公司推行績效管理的定義課件

績效管理講座績效管理講座1

績效管理講座一、公司為什么要推行績效管理？二、推行過程中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點(diǎn)？三、如何解決與克服？四、公司績效管理運(yùn)行總結(jié)績效管理講座2一、為什么要推行績效管理？企業(yè)發(fā)展顧客忠誠

顧客滿意優(yōu)異的服務(wù)高效的員工隊(duì)伍員工滿意

員工個(gè)人發(fā)展需要得到滿足，個(gè)人價(jià)值得到提升和實(shí)現(xiàn)。一、為什么要推行績效管理？3

持續(xù)發(fā)展股票增值實(shí)際利潤增長忠實(shí)客戶敬業(yè)員工優(yōu)秀經(jīng)理因才適用發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)蓋洛普路徑GallupPath持續(xù)發(fā)展股票增值實(shí)際利潤增長4

企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模型價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營戰(zhàn)略個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價(jià)值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機(jī)制

人力資源管理流程

企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模型價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配使命追求經(jīng)營5對(duì)企業(yè)的好處建立績效管理體系的目的假設(shè)如果可以建立一套完整的管理體系，使企業(yè)及內(nèi)部下屬各單位的目標(biāo)都很清楚，并且使這些目標(biāo)與每位員工的任務(wù)都相互關(guān)聯(lián)，那么組織將會(huì)更有效率。當(dāng)員工們都知道自己的工作對(duì)公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產(chǎn)率將會(huì)提高。對(duì)企業(yè)的建立績效管理體系的目的假設(shè)如果可以建6對(duì)各級(jí)管理者的好處建立績效管理體系的目的假設(shè)如果可以建立一套完整的管理體系，使您的下屬知道您希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)需要您介入等。這樣將允許您去完成只有您才能完成的工作，從而節(jié)省了您的時(shí)間。對(duì)各級(jí)管理者的建立績效管理體系的目的假設(shè)如果7對(duì)員工的好處建立績效管理體系的目的假設(shè)員工將會(huì)因?yàn)閷?duì)工作目標(biāo)及工作職責(zé)有清楚的認(rèn)識(shí)而受益非淺。在挑戰(zhàn)自我的過程中，有更多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和施展個(gè)人才華的機(jī)會(huì)，個(gè)人價(jià)值將會(huì)因此而得到提升，將由于對(duì)組織的出色貢獻(xiàn)而獲得升遷或加薪。對(duì)員工的建立績效管理體系的目的假設(shè)員工將會(huì)因8二、運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點(diǎn)？1、對(duì)推行績效管理心理上有畏難情緒?？冃Ч芾聿荒芙鉀Q目前公司存在的所有問題，但它作為一項(xiàng)管理平臺(tái)，體現(xiàn)了公司管理創(chuàng)新的決心，也使得現(xiàn)行管理模式下的弊端得以凸現(xiàn)，如管理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)性薪酬體系的建立、公司管理和經(jīng)營壓力的全員性傳遞、市場(chǎng)化勞動(dòng)力配置和使用等，都需要配合績效管理的推行而逐步完善。公司機(jī)制創(chuàng)新正在加大力度，加快進(jìn)度，員工應(yīng)對(duì)公司構(gòu)建科學(xué)、合理的制度體系充滿信心。二、運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點(diǎn)？92、不了解公司績效管理的推進(jìn)規(guī)劃。2001年：績效管理的機(jī)制研討、現(xiàn)場(chǎng)交流、試點(diǎn)推動(dòng)和全員啟動(dòng)。2002年：全員實(shí)施績效管理，并與薪酬掛鉤。2003年：建立全員基于公司戰(zhàn)略、使命和目標(biāo)的任務(wù)分配體系，建立中高層管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，完成工作崗位的重要性評(píng)估，探索與市場(chǎng)化勞動(dòng)力標(biāo)準(zhǔn)接軌的辦法。2004年：以績效管理為平臺(tái)，初步構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的人員調(diào)配使用、薪酬分配、員工個(gè)人生涯規(guī)劃的一體化系統(tǒng)。2、不了解公司績效管理的推進(jìn)規(guī)劃。103、認(rèn)為做了績效考核就是做好了績效管理。做了員工績效考核不等于做好了績效管理，員工績效考核僅僅是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)前推行績效管理存在的主要問題是注重考核而忽略了持續(xù)性書面業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定?？冃Э己撕涂冃Ч芾淼木唧w差異列表如下：3、認(rèn)為做了績效考核就是做好了績效管理。11序

號(hào)項(xiàng)

目績效考核績效管理1設(shè)計(jì)重點(diǎn)考核指標(biāo)關(guān)注過去業(yè)務(wù)計(jì)劃關(guān)注未來2目的薪酬工具發(fā)展工具3溝通渠道單向雙向4主要壓力方員工管理者序號(hào)項(xiàng)目績效考核績效管理1設(shè)計(jì)重點(diǎn)考核指標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃關(guān)注124、未明確公司績效管理的導(dǎo)向。運(yùn)行績效管理有三種導(dǎo)向：行為導(dǎo)向（工作方式和工作態(tài)度）、能力導(dǎo)向（工作能力和基本素質(zhì)）、結(jié)果導(dǎo)向（工作效果和創(chuàng)造的價(jià)值）。我公司主要是依據(jù)員工對(duì)公司的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)即結(jié)果導(dǎo)向，行為導(dǎo)向和能力導(dǎo)向作為輔助標(biāo)準(zhǔn)。有些服務(wù)性崗位如乘務(wù)員、值機(jī)員崗位，其行為規(guī)范就可保證結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，因此也可基于行為方式制定績效管理方案。4、未明確公司績效管理的導(dǎo)向。135、未充分重視崗位評(píng)估。一個(gè)部門是不同崗位的有機(jī)結(jié)合體，但崗位本身的重要性是有差異的，其市場(chǎng)價(jià)位也不一樣，甚至存在不可比的情況。如果事前不做崗位評(píng)估，可能導(dǎo)致績效管理結(jié)果分檔的不合理或操作上的困難。要通過績效管理逐步拉開崗位之間的差距。由于進(jìn)行崗位評(píng)估需要對(duì)工作流程運(yùn)行的嚴(yán)格分析，工作量和難度都比較大，但作為一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，還是必須去做。5、未充分重視崗位評(píng)估。14公司對(duì)崗位評(píng)估的研究與結(jié)果見:職位評(píng)估報(bào)告0420.doc公司對(duì)崗位評(píng)估的研究與結(jié)果156、對(duì)實(shí)行強(qiáng)制分布法有保留意見。

強(qiáng)制分布法是績效評(píng)估的主要方法之一，有利于提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效。在使用過程中，要注意：（1）對(duì)各檔人員的描述要體現(xiàn)“改變狀態(tài)，以人為本”的理念，對(duì)于無法改變消極工作狀態(tài)或傷害公司利益的員工，才放在最后一檔。（2）對(duì)每檔人員的激勵(lì)手段應(yīng)多樣化，有針對(duì)性。（3）分配到各個(gè)檔位的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)不斷調(diào)整和提升。6、對(duì)實(shí)行強(qiáng)制分布法有保留意見。167、三級(jí)副以上的領(lǐng)導(dǎo)未實(shí)行績效管理。根據(jù)公司下發(fā)的《指導(dǎo)意見》，二級(jí)正B（含）以上的管理者，不納入績效管理的被評(píng)估者范疇。除此以外，所有人員將參加績效管理。管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與確立是當(dāng)前工作的難點(diǎn)，我們應(yīng)加快研究進(jìn)程，建議結(jié)合公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略（或工作報(bào)告），制定管理人員的績效標(biāo)準(zhǔn)。7、三級(jí)副以上的領(lǐng)導(dǎo)未實(shí)行績效管理。178、個(gè)人必須了解團(tuán)隊(duì)其他人的績效結(jié)果也是誤區(qū)之一。

超越自我、發(fā)展自我是員工發(fā)展的基本理念，員工需要對(duì)自身取得的進(jìn)步與團(tuán)隊(duì)業(yè)績的提高負(fù)責(zé)，而不是去打聽其他人的結(jié)果。自己和自己比，本部門的業(yè)績與過去比，不斷地檢討自我，發(fā)展提高。8、個(gè)人必須了解團(tuán)隊(duì)其他人的績效結(jié)果也是誤區(qū)之189、個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)很少與績效管理相結(jié)合。績效管理是為了促進(jìn)公司和員工的共同進(jìn)步，因此在確定工作任務(wù)時(shí)，要考慮員工的能力特點(diǎn)和發(fā)展需要，共同協(xié)商公司對(duì)員工的培養(yǎng)計(jì)劃，并將其作為工作任務(wù)的一個(gè)組成部分，增強(qiáng)員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。培養(yǎng)方式有：培訓(xùn)、挑戰(zhàn)性任務(wù)、崗位鍛煉等。9、個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)很少與績效管理相結(jié)合。19專員資深專員首席專家T5T3T4T6專家專業(yè)技術(shù)崗位序列（Technology）助理T2專家級(jí)專員級(jí)助理級(jí)操作員T1操作員級(jí)專員資深專員首席專家T5T3T4T6專家專業(yè)技術(shù)崗位序列（T20行為標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為能力評(píng)價(jià)任職資格評(píng)價(jià)我拿到證書啦！學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)自檢評(píng)估申請(qǐng)準(zhǔn)備面談評(píng)估改進(jìn)或培訓(xùn)評(píng)審評(píng)估推動(dòng)培訓(xùn)（養(yǎng)料）標(biāo)準(zhǔn)牽引企業(yè)員工職業(yè)化過程行為標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為能力任職資格我拿到證書啦！學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)自檢評(píng)2110、考核標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和操作性不強(qiáng)。崗位職責(zé)描述了崗位的業(yè)務(wù)范圍，但常常脫離于工作任務(wù)，沒有建立可衡量的指標(biāo)，同時(shí)工作任務(wù)的變化性導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)的變化，因而崗位職責(zé)難以衡量績效。在沒有建立基于流程分析基礎(chǔ)之上的崗位評(píng)估系統(tǒng)以前，可針對(duì)任務(wù)確定考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位職責(zé)必須與工作計(jì)劃聯(lián)系在一起來考核才具有操作性。

目前考核標(biāo)準(zhǔn)以崗位職責(zé)或德能勤績四大類標(biāo)準(zhǔn)較多，沒有引入關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行績效評(píng)估，因此考核標(biāo)準(zhǔn)繁雜，工作量較大，重點(diǎn)不突出。10、考核標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和操作性不強(qiáng)。2211、有人說：“沒有時(shí)間做績效管理。”

績效管理是各級(jí)管理者日常工作的主體，無需配備專門的員工來做。關(guān)鍵還在于設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔有效的績效管理方案。如采取分級(jí)負(fù)責(zé)制、側(cè)重大事要事的計(jì)劃性，還可通過增加定期的績效面談來減少考核的次數(shù)。11、有人說：“沒有時(shí)間做績效管理?！?3三、如何解決與克服？

1、進(jìn)一步理解公司績效管理的理念

2、進(jìn)一步掌握績效管理的操作技術(shù)

三、如何解決與克服？

1、進(jìn)一步理解公司績效管理的理念

241、進(jìn)一步理解公司績效管理的理念見2001/9/3王昌順總經(jīng)理簽發(fā)的《中國南方航空股份有限公司關(guān)于全面推進(jìn)績效管理工作的指導(dǎo)意見》

基本原則:1、突出績效，量化評(píng)價(jià)：弱化不產(chǎn)生績效的指標(biāo)，以數(shù)據(jù)來解釋業(yè)績。2、分層分類，逐級(jí)考核：每個(gè)員工可由直接主管考核，更上一級(jí)確認(rèn)和調(diào)整，并與公司戰(zhàn)略相聯(lián)。3、從實(shí)際出發(fā)，公正、公平：結(jié)合年度工作任務(wù)和崗位特點(diǎn)制定考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法。4、突出重點(diǎn)，便于操作：對(duì)易量化的崗位來說，3-5個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)就可涵蓋一個(gè)員工80%以上的責(zé)任。5、考核結(jié)果的應(yīng)用：獎(jiǎng)懲不是目的，但它是一種價(jià)值導(dǎo)向，是必不可少的一環(huán)。1、進(jìn)一步理解公司績效管理的理念25第三條：（績效管理的定義）

績效管理是根據(jù)公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對(duì)部門和員工的工作目標(biāo)、計(jì)劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評(píng)估、激勵(lì)，使企業(yè)和員工價(jià)值不斷提升的循環(huán)過程?？冃гu(píng)估和激勵(lì)均屬于績效管理中的一環(huán)。第三條：（績效管理的定義）26第四條：（績效管理的基本理念）

績效管理的基本理念是改變狀態(tài)、以人為本。將公司面臨的壓力逐級(jí)傳遞到每一位員工，建立賽馬機(jī)制，激活工作狀態(tài)，增強(qiáng)生存危機(jī)感。同時(shí)，尊重員工能力和需求的差異，量才而用；支持員工的個(gè)人發(fā)展，追求公司發(fā)展和員工事業(yè)的共同進(jìn)步。第四條：（績效管理的基本理念）27第五條：（績效管理的工作重心）績效管理的工作重心是事前指導(dǎo)、全程跟進(jìn)、充分交流。績效管理應(yīng)從事后考評(píng)轉(zhuǎn)移到事前指導(dǎo)上來，管理者與員工注意密切聯(lián)系，相互溝通，管理者必須一直跟進(jìn)、評(píng)估和改善員工的績效行為，把握工作節(jié)奏。第五條：（績效管理的工作重心）28第二十三條：（人力資源部門在績效管理工作中的角色）

各單位的人力資源部門是政策的制定者、推行者和監(jiān)督者，也是培訓(xùn)師和咨詢顧問，又是服務(wù)中心。各級(jí)管理者也有責(zé)任去積極向其下屬作宣傳、輔導(dǎo)、釋疑工作。第二十三條：（人力資源部門在績效管理工作中的角色）29第二十四條：（各級(jí)管理者的責(zé)任定位）

各級(jí)管理者的統(tǒng)籌規(guī)劃能力、任務(wù)分配能力、判斷決策能力、輔導(dǎo)協(xié)調(diào)能力等將在很大程度上影響本單位的整體績效和其下屬員工的績效，其壓力與責(zé)任將遠(yuǎn)大于其下屬。第二十四條：（各級(jí)管理者的責(zé)任定位）30三、如何解決和克服？2、進(jìn)一步掌握績效管理的操作技術(shù)三、如何解決和克服？31績效管理的周期（過程）核心價(jià)值觀行為準(zhǔn)則技術(shù)知識(shí)PlanningFeedbackRewardDevelopment計(jì)劃反饋評(píng)估與發(fā)展激勵(lì)績效管理的周期（過程）核心價(jià)值觀行為準(zhǔn)則技術(shù)知識(shí)Plan32績效管理的過程之一：計(jì)劃

1.對(duì)比公司和部門戰(zhàn)略目標(biāo)確定本單位每個(gè)領(lǐng)域要達(dá)到的工作成果。2.保證要達(dá)到的領(lǐng)域成果對(duì)公司或部門目標(biāo)有直接的貢獻(xiàn)。

3.確定每個(gè)領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級(jí)。

4.確定測(cè)量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體。

5.確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。

6.編寫績效計(jì)劃（包括要達(dá)到的結(jié)果、測(cè)量方法和標(biāo)準(zhǔn)）績效管理的過程之一：計(jì)劃33績效計(jì)劃的三個(gè)載體：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）用來衡量評(píng)估對(duì)象主要工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作效果最直接衡量方式。關(guān)鍵工作任務(wù)由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)完成的主要工作及其效果，它是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長期性、過程性、輔導(dǎo)性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)進(jìn)行考核。能力發(fā)展計(jì)劃主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實(shí)施方案，跟蹤評(píng)估能力發(fā)展落實(shí)情況?？冃в?jì)劃的三個(gè)載體：34企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營檢討機(jī)制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)K35愿景公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）關(guān)鍵成功要素KSF工作目標(biāo)公司級(jí)KPI部門級(jí)KPI員工級(jí)KPI頭腦風(fēng)暴法載體一：ＫＰＩ

確定KPI的步驟愿景公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）關(guān)鍵成功要素KSF工作目標(biāo)公司級(jí)KPI部36

學(xué)習(xí)與發(fā)展

-雇員滿意度

-團(tuán)隊(duì)精神

-信息利用程度

-員工培訓(xùn)時(shí)間與培訓(xùn)投入財(cái)務(wù)-成本最優(yōu)-利潤-流動(dòng)資金愿景使命戰(zhàn)略客戶

-客戶滿意度

-市場(chǎng)占有率內(nèi)部業(yè)務(wù)流程-有效的內(nèi)部控制-有效的供應(yīng)商管理-綜合利用多種獲得資源的途徑-流程不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)工具——平衡記分卡學(xué)習(xí)與發(fā)展財(cái)務(wù)愿37平衡記分卡內(nèi)在邏輯財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與發(fā)展因果平衡記分卡內(nèi)在邏輯財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與發(fā)展因果38測(cè)試關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）A、該指標(biāo)是否可理解？是否可用通用業(yè)務(wù)語言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語言說明？是否有可能被誤解？B、該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？C、該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動(dòng)來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生影響？該指標(biāo)是否可信？D、是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？測(cè)試關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）39關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）E、該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？F、該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)表上獲得？獲取成本的標(biāo)準(zhǔn)是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？G、該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？ 該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？H、該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）40關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)案例見：南航部門KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)040419.doc關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）41載體二：關(guān)鍵工作任務(wù)（工作目標(biāo)）

工作目標(biāo)分解與設(shè)定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略利益相關(guān)者利益相關(guān)者公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)部門經(jīng)理目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)載體二：關(guān)鍵工作任務(wù)（工作目標(biāo)）

工作目標(biāo)分解與設(shè)定42目標(biāo)的基本原則－SMART原則具體的（Specific)：具體的績效或成果可衡量的(Measurable)：質(zhì)量／數(shù)量／時(shí)間的及時(shí)性／費(fèi)用互相認(rèn)可的（Agreed-upon)：上級(jí)和下屬均認(rèn)可實(shí)際可行的(Realistic)：具有挑戰(zhàn)性然而實(shí)際可行與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)（Tie-to-business)：與企業(yè)的成功緊密相關(guān)目標(biāo)的基本原則－SMART原則具體的（Specific)：具43目標(biāo)的基本原則－SMART原則目標(biāo)S具體的M可衡量的A可操作的R有意義的T時(shí)間性的到2003年12月31日完成教案的整理,各相關(guān)教員簽字認(rèn)可.在使用半年后學(xué)員滿意度超過85%√√√√√到2002年5月15日改善工作流程√√√√目標(biāo)的基本原則－SMART原則目標(biāo)S具體的M可衡量的A可操作44目標(biāo)規(guī)范做什么？（動(dòng)詞）“增加”做的對(duì)象？（影響的對(duì)象）“新訂單”什么結(jié)果？（目標(biāo)結(jié)果）“10％”什么時(shí)間？（時(shí)間性）“到2002年2月1日”目標(biāo)規(guī)范做什么？（動(dòng)詞）“增加45目標(biāo)的三個(gè)來源目標(biāo)職位說明書業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)實(shí)際目標(biāo)的三個(gè)來源目標(biāo)職位說明書業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)實(shí)際46載體三:能力發(fā)展計(jì)劃通過個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)與關(guān)鍵工作任務(wù)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個(gè)人能力，并制定出行動(dòng)計(jì)劃：如何發(fā)展（如：培訓(xùn)／輪崗／參與相關(guān)項(xiàng)目）、何時(shí)發(fā)展、如何評(píng)估（如：合格證書／專業(yè)資格證書／輪崗工作表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果／項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果），通過對(duì)個(gè)人行為的觀察與對(duì)能力發(fā)展計(jì)劃實(shí)施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對(duì)個(gè)人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反饋和指導(dǎo)。載體三:能力發(fā)展計(jì)劃47標(biāo)準(zhǔn)的制定基于個(gè)人特點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)

側(cè)重于員工的個(gè)人特點(diǎn)，如：忠誠度，獨(dú)立性，溝通能力，領(lǐng)導(dǎo)才能－是什么樣的人，而不是他做了什么。可能不是合理有效的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)椋?/p>

A、標(biāo)準(zhǔn)必須同工作本身聯(lián)系起來；

B、個(gè)人的特性非常難以定義。（Q：如何定義獨(dú)立性？）標(biāo)準(zhǔn)的制定基于個(gè)人特點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)48基于行為的標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于工作是如何完成的。當(dāng)工作崗位要求很多的人際交往時(shí)，這類標(biāo)準(zhǔn)就十分重要。當(dāng)基于行為的標(biāo)準(zhǔn)與績效反饋結(jié)合起來時(shí)這類標(biāo)準(zhǔn)就十分有用?？赡懿皇呛侠碛行У臉?biāo)準(zhǔn)?；谛袨榈臉?biāo)準(zhǔn)49基于結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)這類標(biāo)準(zhǔn)正越來越流行，因?yàn)楣驹絹碓綇?qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這類標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于工作的結(jié)果，而不是工作是如何完成的。當(dāng)公司并不在意工作是如何完成時(shí)，這些是很好的標(biāo)準(zhǔn)，但并不是每項(xiàng)工作都適合這類標(biāo)準(zhǔn)，有人據(jù)此批評(píng)這類標(biāo)準(zhǔn)不尊重工作職位本身。說明：我們當(dāng)前制定的崗位標(biāo)準(zhǔn)與扣分加分標(biāo)準(zhǔn)均可繼續(xù)使用，但一定要基于工作目標(biāo)與計(jì)劃?；诮Y(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)50人力資源開發(fā)與利用效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)績效改進(jìn)績效評(píng)價(jià)人力資源開發(fā)與利用效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式51確定周期性的績效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的工作步驟:

1、管理者確定一個(gè)與員工進(jìn)行績效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間。

2、管理者與員工共同制定一個(gè)員工在下一個(gè)考核周期的工作計(jì)劃。

3、雙方共同討論對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展需求以及監(jiān)督的安排。

4、管理者和員工在員工績效計(jì)劃上簽字，并澄清員工工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。確定周期性的績效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的工作步驟:52績效計(jì)劃樣本培訓(xùn)中心績效合約部門：_________________

合約期：2002年7月1日至2002年12月31日項(xiàng)目工作計(jì)劃預(yù)期目標(biāo)績效面談評(píng)分■

■

■第一次第二次第三次面談時(shí)間→8月

日10月

日12月

日部門工作任務(wù)優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差1□□□□□□□□□2□□□□□□□□□3□□□□□□□□□4□□□□□□□□□績效計(jì)劃樣本培訓(xùn)中心績效合約工作計(jì)劃預(yù)期目標(biāo)績效面談評(píng)分■53績效計(jì)劃樣本培訓(xùn)中心績效合約部門：_________________

合約期：2002年7月1日至2002年12月31日項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容預(yù)期目標(biāo)績效面談評(píng)分■

■

■第一次第二次第三次面談時(shí)間→8月

日10月

日12月

日個(gè)人發(fā)展計(jì)劃優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差1□□□□□□□□□2□□□□□□□□□3□□□□□□□□□4□□□□□□□□□績效計(jì)劃樣本培訓(xùn)中心績效合約計(jì)劃內(nèi)容預(yù)期目標(biāo)績效面談評(píng)分■54績效計(jì)劃樣本培訓(xùn)中心績效合約部門：_________________

合約期：2002年7月1日至2002年12月31日項(xiàng)目工作計(jì)劃預(yù)期目標(biāo)績效面談評(píng)分■

■

■第一次第二次第三次面談時(shí)間→8月

日10月

日12月

日發(fā)展與創(chuàng)新優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差1□□□□□□□□□2□□□□□□□□□3□□□□□□□□□4□□□□□□□□□績效計(jì)劃樣本培訓(xùn)中心績效合約工作計(jì)劃預(yù)期目標(biāo)績效面談評(píng)分■55

IBM公司績效計(jì)劃樣本Duringthisassessmentperiod,Icommitto:WinObjectives:Results:ExecuteObjectives:Results:TeamObjectives:Results:IBM公司績效計(jì)劃樣本Duringthi56

Pepsi公司績效計(jì)劃樣本Part1:Objectives(工作目標(biāo)與計(jì)劃）1.DrivenObjective:(驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，最多列出5項(xiàng)）2.LongTermObjective:

（長期目標(biāo)）3.PeopleDevelopmentObjective（團(tuán)隊(duì)發(fā)展）4.PersonalDevelopmentObjective:（個(gè)人發(fā)展）上述每項(xiàng)共同部分:PerformanceWeight（績效權(quán)重）BonusWeight（獎(jiǎng)金權(quán)重）Calibration:（標(biāo)準(zhǔn)）Appraisal:（評(píng)價(jià)）Pepsi公司績效計(jì)劃樣本Part1:Ob57

Pepsi公司績效計(jì)劃樣本Part2:EmployeeComments(員工描述）Part3:Rating(SAT,AT,OT,BT四檔）Part4:SalaryRecommendation(薪酬建議）Part5:IncentivePlan(激勵(lì)計(jì)劃）Pepsi公司績效計(jì)劃樣本Part2:Em58員工(團(tuán)隊(duì))信息

關(guān)鍵職責(zé)

崗位系數(shù)第一部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值完成情況主管評(píng)價(jià)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)1、2、3Ａ關(guān)鍵績效指標(biāo)總評(píng)分值：第二部分：關(guān)鍵工作任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)權(quán)重完成情況自評(píng)結(jié)果主管評(píng)價(jià)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)

1、2、3

Ｂ工作目標(biāo)完成結(jié)果評(píng)分：總分：（Ａ＊６０％＋Ｂ＊４０％）（60%和40%根據(jù)實(shí)際情況作調(diào)整）第三部分：能力發(fā)展計(jì)劃發(fā)展領(lǐng)域具體行動(dòng)期望結(jié)果主管評(píng)價(jià)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)1、2、3第四部分：績效等級(jí)與激勵(lì)個(gè)人績效等級(jí)團(tuán)隊(duì)績效定位其它物質(zhì)、精神激勵(lì)

員工(團(tuán)隊(duì))信息

關(guān)鍵職責(zé)

崗位系數(shù)第一部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)指59績效管理的過程之二：績效反饋

管理者就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，進(jìn)行不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進(jìn)展步驟?？冃лo導(dǎo)可以在任何時(shí)候以正式或非正式的方式進(jìn)行，應(yīng)側(cè)重于有效執(zhí)行工作任務(wù)所需的知識(shí)、技能或態(tài)度，激勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人表現(xiàn)。在進(jìn)行績效指導(dǎo)及強(qiáng)化時(shí)，可以采用以下兩種方式：（1）經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋；（2）定期召開績效回顧會(huì)議。

績效管理的過程之二：績效反饋60績效管理的過程之三——評(píng)估

1、管理人員周期性的審核員工的工作計(jì)劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo)。

2、評(píng)估員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評(píng)估要素的結(jié)果與成績。

3、在評(píng)估討論時(shí)，應(yīng)該側(cè)重于對(duì)以前目標(biāo)的建設(shè)性回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)。

4、管理人員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋。

5、評(píng)估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

6、員工應(yīng)該利用績效評(píng)估的機(jī)會(huì)與自己的主管討論自己關(guān)心的問題，以及達(dá)到目標(biāo)所面臨的障礙。

7、員工和管理者都應(yīng)該在完成的績效評(píng)估表格上簽字?？冃Ч芾淼倪^程之三——評(píng)估1、管理人員周期性的審核員工61評(píng)估的周期1、取決于工作本身的特點(diǎn)。

（1）區(qū)分高級(jí)職位與低級(jí)職位

（2）避免過長與過短2、取決于評(píng)估的目的。（1）溝通（2）提升與培訓(xùn)（3）薪酬分配評(píng)估的周期1、取決于工作本身的特點(diǎn)。62誰參與評(píng)估？（評(píng)估參與人）

參與評(píng)估的人可包括：上級(jí)、員工本人、同事或團(tuán)隊(duì)成員、下屬、客戶和計(jì)算機(jī)評(píng)估系統(tǒng)。注意確定各參與人評(píng)估的權(quán)重。舉例：見績效管理制度040419(P3）.doc誰參與評(píng)估？（評(píng)估參與人）參與評(píng)估的人可包括63

評(píng)估方法有哪些？1、圖尺度評(píng)價(jià)法。2、關(guān)鍵事件法。3、行為錨定法。4、目標(biāo)管理法。評(píng)估方法有哪些？64graphicratingscale圖尺度評(píng)價(jià)法：在一張圖表中列舉出一系列績效評(píng)價(jià)要素并為每一要素列出幾個(gè)備選的工作績效等級(jí)。然后，主管人員從每一要素的備選等級(jí)中分別選出最能夠反映下屬雇員實(shí)際工作績效狀況的工作績效等級(jí)，并按照相應(yīng)的等級(jí)確定其各個(gè)要素所得的分?jǐn)?shù)。graphicratingscale圖尺度評(píng)價(jià)法：在一張65criticalincidentmethod關(guān)鍵事件法：首先將員工在平時(shí)工作中表現(xiàn)出來的特別不尋常的優(yōu)秀績效或者特別突出的惡劣績效記錄下來，然后再在一個(gè)預(yù)先確定下來的時(shí)間與員工進(jìn)行討論和審查。criticalincidentmethod關(guān)鍵事件法：66behaviorallyanchoredratingscale,BARS行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法：一種試圖將關(guān)鍵事件描述法和量化評(píng)價(jià)技術(shù)結(jié)合在一起的工作績效評(píng)價(jià)技術(shù)，它將定量評(píng)價(jià)尺度與關(guān)于特定的優(yōu)良績效或劣等績效的實(shí)例描寫結(jié)合在了一起。behaviorallyanchoredratings67ManagementbyObjectives，MBO目標(biāo)管理法：先與員工共同確定下來某種便于衡量的工作目標(biāo)，然后定期與員工就工作目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)度進(jìn)行討論的工作績效評(píng)價(jià)方法。ManagementbyObjectives，MBO目標(biāo)68四種工作績效評(píng)價(jià)工具的主要優(yōu)缺點(diǎn)工具優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)圖尺度評(píng)價(jià)法使用較為方便；能提供一種定量化的績效評(píng)價(jià)結(jié)果。績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚；暈輪效應(yīng)、居中趨勢(shì)、偏松傾向和評(píng)價(jià)者偏見等問題都有可能發(fā)生。關(guān)鍵事件法有助于確定員工何種績效“正確”或“錯(cuò)誤”，確保對(duì)當(dāng)前績效進(jìn)行評(píng)價(jià)和指導(dǎo)難于對(duì)員工之間的相對(duì)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)和排列行為錨定法能夠?yàn)樵u(píng)價(jià)者提供一種“行為錨”。評(píng)價(jià)結(jié)果非常精確。設(shè)計(jì)較為困難目標(biāo)管理法有利于評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者對(duì)工作績效目標(biāo)的認(rèn)同。要更多的時(shí)間來溝通四種工作績效評(píng)價(jià)工具的主要優(yōu)缺點(diǎn)工具優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)圖尺度評(píng)69績效評(píng)估中可能出現(xiàn)的問題缺乏明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，或標(biāo)準(zhǔn)主觀性太強(qiáng)，不現(xiàn)實(shí)，可衡量性太差、評(píng)估者的失誤，暈輪效應(yīng)（HALOEFFECT）、居中趨勢(shì)、偏松或偏緊傾向、評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見、溝通反饋不良。解決辦法

制定合理科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)建立反饋機(jī)制績效評(píng)估中可能出現(xiàn)的問題70建立績效評(píng)估的反饋系統(tǒng)工作績效績效評(píng)價(jià)面談通常是整個(gè)績效管理系統(tǒng)的中心部分。

面談的三種類型：?令人滿意－可以提升－制定開發(fā)計(jì)劃?令人滿意－不能提升－維持現(xiàn)有績效?不令人滿意－可以改善－績效改善計(jì)劃?不令人滿意－不能改善－調(diào)整崗位看CD光碟。(績效面談，20分鐘。）建立績效評(píng)估的反饋系統(tǒng)工作績效績效評(píng)價(jià)面談通常是整個(gè)71績效評(píng)估的等級(jí)區(qū)分

見績效管理制度040419(P6）.doc績效評(píng)估的等級(jí)區(qū)分見績效管理制度040419(P6）72績效管理的過程之四：績效獎(jiǎng)勵(lì)把員工的獎(jiǎng)勵(lì)和員工的績效結(jié)合起來。獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展是評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用。薪酬與績效的結(jié)合創(chuàng)造了一個(gè)高度激勵(lì)員工去取得在工作計(jì)劃中確定的目標(biāo)的環(huán)境。績效獎(jiǎng)勵(lì)形式可考慮個(gè)性化。對(duì)于員工而言，回報(bào)的手段可以多種多樣，其中物質(zhì)回報(bào)包括：激勵(lì)性獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)（培訓(xùn)、考察學(xué)習(xí)、晉升），精神回報(bào)包括：榮譽(yù)稱號(hào)、賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。績效管理的過程之四：績效獎(jiǎng)勵(lì)73績效管理關(guān)鍵技術(shù)小結(jié)核心價(jià)值觀行為準(zhǔn)則技術(shù)知識(shí)PlanningFeedbackRewardDevelopment計(jì)劃反饋評(píng)估與發(fā)展激勵(lì)績效管理關(guān)鍵技術(shù)小結(jié)核心價(jià)值觀行為準(zhǔn)則技術(shù)知識(shí)Plann74四、績效管理運(yùn)行總結(jié)

1、調(diào)研（驗(yàn)收）的主要標(biāo)準(zhǔn)：

依據(jù)公司2002年2月25日下發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步開展績效管理工作的幾點(diǎn)意見》中規(guī)定的十條標(biāo)準(zhǔn)。四、績效管理運(yùn)行總結(jié)

1、調(diào)研（驗(yàn)收）的主要標(biāo)準(zhǔn)：

752、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

驗(yàn)收小組做好面談?dòng)涗洠o出基本評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)分為三等，分別為：優(yōu)（3分）：回答準(zhǔn)確，解釋清楚，能主動(dòng)提供有關(guān)書面材料，充分體現(xiàn)了實(shí)施績效管理后良好的精神風(fēng)貌、工作狀態(tài)。

良（2分）：回答基本正確，書面材料基本齊全，能夠配合本單位開展績效管理工作。一般（1分）：回答為“不知道”或答非所問，對(duì)實(shí)施績效管理的某些環(huán)節(jié)知之甚少，對(duì)績效管理持茫然、觀望或抵觸態(tài)度。

2、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收小組做好面談?dòng)涗?，給出基本評(píng)價(jià)。76被驗(yàn)收單位名稱

樣本數(shù)量

被驗(yàn)收人情況姓名

部門職務(wù)崗位談話記錄：簡(jiǎn)評(píng)：得分：績效管理驗(yàn)收記錄表被驗(yàn)收單位名稱樣本數(shù)量被驗(yàn)收人情況姓名部門職務(wù)崗位談話773、單位驗(yàn)收結(jié)果計(jì)算方法

該單位個(gè)人基本評(píng)價(jià)總分單位平均分＝該單位驗(yàn)收樣本數(shù)

3、單位驗(yàn)收結(jié)果計(jì)算方法78單位:某二級(jí)機(jī)構(gòu)

樣本數(shù)量:30人項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)情況支持績效管理期盼3人支持26人否認(rèn)1人與戰(zhàn)略相聯(lián)上級(jí)有規(guī)劃4人個(gè)人有計(jì)劃5人無計(jì)劃21人立足改善有持續(xù)幫助5人有面談24人只作考核1人工作狀態(tài)明顯改變6人有變化23人無變化1人接受考核結(jié)果接受26人基本接受3人不接受1人激勵(lì)性正激勵(lì)為主15人正負(fù)兼顧10人負(fù)激勵(lì)為主5人差異分布支持11人接受17人不接受2人管理者素質(zhì)擁護(hù)4人接受22人否認(rèn)4人崗位評(píng)估已做0人想做5人沒概念25人考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)2人崗位標(biāo)準(zhǔn)14人繁瑣的各類標(biāo)準(zhǔn)的匯集14人其它說明1.公司領(lǐng)導(dǎo)分工，直接審查各部門的績效管理方案，并監(jiān)督運(yùn)行。2.

公司制定了2002年工作規(guī)劃，將重大工作落實(shí)到部門。3.

有書面的工作任務(wù)分解表和面談表，考評(píng)結(jié)果按比例控制，并已兌現(xiàn)二三月獎(jiǎng)金，但差距很小。4.

飛行員和三級(jí)副以上人員沒有進(jìn)行績效管理。5.基層考核者的素質(zhì)參差不齊。

總分84分平均分2.80分單位:某二級(jí)機(jī)構(gòu)樣本數(shù)量:30人794、數(shù)據(jù)分析（1）數(shù)據(jù)來源于前28家驗(yàn)收單位。（2）樣本總量：579人。

4、數(shù)據(jù)分析80項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)情況支持績效管理期盼:106人支持:458人與戰(zhàn)略相關(guān)個(gè)人有計(jì)劃:229人立足改善有持續(xù)幫助:193人接受考核結(jié)果接受:429人基本接受:119人差異分布不接受:61人管理者素質(zhì)否認(rèn):44人崗位評(píng)估已做:21人想做:172人考核標(biāo)準(zhǔn)崗位標(biāo)準(zhǔn):281人繁瑣的各類標(biāo)準(zhǔn)的匯集:190人工作狀態(tài)明顯改變:231人有變化:317人績效管理主要指標(biāo)統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)情況支持績效管理期盼:106人支持:81員工支持績效管理嗎？員工支持績效管理嗎？82人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀分析人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀分析83績效管理有助于提升工作狀態(tài)嗎？績效管理有助于提升工作狀態(tài)嗎？84員工愿意接受考核結(jié)果嗎？員工愿意接受考核結(jié)果嗎？85績效管理是否與公司戰(zhàn)略或部門規(guī)劃相關(guān)聯(lián)？績效管理是否與公司戰(zhàn)略或部門規(guī)劃相關(guān)聯(lián)？86績效管理是否遵循

“立足改善、加強(qiáng)溝通”的理念?績效管理是否遵循

“立足改善、加強(qiáng)溝通”的理念?87員工是否接受差異分布？員工是否接受差異分布？88本部門是否開展了崗位重要性評(píng)估？本部門是否開展了崗位重要性評(píng)估？89員工考核標(biāo)準(zhǔn)是什么？員工考核標(biāo)準(zhǔn)是什么？90結(jié)論公司推行績效管理取得了一定的效果，但各單位也存在不少需要持續(xù)性改進(jìn)的問題。主要體現(xiàn)在:結(jié)論公司推行績效管理取得了一定的效果，91效果1.大部分員工對(duì)推行績效管理表示理解和支持。2.大部分員工感受到壓力，工作積極性和責(zé)任心有所增強(qiáng)。3.大部分員工對(duì)考核結(jié)果表示接受。4.大部分員工接受或支持考核結(jié)果的差異分布。效果1.大部分員工對(duì)推行績效管理表示理解和支持。92存在的問題1.績效管理沒有真正做到從公司戰(zhàn)略出發(fā)，個(gè)人工作計(jì)劃性不強(qiáng)，工作分解不到位。2.一些單位認(rèn)為績效管理就是績效考核，對(duì)員工缺乏持續(xù)性幫助。3.崗位重要性評(píng)估還處于起步階段。4.還沒有做到根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核。存在的問題1.績效管理沒有真正做到從公司戰(zhàn)略出發(fā)，個(gè)人工作計(jì)93績效管理不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，而是管理者對(duì)于業(yè)績渴望的外化呈現(xiàn)，是員工職業(yè)發(fā)展的動(dòng)力平臺(tái)。公司推行績效管理的定義課件94

績效管理講座績效管理講座95

績效管理講座一、公司為什么要推行績效管理？二、推行過程中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點(diǎn)？三、如何解決與克服？四、公司績效管理運(yùn)行總結(jié)績效管理講座96一、為什么要推行績效管理？企業(yè)發(fā)展顧客忠誠

顧客滿意優(yōu)異的服務(wù)高效的員工隊(duì)伍員工滿意

員工個(gè)人發(fā)展需要得到滿足，個(gè)人價(jià)值得到提升和實(shí)現(xiàn)。一、為什么要推行績效管理？97

持續(xù)發(fā)展股票增值實(shí)際利潤增長忠實(shí)客戶敬業(yè)員工優(yōu)秀經(jīng)理因才適用發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)蓋洛普路徑GallupPath持續(xù)發(fā)展股票增值實(shí)際利潤增長98

企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模型價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營戰(zhàn)略個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價(jià)值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機(jī)制

人力資源管理流程

企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模型價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配使命追求經(jīng)營99對(duì)企業(yè)的好處建立績效管理體系的目的假設(shè)如果可以建立一套完整的管理體系，使企業(yè)及內(nèi)部下屬各單位的目標(biāo)都很清楚，并且使這些目標(biāo)與每位員工的任務(wù)都相互關(guān)聯(lián)，那么組織將會(huì)更有效率。當(dāng)員工們都知道自己的工作對(duì)公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產(chǎn)率將會(huì)提高。對(duì)企業(yè)的建立績效管理體系的目的假設(shè)如果可以建100對(duì)各級(jí)管理者的好處建立績效管理體系的目的假設(shè)如果可以建立一套完整的管理體系，使您的下屬知道您希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)需要您介入等。這樣將允許您去完成只有您才能完成的工作，從而節(jié)省了您的時(shí)間。對(duì)各級(jí)管理者的建立績效管理體系的目的假設(shè)如果101對(duì)員工的好處建立績效管理體系的目的假設(shè)員工將會(huì)因?yàn)閷?duì)工作目標(biāo)及工作職責(zé)有清楚的認(rèn)識(shí)而受益非淺。在挑戰(zhàn)自我的過程中，有更多學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和施展個(gè)人才華的機(jī)會(huì)，個(gè)人價(jià)值將會(huì)因此而得到提升，將由于對(duì)組織的出色貢獻(xiàn)而獲得升遷或加薪。對(duì)員工的建立績效管理體系的目的假設(shè)員工將會(huì)因102二、運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點(diǎn)？1、對(duì)推行績效管理心理上有畏難情緒。績效管理不能解決目前公司存在的所有問題，但它作為一項(xiàng)管理平臺(tái)，體現(xiàn)了公司管理創(chuàng)新的決心，也使得現(xiàn)行管理模式下的弊端得以凸現(xiàn)，如管理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)性薪酬體系的建立、公司管理和經(jīng)營壓力的全員性傳遞、市場(chǎng)化勞動(dòng)力配置和使用等，都需要配合績效管理的推行而逐步完善。公司機(jī)制創(chuàng)新正在加大力度，加快進(jìn)度，員工應(yīng)對(duì)公司構(gòu)建科學(xué)、合理的制度體系充滿信心。二、運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點(diǎn)？1032、不了解公司績效管理的推進(jìn)規(guī)劃。2001年：績效管理的機(jī)制研討、現(xiàn)場(chǎng)交流、試點(diǎn)推動(dòng)和全員啟動(dòng)。2002年：全員實(shí)施績效管理，并與薪酬掛鉤。2003年：建立全員基于公司戰(zhàn)略、使命和目標(biāo)的任務(wù)分配體系，建立中高層管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，完成工作崗位的重要性評(píng)估，探索與市場(chǎng)化勞動(dòng)力標(biāo)準(zhǔn)接軌的辦法。2004年：以績效管理為平臺(tái)，初步構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的人員調(diào)配使用、薪酬分配、員工個(gè)人生涯規(guī)劃的一體化系統(tǒng)。2、不了解公司績效管理的推進(jìn)規(guī)劃。1043、認(rèn)為做了績效考核就是做好了績效管理。做了員工績效考核不等于做好了績效管理，員工績效考核僅僅是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)前推行績效管理存在的主要問題是注重考核而忽略了持續(xù)性書面業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定?？冃Э己撕涂冃Ч芾淼木唧w差異列表如下：3、認(rèn)為做了績效考核就是做好了績效管理。105序

號(hào)項(xiàng)

目績效考核績效管理1設(shè)計(jì)重點(diǎn)考核指標(biāo)關(guān)注過去業(yè)務(wù)計(jì)劃關(guān)注未來2目的薪酬工具發(fā)展工具3溝通渠道單向雙向4主要壓力方員工管理者序號(hào)項(xiàng)目績效考核績效管理1設(shè)計(jì)重點(diǎn)考核指標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃關(guān)注1064、未明確公司績效管理的導(dǎo)向。運(yùn)行績效管理有三種導(dǎo)向：行為導(dǎo)向（工作方式和工作態(tài)度）、能力導(dǎo)向（工作能力和基本素質(zhì)）、結(jié)果導(dǎo)向（工作效果和創(chuàng)造的價(jià)值）。我公司主要是依據(jù)員工對(duì)公司的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)即結(jié)果導(dǎo)向，行為導(dǎo)向和能力導(dǎo)向作為輔助標(biāo)準(zhǔn)。有些服務(wù)性崗位如乘務(wù)員、值機(jī)員崗位，其行為規(guī)范就可保證結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，因此也可基于行為方式制定績效管理方案。4、未明確公司績效管理的導(dǎo)向。1075、未充分重視崗位評(píng)估。一個(gè)部門是不同崗位的有機(jī)結(jié)合體，但崗位本身的重要性是有差異的，其市場(chǎng)價(jià)位也不一樣，甚至存在不可比的情況。如果事前不做崗位評(píng)估，可能導(dǎo)致績效管理結(jié)果分檔的不合理或操作上的困難。要通過績效管理逐步拉開崗位之間的差距。由于進(jìn)行崗位評(píng)估需要對(duì)工作流程運(yùn)行的嚴(yán)格分析，工作量和難度都比較大，但作為一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，還是必須去做。5、未充分重視崗位評(píng)估。108公司對(duì)崗位評(píng)估的研究與結(jié)果見:職位評(píng)估報(bào)告0420.doc公司對(duì)崗位評(píng)估的研究與結(jié)果1096、對(duì)實(shí)行強(qiáng)制分布法有保留意見。

強(qiáng)制分布法是績效評(píng)估的主要方法之一，有利于提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效。在使用過程中，要注意：（1）對(duì)各檔人員的描述要體現(xiàn)“改變狀態(tài)，以人為本”的理念，對(duì)于無法改變消極工作狀態(tài)或傷害公司利益的員工，才放在最后一檔。（2）對(duì)每檔人員的激勵(lì)手段應(yīng)多樣化，有針對(duì)性。（3）分配到各個(gè)檔位的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)不斷調(diào)整和提升。6、對(duì)實(shí)行強(qiáng)制分布法有保留意見。1107、三級(jí)副以上的領(lǐng)導(dǎo)未實(shí)行績效管理。根據(jù)公司下發(fā)的《指導(dǎo)意見》，二級(jí)正B（含）以上的管理者，不納入績效管理的被評(píng)估者范疇。除此以外，所有人員將參加績效管理。管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與確立是當(dāng)前工作的難點(diǎn)，我們應(yīng)加快研究進(jìn)程，建議結(jié)合公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略（或工作報(bào)告），制定管理人員的績效標(biāo)準(zhǔn)。7、三級(jí)副以上的領(lǐng)導(dǎo)未實(shí)行績效管理。1118、個(gè)人必須了解團(tuán)隊(duì)其他人的績效結(jié)果也是誤區(qū)之一。

超越自我、發(fā)展自我是員工發(fā)展的基本理念，員工需要對(duì)自身取得的進(jìn)步與團(tuán)隊(duì)業(yè)績的提高負(fù)責(zé)，而不是去打聽其他人的結(jié)果。自己和自己比，本部門的業(yè)績與過去比，不斷地檢討自我，發(fā)展提高。8、個(gè)人必須了解團(tuán)隊(duì)其他人的績效結(jié)果也是誤區(qū)之1129、個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)很少與績效管理相結(jié)合?？冃Ч芾硎菫榱舜龠M(jìn)公司和員工的共同進(jìn)步，因此在確定工作任務(wù)時(shí)，要考慮員工的能力特點(diǎn)和發(fā)展需要，共同協(xié)商公司對(duì)員工的培養(yǎng)計(jì)劃，并將其作為工作任務(wù)的一個(gè)組成部分，增強(qiáng)員工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。培養(yǎng)方式有：培訓(xùn)、挑戰(zhàn)性任務(wù)、崗位鍛煉等。9、個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)很少與績效管理相結(jié)合。113專員資深專員首席專家T5T3T4T6專家專業(yè)技術(shù)崗位序列（Technology）助理T2專家級(jí)專員級(jí)助理級(jí)操作員T1操作員級(jí)專員資深專員首席專家T5T3T4T6專家專業(yè)技術(shù)崗位序列（T114行為標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為能力評(píng)價(jià)任職資格評(píng)價(jià)我拿到證書啦！學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)自檢評(píng)估申請(qǐng)準(zhǔn)備面談評(píng)估改進(jìn)或培訓(xùn)評(píng)審評(píng)估推動(dòng)培訓(xùn)（養(yǎng)料）標(biāo)準(zhǔn)牽引企業(yè)員工職業(yè)化過程行為標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為能力任職資格我拿到證書啦！學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)自檢評(píng)11510、考核標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和操作性不強(qiáng)。崗位職責(zé)描述了崗位的業(yè)務(wù)范圍，但常常脫離于工作任務(wù)，沒有建立可衡量的指標(biāo)，同時(shí)工作任務(wù)的變化性導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)的變化，因而崗位職責(zé)難以衡量績效。在沒有建立基于流程分析基礎(chǔ)之上的崗位評(píng)估系統(tǒng)以前，可針對(duì)任務(wù)確定考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位職責(zé)必須與工作計(jì)劃聯(lián)系在一起來考核才具有操作性。

目前考核標(biāo)準(zhǔn)以崗位職責(zé)或德能勤績四大類標(biāo)準(zhǔn)較多，沒有引入關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行績效評(píng)估，因此考核標(biāo)準(zhǔn)繁雜，工作量較大，重點(diǎn)不突出。10、考核標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和操作性不強(qiáng)。11611、有人說：“沒有時(shí)間做績效管理。”

績效管理是各級(jí)管理者日常工作的主體，無需配備專門的員工來做。關(guān)鍵還在于設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔有效的績效管理方案。如采取分級(jí)負(fù)責(zé)制、側(cè)重大事要事的計(jì)劃性，還可通過增加定期的績效面談來減少考核的次數(shù)。11、有人說：“沒有時(shí)間做績效管理?！?17三、如何解決與克服？

1、進(jìn)一步理解公司績效管理的理念

2、進(jìn)一步掌握績效管理的操作技術(shù)

三、如何解決與克服？

1、進(jìn)一步理解公司績效管理的理念

1181、進(jìn)一步理解公司績效管理的理念見2001/9/3王昌順總經(jīng)理簽發(fā)的《中國南方航空股份有限公司關(guān)于全面推進(jìn)績效管理工作的指導(dǎo)意見》

基本原則:1、突出績效，量化評(píng)價(jià)：弱化不產(chǎn)生績效的指標(biāo)，以數(shù)據(jù)來解釋業(yè)績。2、分層分類，逐級(jí)考核：每個(gè)員工可由直接主管考核，更上一級(jí)確認(rèn)和調(diào)整，并與公司戰(zhàn)略相聯(lián)。3、從實(shí)際出發(fā)，公正、公平：結(jié)合年度工作任務(wù)和崗位特點(diǎn)制定考核標(biāo)準(zhǔn)和辦法。4、突出重點(diǎn)，便于操作：對(duì)易量化的崗位來說，3-5個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)就可涵蓋一個(gè)員工80%以上的責(zé)任。5、考核結(jié)果的應(yīng)用：獎(jiǎng)懲不是目的，但它是一種價(jià)值導(dǎo)向，是必不可少的一環(huán)。1、進(jìn)一步理解公司績效管理的理念119第三條：（績效管理的定義）

績效管理是根據(jù)公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對(duì)部門和員工的工作目標(biāo)、計(jì)劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評(píng)估、激勵(lì)，使企業(yè)和員工價(jià)值不斷提升的循環(huán)過程?？冃гu(píng)估和激勵(lì)均屬于績效管理中的一環(huán)。第三條：（績效管理的定義）120第四條：（績效管理的基本理念）

績效管理的基本理念是改變狀態(tài)、以人為本。將公司面臨的壓力逐級(jí)傳遞到每一位員工，建立賽馬機(jī)制，激活工作狀態(tài)，增強(qiáng)生存危機(jī)感。同時(shí)，尊重員工能力和需求的差異，量才而用；支持員工的個(gè)人發(fā)展，追求公司發(fā)展和員工事業(yè)的共同進(jìn)步。第四條：（績效管理的基本理念）121第五條：（績效管理的工作重心）績效管理的工作重心是事前指導(dǎo)、全程跟進(jìn)、充分交流?？冃Ч芾響?yīng)從事后考評(píng)轉(zhuǎn)移到事前指導(dǎo)上來，管理者與員工注意密切聯(lián)系，相互溝通，管理者必須一直跟進(jìn)、評(píng)估和改善員工的績效行為，把握工作節(jié)奏。第五條：（績效管理的工作重心）122第二十三條：（人力資源部門在績效管理工作中的角色）

各單位的人力資源部門是政策的制定者、推行者和監(jiān)督者，也是培訓(xùn)師和咨詢顧問，又是服務(wù)中心。各級(jí)管理者也有責(zé)任去積極向其下屬作宣傳、輔導(dǎo)、釋疑工作。第二十三條：（人力資源部門在績效管理工作中的角色）123第二十四條：（各級(jí)管理者的責(zé)任定位）

各級(jí)管理者的統(tǒng)籌規(guī)劃能力、任務(wù)分配能力、判斷決策能力、輔導(dǎo)協(xié)調(diào)能力等將在很大程度上影響本單位的整體績效和其下屬員工的績效，其壓力與責(zé)任將遠(yuǎn)大于其下屬。第二十四條：（各級(jí)管理者的責(zé)任定位）124三、如何解決和克服？2、進(jìn)一步掌握績效管理的操作技術(shù)三、如何解決和克服？125績效管理的周期（過程）核心價(jià)值觀行為準(zhǔn)則技術(shù)知識(shí)PlanningFeedbackRewardDevelopment計(jì)劃反饋評(píng)估與發(fā)展激勵(lì)績效管理的周期（過程）核心價(jià)值觀行為準(zhǔn)則技術(shù)知識(shí)Plan126績效管理的過程之一：計(jì)劃

1.對(duì)比公司和部門戰(zhàn)略目標(biāo)確定本單位每個(gè)領(lǐng)域要達(dá)到的工作成果。2.保證要達(dá)到的領(lǐng)域成果對(duì)公司或部門目標(biāo)有直接的貢獻(xiàn)。

3.確定每個(gè)領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級(jí)。

4.確定測(cè)量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體。

5.確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。

6.編寫績效計(jì)劃（包括要達(dá)到的結(jié)果、測(cè)量方法和標(biāo)準(zhǔn)）績效管理的過程之一：計(jì)劃127績效計(jì)劃的三個(gè)載體：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）用來衡量評(píng)估對(duì)象主要工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作效果最直接衡量方式。關(guān)鍵工作任務(wù)由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)完成的主要工作及其效果，它是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長期性、過程性、輔導(dǎo)性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)進(jìn)行考核。能力發(fā)展計(jì)劃主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實(shí)施方案，跟蹤評(píng)估能力發(fā)展落實(shí)情況?？冃в?jì)劃的三個(gè)載體：128企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實(shí)對(duì)接經(jīng)營檢討機(jī)制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)K129愿景公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）關(guān)鍵成功要素KSF工作目標(biāo)公司級(jí)KPI部門級(jí)KPI員工級(jí)KPI頭腦風(fēng)暴法載體一：ＫＰＩ

確定KPI的步驟愿景公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）關(guān)鍵成功要素KSF工作目標(biāo)公司級(jí)KPI部130

學(xué)習(xí)與發(fā)展

-雇員滿意度

-團(tuán)隊(duì)精神

-信息利用程度

-員工培訓(xùn)時(shí)間與培訓(xùn)投入財(cái)務(wù)-成本最優(yōu)-利潤-流動(dòng)資金愿景使命戰(zhàn)略客戶

-客戶滿意度

-市場(chǎng)占有率內(nèi)部業(yè)務(wù)流程-有效的內(nèi)部控制-有效的供應(yīng)商管理-綜合利用多種獲得資源的途徑-流程不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)工具——平衡記分卡學(xué)習(xí)與發(fā)展財(cái)務(wù)愿131平衡記分卡內(nèi)在邏輯財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與發(fā)展因果平衡記分卡內(nèi)在邏輯財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與發(fā)展因果132測(cè)試關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）A、該指標(biāo)是否可理解？是否可用通用業(yè)務(wù)語言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語言說明？是否有可能被誤解？B、該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？C、該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動(dòng)來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生影響？該指標(biāo)是否可信？D、是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？測(cè)試關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）133關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）E、該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？F、該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)表上獲得？獲取成本的標(biāo)準(zhǔn)是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？G、該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？ 該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？H、該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）134關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)案例見：南航部門KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)040419.doc關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）135載體二：關(guān)鍵工作任務(wù)（工作目標(biāo)）

工作目標(biāo)分解與設(shè)定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略利益相關(guān)者利益相關(guān)者公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)部門經(jīng)理目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)載體二：關(guān)鍵工作任務(wù)（工作目標(biāo)）

工作目標(biāo)分解與設(shè)定136目標(biāo)的基本原則－SMART原則具體的（Specific)：具體的績效或成果可衡量的(Measurable)：質(zhì)量／數(shù)量／時(shí)間的及時(shí)性／費(fèi)用互相認(rèn)可的（Agreed-upon)：上級(jí)和下屬均認(rèn)可實(shí)際可行的(Realistic)：具有挑戰(zhàn)性然而實(shí)際可行與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)（Tie-to-business)：與企業(yè)的成功緊密相關(guān)目標(biāo)的基本原則－SMART原則具體的（Specific)：具137目標(biāo)的基本原則－SMART原則目標(biāo)S具體的M可衡量的A可操作的R有意義的T時(shí)間性的到2003年12月31日完成教案的整理,各相關(guān)教員簽字認(rèn)可.在使用半年后學(xué)員滿意度超過85%√√√√√到2002年5月15日改善工作流程√√√√目標(biāo)的基本原則－SMART原則目標(biāo)S具體的M可衡量的A可操作138目標(biāo)規(guī)范做什么？（動(dòng)詞）“增加”做的對(duì)象？（影響的對(duì)象）“新訂單”什么結(jié)果？（目標(biāo)結(jié)果）“10％”什么時(shí)間？（時(shí)間性）“到2002年2月1日”目標(biāo)規(guī)范做什么？（動(dòng)詞）“增加139目標(biāo)的三個(gè)來源目標(biāo)職位說明書業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)實(shí)際目標(biāo)的三個(gè)來源目標(biāo)職位說明書業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)實(shí)際140載體三:能力發(fā)展計(jì)劃通過個(gè)人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)與關(guān)鍵工作任務(wù)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個(gè)人能力，并制定出行動(dòng)計(jì)劃：如何發(fā)展（如：培訓(xùn)／輪崗／參與相關(guān)項(xiàng)目）、何時(shí)發(fā)展、如何評(píng)估（如：合格證書／專業(yè)資格證書／輪崗工作表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果／項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估結(jié)果），通過對(duì)個(gè)人行為的觀察與對(duì)能力發(fā)展計(jì)劃實(shí)施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對(duì)個(gè)人能力發(fā)展的狀況進(jìn)行反饋和指導(dǎo)。載體三:能力發(fā)展計(jì)劃141標(biāo)準(zhǔn)的制定基于個(gè)人特點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)

側(cè)重于員工的個(gè)人特點(diǎn)，如：忠誠度，獨(dú)立性，溝通能力，領(lǐng)導(dǎo)才能－是什么樣的人，而不是他做了什么?？赡懿皇呛侠碛行У臉?biāo)準(zhǔn)，因?yàn)椋?/p>

A、標(biāo)準(zhǔn)必須同工作本身聯(lián)系起來；

B、個(gè)人的特性非常難以定義。（Q：如何定義獨(dú)立性？）標(biāo)準(zhǔn)的制定基于個(gè)人特點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)142基于行為的標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于工作是如何完成的。當(dāng)工作崗位要求很多的人際交往時(shí)，這類標(biāo)準(zhǔn)就十分重要。當(dāng)基于行為的標(biāo)準(zhǔn)與績效反饋結(jié)合起來時(shí)這類標(biāo)準(zhǔn)就十分有用。可能不是合理有效的標(biāo)準(zhǔn)?；谛袨榈臉?biāo)準(zhǔn)143基于結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)這類標(biāo)準(zhǔn)正越來越流行，因?yàn)楣驹絹碓綇?qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這類標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于工作的結(jié)果，而不是工作是如何完成的。當(dāng)公司并不在意工作是如何完成時(shí)，這些是很好的標(biāo)準(zhǔn)，但并不是每項(xiàng)工作都適合這類標(biāo)準(zhǔn)，有人據(jù)此批評(píng)這類標(biāo)準(zhǔn)不尊重工作職位本身。說明：我們當(dāng)前制定的崗位標(biāo)準(zhǔn)與扣分加分標(biāo)準(zhǔn)均可繼續(xù)使用，但一定要基于工作目標(biāo)與計(jì)劃?；诮Y(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)144人力資源開發(fā)與利用效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本員工任職資格要求組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)績效改進(jìn)績效評(píng)價(jià)人力資源開發(fā)與利用效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式145確定周期性的績效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的工作步驟:

1、管理者確定一個(gè)與員工進(jìn)行績效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間。

2、管理者與員工共同制定一個(gè)員工在下一個(gè)考核周期的工作計(jì)劃。

3、雙方共同討論對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展需求以及監(jiān)督的安排。

4、管理者和員工在員工績效計(jì)劃上簽字，并澄清員工工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。確定周期性的績效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的工作步驟:146績效計(jì)劃樣本培訓(xùn)中心績效合約部門：_________________

合約期：2002年7月1日至2002年12月31日項(xiàng)目工作計(jì)劃預(yù)期目標(biāo)績效面談評(píng)分■

■

■第一次第二次第三次面談時(shí)間→8月

日10月

日12月

日部門工作任務(wù)優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差1□□□□□□□□□2□□□□□□□□□3□□□□□□□□□4□□□□□□□□□績效計(jì)劃樣本培訓(xùn)中心績效合約工作計(jì)劃預(yù)期目標(biāo)績效面談評(píng)分■147績效計(jì)劃樣本培訓(xùn)中心績效合約部門：_________________

合約期：2002年7月1日至2002年12月31日項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容預(yù)期目標(biāo)績效面談評(píng)分■

■

■第一次第二次第三次面談時(shí)間→8月

日10月

日12月

日個(gè)人發(fā)展計(jì)劃優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差1□□□□□□□□□2□□□□□□□□□3□□□□□□□□□4□□□□□□□□□績效計(jì)劃樣本培訓(xùn)中心績效合約計(jì)劃內(nèi)容預(yù)期目標(biāo)績效面談評(píng)分■148績效計(jì)劃樣本培訓(xùn)中心績效合約部門：_________________

合約期：2002年7月1日至2002年12月31日項(xiàng)目工作計(jì)劃預(yù)期目標(biāo)績效面談評(píng)分■

■

■第一次第二次第三次面談時(shí)間→8月

日10月

日12月

日發(fā)展與創(chuàng)新優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差1□□□□□□□□□2□□□□□□□□□3□□□□□□□□□4□□□□□□□□□績效計(jì)劃樣本培訓(xùn)中心績效合約工作計(jì)劃預(yù)期目標(biāo)績效面談評(píng)分■149

IBM公司績效計(jì)劃樣本Duringthisassessmentperiod,Icommitto:WinObjectives:Results:ExecuteObjectives:Results:TeamObjectives:Results:IBM公司績效計(jì)劃樣本Duringthi150

Pepsi公司績效計(jì)劃樣本Part1:Objectives(工作目標(biāo)與計(jì)劃）1.DrivenObjective:(驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，最多列出5項(xiàng)）2.LongTermObjective:

（長期目標(biāo)）3.PeopleDevelopmentObjective（團(tuán)隊(duì)發(fā)展）4.PersonalDevelopmentObjective:（個(gè)人發(fā)展）上述每項(xiàng)共同部分:PerformanceWeight（績效權(quán)重）BonusWeight（獎(jiǎng)金權(quán)重）Calibration:（標(biāo)準(zhǔn)）Appraisal:（評(píng)價(jià)）Pepsi公司績效計(jì)劃樣本Part1:Ob151

Pepsi公司績效計(jì)劃樣本Part2:EmployeeComments(員工描述）Part3:Rating(SAT,AT,OT,BT四檔）Part4:SalaryRecommendation(薪酬建議）Part5:IncentivePlan(激勵(lì)計(jì)劃）Pepsi公司績效計(jì)劃樣本Part2:Em152員工(團(tuán)隊(duì))信息

關(guān)鍵職責(zé)

崗位系數(shù)第一部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值完成情況主管評(píng)價(jià)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)1、2、3Ａ關(guān)鍵績效指標(biāo)總評(píng)分值：第二部分：關(guān)鍵工作任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)權(quán)重完成情況自評(píng)結(jié)果主管評(píng)價(jià)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)

1、2、3

Ｂ工作目標(biāo)完成結(jié)果評(píng)分：總分：（Ａ＊６０％＋Ｂ＊４０％）（60%和40%根據(jù)實(shí)際情況作調(diào)整）第三部分：能力發(fā)展計(jì)劃發(fā)展領(lǐng)域具體行動(dòng)期望結(jié)果主管評(píng)價(jià)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)1、2、3第四部分：績效等級(jí)與激勵(lì)個(gè)人績效等級(jí)團(tuán)隊(duì)績效定位其它物質(zhì)、精神激勵(lì)

員工(團(tuán)隊(duì))信息

關(guān)鍵職責(zé)

崗位系數(shù)第一部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)指153績效管理的過程之二：績效反饋

管理者就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，進(jìn)行不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進(jìn)展步驟?？冃лo導(dǎo)可以在任何時(shí)候以正式或非正式的方式進(jìn)行，應(yīng)側(cè)重于有效執(zhí)行工作任務(wù)所需的知識(shí)、技能或態(tài)度，激勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人表現(xiàn)。在進(jìn)行績效指導(dǎo)及強(qiáng)化時(shí)，可以采用以下兩種方式：（1）經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋；（2）定期召開績效回顧會(huì)議。

績效管理的過程之二：績效反饋154績效管理的過程之三——評(píng)估

1、管理人員周期性的審核員工的工作計(jì)劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo)。

2、評(píng)估員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評(píng)估要素的結(jié)果與成績。

3、在評(píng)估討論時(shí)，應(yīng)該側(cè)重于對(duì)以前目標(biāo)的建設(shè)性回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)。

4、管理人員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋。

5、評(píng)估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。