義38一、決策的含義狹義：為達到某個目標，從眾多方案中選定一個滿意方案的行為。廣義：為了實現(xiàn)目標，根據(jù)客觀條件，通過調(diào)查和研究，在掌握大量有關(guān)信息和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，借助一定的方法和手段，從眾多方案中選擇一個最滿意或合理的方案并付諸實施的過程。一、決策的含義狹義：為達到某個目標，從眾多方案中選定一個滿意39二、決策的分類1、按所解決的問題在組織中的地位戰(zhàn)略決策：確定組織遠景規(guī)劃的重大的方向性決策，重點是解決組織與外部環(huán)境的關(guān)系問題。戰(zhàn)術(shù)決策：為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策而進行的短期具體決策，重點是解決組織內(nèi)部人、財、物等有限資源分配的問題。二、決策的分類1、按所解決的問題在組織中的地位40二、決策的分類2、按問題出現(xiàn)的重復(fù)程度程序化決策：對經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的例行性問題，運用一定的程序、標準和模式來處理的決策。非程序化決策：對管理過程中的例外情況或不經(jīng)常出現(xiàn)的偶然性問題所進行的決策。二、決策的分類2、按問題出現(xiàn)的重復(fù)程度41二、決策的分類3、按決策掌握信息的完備程度確定型決策：各種備選方案只有一種確定的結(jié)果的決策，即決策事件未來的自然狀態(tài)明確，只要比較各方案的結(jié)果就能選出最優(yōu)方案。風險性決策：對未來的情況不太清楚和肯定，只能運用統(tǒng)計分析手段，確定其發(fā)生概率的方法進行決策。不確定型決策：指決策過程中面臨許多不確定因素，既不能確定各方案的后果，也不能確定其發(fā)生的概念的一種決策。二、決策的分類3、按決策掌握信息的完備程度42二、決策的分類4、按決策起始點初始決策：在對組織內(nèi)外環(huán)境認識的基礎(chǔ)上，對活動方案所進行的初次選擇。追蹤決策：由于環(huán)境的變化或組織對環(huán)境認識發(fā)生了變化，在初始決策的基礎(chǔ)上，隨組織活動方向、內(nèi)容與方式進行重新調(diào)整。二、決策的分類4、按決策起始點43二、決策的分類5、按決策目標單目標決策：只用一個目標來評價和選擇方案的決策。多目標決策：用兩個以上的目標來評價和選擇方案的決策。二、決策的分類5、按決策目標44三、決策的程序1、識別機會或診斷問題2、確定決策目標3、擬定備選方案4、分析評定備選方案5、決策方案的實施與反饋三、決策的程序1、識別機會或診斷問題45四、決策的方法1、定性決策方法德爾斐法：擬定決策大綱選定決策專家征詢專家意見修改決策意見確定決策結(jié)果。四、決策的方法1、定性決策方法46案例：浙江省1990年手扶拖拉機市場需求變化趨勢預(yù)測1．確定預(yù)測主題根據(jù)歷年農(nóng)機產(chǎn)品的銷售實績，手扶拖拉機是該公司的拳頭產(chǎn)品，因此，把手扶拖拉機作為主要預(yù)測對象。2．選擇專家對1990年手扶拖拉機需求趨勢做出預(yù)測，這要求預(yù)測參與者必須要有豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，掌握大量的市場信息，同時要有一定的表達能力。另一方面，為了取得比較全面的信息，確定以全省87個地區(qū)、縣農(nóng)機公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理組成預(yù)測專家小組。3．準備背景材料為了使專家在預(yù)測過程中能全面了解有關(guān)手扶拖拉機的歷史和現(xiàn)狀，使預(yù)測更加準確，預(yù)測組織者準備了有關(guān)的北京材料，主要有：（1）19801989年全省手扶拖拉機歷史銷量和逐年的增長率，本把各年的銷量用表格和曲線圖兩種形式直觀表達出來，使預(yù)測者一目了然。（2）根據(jù)組織者掌握的信息，列出了1990年對手扶拖拉機的銷售有利的影響因素（四個方面）和不利的影響因素（五個方面）。案例：浙江省1990年手扶拖拉機市場需求變化趨勢預(yù)測1．47

設(shè)計調(diào)查表根據(jù)預(yù)測對象的要求設(shè)計咨詢表。因預(yù)測主題比較單一，調(diào)查表較為簡單，如表1所示：表1：1990年全省手扶拖拉機需求量調(diào)查表單位：%根據(jù)全省的資料，請在下面欄目中填寫全省所有手扶拖拉機需求量，估計1990年比1989年上升或下降的百分比上升：%下降：%請簡要分析手扶拖拉機需求量1990年同1989年相比可能上升或下降的原因（可以從有利因素和不利因素兩個方面進行分析）設(shè)計調(diào)查表表1：1990年全省手扶拖拉機需求量調(diào)查表48第一輪征詢在1990年初，預(yù)測組織者把背景材料和調(diào)查表寄給了87位預(yù)測專家，在規(guī)定的時間內(nèi)有59位專家寄回了調(diào)查表，回收率為68%。預(yù)測組織者將調(diào)查表進行了匯總統(tǒng)計分析（見表2），又將影響因素進行了綜合（有利因素七個方面，不利因素九個方面）。表2：1990年全省手扶拖拉機需求量升降幅度專家預(yù)測統(tǒng)計（第一輪）需求變化情況下降幅度50%以上41-50%31-40%21-30%11-20%1-10%

專家人數(shù)522987所占比例%8.433.393.3915.2513.5611.86第一輪征詢表2：1990年全省手扶拖拉機需求量49不變增長幅度不能確定合計1-10%11-20%21-30%30%以上

21111011593.3918.641.691.69018.64100第二輪征詢預(yù)測組織者把上輪的預(yù)測結(jié)果的綜合資料以及第二輪的調(diào)查表寄給了專家（第一輪回答的59位）。第二輪調(diào)查咨詢表的內(nèi)容和形式與第一輪的完全相同。在回答的時間內(nèi)，有44位專家寄回了第二輪調(diào)查表，回收率為75%。預(yù)測組織者將第二輪的調(diào)查表匯總統(tǒng)計（見表3）?？紤]到專家的以及已基本趨于一致，結(jié)果比較明朗，就不再進行第三輪征詢，就此結(jié)束這次預(yù)測工作。同時預(yù)測組織者又將專家提出的有關(guān)影響手扶拖拉機需求的影響因素進行了綜合概括（此處略）。不變增長幅度不能確定合計1-10%11-20%21-30%50表3：1990年全省手扶拖拉機需求量升降幅度專家預(yù)測統(tǒng)計（第二輪）需求變化情況下降幅度50%以上41-50%31-40%21-30%11-20%1-10%

專家人數(shù)2351185所占比例%4.56.211.42518.111.4不變增長幅度不能確定合計1-10%11-20%04154409.12.311.4100表3：1990年全省手扶拖拉機需求量升降幅度專家預(yù)測統(tǒng)計（第51

處理最終預(yù)測結(jié)果因輪番征詢僅進行了兩輪，故第二輪的專家意見即作為預(yù)測的最終結(jié)果。該預(yù)測對象屬數(shù)量預(yù)測，在此采用算術(shù)平均法進行處理。取各組距中的中值為各組的代表值（如31-40%的中值為35%），則：上述結(jié)果表明：1990年手扶拖拉機市場需求量可能比1989年下降20.64%。

處理最終預(yù)測結(jié)果上述結(jié)果表明：1990年手扶拖拉機52頭腦風暴法：又稱勵志激勵法、BS法、自由思考法。原則：庭外判決原則；歡迎各抒己見，自由鳴放；追求數(shù)量；探索取長補短和改進方法。頭腦風暴法：53頭腦風暴法是鼓勵在小組中進行創(chuàng)造性思維的最常用方法頭腦風暴法的作用：想出許許多多主意列出一長串創(chuàng)造性解決辦法，從中選出有希望的方案克服創(chuàng)造性思考時受到的限制6-12人小組產(chǎn)品開發(fā)與革新組織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃…….頭腦風暴法是鼓勵在小組中進行創(chuàng)造性思維的最常用方法頭腦風暴法54頭腦風暴法的類別和特點無組織的頭腦風暴法優(yōu)點更自然節(jié)省時間組內(nèi)溝通和小組榮譽感增強缺點產(chǎn)生的觀點較少思索過程更易受他人觀點影響進攻性人物會支配整個會議不允許對復(fù)雜問題深入思索有組織的頭腦風暴法優(yōu)點產(chǎn)生更多的觀點更好地運用每人獨特的思維方式減少進攻人物支配會議的可能性給與更多的時間思考復(fù)雜問題的解決方法缺點不自然費時組內(nèi)溝通和小組榮譽感不強根據(jù)不同的情況采取不同的方法！頭腦風暴法的類別和特點無組織的頭腦風暴法有組織的頭腦風暴法根55頭腦風暴法的作用用于產(chǎn)生大量觀點或可選方案的方法。與其他方法相比，它激發(fā)更多的觀點和更好的建議嘗試充分運用所有員工的創(chuàng)造力產(chǎn)生大量的可選擇方案后，我們就有更好的機會發(fā)掘更多的觀點來幫助我們解決問題思維共振的方法維持批判精神的群體決策方法可以打破群體思維的方法保證了群體決策創(chuàng)造性的方法提高決策質(zhì)量的方法要求參加者具有較高的聯(lián)想思維頭腦風暴法的作用用于產(chǎn)生大量觀點或可選方案的方法。與其他方法56頭腦風暴法的使用個人使用小組使用在制定因果表時預(yù)估可能的原因產(chǎn)生可能的解決問題的答案（常用于解決問題樹中的某一個節(jié)點）預(yù)測實施解決問題方案時可能遇到的阻礙可利用BBS聊天室進行BrainStorming（在網(wǎng)上copy一個Homepage)頭腦風暴法的使用個人使用57用于解決問題樹中的某一個節(jié)點？提出某個問題不要離題太遠不要太深入用于解決問題樹中的某一個節(jié)點？提出某個問題不要離題太遠58BrainStorming的流程確認要討論的問題準備會場組織人員宣布主題BrainStorming整理問題，找出重點問題會后評價BrainStorming的流程確認要討準備組織宣布B59從明確問題到會后評價，頭腦風暴法有三個階段介紹問題如組員感到困惑，可做一簡單練習指定一人在看板記錄所有見解鼓勵組員自由提出見解會后以鑒別的眼光討論所有列出的見解也可以讓另一組人來評價明確闡述問題主持人在看板上記錄小組成員提出見解會后評價從明確問題到會后評價，頭腦風暴法有三個階段介紹問題指定一人在60頭腦風暴法的實施步驟無組織的頭腦風暴法每人隨意發(fā)表意見在活頁紙或黑板上記下每一條建議；所有的建議應(yīng)隨時可見如果人們運用頭腦風暴法時，討論或評價某一條意見，主持人應(yīng)提醒他們遵守規(guī)則當小組無意見發(fā)表時，主持人應(yīng)設(shè)法激發(fā)更多的觀點，如：“如果錢不成問題呢？”或“我們怎樣綜合這些意見呢？”當無新的意見產(chǎn)生時，如果必要，應(yīng)要求組員解釋、確認先前發(fā)表的意見有組織的頭腦風暴法每人用頭腦風暴法獨自寫下盡可能多的建議每人輪流發(fā)表一條意見在活頁紙或黑板上記下每一條意見；所有的意見應(yīng)隨時可見若討論或評價某一條意見時，主持人應(yīng)提醒他們注意規(guī)則在繼續(xù)輪流發(fā)言時，若無意見，則說