飯店督導(dǎo)管理-第11章-沖突和壓力管理課件

第十一章沖突和壓力管理第一節(jié)沖突管理一、績(jī)效評(píng)估的概念(一)沖突的概念沖突(conflict)是可感知的在兩個(gè)或多個(gè)價(jià)值觀、目標(biāo)或需要之間的不相容性。盡管沖突總是令人感到不舒服，但是它是組織中不可避免的部分。因此，督導(dǎo)知道如何建設(shè)性地處理沖突將使個(gè)人、群體和組織受益。沖突是人類本質(zhì)的一部分。從孩提時(shí)代意識(shí)到自己和其他人的時(shí)候開(kāi)始，我們就意識(shí)到自我利益將與其他人的有所沖撞。既然沖突涉及可感知的價(jià)值觀、目標(biāo)或需要方面的差別，而組織又必須將各種各樣的人聚在一起來(lái)完成各種各樣的任務(wù)，那么不同之處自然不可避免地浮出表面。但是盡管沖突一定會(huì)在任何組織中出現(xiàn)，但是它的形式和對(duì)組織的影響可能不同。讓我們看看沖突在組織中可能出現(xiàn)的模式。第十一章沖突和壓力管理第一節(jié)沖突管理(二)沖突類型沖突的最普通的畫(huà)面就是人們?cè)诖蛘獭５?，這種看法不僅限制了我們對(duì)沖突形式的理解，也使我們不能在沖突的最初階段就將其識(shí)別出來(lái)——

在它到達(dá)破壞性水平之前。根據(jù)沖突所涉及的任何行為，甚至它是建設(shè)性的還是破壞性的，沖突的形式在組織中有所變化。1．個(gè)體與群體之間的沖突為了識(shí)別可能卷入沖突的個(gè)體與群體，需要考慮價(jià)值觀、目標(biāo)或需要不相容的可能情況。對(duì)可能卷入的沖突，不僅個(gè)人不同，群體也不盡相同。而且個(gè)人本身也會(huì)在他們自己的價(jià)值觀、目標(biāo)和需要中弄出一些沖突來(lái)。(1) 內(nèi)心沖突個(gè)人價(jià)值觀、目標(biāo)和需要之間的沖突稱為內(nèi)心沖突(intrapersonalconflict)。這類沖突的通常形式是角色沖突。(2) 人際沖突可感知的兩個(gè)或多個(gè)人之間在價(jià)值觀、目標(biāo)或需要方面的差別是人際的沖突(interpersonalconflict)。由于文化、個(gè)性甚至在組織中職位的差別，將導(dǎo)致價(jià)值觀的不同。記住沖突涉及可感知的不相容性領(lǐng)域。有時(shí)因?yàn)槿藗冇胁煌膫€(gè)性、文化或看法，他們對(duì)情況的理解也不同或不相容，所以沖突就出現(xiàn)了。(二)沖突類型(3) 社會(huì)群體間沖突最后，社會(huì)群體間沖突(intergroupconflict)是兩個(gè)或多個(gè)群體間可感知的價(jià)值觀、目標(biāo)或需要的差異。每個(gè)群體的成員都分享各自群體的價(jià)值觀、目標(biāo)或需要，而這些又與其他群體的有所不同。2．建設(shè)性的沖突和機(jī)能失調(diào)的沖突(1) 建設(shè)性沖突沖突也可能是有利的。它強(qiáng)調(diào)了在某些情況下需要被突出的差異。如果人們通過(guò)開(kāi)發(fā)創(chuàng)造性的解決方法來(lái)突出這些差別，那么他們會(huì)使該組織或他們自己在現(xiàn)有的情況下大步向前。建設(shè)性的沖突(constructiveconflict)是對(duì)群體或個(gè)人的績(jī)效有貢獻(xiàn)的沖突。在群體過(guò)程的環(huán)境中，它是群體思考的對(duì)立面。到目前為止的研究表明，在群體處理非日常任務(wù)時(shí)，沖突最有可能是建設(shè)性的。為了成功，處理這類任務(wù)的群體必須改革創(chuàng)新，而沖突可能幫助他們達(dá)到該目的。(2) 機(jī)能失調(diào)的沖突相對(duì)而言，機(jī)能失調(diào)的沖突(dysfunctionalconflict)干涉了群體或個(gè)人的表現(xiàn)。注意，建設(shè)性的和機(jī)能失調(diào)的沖突的差別是以它們的影響為基礎(chǔ)，而不是它們的強(qiáng)度或所涉及的特殊問(wèn)題。(3) 社會(huì)群體間沖突二、沖突產(chǎn)生的原因大多數(shù)飯店運(yùn)營(yíng)中的矛盾沖突原因都具有共性，包括：①有限的資源；②不同的目標(biāo)；③角色的多重性；④工作關(guān)系；⑤個(gè)體差異；⑥組織問(wèn)題；⑦溝通問(wèn)題。圖11-1列舉了這些典型的沖突原因。如圖所示，督導(dǎo)解決沖突的能力，決定了部門(mén)是否能通過(guò)員工的協(xié)調(diào)努力來(lái)完成既定的目標(biāo)，否則，沖突將惡化并失去控制，使部門(mén)喪失工作能力。 圖11-1督導(dǎo)與矛盾沖突二、沖突產(chǎn)生的原因(一)有限的資源在任何飯店的運(yùn)營(yíng)中，資源的使用是十分有限的。沒(méi)有任何部門(mén)可完全得到自己想使用的人力、時(shí)間、資金、設(shè)備或空間等各項(xiàng)資源。一般認(rèn)為，一個(gè)部門(mén)額外的資源享用，是以另一個(gè)部門(mén)的資源減少為代價(jià)的。有限資源引起的沖突有時(shí)候是難以解決的。例如，如果飯店的兩名督導(dǎo)同時(shí)申請(qǐng)一個(gè)公開(kāi)的經(jīng)理位置，沖突自然就由此展開(kāi)。雙方都認(rèn)為這一公開(kāi)的職位是發(fā)展的機(jī)會(huì)，是“晉升”的機(jī)會(huì)。雙方都難以想象競(jìng)爭(zhēng)失敗的后果。如果這個(gè)職位最終由局外人填補(bǔ)，沖突還會(huì)繼續(xù)下去，因?yàn)殡p方都會(huì)認(rèn)為自己在行業(yè)中沒(méi)有發(fā)展前途了。(二)不同的目標(biāo)在同一飯店運(yùn)營(yíng)中的各部門(mén)和人員都有各自不同的目標(biāo)，因而對(duì)于正確的標(biāo)準(zhǔn)判別和政策策略的應(yīng)用，自然會(huì)產(chǎn)生不同的見(jiàn)解。如果飯店銷售部想通過(guò)增加菜單上食品種類來(lái)提高飯店的餐飲銷售額，就會(huì)引起與餐飲部的沖突，因?yàn)椴惋嫴康哪繕?biāo)首先是要降低食品的成本。同樣，總經(jīng)理的目的是向入住登記的客人提供完美的服務(wù)，但這一目標(biāo)與前臺(tái)經(jīng)理減少平均入住登記時(shí)間的目標(biāo)相抵觸。督導(dǎo)常常卷入這類沖突中。(一)有限的資源(三)角色的多重性在工作中產(chǎn)生的另一種沖突是角色的多重性。有些場(chǎng)合中，人們發(fā)現(xiàn)工作的角色在相互抵觸。另一種使人感到困惑的角色多重性體現(xiàn)在決策的余地。決策的余地是指你在解決問(wèn)題時(shí)的決策靈活度。范圍狹小的決策余地，意味著你被局限于有限的幾個(gè)選擇中。這種局限性使你感到壓力，而且會(huì)使員工失去工作效率。授權(quán)給那些訓(xùn)練有素的員工，使他們有極大的決策回旋余地，往往能提高員工的工作效率。(四)工作關(guān)系飯店業(yè)運(yùn)營(yíng)的成功取決于所有部門(mén)的通力合作。通常情況下，各部門(mén)的工作存在著相互的銜接。不論什么原因，沖突都可能由于員工、督導(dǎo)或經(jīng)理的以下做法而產(chǎn)生：(1) 未完成既定的工作；(2) 拖延工作的完成；(3) 未與其他部門(mén)的人員協(xié)調(diào)合作。解決沖突的最重要一步，是在有關(guān)員工中建立信任感。充分相信同事的工作能力和相互配合的意愿，是完成工作的重要因素。(三)角色的多重性(五)個(gè)體差異員工、督導(dǎo)和經(jīng)理們?cè)趥€(gè)人態(tài)度和見(jiàn)解，教育或文化背景，經(jīng)歷，年齡或工作責(zé)任上的差異，也會(huì)引起沖突。多元化的員工構(gòu)成并不意味著沖突的必然性，但的確需要督導(dǎo)承擔(dān)最大的責(zé)任，以確保沖突不會(huì)造成工作的癱瘓。(六)組織問(wèn)題組織上的問(wèn)題也會(huì)引起沖突，因?yàn)橛械牟块T(mén)總認(rèn)為，它們比其他部門(mén)起著更重要的作用。其他潛在的組織沖突原因包括：工作職責(zé)的改變和重設(shè)，模糊不定的工作崗位職責(zé)和其他造成工作失誤的情況。員工、督導(dǎo)和經(jīng)理常在自己工作職責(zé)劃分不清時(shí)遇到各類矛盾沖突。每當(dāng)督導(dǎo)的職責(zé)劃分不清時(shí)，督導(dǎo)之間，督導(dǎo)與員工之間，督導(dǎo)與上司之間就會(huì)產(chǎn)生各種沖突。由于組織變革，對(duì)工作保障或個(gè)人權(quán)利和利益喪失的恐懼，也可能導(dǎo)致沖突。(七)溝通問(wèn)題溝通上的問(wèn)題往往是許多矛盾沖突的根源。行業(yè)中的資源、目標(biāo)、角色作用、工作關(guān)系、人員間的差異和組織問(wèn)題等各項(xiàng)工作間的溝通，有助于行業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，并能避免那些阻礙工作成功的沖突。(五)個(gè)體差異三、沖突的最適合程度機(jī)能失調(diào)的沖突不僅在人們選擇以破壞方式處理沖突時(shí)出現(xiàn)，而且當(dāng)人們無(wú)法有效處理嚴(yán)重沖突時(shí)也會(huì)出現(xiàn)。如圖11-2所示，組織沖突的程度直接影響了它對(duì)組織的影響是正面的還是負(fù)面的。中等程度的沖突能夠刺激創(chuàng)造性的出現(xiàn)和正面改變，因此它對(duì)組織成果有積極的效果。

圖11-2不同程度的沖突及產(chǎn)生的后果其他程度的沖突是破壞性的。嚴(yán)重沖突將員工的責(zé)任感轉(zhuǎn)移開(kāi)來(lái)，并妨礙他們創(chuàng)造性地解決問(wèn)題。而另一個(gè)極端是，沒(méi)有沖突也有負(fù)面影響，因?yàn)槿藗冓呄蛴诮邮軛l件本身的情況，從而錯(cuò)過(guò)提高的機(jī)會(huì)。這種組織因?yàn)閮?yōu)柔寡斷和缺乏感情與興趣而出現(xiàn)問(wèn)題。三、沖突的最適合程度四、沖突的階段有些人不到?jīng)_突升級(jí)到一定階段就不會(huì)重視它——

當(dāng)有人與他們爭(zhēng)吵或公開(kāi)拒絕合作的時(shí)候。這種管理沖突的方法不是很有洞察力或甚至沒(méi)有生產(chǎn)性，因?yàn)樗跊_突出現(xiàn)的最初階段推遲了行動(dòng)，通常最初階段是采取建設(shè)性行動(dòng)的最佳時(shí)機(jī)。相對(duì)而言，如果人們將沖突的所有階段都考慮到了，他們就有管理沖突的最大策略后備，如圖11-3所示，沖突的階段包括：潛在的、可感知的、感覺(jué)到的、明顯的沖突及沖突后果。 圖11-3沖突的階段(一)潛在的沖突沖突從潛在的沖突(latentconflict)開(kāi)始，這是一個(gè)目標(biāo)、需要、價(jià)值觀或理解力的差異使人們猜測(cè)到?jīng)_突可能存在的階段。以發(fā)展新產(chǎn)品為責(zé)任的團(tuán)隊(duì)成員可能注意到，不是每個(gè)人對(duì)同一個(gè)想法都有同樣的熱情。組織的成員可能會(huì)忽視這個(gè)階段的沖突，他們甚至相信實(shí)際上沒(méi)有沖突。四、沖突的階段(二)可感知的沖突下一個(gè)階段是可感知的沖突(perceivedconflict)。卷入沖突的人們感知到?jīng)_突的存在，盡管他們可能還不能定義這項(xiàng)沖突。(三)感覺(jué)到的沖突下一個(gè)階段是感覺(jué)到的沖突(feltconflict)。在這個(gè)階段中，涉及在內(nèi)的人們不僅意識(shí)到?jīng)_突還對(duì)其有情緒反應(yīng)。(四)明顯的沖突如果沖突繼續(xù)下去，就進(jìn)入了明顯的沖突(manifestconflict)階段。在此階段中，人們對(duì)沖突開(kāi)始采取行動(dòng)。(五)沖突后果沖突的最終階段是沖突后果(conflictaftermath)。在該階段中，沖突后果創(chuàng)造了影響未來(lái)情況的條件。建設(shè)性地解決沖突能建立起培養(yǎng)更周密合作及獲取共同目標(biāo)的條件。如果以有利于一些參與者的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)解決問(wèn)題，這可能導(dǎo)致未來(lái)的沖突。如果涉及的人不喜歡這個(gè)解決方案，那么未來(lái)沖突可能使組織機(jī)能更紊亂。同樣，內(nèi)心沖突也提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。一個(gè)面臨著道德兩難境地的人可能突出面臨的挑戰(zhàn)，可能與其他管理者和部門(mén)成員就此進(jìn)行討論。結(jié)果，當(dāng)未來(lái)道德沖突出現(xiàn)的時(shí)候，管理者能發(fā)展有所幫助的決策技巧。(二)可感知的沖突五、沖突管理的風(fēng)格個(gè)人必須處理各種形式的人際和團(tuán)隊(duì)之間的沖突。正確判斷沖突的情況很重要，因?yàn)橹挥羞@樣才能以更為有效的方式處理沖突。下面正是5種不同的沖突處理類型，這種劃分是建立在個(gè)人對(duì)自己和他人的不同關(guān)心情況之上的。(1) 逃避(avoiding)。逃避是一種非專斷的、不配合的風(fēng)格，個(gè)人對(duì)自身和他人的關(guān)注程度都很低。(2) 適應(yīng)(accommodating)。適應(yīng)是一種非專斷的、配合的風(fēng)格，個(gè)人對(duì)自身的關(guān)注程度很低，對(duì)他人的關(guān)注程度卻很高。(3) 強(qiáng)迫(forcing)。強(qiáng)迫是一種專斷的、非配合的風(fēng)格，個(gè)人對(duì)自身的關(guān)注程度很高，而對(duì)他人的關(guān)注程度卻很低。(4) 妥協(xié)(compromising)。妥協(xié)是一種既有點(diǎn)專斷，又有點(diǎn)配合的風(fēng)格，個(gè)人對(duì)于自身和他人的關(guān)注程度都較適中。(5) 協(xié)作(collaborating)。協(xié)作是一種專斷的、配合的方式，個(gè)人對(duì)自身和他人都有很高的關(guān)注程度。協(xié)作也是一種解決問(wèn)題的方式。由于協(xié)作在很多情況下都能帶來(lái)雙贏的結(jié)果，所以我們很容易理解為什么協(xié)作的擁護(hù)者把這種方式看作處理沖突的“典范”。五、沖突管理的風(fēng)格第二節(jié)談判一、用原則性談判解決沖突談判(negotiation)是沖突的當(dāng)事人就他們?cè)诮粨Q中愿意付出并接受什么進(jìn)行說(shuō)明的過(guò)程。哈佛談判項(xiàng)目的羅杰·費(fèi)希爾和威廉·尤利提出的新理論使得沖突的管理和解決獲得了真正突破。它的理念就是放棄那些并非非常重要的事情。這種形式的談判如果想獲得成功，就必須滿足三種公平談判的準(zhǔn)則：它應(yīng)該達(dá)成明智的協(xié)議(如果可能)：它應(yīng)該是有效率的；它應(yīng)該能夠改進(jìn)，或者至少不損害談判各方的關(guān)系。費(fèi)希爾和尤利在他們的哈佛談判項(xiàng)目中，建立了一個(gè)稱之為有原則的談判(principlednegotiation)，或稱是非曲直基礎(chǔ)上的談判，以此代替立場(chǎng)談判。有原則的談判的4項(xiàng)基本要素如下。(1) 就事論事，不論及人。(2) 重點(diǎn)在于利益，而不是立場(chǎng)。(3) 在決定下一步該做什么之前，預(yù)測(cè)發(fā)生各種事情的可能性。(4) 堅(jiān)持結(jié)果應(yīng)該以客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。第二節(jié)談判二、克服人際沖突有原則的談判在處理組織中部門(mén)間沖突、解決合資或協(xié)作關(guān)系中的沖突時(shí)都是非常好的方式。工業(yè)心理學(xué)家和教練杰克·辛格(JackSinger)他提出了一個(gè)三步方案，作為評(píng)價(jià)沖突和實(shí)施沖突解決策略的方法。下面詳細(xì)介紹這一方法。第一步，評(píng)估沖突類型。近年來(lái)，一些自我評(píng)價(jià)調(diào)查表廣為流行。它們旨在使那些被調(diào)查者了解自己在沖突的環(huán)境中會(huì)有怎樣的反應(yīng)?？梢钥紤]使用這種調(diào)查表。它們還可以幫助你理解當(dāng)一個(gè)人被激怒時(shí)，究竟是被觸動(dòng)了哪些“按鈕”。作為重新評(píng)價(jià)和改進(jìn)一個(gè)人行為的工具，它們還是很有用的。第二步，分辨沖突行為。消極的行為：對(duì)抗、支配、防衛(wèi)，諷刺和敵對(duì)的幽默，壓制感情、堅(jiān)持認(rèn)定自己是正確的、拖延、指責(zé)等。中立行為：逃避、冷漠、道歉、讓步、妥協(xié)以避免對(duì)抗。積極的行為：積極聆聽(tīng)、設(shè)身處地著想、消除敵意、查究原因、使用“我感覺(jué)”的表達(dá)、認(rèn)識(shí)到對(duì)話是如何影響情緒的。目標(biāo)是消除消極和中立的行為、練習(xí)減少對(duì)抗的技巧，并最終使這些積極的行為成為新的習(xí)慣。二、克服人際沖突第三步，學(xué)會(huì)能有效地減少對(duì)抗的技巧。(1) 積極聆聽(tīng)。(2) 設(shè)身處地。(3) 消除敵意。(4) 查究原因。(5) “我覺(jué)得”的表達(dá)。羅伯特·布蘭森(RobertBramson)指出了那些棘手行為中的一些基本類型，其中有三種在解決沖突時(shí)顯得尤為棘手。下面指出了這三種類型，并且給出了解決的建議。(1) 敵視和挑釁的行為。敵視和挑釁的行為通常表現(xiàn)為用刻薄的語(yǔ)言攻擊他人，或當(dāng)事情不合己意時(shí)亂發(fā)脾氣。重點(diǎn)就是在沖突中攻擊對(duì)方。它們就是利用這種公開(kāi)的情緒表露讓對(duì)方感覺(jué)不舒服或者驚愕。在這些行為的背后是一種強(qiáng)烈的“應(yīng)該”感，要求事情應(yīng)該如何進(jìn)行。對(duì)付敵視和挑釁行為的關(guān)鍵就在于認(rèn)清楚這種行為，并且一定不要讓自己也陷入這種情緒中。① 堅(jiān)持你自己的做法；② 給他們時(shí)間平靜下來(lái)；③ 使用自我主張的語(yǔ)言；④ 避免對(duì)抗。第三步，學(xué)會(huì)能有效地減少對(duì)抗的技巧。(2) 抱怨者。抱怨者總是不停地抱怨，但是卻從來(lái)不采取行動(dòng)解決所抱怨的事情，這通常是因?yàn)樗麄兏械阶约簺](méi)有力量，或是因?yàn)樗麄儾辉敢獬袚?dān)責(zé)任。你可以聽(tīng)完他們的抱怨，并讓他們知道你了解他們的感受了，但是不要去同情他們?？梢宰龀鼋鉀Q問(wèn)題的姿態(tài)來(lái)。① 專心聆聽(tīng)；② 認(rèn)可他們的感受；③ 避免和他們一起抱怨；④ 不必道歉，陳述事實(shí)。(3) 沉默的人。沉默的人即使是在被問(wèn)到意見(jiàn)時(shí)也保持安靜，不做任何反應(yīng)。他們對(duì)于沖突的反應(yīng)就是閉緊嘴巴，拒絕討論任何問(wèn)題。對(duì)付沉默的人的關(guān)鍵在于讓他們張開(kāi)嘴說(shuō)話。詢問(wèn)他們那些可以自由發(fā)揮的問(wèn)題是非常重要的，同樣容忍他們合理的沉默也是重要的。① 詢問(wèn)可以自由發(fā)揮的問(wèn)題；② 耐心等待他們的回答；③ 詢問(wèn)更多的沒(méi)有限制的問(wèn)題；④ 如果仍然沒(méi)有反應(yīng)，那么你就告訴那些沉默的人你打算怎么辦，因?yàn)槟銈冎g沒(méi)有任何討論。(2) 抱怨者。抱怨者總是不停地抱怨，但是卻從來(lái)不采取行動(dòng)解第三節(jié)壓力管理一、什么是壓力(一)定義的概念壓力的研究者指出現(xiàn)代社會(huì)的人對(duì)于工作和生活中的緊張情況做出的反應(yīng)和遠(yuǎn)古的祖先是相似的。(二)壓力的影響1．壓力的成本當(dāng)然，在嚴(yán)重的或長(zhǎng)時(shí)間壓力下的人們無(wú)法像正常生活中的人們那樣有效地工作。但是，我們的意思并不是說(shuō)壓力總是負(fù)面的，因?yàn)橐欢ǖ膲毫梢越o生活增加熱情。2．壓力的積極方面有時(shí)壓力在完成一些有意義的事情上是必需的。二、壓力的主要誘因有很多因素導(dǎo)致了個(gè)人壓力的產(chǎn)生，其中包括：①生活偶然事件；②個(gè)人的心理構(gòu)成；③與組織或工作有關(guān)的因素。尤其是與組織或工作有關(guān)的壓力往往使人精疲力竭。第三節(jié)壓力管理(一)生活偶然事件無(wú)論什么時(shí)候，只要我們面對(duì)需要改變行為和提升行為的情況時(shí)，壓力都會(huì)產(chǎn)生。把生活中所有能給人們帶來(lái)壓力的情況都列舉出來(lái)是不可能的，因?yàn)樯畋旧砭蜁?huì)給人造成壓力。(二)個(gè)人心理構(gòu)成研究者指出有兩種基本的行為類型可以概括社會(huì)中人們的行為：A型行為和B型行為。(1) A型行為。有A型行為的人總是試圖在很短的時(shí)間內(nèi)完成很多事情。他們?nèi)狈δ托?，不停地與時(shí)間和他人競(jìng)賽以達(dá)到自己的目標(biāo)。后果是，他們變得會(huì)為一些小事而發(fā)怒。A類型的人通常都是工作狂。由于存在著這種心理構(gòu)成，他們可能會(huì)承受更大的壓力。由于這個(gè)原因，A類型的人比B類型的人患心臟疾病的風(fēng)險(xiǎn)要高得多。(2) B型行為。B型行為(TypeBbehavior)的人要平靜一些，會(huì)抽出更多時(shí)間用于鍛煉，并且確定完成一項(xiàng)工作所需要的時(shí)間要比A類型的人現(xiàn)實(shí)得多。總的來(lái)說(shuō)，B類型的人較少焦慮，在工作中總是要求更多的滿足。對(duì)于A型行為和B型行為的研究表明60%的中、高層管理者和督導(dǎo)管理者屬于A類型的范疇。(一)生活偶然事件(三)與組織或工作相關(guān)的因素導(dǎo)致壓力過(guò)大的與組織或工作相關(guān)的因素：(1) 高度職權(quán)化的組織，決策權(quán)集中在高層手中；(2) 組織內(nèi)層次眾多，管理幅度狹窄；(3) 高層不斷施壓，并且壓力過(guò)大；(4) 較低層的需要相互沖突；(5) 組織和工作目標(biāo)不清晰；(6) 獨(dú)斷的領(lǐng)導(dǎo)方式和緊密地督導(dǎo)無(wú)處不在；(7) 很少或不能參與督導(dǎo)管理者及員工的決策制定；(8) 公司政策前后不一致；(9) 在諸如工資增長(zhǎng)、晉升、臨時(shí)停工之類的問(wèn)題上有所偏倚；(10) 工作條件差；(11) 溝通不暢；(12) 工作描述缺乏；(13) 縱容的領(lǐng)導(dǎo)方式廣泛存在；(14) 計(jì)算機(jī)界面出現(xiàn)技術(shù)故障。(三)與組織或工作相關(guān)的因素(四)精力衰竭過(guò)大的壓力帶來(lái)的最普遍的后果之一就是精力衰竭。精力衰竭(burnout)是與壓力相關(guān)的一種不適，它主要是在人們投入了大量時(shí)間和精力的環(huán)境中產(chǎn)生的。這種環(huán)境通常都是工作，不過(guò)也可能是由于家庭或其他原因造成的。工作精力衰竭的人通常都有三個(gè)特點(diǎn)：第一，他們的壓力主要來(lái)自與工作有關(guān)的因素；第二，他們往往都是具有理想主義的或自我激勵(lì)的人；第三，他們往往尋找那些達(dá)不到的目標(biāo)。盡管長(zhǎng)期看來(lái)，解決精力衰竭問(wèn)題的理想途徑是消除那些帶來(lái)問(wèn)題的因素。但從短期來(lái)講，可以通過(guò)使用一系列緩解壓力的方法來(lái)解決精力衰竭問(wèn)題。公司用來(lái)防止或解決精力衰竭的方法有為員工提供公司內(nèi)部健康中心的服務(wù)，或設(shè)立津貼項(xiàng)目。三、處理個(gè)人壓力的方法4種方式可以幫助許多督導(dǎo)管理者處理個(gè)人壓力：①進(jìn)行身體鍛煉；②實(shí)踐放松的技巧；③獲取控制感；④培育和保持良好的人際關(guān)系。(四)精力衰竭(一)體育鍛煉(二)放松的技巧(1) 放松思維。①舒服地坐著或靠著。②深呼吸。③慢慢地呼氣。④如果思維仍然很活躍，那么不要總想問(wèn)題，忘掉那些問(wèn)題，重新集中精力在呼吸上。(2) 凈化呼吸。(3) 放松的姿勢(shì)。(4) 松弛地伸展身體。(5) 想象。(6) 5個(gè)小竅門(mén)。①將你的腳趾使勁地蜷曲在你的鞋子里，15秒后放松。依次拉緊和放松腿上、胃部、背部、肩部和頸部的肌肉。②想象自己躺在海灘上，聽(tīng)著海浪涌來(lái)的濤聲，感受著溫暖的陽(yáng)光和輕柔的微風(fēng)?；蛘撸绻阍敢?，想象將自己置身于任何讓你快樂(lè)的境地。③ 每天抽出20～30分鐘來(lái)做自己喜歡做的事情——

甚至是什么都不做。④進(jìn)行一次輕快的散步。⑤隨身攜帶著Walkman，里面播放著輕松和愉快的音樂(lè)。(一)體育鍛煉(三)控制感獲得控制感有如下方式。(1) 計(jì)劃。(2) 了解并且喜歡自己。(3) 無(wú)論遇到什么情況都要將其看作挑戰(zhàn)，而不是問(wèn)題。(4) 休一次長(zhǎng)假，而不是休許多短假。(5) 為別人做事。可以參與一些社會(huì)公益活動(dòng)或志愿者活動(dòng)。(6) 當(dāng)你很好地完成一項(xiàng)工作時(shí)，要給自己積極的鼓勵(lì)。當(dāng)你做完一件有意義的事情時(shí)，要給自己一份獎(jiǎng)勵(lì)。(四)發(fā)展和保持良好的人際關(guān)系下文中為你提供了許多讓自己感覺(jué)良好的方法。(1) 享受生活的每一分鐘。(2) 控制你的時(shí)間。(3) 快樂(lè)地生活。各種研究都表明快樂(lè)的人的生活有三個(gè)特征：①他們喜歡自己；②他們積極地思考；③他們喜歡戶外活動(dòng)。在試驗(yàn)中，那些臆想著高度自我尊重的人對(duì)自己的感覺(jué)開(kāi)始變得更好。(三)控制感第十一章沖突和壓力管理第一節(jié)沖突管理一、績(jī)效評(píng)估的概念(一)沖突的概念沖突(conflict)是可感知的在兩個(gè)或多個(gè)價(jià)值觀、目標(biāo)或需要之間的不相容性。盡管沖突總是令人感到不舒服，但是它是組織中不可避免的部分。因此，督導(dǎo)知道如何建設(shè)性地處理沖突將使個(gè)人、群體和組織受益。沖突是人類本質(zhì)的一部分。從孩提時(shí)代意識(shí)到自己和其他人的時(shí)候開(kāi)始，我們就意識(shí)到自我利益將與其他人的有所沖撞。既然沖突涉及可感知的價(jià)值觀、目標(biāo)或需要方面的差別，而組織又必須將各種各樣的人聚在一起來(lái)完成各種各樣的任務(wù)，那么不同之處自然不可避免地浮出表面。但是盡管沖突一定會(huì)在任何組織中出現(xiàn)，但是它的形式和對(duì)組織的影響可能不同。讓我們看看沖突在組織中可能出現(xiàn)的模式。第十一章沖突和壓力管理第一節(jié)沖突管理(二)沖突類型沖突的最普通的畫(huà)面就是人們?cè)诖蛘獭５?，這種看法不僅限制了我們對(duì)沖突形式的理解，也使我們不能在沖突的最初階段就將其識(shí)別出來(lái)——

在它到達(dá)破壞性水平之前。根據(jù)沖突所涉及的任何行為，甚至它是建設(shè)性的還是破壞性的，沖突的形式在組織中有所變化。1．個(gè)體與群體之間的沖突為了識(shí)別可能卷入沖突的個(gè)體與群體，需要考慮價(jià)值觀、目標(biāo)或需要不相容的可能情況。對(duì)可能卷入的沖突，不僅個(gè)人不同，群體也不盡相同。而且個(gè)人本身也會(huì)在他們自己的價(jià)值觀、目標(biāo)和需要中弄出一些沖突來(lái)。(1) 內(nèi)心沖突個(gè)人價(jià)值觀、目標(biāo)和需要之間的沖突稱為內(nèi)心沖突(intrapersonalconflict)。這類沖突的通常形式是角色沖突。(2) 人際沖突可感知的兩個(gè)或多個(gè)人之間在價(jià)值觀、目標(biāo)或需要方面的差別是人際的沖突(interpersonalconflict)。由于文化、個(gè)性甚至在組織中職位的差別，將導(dǎo)致價(jià)值觀的不同。記住沖突涉及可感知的不相容性領(lǐng)域。有時(shí)因?yàn)槿藗冇胁煌膫€(gè)性、文化或看法，他們對(duì)情況的理解也不同或不相容，所以沖突就出現(xiàn)了。(二)沖突類型(3) 社會(huì)群體間沖突最后，社會(huì)群體間沖突(intergroupconflict)是兩個(gè)或多個(gè)群體間可感知的價(jià)值觀、目標(biāo)或需要的差異。每個(gè)群體的成員都分享各自群體的價(jià)值觀、目標(biāo)或需要，而這些又與其他群體的有所不同。2．建設(shè)性的沖突和機(jī)能失調(diào)的沖突(1) 建設(shè)性沖突沖突也可能是有利的。它強(qiáng)調(diào)了在某些情況下需要被突出的差異。如果人們通過(guò)開(kāi)發(fā)創(chuàng)造性的解決方法來(lái)突出這些差別，那么他們會(huì)使該組織或他們自己在現(xiàn)有的情況下大步向前。建設(shè)性的沖突(constructiveconflict)是對(duì)群體或個(gè)人的績(jī)效有貢獻(xiàn)的沖突。在群體過(guò)程的環(huán)境中，它是群體思考的對(duì)立面。到目前為止的研究表明，在群體處理非日常任務(wù)時(shí)，沖突最有可能是建設(shè)性的。為了成功，處理這類任務(wù)的群體必須改革創(chuàng)新，而沖突可能幫助他們達(dá)到該目的。(2) 機(jī)能失調(diào)的沖突相對(duì)而言，機(jī)能失調(diào)的沖突(dysfunctionalconflict)干涉了群體或個(gè)人的表現(xiàn)。注意，建設(shè)性的和機(jī)能失調(diào)的沖突的差別是以它們的影響為基礎(chǔ)，而不是它們的強(qiáng)度或所涉及的特殊問(wèn)題。(3) 社會(huì)群體間沖突二、沖突產(chǎn)生的原因大多數(shù)飯店運(yùn)營(yíng)中的矛盾沖突原因都具有共性，包括：①有限的資源；②不同的目標(biāo)；③角色的多重性；④工作關(guān)系；⑤個(gè)體差異；⑥組織問(wèn)題；⑦溝通問(wèn)題。圖11-1列舉了這些典型的沖突原因。如圖所示，督導(dǎo)解決沖突的能力，決定了部門(mén)是否能通過(guò)員工的協(xié)調(diào)努力來(lái)完成既定的目標(biāo)，否則，沖突將惡化并失去控制，使部門(mén)喪失工作能力。 圖11-1督導(dǎo)與矛盾沖突二、沖突產(chǎn)生的原因(一)有限的資源在任何飯店的運(yùn)營(yíng)中，資源的使用是十分有限的。沒(méi)有任何部門(mén)可完全得到自己想使用的人力、時(shí)間、資金、設(shè)備或空間等各項(xiàng)資源。一般認(rèn)為，一個(gè)部門(mén)額外的資源享用，是以另一個(gè)部門(mén)的資源減少為代價(jià)的。有限資源引起的沖突有時(shí)候是難以解決的。例如，如果飯店的兩名督導(dǎo)同時(shí)申請(qǐng)一個(gè)公開(kāi)的經(jīng)理位置，沖突自然就由此展開(kāi)。雙方都認(rèn)為這一公開(kāi)的職位是發(fā)展的機(jī)會(huì)，是“晉升”的機(jī)會(huì)。雙方都難以想象競(jìng)爭(zhēng)失敗的后果。如果這個(gè)職位最終由局外人填補(bǔ)，沖突還會(huì)繼續(xù)下去，因?yàn)殡p方都會(huì)認(rèn)為自己在行業(yè)中沒(méi)有發(fā)展前途了。(二)不同的目標(biāo)在同一飯店運(yùn)營(yíng)中的各部門(mén)和人員都有各自不同的目標(biāo)，因而對(duì)于正確的標(biāo)準(zhǔn)判別和政策策略的應(yīng)用，自然會(huì)產(chǎn)生不同的見(jiàn)解。如果飯店銷售部想通過(guò)增加菜單上食品種類來(lái)提高飯店的餐飲銷售額，就會(huì)引起與餐飲部的沖突，因?yàn)椴惋嫴康哪繕?biāo)首先是要降低食品的成本。同樣，總經(jīng)理的目的是向入住登記的客人提供完美的服務(wù)，但這一目標(biāo)與前臺(tái)經(jīng)理減少平均入住登記時(shí)間的目標(biāo)相抵觸。督導(dǎo)常常卷入這類沖突中。(一)有限的資源(三)角色的多重性在工作中產(chǎn)生的另一種沖突是角色的多重性。有些場(chǎng)合中，人們發(fā)現(xiàn)工作的角色在相互抵觸。另一種使人感到困惑的角色多重性體現(xiàn)在決策的余地。決策的余地是指你在解決問(wèn)題時(shí)的決策靈活度。范圍狹小的決策余地，意味著你被局限于有限的幾個(gè)選擇中。這種局限性使你感到壓力，而且會(huì)使員工失去工作效率。授權(quán)給那些訓(xùn)練有素的員工，使他們有極大的決策回旋余地，往往能提高員工的工作效率。(四)工作關(guān)系飯店業(yè)運(yùn)營(yíng)的成功取決于所有部門(mén)的通力合作。通常情況下，各部門(mén)的工作存在著相互的銜接。不論什么原因，沖突都可能由于員工、督導(dǎo)或經(jīng)理的以下做法而產(chǎn)生：(1) 未完成既定的工作；(2) 拖延工作的完成；(3) 未與其他部門(mén)的人員協(xié)調(diào)合作。解決沖突的最重要一步，是在有關(guān)員工中建立信任感。充分相信同事的工作能力和相互配合的意愿，是完成工作的重要因素。(三)角色的多重性(五)個(gè)體差異員工、督導(dǎo)和經(jīng)理們?cè)趥€(gè)人態(tài)度和見(jiàn)解，教育或文化背景，經(jīng)歷，年齡或工作責(zé)任上的差異，也會(huì)引起沖突。多元化的員工構(gòu)成并不意味著沖突的必然性，但的確需要督導(dǎo)承擔(dān)最大的責(zé)任，以確保沖突不會(huì)造成工作的癱瘓。(六)組織問(wèn)題組織上的問(wèn)題也會(huì)引起沖突，因?yàn)橛械牟块T(mén)總認(rèn)為，它們比其他部門(mén)起著更重要的作用。其他潛在的組織沖突原因包括：工作職責(zé)的改變和重設(shè)，模糊不定的工作崗位職責(zé)和其他造成工作失誤的情況。員工、督導(dǎo)和經(jīng)理常在自己工作職責(zé)劃分不清時(shí)遇到各類矛盾沖突。每當(dāng)督導(dǎo)的職責(zé)劃分不清時(shí)，督導(dǎo)之間，督導(dǎo)與員工之間，督導(dǎo)與上司之間就會(huì)產(chǎn)生各種沖突。由于組織變革，對(duì)工作保障或個(gè)人權(quán)利和利益喪失的恐懼，也可能導(dǎo)致沖突。(七)溝通問(wèn)題溝通上的問(wèn)題往往是許多矛盾沖突的根源。行業(yè)中的資源、目標(biāo)、角色作用、工作關(guān)系、人員間的差異和組織問(wèn)題等各項(xiàng)工作間的溝通，有助于行業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，并能避免那些阻礙工作成功的沖突。(五)個(gè)體差異三、沖突的最適合程度機(jī)能失調(diào)的沖突不僅在人們選擇以破壞方式處理沖突時(shí)出現(xiàn)，而且當(dāng)人們無(wú)法有效處理嚴(yán)重沖突時(shí)也會(huì)出現(xiàn)。如圖11-2所示，組織沖突的程度直接影響了它對(duì)組織的影響是正面的還是負(fù)面的。中等程度的沖突能夠刺激創(chuàng)造性的出現(xiàn)和正面改變，因此它對(duì)組織成果有積極的效果。

圖11-2不同程度的沖突及產(chǎn)生的后果其他程度的沖突是破壞性的。嚴(yán)重沖突將員工的責(zé)任感轉(zhuǎn)移開(kāi)來(lái)，并妨礙他們創(chuàng)造性地解決問(wèn)題。而另一個(gè)極端是，沒(méi)有沖突也有負(fù)面影響，因?yàn)槿藗冓呄蛴诮邮軛l件本身的情況，從而錯(cuò)過(guò)提高的機(jī)會(huì)。這種組織因?yàn)閮?yōu)柔寡斷和缺乏感情與興趣而出現(xiàn)問(wèn)題。三、沖突的最適合程度四、沖突的階段有些人不到?jīng)_突升級(jí)到一定階段就不會(huì)重視它——

當(dāng)有人與他們爭(zhēng)吵或公開(kāi)拒絕合作的時(shí)候。這種管理沖突的方法不是很有洞察力或甚至沒(méi)有生產(chǎn)性，因?yàn)樗跊_突出現(xiàn)的最初階段推遲了行動(dòng)，通常最初階段是采取建設(shè)性行動(dòng)的最佳時(shí)機(jī)。相對(duì)而言，如果人們將沖突的所有階段都考慮到了，他們就有管理沖突的最大策略后備，如圖11-3所示，沖突的階段包括：潛在的、可感知的、感覺(jué)到的、明顯的沖突及沖突后果。 圖11-3沖突的階段(一)潛在的沖突沖突從潛在的沖突(latentconflict)開(kāi)始，這是一個(gè)目標(biāo)、需要、價(jià)值觀或理解力的差異使人們猜測(cè)到?jīng)_突可能存在的階段。以發(fā)展新產(chǎn)品為責(zé)任的團(tuán)隊(duì)成員可能注意到，不是每個(gè)人對(duì)同一個(gè)想法都有同樣的熱情。組織的成員可能會(huì)忽視這個(gè)階段的沖突，他們甚至相信實(shí)際上沒(méi)有沖突。四、沖突的階段(二)可感知的沖突下一個(gè)階段是可感知的沖突(perceivedconflict)。卷入沖突的人們感知到?jīng)_突的存在，盡管他們可能還不能定義這項(xiàng)沖突。(三)感覺(jué)到的沖突下一個(gè)階段是感覺(jué)到的沖突(feltconflict)。在這個(gè)階段中，涉及在內(nèi)的人們不僅意識(shí)到?jīng)_突還對(duì)其有情緒反應(yīng)。(四)明顯的沖突如果沖突繼續(xù)下去，就進(jìn)入了明顯的沖突(manifestconflict)階段。在此階段中，人們對(duì)沖突開(kāi)始采取行動(dòng)。(五)沖突后果沖突的最終階段是沖突后果(conflictaftermath)。在該階段中，沖突后果創(chuàng)造了影響未來(lái)情況的條件。建設(shè)性地解決沖突能建立起培養(yǎng)更周密合作及獲取共同目標(biāo)的條件。如果以有利于一些參與者的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)解決問(wèn)題，這可能導(dǎo)致未來(lái)的沖突。如果涉及的人不喜歡這個(gè)解決方案，那么未來(lái)沖突可能使組織機(jī)能更紊亂。同樣，內(nèi)心沖突也提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。一個(gè)面臨著道德兩難境地的人可能突出面臨的挑戰(zhàn)，可能與其他管理者和部門(mén)成員就此進(jìn)行討論。結(jié)果，當(dāng)未來(lái)道德沖突出現(xiàn)的時(shí)候，管理者能發(fā)展有所幫助的決策技巧。(二)可感知的沖突五、沖突管理的風(fēng)格個(gè)人必須處理各種形式的人際和團(tuán)隊(duì)之間的沖突。正確判斷沖突的情況很重要，因?yàn)橹挥羞@樣才能以更為有效的方式處理沖突。下面正是5種不同的沖突處理類型，這種劃分是建立在個(gè)人對(duì)自己和他人的不同關(guān)心情況之上的。(1) 逃避(avoiding)。逃避是一種非專斷的、不配合的風(fēng)格，個(gè)人對(duì)自身和他人的關(guān)注程度都很低。(2) 適應(yīng)(accommodating)。適應(yīng)是一種非專斷的、配合的風(fēng)格，個(gè)人對(duì)自身的關(guān)注程度很低，對(duì)他人的關(guān)注程度卻很高。(3) 強(qiáng)迫(forcing)。強(qiáng)迫是一種專斷的、非配合的風(fēng)格，個(gè)人對(duì)自身的關(guān)注程度很高，而對(duì)他人的關(guān)注程度卻很低。(4) 妥協(xié)(compromising)。妥協(xié)是一種既有點(diǎn)專斷，又有點(diǎn)配合的風(fēng)格，個(gè)人對(duì)于自身和他人的關(guān)注程度都較適中。(5) 協(xié)作(collaborating)。協(xié)作是一種專斷的、配合的方式，個(gè)人對(duì)自身和他人都有很高的關(guān)注程度。協(xié)作也是一種解決問(wèn)題的方式。由于協(xié)作在很多情況下都能帶來(lái)雙贏的結(jié)果，所以我們很容易理解為什么協(xié)作的擁護(hù)者把這種方式看作處理沖突的“典范”。五、沖突管理的風(fēng)格第二節(jié)談判一、用原則性談判解決沖突談判(negotiation)是沖突的當(dāng)事人就他們?cè)诮粨Q中愿意付出并接受什么進(jìn)行說(shuō)明的過(guò)程。哈佛談判項(xiàng)目的羅杰·費(fèi)希爾和威廉·尤利提出的新理論使得沖突的管理和解決獲得了真正突破。它的理念就是放棄那些并非非常重要的事情。這種形式的談判如果想獲得成功，就必須滿足三種公平談判的準(zhǔn)則：它應(yīng)該達(dá)成明智的協(xié)議(如果可能)：它應(yīng)該是有效率的；它應(yīng)該能夠改進(jìn)，或者至少不損害談判各方的關(guān)系。費(fèi)希爾和尤利在他們的哈佛談判項(xiàng)目中，建立了一個(gè)稱之為有原則的談判(principlednegotiation)，或稱是非曲直基礎(chǔ)上的談判，以此代替立場(chǎng)談判。有原則的談判的4項(xiàng)基本要素如下。(1) 就事論事，不論及人。(2) 重點(diǎn)在于利益，而不是立場(chǎng)。(3) 在決定下一步該做什么之前，預(yù)測(cè)發(fā)生各種事情的可能性。(4) 堅(jiān)持結(jié)果應(yīng)該以客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。第二節(jié)談判二、克服人際沖突有原則的談判在處理組織中部門(mén)間沖突、解決合資或協(xié)作關(guān)系中的沖突時(shí)都是非常好的方式。工業(yè)心理學(xué)家和教練杰克·辛格(JackSinger)他提出了一個(gè)三步方案，作為評(píng)價(jià)沖突和實(shí)施沖突解決策略的方法。下面詳細(xì)介紹這一方法。第一步，評(píng)估沖突類型。近年來(lái)，一些自我評(píng)價(jià)調(diào)查表廣為流行。它們旨在使那些被調(diào)查者了解自己在沖突的環(huán)境中會(huì)有怎樣的反應(yīng)?？梢钥紤]使用這種調(diào)查表。它們還可以幫助你理解當(dāng)一個(gè)人被激怒時(shí)，究竟是被觸動(dòng)了哪些“按鈕”。作為重新評(píng)價(jià)和改進(jìn)一個(gè)人行為的工具，它們還是很有用的。第二步，分辨沖突行為。消極的行為：對(duì)抗、支配、防衛(wèi)，諷刺和敵對(duì)的幽默，壓制感情、堅(jiān)持認(rèn)定自己是正確的、拖延、指責(zé)等。中立行為：逃避、冷漠、道歉、讓步、妥協(xié)以避免對(duì)抗。積極的行為：積極聆聽(tīng)、設(shè)身處地著想、消除敵意、查究原因、使用“我感覺(jué)”的表達(dá)、認(rèn)識(shí)到對(duì)話是如何影響情緒的。目標(biāo)是消除消極和中立的行為、練習(xí)減少對(duì)抗的技巧，并最終使這些積極的行為成為新的習(xí)慣。二、克服人際沖突第三步，學(xué)會(huì)能有效地減少對(duì)抗的技巧。(1) 積極聆聽(tīng)。(2) 設(shè)身處地。(3) 消除敵意。(4) 查究原因。(5) “我覺(jué)得”的表達(dá)。羅伯特·布蘭森(RobertBramson)指出了那些棘手行為中的一些基本類型，其中有三種在解決沖突時(shí)顯得尤為棘手。下面指出了這三種類型，并且給出了解決的建議。(1) 敵視和挑釁的行為。敵視和挑釁的行為通常表現(xiàn)為用刻薄的語(yǔ)言攻擊他人，或當(dāng)事情不合己意時(shí)亂發(fā)脾氣。重點(diǎn)就是在沖突中攻擊對(duì)方。它們就是利用這種公開(kāi)的情緒表露讓對(duì)方感覺(jué)不舒服或者驚愕。在這些行為的背后是一種強(qiáng)烈的“應(yīng)該”感，要求事情應(yīng)該如何進(jìn)行。對(duì)付敵視和挑釁行為的關(guān)鍵就在于認(rèn)清楚這種行為，并且一定不要讓自己也陷入這種情緒中。① 堅(jiān)持你自己的做法；② 給他們時(shí)間平靜下來(lái)；③ 使用自我主張的語(yǔ)言；④ 避免對(duì)抗。第三步，學(xué)會(huì)能有效地減少對(duì)抗的技巧。(2) 抱怨者。抱怨者總是不停地抱怨，但是卻從來(lái)不采取行動(dòng)解決所抱怨的事情，這通常是因?yàn)樗麄兏械阶约簺](méi)有力量，或是因?yàn)樗麄儾辉敢獬袚?dān)責(zé)任。你可以聽(tīng)完他們的抱怨，并讓他們知道你了解他們的感受了，但是不要去同情他們?？梢宰龀鼋鉀Q問(wèn)題的姿態(tài)來(lái)。① 專心聆聽(tīng)；② 認(rèn)可他們的感受；③ 避免和他們一起抱怨；④ 不必道歉，陳述事實(shí)。(3) 沉默的人。沉默的人即使是在被問(wèn)到意見(jiàn)時(shí)也保持安靜，不做任何反應(yīng)。他們對(duì)于沖突的反應(yīng)就是閉緊嘴巴，拒絕討論任何問(wèn)題。對(duì)付沉默的人的關(guān)鍵在于讓他們張開(kāi)嘴說(shuō)話。詢問(wèn)他們那些可以自由發(fā)揮的問(wèn)題是非常重要的，同樣容忍他們合理的沉默也是重要的。① 詢問(wèn)可以自由發(fā)揮的問(wèn)題；② 耐心等待他們的回答；③ 詢問(wèn)更多的沒(méi)有限制的問(wèn)題；④ 如果仍然沒(méi)有反應(yīng)，那么你就告訴那些沉默的人你打算怎么辦，因?yàn)槟銈冎g沒(méi)有任何討論。(2) 抱怨者。抱怨者總是不停地抱怨，但是卻從來(lái)不采取行動(dòng)解第三節(jié)壓力管理一、什么是壓力(一)定義的概念壓力的研究者指出現(xiàn)代社會(huì)的人對(duì)于工作和生活中的緊張情況做出的反應(yīng)和遠(yuǎn)古的祖先是相似的。(二)壓力的影響1．壓力的成本當(dāng)然，在嚴(yán)重的或長(zhǎng)時(shí)間壓力下的人們無(wú)法像正常生活中的人們那樣有效地工作。但是，我們的意思并不是說(shuō)壓力總是負(fù)面的，因?yàn)橐欢ǖ膲毫梢越o生活增加熱情。2．壓力的積極方面有時(shí)壓力在完成一些有意義的事情上是必需的。二、壓力的主要誘因有很多因素導(dǎo)致了個(gè)人壓力的產(chǎn)生，其中包括：①生活偶然事件；②個(gè)人的心理構(gòu)成；③與組織或工作有關(guān)的因素。尤其是與組織或工作有關(guān)的壓力往往使人精疲力竭。第三節(jié)壓力管理(一)生活偶然事件無(wú)論什么時(shí)候，只要我們面對(duì)需要改變行為和提升行為的情況時(shí)，壓力都會(huì)產(chǎn)生。把生活中所有能給人們帶來(lái)壓力的情況都列舉出來(lái)是不可能的，因?yàn)樯畋旧砭蜁?huì)給人造成壓力。(二)個(gè)人心理構(gòu)成研究者指出有兩種基本的行為類型可以概括社會(huì)中人們的行為：A型行為和B型行為。(1) A型行為。有A型行為的人總是試圖在很短的時(shí)間內(nèi)完成很多事情。他們?nèi)狈δ托?，不停地與時(shí)間和他人競(jìng)賽以達(dá)到自己的目標(biāo)。后果是，他們變得會(huì)為一些小事而發(fā)怒。A類型的人通常都是工作狂。由于