國(guó)際人力資源管理的跨文化溝通課件

國(guó)際人力資源管理的跨文化溝通國(guó)際人力資源管理的跨文化溝通目錄（四）-1：國(guó)際人力資源管理的跨文化溝通文化比較與溝通與文化相關(guān)的概念文化管理的演進(jìn)及發(fā)展文化模型溝通文化的差異和融合跨文化溝通模型威廉·大內(nèi)的“Z型組織”模式強(qiáng)有力企業(yè)文化五要素模型企業(yè)文化兩個(gè)層次模型革新性文化的八種品質(zhì)文化價(jià)值觀的兩種診斷模型企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)美國(guó)企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)歐洲國(guó)家企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)日本企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)中國(guó)企業(yè)文化模式與特點(diǎn)目錄（四）-1：國(guó)際人力資源管理的跨文化溝通文化比較與溝通目錄（四）-2：國(guó)際人力資源管理的跨文化溝通跨文化人力資源管理文化差異對(duì)跨文化溝通的影響一個(gè)對(duì)美日企業(yè)的比較研究觀點(diǎn)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理過(guò)程中的文化制度建設(shè)國(guó)際人力資源需要關(guān)注的若干問(wèn)題目錄（四）-2：國(guó)際人力資源管理的跨文化溝通跨文化人力資源管與文化相關(guān)的概念文化的特征可以分為以下四個(gè)方面：文化不是一種個(gè)體的特征，而是人類群體的特征；文化是一種觀念形態(tài)，是精神活動(dòng)的產(chǎn)物；文化具有相對(duì)的獨(dú)立性與穩(wěn)定性；文化是發(fā)展的，具有強(qiáng)烈的時(shí)代性和發(fā)展性。文化還包括民族文化、區(qū)域文化、行業(yè)文化、企業(yè)文化、職業(yè)文化和功能文化。與文化相關(guān)的概念文化的特征可以分為以下四個(gè)方面：文化模型目前在管理和組織中，人們運(yùn)用文化及其影響的方法主要有兩種：一種是“差異論”；另一種方法是權(quán)變理論。文化模型目前在管理和組織中，人們運(yùn)用文化及其影響的方法主要跨文化溝通的四條原則：沒(méi)有證實(shí)相似性之前，先假設(shè)有差異。重視描述而不是解釋或評(píng)價(jià)。移情。把你的解釋作為工作假說(shuō)?？缥幕瘻贤ǖ乃臈l原則：文化的差異和融合硬文化和軟文化的功能區(qū)分和各自的缺陷。傳統(tǒng)的公司公司傳統(tǒng)的美國(guó)的如惠普(HP)、通用電氣(GE)等美國(guó)化的日本公司如本田、索尼等公司理想的組合基于目標(biāo)和結(jié)果的硬管理基于使命和輿論的軟管理文化的差異和融合硬文化和軟文化的功能區(qū)分和各自的缺陷。傳統(tǒng)威廉·大內(nèi)的“Z型組織”模式“Z型組織”模式的產(chǎn)生“Z型組織”模式的內(nèi)涵“Z理論”主要有以下幾個(gè)要點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)該長(zhǎng)期雇傭職工，職工才能與企業(yè)同命運(yùn)、共榮辱。管理手段必須是下情上達(dá)式，即由工人參與制定、決策。中層管理者承擔(dān)統(tǒng)一思想的角色。勞資關(guān)系親密無(wú)間。重視對(duì)職工的各項(xiàng)培訓(xùn)?？己寺毠な侨骈L(zhǎng)期的任務(wù)，包括生產(chǎn)技術(shù)、社會(huì)能力等綜合性內(nèi)容。威廉·大內(nèi)的“Z型組織”模式“Z型組織”模式的產(chǎn)生強(qiáng)有力企業(yè)文化五要素模型企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為5個(gè)要素，即企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、外部環(huán)境、企業(yè)的社會(huì)形象、與外界的聯(lián)系等方面。它往往決定企業(yè)的行為。價(jià)值觀是指企業(yè)內(nèi)成員對(duì)某個(gè)事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯(cuò)誤、是否值得仿效的遺址認(rèn)識(shí)。英雄人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。文化儀式是指企業(yè)內(nèi)的各種表彰、獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)、聚會(huì)以及文娛活動(dòng)等，它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來(lái)生動(dòng)地宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使人們通過(guò)這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)來(lái)領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂(lè)”之中。文化網(wǎng)絡(luò)是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。強(qiáng)有力企業(yè)文化五要素模型企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為5個(gè)要素企業(yè)文化兩個(gè)層次模型較深層次的不易察覺(jué)的層面文化代表著企業(yè)共同的基本價(jià)值觀念。這一層次的企業(yè)文化，稱之為“共同的價(jià)值觀念”是深層次的。穩(wěn)定的企業(yè)稟賦是難以改革的。較易察覺(jué)的層面文化體現(xiàn)了企業(yè)的行為規(guī)范或經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。這一層次的企業(yè)文化，即部門(mén)行為規(guī)范，是層次的，易變化的。企業(yè)文化兩個(gè)層次模型較深層次的不易察覺(jué)的層面革新性文化的八種品質(zhì)貴在行動(dòng)。緊靠顧客。鼓勵(lì)革新、容忍失敗。以人促產(chǎn)。深入現(xiàn)場(chǎng)，以價(jià)值觀為動(dòng)力。不離本行。精兵簡(jiǎn)政。辯證地處理矛盾。革新性文化的八種品質(zhì)貴在行動(dòng)。文化價(jià)值觀的兩種診斷模型克拉克洪-思托特柏克它又稱價(jià)值觀取向文化模型，有六個(gè)比較維度：人的本性、人的本性是否可以改變、時(shí)間觀念、做事方式、人際關(guān)系等。文化價(jià)值觀的兩種診斷模型克拉克洪-思托特柏克霍夫斯蒂德的國(guó)家文化模型國(guó)際著名跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德提出的國(guó)家文化模型包括5個(gè)比較維度：權(quán)力差距、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義/集體主義、男性度/女性度、長(zhǎng)期取向/短期取向等。所謂權(quán)力差距，指的是不同國(guó)家在對(duì)待人與人不平等這一基本問(wèn)題上的不同態(tài)度。不確定性規(guī)避是指具有某種文化的人們對(duì)不確定性和未知情景感到威脅的程度。個(gè)人主義指的是人與人之間的關(guān)系比較淡薄，人們只顧及他自己及其直系家屬。男性度又稱為陽(yáng)剛氣概，女性度又稱為陰柔氣質(zhì)，指的是在某種文化中所表現(xiàn)出來(lái)的類似于性別角色的社會(huì)特征。所謂長(zhǎng)期取向或短期取向，是對(duì)于戰(zhàn)略的看法或是否具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和工作計(jì)劃?；舴蛩沟俚碌膰?guó)家文化模型美國(guó)企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)美國(guó)的企業(yè)文化以個(gè)人主義為核心以個(gè)人主義為特點(diǎn)的企業(yè)文化缺乏共同的價(jià)值觀念，企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是不一致的，企業(yè)以嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)管理員工，以追求企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職工僅把企業(yè)看成是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和自我價(jià)值的場(chǎng)所和手段。這種傳統(tǒng)的方法的核心內(nèi)容主要有四個(gè)基本的結(jié)構(gòu)因素：工作的定義、分部責(zé)任制、管理幅度以及分權(quán)管理和權(quán)力下放。美國(guó)企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)美國(guó)的企業(yè)文化以個(gè)人主義為核心歐洲國(guó)家企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)英國(guó)英國(guó)企業(yè)家的價(jià)值觀念比較講究社會(huì)地位和等級(jí)差異。是用優(yōu)異的管理業(yè)績(jī)來(lái)證明自己的社會(huì)價(jià)值，而是千方百計(jì)地使自己加入上層社會(huì)，因此在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中墨守成規(guī)，冒險(xiǎn)精神差。法國(guó)法國(guó)最突出的特點(diǎn)是民族主義，傲慢、勢(shì)利和優(yōu)越感，因此法國(guó)人的企業(yè)管理表現(xiàn)出封閉守舊的觀念。意大利意大利崇尚自由，以自我為中心，所以在企業(yè)管理上顯得組織紀(jì)律差，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化程度低。德國(guó)德國(guó)人的官僚意識(shí)比較濃，組織紀(jì)律性強(qiáng)，而且勤奮刻苦。因此，德國(guó)的企業(yè)管理中，決策機(jī)構(gòu)龐大，決策集體化，保證員工參加管理，往往要花較多的時(shí)間論證，但決策質(zhì)量高。歐洲國(guó)家企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)英國(guó)日本企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)日本是一個(gè)單一民族的國(guó)家，社會(huì)結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期穩(wěn)定統(tǒng)一，思想觀念具有很強(qiáng)的趨同性。同時(shí)，日本長(zhǎng)期受中國(guó)儒家思想的影響，注重“和”、“信”、“誠(chéng)”等倫理觀念，高度重視內(nèi)部人際關(guān)系的和諧。以團(tuán)隊(duì)精神為特點(diǎn)的日本企業(yè)文化，使企業(yè)上下一致地維護(hù)和諧，互相謙讓，強(qiáng)調(diào)合作，反對(duì)個(gè)人主義和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)民的生存危機(jī)意識(shí)強(qiáng)烈，工作勤奮努力，做事刻板而認(rèn)真，大量吸收西方先進(jìn)文化，重視科學(xué)技術(shù)和理性管理，善于與本國(guó)傳統(tǒng)文化相結(jié)合。日本企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)日本是一個(gè)單一民族的國(guó)家，社會(huì)結(jié)中國(guó)企業(yè)文化模式與特點(diǎn)民族文化心理總結(jié)為以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：“以和為貴”的群體主義價(jià)值觀；“以仁為本”的領(lǐng)導(dǎo)觀；“以情為重”的社會(huì)交往私人化心理；社會(huì)互動(dòng)中的“交互主義”原則；基于羞恥文化的內(nèi)向自控人格。中國(guó)企業(yè)文化模式與特點(diǎn)民族文化心理總結(jié)為以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：儒家文化對(duì)于中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的影響：

積極的：中國(guó)員工具有傳統(tǒng)的“孺子牛”精神和艱苦奮斗精神消極的：存在嚴(yán)重的小農(nóng)意識(shí)和平均主義思想。企業(yè)追求政治化，經(jīng)營(yíng)管理具有高度集權(quán)性及行政性，家長(zhǎng)制管理作風(fēng)嚴(yán)重，封閉與保守意識(shí)濃厚，特權(quán)主義、人情關(guān)系大于法律關(guān)系，壓抑人才，不講效率，缺乏創(chuàng)新等。儒家文化對(duì)于中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的影響：

積極的：文化差異對(duì)跨文化溝通的影響進(jìn)行跨文化溝通時(shí)，可能出現(xiàn)三種情況：完全陌生；有一定了解，但過(guò)于簡(jiǎn)化或不準(zhǔn)確；比較全面的理解。在這三種情況下，文化差異可能影響溝通的方式是不同的，分別表現(xiàn)為文化遷移、文化定勢(shì)和逆文化遷移。文化遷移文化定勢(shì)逆文化遷移文化差異對(duì)跨文化溝通的影響進(jìn)行跨文化溝通時(shí)，可能出現(xiàn)三種情文化差異對(duì)跨文化溝通的影響文化遷移定義：指跨文化溝通中,人們下意識(shí)地用本民族的文化標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念來(lái)指導(dǎo)自己的言行和思想,并以此為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判他人的言行和思想。主要原因：文化遷移是一種無(wú)意識(shí)的行為，在于對(duì)文化差異的不了解；文化遷移也可能是有意識(shí)的，這主要是由于文化中心主義。避免文化遷移的重要方法：避免文化中心主義預(yù)設(shè)差異文化差異對(duì)跨文化溝通的影響文化遷移文化差異對(duì)跨文化溝通的影響文化定勢(shì)定義：定勢(shì)也稱作定型，指的是人們對(duì)另一群體成員所持有的簡(jiǎn)單化看法。主要原因：由于過(guò)度泛化而導(dǎo)致，即斷言群體中的每一成員都具有整個(gè)群體的文化特征；由于忽視文化具有動(dòng)態(tài)性和變遷性而引起。避免文化定勢(shì)：一定程度的文化定勢(shì)也是不可避免的；然而這些定型對(duì)于差異的”過(guò)分概括”或”標(biāo)簽化”又可能人為地制造屏障,妨礙文化間的交流和理解。逆文化遷移定義：在了解了雙方的文化特征，互相從對(duì)方文化出發(fā)，造成溝通障礙的產(chǎn)生。文化差異對(duì)跨文化溝通的影響文化定勢(shì)一個(gè)對(duì)美日企業(yè)的比較研究觀點(diǎn)

結(jié)論：美國(guó)傳統(tǒng)文化重視自我的價(jià)值，忽視集體的價(jià)值，認(rèn)為自我是宇宙的中心。而日本則相反，比較重視集體的價(jià)值，認(rèn)為自我是成長(zhǎng)的障礙，而不是可以依賴的一個(gè)支撐力量，因而要求個(gè)人行為與集體活動(dòng)的一致，并在企業(yè)生活中對(duì)謙虛和自我克制給予很高的評(píng)價(jià)。一個(gè)對(duì)美日企業(yè)的比較研究觀點(diǎn)結(jié)論：美國(guó)傳統(tǒng)文化重視自我跨國(guó)企業(yè)人力資源管理過(guò)程中的文化制度建設(shè)特點(diǎn)：跨國(guó)企業(yè)文化是一種全新的文化，是多重文化接觸碰撞的結(jié)晶。這種文化碰撞實(shí)際上是一個(gè)全新的文化篩選機(jī)制?？鐕?guó)企業(yè)文化不是單一的文化，所以跨國(guó)企業(yè)文化的文化異質(zhì)性強(qiáng)，往往代理成本較大?？鐕?guó)企業(yè)文化的歷史包袱較輕，是一種原始的多重文化分化、競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)化組合之后形成的一種全新的文化。注意點(diǎn)：吸收其他相對(duì)成功企業(yè)的積極的文化因子，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)；引導(dǎo)和推動(dòng)包括潛在的和顯化的一切制度形式，因勢(shì)利導(dǎo)，變跨國(guó)企業(yè)的不利因素為有利因素；要求同存異，積極協(xié)調(diào)，減少?zèng)_突，增進(jìn)合作。跨國(guó)企業(yè)人力資源管理過(guò)程中的文化制度建設(shè)特點(diǎn)：國(guó)際人力資源需要關(guān)注的若干問(wèn)題企業(yè)社會(huì)化政策選擇問(wèn)題：在價(jià)值觀和觀念上的差異會(huì)不會(huì)阻礙國(guó)際對(duì)話?當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)或預(yù)期的社會(huì)化和本國(guó)的政策有什么不同?在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的管理人員應(yīng)該和本地環(huán)境融合在一起還是將自己區(qū)別開(kāi)?如何與當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)相互作用?在公司手冊(cè)中應(yīng)該以多大程度明確公司的策略?應(yīng)該以多大程度組織人員的流動(dòng)?國(guó)際人力資源需要關(guān)注的若干問(wèn)題企業(yè)社會(huì)化政策選擇問(wèn)題：?jiǎn)T工政策選擇與人力資源開(kāi)發(fā)問(wèn)題：當(dāng)?shù)氐男聠T工招募和本國(guó)的政策有什么不同?熟悉什么樣的知識(shí)在本地的組織中會(huì)得到認(rèn)同?熟悉這些知識(shí)對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)有沒(méi)有幫助呢?它會(huì)在多大程度上阻礙交流和學(xué)習(xí)？對(duì)于公司來(lái)講積累跨區(qū)域的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)有多大重要性?這些做法對(duì)于培訓(xùn)程序的特點(diǎn)和內(nèi)容有什么作用?誰(shuí)應(yīng)該參加這些培訓(xùn)程序?員工政策選擇與人力資源開(kāi)發(fā)問(wèn)題：國(guó)際人力資源需要關(guān)注的若干問(wèn)題員工行為表現(xiàn)評(píng)估問(wèn)題：和國(guó)內(nèi)表現(xiàn)評(píng)估的政策比較當(dāng)?shù)氐恼哂惺裁疵黠@的差別?如果對(duì)當(dāng)?shù)氐男袨橐?guī)則強(qiáng)加干涉而使當(dāng)?shù)厝藛T異化，或者降低積極性的話，對(duì)公司有什么樣的危害?當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)有沒(méi)有特定的方式在不降低積極性的基礎(chǔ)上減少表現(xiàn)評(píng)估的負(fù)反饋?國(guó)際人力資源需要關(guān)注的若干問(wèn)題員工行為表現(xiàn)評(píng)估問(wèn)題：薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題：當(dāng)?shù)氐南埠煤捅緡?guó)的情況有什么明顯差別?獎(jiǎng)懲的目的是引入競(jìng)爭(zhēng)還是合作，信息共享還是個(gè)人創(chuàng)造?這些是否有可能被其他非物質(zhì)的回報(bào)所激勵(lì)?一種“外國(guó)的”回報(bào)方式是否可以吸引年輕人，是否吸引那些更具有靈活性或者對(duì)當(dāng)?shù)毓芾韺?shí)踐已經(jīng)失望了的非模范管理人員?薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題：職業(yè)生涯發(fā)展問(wèn)題：當(dāng)?shù)氐娜藛T流動(dòng)與獵頭的觀念和本國(guó)的觀念有什么差別?在選拔高潛質(zhì)的人才過(guò)程中，有沒(méi)有什么我們沒(méi)有意識(shí)到的偏見(jiàn)?在高級(jí)管理層中外國(guó)人占多大的比例？在多大程度土，職業(yè)發(fā)展路徑偏好某一種文化特點(diǎn)？

職業(yè)生涯發(fā)展問(wèn)題：國(guó)際人力資源管理的跨文化溝通國(guó)際人力資源管理的跨文化溝通目錄（四）-1：國(guó)際人力資源管理的跨文化溝通文化比較與溝通與文化相關(guān)的概念文化管理的演進(jìn)及發(fā)展文化模型溝通文化的差異和融合跨文化溝通模型威廉·大內(nèi)的“Z型組織”模式強(qiáng)有力企業(yè)文化五要素模型企業(yè)文化兩個(gè)層次模型革新性文化的八種品質(zhì)文化價(jià)值觀的兩種診斷模型企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)美國(guó)企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)歐洲國(guó)家企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)日本企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)中國(guó)企業(yè)文化模式與特點(diǎn)目錄（四）-1：國(guó)際人力資源管理的跨文化溝通文化比較與溝通目錄（四）-2：國(guó)際人力資源管理的跨文化溝通跨文化人力資源管理文化差異對(duì)跨文化溝通的影響一個(gè)對(duì)美日企業(yè)的比較研究觀點(diǎn)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理過(guò)程中的文化制度建設(shè)國(guó)際人力資源需要關(guān)注的若干問(wèn)題目錄（四）-2：國(guó)際人力資源管理的跨文化溝通跨文化人力資源管與文化相關(guān)的概念文化的特征可以分為以下四個(gè)方面：文化不是一種個(gè)體的特征，而是人類群體的特征；文化是一種觀念形態(tài)，是精神活動(dòng)的產(chǎn)物；文化具有相對(duì)的獨(dú)立性與穩(wěn)定性；文化是發(fā)展的，具有強(qiáng)烈的時(shí)代性和發(fā)展性。文化還包括民族文化、區(qū)域文化、行業(yè)文化、企業(yè)文化、職業(yè)文化和功能文化。與文化相關(guān)的概念文化的特征可以分為以下四個(gè)方面：文化模型目前在管理和組織中，人們運(yùn)用文化及其影響的方法主要有兩種：一種是“差異論”；另一種方法是權(quán)變理論。文化模型目前在管理和組織中，人們運(yùn)用文化及其影響的方法主要跨文化溝通的四條原則：沒(méi)有證實(shí)相似性之前，先假設(shè)有差異。重視描述而不是解釋或評(píng)價(jià)。移情。把你的解釋作為工作假說(shuō)?？缥幕瘻贤ǖ乃臈l原則：文化的差異和融合硬文化和軟文化的功能區(qū)分和各自的缺陷。傳統(tǒng)的公司公司傳統(tǒng)的美國(guó)的如惠普(HP)、通用電氣(GE)等美國(guó)化的日本公司如本田、索尼等公司理想的組合基于目標(biāo)和結(jié)果的硬管理基于使命和輿論的軟管理文化的差異和融合硬文化和軟文化的功能區(qū)分和各自的缺陷。傳統(tǒng)威廉·大內(nèi)的“Z型組織”模式“Z型組織”模式的產(chǎn)生“Z型組織”模式的內(nèi)涵“Z理論”主要有以下幾個(gè)要點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)該長(zhǎng)期雇傭職工，職工才能與企業(yè)同命運(yùn)、共榮辱。管理手段必須是下情上達(dá)式，即由工人參與制定、決策。中層管理者承擔(dān)統(tǒng)一思想的角色。勞資關(guān)系親密無(wú)間。重視對(duì)職工的各項(xiàng)培訓(xùn)?？己寺毠な侨骈L(zhǎng)期的任務(wù)，包括生產(chǎn)技術(shù)、社會(huì)能力等綜合性內(nèi)容。威廉·大內(nèi)的“Z型組織”模式“Z型組織”模式的產(chǎn)生強(qiáng)有力企業(yè)文化五要素模型企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為5個(gè)要素，即企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、外部環(huán)境、企業(yè)的社會(huì)形象、與外界的聯(lián)系等方面。它往往決定企業(yè)的行為。價(jià)值觀是指企業(yè)內(nèi)成員對(duì)某個(gè)事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯(cuò)誤、是否值得仿效的遺址認(rèn)識(shí)。英雄人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。文化儀式是指企業(yè)內(nèi)的各種表彰、獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)、聚會(huì)以及文娛活動(dòng)等，它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來(lái)生動(dòng)地宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使人們通過(guò)這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)來(lái)領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂(lè)”之中。文化網(wǎng)絡(luò)是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。強(qiáng)有力企業(yè)文化五要素模型企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為5個(gè)要素企業(yè)文化兩個(gè)層次模型較深層次的不易察覺(jué)的層面文化代表著企業(yè)共同的基本價(jià)值觀念。這一層次的企業(yè)文化，稱之為“共同的價(jià)值觀念”是深層次的。穩(wěn)定的企業(yè)稟賦是難以改革的。較易察覺(jué)的層面文化體現(xiàn)了企業(yè)的行為規(guī)范或經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。這一層次的企業(yè)文化，即部門(mén)行為規(guī)范，是層次的，易變化的。企業(yè)文化兩個(gè)層次模型較深層次的不易察覺(jué)的層面革新性文化的八種品質(zhì)貴在行動(dòng)。緊靠顧客。鼓勵(lì)革新、容忍失敗。以人促產(chǎn)。深入現(xiàn)場(chǎng)，以價(jià)值觀為動(dòng)力。不離本行。精兵簡(jiǎn)政。辯證地處理矛盾。革新性文化的八種品質(zhì)貴在行動(dòng)。文化價(jià)值觀的兩種診斷模型克拉克洪-思托特柏克它又稱價(jià)值觀取向文化模型，有六個(gè)比較維度：人的本性、人的本性是否可以改變、時(shí)間觀念、做事方式、人際關(guān)系等。文化價(jià)值觀的兩種診斷模型克拉克洪-思托特柏克霍夫斯蒂德的國(guó)家文化模型國(guó)際著名跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德提出的國(guó)家文化模型包括5個(gè)比較維度：權(quán)力差距、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義/集體主義、男性度/女性度、長(zhǎng)期取向/短期取向等。所謂權(quán)力差距，指的是不同國(guó)家在對(duì)待人與人不平等這一基本問(wèn)題上的不同態(tài)度。不確定性規(guī)避是指具有某種文化的人們對(duì)不確定性和未知情景感到威脅的程度。個(gè)人主義指的是人與人之間的關(guān)系比較淡薄，人們只顧及他自己及其直系家屬。男性度又稱為陽(yáng)剛氣概，女性度又稱為陰柔氣質(zhì)，指的是在某種文化中所表現(xiàn)出來(lái)的類似于性別角色的社會(huì)特征。所謂長(zhǎng)期取向或短期取向，是對(duì)于戰(zhàn)略的看法或是否具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和工作計(jì)劃?；舴蛩沟俚碌膰?guó)家文化模型美國(guó)企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)美國(guó)的企業(yè)文化以個(gè)人主義為核心以個(gè)人主義為特點(diǎn)的企業(yè)文化缺乏共同的價(jià)值觀念，企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是不一致的，企業(yè)以嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)管理員工，以追求企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職工僅把企業(yè)看成是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和自我價(jià)值的場(chǎng)所和手段。這種傳統(tǒng)的方法的核心內(nèi)容主要有四個(gè)基本的結(jié)構(gòu)因素：工作的定義、分部責(zé)任制、管理幅度以及分權(quán)管理和權(quán)力下放。美國(guó)企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)美國(guó)的企業(yè)文化以個(gè)人主義為核心歐洲國(guó)家企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)英國(guó)英國(guó)企業(yè)家的價(jià)值觀念比較講究社會(huì)地位和等級(jí)差異。是用優(yōu)異的管理業(yè)績(jī)來(lái)證明自己的社會(huì)價(jià)值，而是千方百計(jì)地使自己加入上層社會(huì)，因此在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中墨守成規(guī)，冒險(xiǎn)精神差。法國(guó)法國(guó)最突出的特點(diǎn)是民族主義，傲慢、勢(shì)利和優(yōu)越感，因此法國(guó)人的企業(yè)管理表現(xiàn)出封閉守舊的觀念。意大利意大利崇尚自由，以自我為中心，所以在企業(yè)管理上顯得組織紀(jì)律差，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化程度低。德國(guó)德國(guó)人的官僚意識(shí)比較濃，組織紀(jì)律性強(qiáng)，而且勤奮刻苦。因此，德國(guó)的企業(yè)管理中，決策機(jī)構(gòu)龐大，決策集體化，保證員工參加管理，往往要花較多的時(shí)間論證，但決策質(zhì)量高。歐洲國(guó)家企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)英國(guó)日本企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)日本是一個(gè)單一民族的國(guó)家，社會(huì)結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期穩(wěn)定統(tǒng)一，思想觀念具有很強(qiáng)的趨同性。同時(shí)，日本長(zhǎng)期受中國(guó)儒家思想的影響，注重“和”、“信”、“誠(chéng)”等倫理觀念，高度重視內(nèi)部人際關(guān)系的和諧。以團(tuán)隊(duì)精神為特點(diǎn)的日本企業(yè)文化，使企業(yè)上下一致地維護(hù)和諧，互相謙讓，強(qiáng)調(diào)合作，反對(duì)個(gè)人主義和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)民的生存危機(jī)意識(shí)強(qiáng)烈，工作勤奮努力，做事刻板而認(rèn)真，大量吸收西方先進(jìn)文化，重視科學(xué)技術(shù)和理性管理，善于與本國(guó)傳統(tǒng)文化相結(jié)合。日本企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)日本是一個(gè)單一民族的國(guó)家，社會(huì)結(jié)中國(guó)企業(yè)文化模式與特點(diǎn)民族文化心理總結(jié)為以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：“以和為貴”的群體主義價(jià)值觀；“以仁為本”的領(lǐng)導(dǎo)觀；“以情為重”的社會(huì)交往私人化心理；社會(huì)互動(dòng)中的“交互主義”原則；基于羞恥文化的內(nèi)向自控人格。中國(guó)企業(yè)文化模式與特點(diǎn)民族文化心理總結(jié)為以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：儒家文化對(duì)于中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的影響：

積極的：中國(guó)員工具有傳統(tǒng)的“孺子?！本窈推D苦奮斗精神消極的：存在嚴(yán)重的小農(nóng)意識(shí)和平均主義思想。企業(yè)追求政治化，經(jīng)營(yíng)管理具有高度集權(quán)性及行政性，家長(zhǎng)制管理作風(fēng)嚴(yán)重，封閉與保守意識(shí)濃厚，特權(quán)主義、人情關(guān)系大于法律關(guān)系，壓抑人才，不講效率，缺乏創(chuàng)新等。儒家文化對(duì)于中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的影響：

積極的：文化差異對(duì)跨文化溝通的影響進(jìn)行跨文化溝通時(shí)，可能出現(xiàn)三種情況：完全陌生；有一定了解，但過(guò)于簡(jiǎn)化或不準(zhǔn)確；比較全面的理解。在這三種情況下，文化差異可能影響溝通的方式是不同的，分別表現(xiàn)為文化遷移、文化定勢(shì)和逆文化遷移。文化遷移文化定勢(shì)逆文化遷移文化差異對(duì)跨文化溝通的影響進(jìn)行跨文化溝通時(shí)，可能出現(xiàn)三種情文化差異對(duì)跨文化溝通的影響文化遷移定義：指跨文化溝通中,人們下意識(shí)地用本民族的文化標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念來(lái)指導(dǎo)自己的言行和思想,并以此為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判他人的言行和思想。主要原因：文化遷移是一種無(wú)意識(shí)的行為，在于對(duì)文化差異的不了解；文化遷移也可能是有意識(shí)的，這主要是由于文化中心主義。避免文化遷移的重要方法：避免文化中心主義預(yù)設(shè)差異文化差異對(duì)跨文化溝通的影響文化遷移文化差異對(duì)跨文化溝通的影響文化定勢(shì)定義：定勢(shì)也稱作定型，指的是人們對(duì)另一群體成員所持有的簡(jiǎn)單化看法。主要原因：由于過(guò)度泛化而導(dǎo)致，即斷言群體中的每一成員都具有整個(gè)群體的文化特征；由于忽視文化具有動(dòng)態(tài)性和變遷性而引起。避免文化定勢(shì)：一定程度的文化定勢(shì)也是不可避免的；然而這些定型對(duì)于差異的”過(guò)分概括”或”標(biāo)簽化”又可能人為地制造屏障,妨礙文化間的交流和理解。逆文化遷移定義：在了解了雙方的文化特征，互相從對(duì)方文化出發(fā)，造成溝通障礙的產(chǎn)生。文化差異對(duì)跨文化溝通的影響文化定勢(shì)一個(gè)對(duì)美日企業(yè)的比較研究觀點(diǎn)

結(jié)論：美國(guó)傳統(tǒng)文化重視自我的價(jià)值，忽視集體的價(jià)值，認(rèn)為自我是宇宙的中心。而日本則相反，比較重視集體的價(jià)值，認(rèn)為自我是成長(zhǎng)的障礙，而不是可以依賴的一個(gè)支撐力量，因而要求個(gè)人行為與集體活動(dòng)的一致，并在企業(yè)生活中對(duì)謙虛和自我克制給予很高的評(píng)價(jià)。一個(gè)對(duì)美日企業(yè)的比較研究觀點(diǎn)結(jié)論：美國(guó)傳統(tǒng)文化重視自我跨國(guó)企業(yè)人力資源管理過(guò)程中的文化制度建設(shè)特點(diǎn)：跨國(guó)企業(yè)文化是一種全新的文化，是多重文化接觸碰撞的結(jié)晶。這種文化