公司推行績效管理的定義課件

績效管理講座績效管理講座1

績效管理講座一、公司為什么要推行績效管理？二、推行過程中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點？三、如何解決與克服？四、公司績效管理運行總結績效管理講座2一、為什么要推行績效管理？企業(yè)發(fā)展顧客忠誠

顧客滿意優(yōu)異的服務高效的員工隊伍員工滿意

員工個人發(fā)展需要得到滿足，個人價值得到提升和實現(xiàn)。一、為什么要推行績效管理？3

持續(xù)發(fā)展股票增值實際利潤增長忠實客戶敬業(yè)員工優(yōu)秀經理因才適用發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢蓋洛普路徑GallupPath持續(xù)發(fā)展股票增值實際利潤增長4

企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模型價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求

經營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術

人力資源管理制度

人力資源管理機制

人力資源管理流程

企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模型價值評價與價值分配使命追求經營5對企業(yè)的好處建立績效管理體系的目的假設如果可以建立一套完整的管理體系，使企業(yè)及內部下屬各單位的目標都很清楚，并且使這些目標與每位員工的任務都相互關聯(lián)，那么組織將會更有效率。當員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產率將會提高。對企業(yè)的建立績效管理體系的目的假設如果可以建6對各級管理者的好處建立績效管理體系的目的假設如果可以建立一套完整的管理體系，使您的下屬知道您希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時需要您介入等。這樣將允許您去完成只有您才能完成的工作，從而節(jié)省了您的時間。對各級管理者的建立績效管理體系的目的假設如果7對員工的好處建立績效管理體系的目的假設員工將會因為對工作目標及工作職責有清楚的認識而受益非淺。在挑戰(zhàn)自我的過程中，有更多學習的機會和施展個人才華的機會，個人價值將會因此而得到提升，將由于對組織的出色貢獻而獲得升遷或加薪。對員工的建立績效管理體系的目的假設員工將會因8二、運行中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點？1、對推行績效管理心理上有畏難情緒?？冃Ч芾聿荒芙鉀Q目前公司存在的所有問題，但它作為一項管理平臺，體現(xiàn)了公司管理創(chuàng)新的決心，也使得現(xiàn)行管理模式下的弊端得以凸現(xiàn)，如管理人員的選拔標準、激勵性薪酬體系的建立、公司管理和經營壓力的全員性傳遞、市場化勞動力配置和使用等，都需要配合績效管理的推行而逐步完善。公司機制創(chuàng)新正在加大力度，加快進度，員工應對公司構建科學、合理的制度體系充滿信心。二、運行中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點？92、不了解公司績效管理的推進規(guī)劃。2001年：績效管理的機制研討、現(xiàn)場交流、試點推動和全員啟動。2002年：全員實施績效管理，并與薪酬掛鉤。2003年：建立全員基于公司戰(zhàn)略、使命和目標的任務分配體系，建立中高層管理人員關鍵績效指標體系，完成工作崗位的重要性評估，探索與市場化勞動力標準接軌的辦法。2004年：以績效管理為平臺，初步構建有競爭力的人員調配使用、薪酬分配、員工個人生涯規(guī)劃的一體化系統(tǒng)。2、不了解公司績效管理的推進規(guī)劃。103、認為做了績效考核就是做好了績效管理。做了員工績效考核不等于做好了績效管理，員工績效考核僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)。當前推行績效管理存在的主要問題是注重考核而忽略了持續(xù)性書面業(yè)務計劃的制定?？冃Э己撕涂冃Ч芾淼木唧w差異列表如下：3、認為做了績效考核就是做好了績效管理。11序

號項

目績效考核績效管理1設計重點考核指標關注過去業(yè)務計劃關注未來2目的薪酬工具發(fā)展工具3溝通渠道單向雙向4主要壓力方員工管理者序號項目績效考核績效管理1設計重點考核指標業(yè)務計劃關注124、未明確公司績效管理的導向。運行績效管理有三種導向：行為導向（工作方式和工作態(tài)度）、能力導向（工作能力和基本素質）、結果導向（工作效果和創(chuàng)造的價值）。我公司主要是依據(jù)員工對公司的現(xiàn)實貢獻即結果導向，行為導向和能力導向作為輔助標準。有些服務性崗位如乘務員、值機員崗位，其行為規(guī)范就可保證結果的實現(xiàn)，因此也可基于行為方式制定績效管理方案。4、未明確公司績效管理的導向。135、未充分重視崗位評估。一個部門是不同崗位的有機結合體，但崗位本身的重要性是有差異的，其市場價位也不一樣，甚至存在不可比的情況。如果事前不做崗位評估，可能導致績效管理結果分檔的不合理或操作上的困難。要通過績效管理逐步拉開崗位之間的差距。由于進行崗位評估需要對工作流程運行的嚴格分析，工作量和難度都比較大，但作為一項基礎性工作，還是必須去做。5、未充分重視崗位評估。14公司對崗位評估的研究與結果見:職位評估報告0420.doc公司對崗位評估的研究與結果156、對實行強制分布法有保留意見。

強制分布法是績效評估的主要方法之一，有利于提高個人和團隊的績效。在使用過程中，要注意：（1）對各檔人員的描述要體現(xiàn)“改變狀態(tài)，以人為本”的理念，對于無法改變消極工作狀態(tài)或傷害公司利益的員工，才放在最后一檔。（2）對每檔人員的激勵手段應多樣化，有針對性。（3）分配到各個檔位的標準應不斷調整和提升。6、對實行強制分布法有保留意見。167、三級副以上的領導未實行績效管理。根據(jù)公司下發(fā)的《指導意見》，二級正B（含）以上的管理者，不納入績效管理的被評估者范疇。除此以外，所有人員將參加績效管理。管理人員關鍵績效指標的設計與確立是當前工作的難點，我們應加快研究進程，建議結合公司的遠景和戰(zhàn)略（或工作報告），制定管理人員的績效標準。7、三級副以上的領導未實行績效管理。178、個人必須了解團隊其他人的績效結果也是誤區(qū)之一。

超越自我、發(fā)展自我是員工發(fā)展的基本理念，員工需要對自身取得的進步與團隊業(yè)績的提高負責，而不是去打聽其他人的結果。自己和自己比，本部門的業(yè)績與過去比，不斷地檢討自我，發(fā)展提高。8、個人必須了解團隊其他人的績效結果也是誤區(qū)之189、個人職業(yè)生涯設計很少與績效管理相結合?？冃Ч芾硎菫榱舜龠M公司和員工的共同進步，因此在確定工作任務時，要考慮員工的能力特點和發(fā)展需要，共同協(xié)商公司對員工的培養(yǎng)計劃，并將其作為工作任務的一個組成部分，增強員工的市場競爭力。培養(yǎng)方式有：培訓、挑戰(zhàn)性任務、崗位鍛煉等。9、個人職業(yè)生涯設計很少與績效管理相結合。19專員資深專員首席專家T5T3T4T6專家專業(yè)技術崗位序列（Technology）助理T2專家級專員級助理級操作員T1操作員級專員資深專員首席專家T5T3T4T6專家專業(yè)技術崗位序列（T20行為標準能力標準行為能力評價任職資格評價我拿到證書啦！學習標準自檢評估申請準備面談評估改進或培訓評審評估推動培訓（養(yǎng)料）標準牽引企業(yè)員工職業(yè)化過程行為標準能力標準行為能力任職資格我拿到證書啦！學習標準自檢評2110、考核標準的戰(zhàn)略導向和操作性不強。崗位職責描述了崗位的業(yè)務范圍，但常常脫離于工作任務，沒有建立可衡量的指標，同時工作任務的變化性導致考核標準的變化，因而崗位職責難以衡量績效。在沒有建立基于流程分析基礎之上的崗位評估系統(tǒng)以前，可針對任務確定考核標準。崗位職責必須與工作計劃聯(lián)系在一起來考核才具有操作性。

目前考核標準以崗位職責或德能勤績四大類標準較多，沒有引入關鍵績效指標（KPI）進行績效評估，因此考核標準繁雜，工作量較大，重點不突出。10、考核標準的戰(zhàn)略導向和操作性不強。2211、有人說：“沒有時間做績效管理?！?/p>

績效管理是各級管理者日常工作的主體，無需配備專門的員工來做。關鍵還在于設計簡潔有效的績效管理方案。如采取分級負責制、側重大事要事的計劃性，還可通過增加定期的績效面談來減少考核的次數(shù)。11、有人說：“沒有時間做績效管理。”23三、如何解決與克服？

1、進一步理解公司績效管理的理念

2、進一步掌握績效管理的操作技術

三、如何解決與克服？

1、進一步理解公司績效管理的理念

241、進一步理解公司績效管理的理念見2001/9/3王昌順總經理簽發(fā)的《中國南方航空股份有限公司關于全面推進績效管理工作的指導意見》

基本原則:1、突出績效，量化評價：弱化不產生績效的指標，以數(shù)據(jù)來解釋業(yè)績。2、分層分類，逐級考核：每個員工可由直接主管考核，更上一級確認和調整，并與公司戰(zhàn)略相聯(lián)。3、從實際出發(fā)，公正、公平：結合年度工作任務和崗位特點制定考核標準和辦法。4、突出重點，便于操作：對易量化的崗位來說，3-5個關鍵績效指標就可涵蓋一個員工80%以上的責任。5、考核結果的應用：獎懲不是目的，但它是一種價值導向，是必不可少的一環(huán)。1、進一步理解公司績效管理的理念25第三條：（績效管理的定義）

績效管理是根據(jù)公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程?？冃гu估和激勵均屬于績效管理中的一環(huán)。第三條：（績效管理的定義）26第四條：（績效管理的基本理念）

績效管理的基本理念是改變狀態(tài)、以人為本。將公司面臨的壓力逐級傳遞到每一位員工，建立賽馬機制，激活工作狀態(tài)，增強生存危機感。同時，尊重員工能力和需求的差異，量才而用；支持員工的個人發(fā)展，追求公司發(fā)展和員工事業(yè)的共同進步。第四條：（績效管理的基本理念）27第五條：（績效管理的工作重心）績效管理的工作重心是事前指導、全程跟進、充分交流。績效管理應從事后考評轉移到事前指導上來，管理者與員工注意密切聯(lián)系，相互溝通，管理者必須一直跟進、評估和改善員工的績效行為，把握工作節(jié)奏。第五條：（績效管理的工作重心）28第二十三條：（人力資源部門在績效管理工作中的角色）

各單位的人力資源部門是政策的制定者、推行者和監(jiān)督者，也是培訓師和咨詢顧問，又是服務中心。各級管理者也有責任去積極向其下屬作宣傳、輔導、釋疑工作。第二十三條：（人力資源部門在績效管理工作中的角色）29第二十四條：（各級管理者的責任定位）

各級管理者的統(tǒng)籌規(guī)劃能力、任務分配能力、判斷決策能力、輔導協(xié)調能力等將在很大程度上影響本單位的整體績效和其下屬員工的績效，其壓力與責任將遠大于其下屬。第二十四條：（各級管理者的責任定位）30三、如何解決和克服？2、進一步掌握績效管理的操作技術三、如何解決和克服？31績效管理的周期（過程）核心價值觀行為準則技術知識PlanningFeedbackRewardDevelopment計劃反饋評估與發(fā)展激勵績效管理的周期（過程）核心價值觀行為準則技術知識Plan32績效管理的過程之一：計劃

1.對比公司和部門戰(zhàn)略目標確定本單位每個領域要達到的工作成果。2.保證要達到的領域成果對公司或部門目標有直接的貢獻。

3.確定每個領域成果的權重或優(yōu)先級。

4.確定測量領域成果的方法，盡量具體。

5.確定評估的標準。

6.編寫績效計劃（包括要達到的結果、測量方法和標準）績效管理的過程之一：計劃33績效計劃的三個載體：關鍵績效指標（KPI）用來衡量評估對象主要工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作效果最直接衡量方式。關鍵工作任務由主管領導與員工共同商議確定員工在考核期內完成的主要工作及其效果，它是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔導性，難以量化的關鍵工作任務進行考核。能力發(fā)展計劃主管領導和員工共同確定為了實現(xiàn)績效計劃所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況?？冃в媱澋娜齻€載體：34企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制常規(guī)KPI指標改進KPI指標績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務K35愿景公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）關鍵成功要素KSF工作目標公司級KPI部門級KPI員工級KPI頭腦風暴法載體一：ＫＰＩ

確定KPI的步驟愿景公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）關鍵成功要素KSF工作目標公司級KPI部36

學習與發(fā)展

-雇員滿意度

-團隊精神

-信息利用程度

-員工培訓時間與培訓投入財務-成本最優(yōu)-利潤-流動資金愿景使命戰(zhàn)略客戶

-客戶滿意度

-市場占有率內部業(yè)務流程-有效的內部控制-有效的供應商管理-綜合利用多種獲得資源的途徑-流程不斷改進設計工具——平衡記分卡學習與發(fā)展財務愿37平衡記分卡內在邏輯財務客戶內部業(yè)務流程學習與發(fā)展因果平衡記分卡內在邏輯財務客戶內部業(yè)務流程學習與發(fā)展因果38測試關鍵績效指標（KPI）A、該指標是否可理解？是否可用通用業(yè)務語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？B、該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？C、該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結果？員工是否明白應采取何種行動對指標結果產生影響？該指標是否可信？D、是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？測試關鍵績效指標（KPI）39關鍵績效指標（KPI）E、該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？F、該指標是否可低成本獲??？有關指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準表上獲得？獲取成本的標準是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？G、該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？ 該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？H、該指標是否與整體績效指標一致？該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？關鍵績效指標（KPI）40關鍵績效指標（KPI）設計案例見：南航部門KPI指標設計040419.doc關鍵績效指標（KPI）41載體二：關鍵工作任務（工作目標）

工作目標分解與設定遠景和戰(zhàn)略利益相關者利益相關者公司目標業(yè)務單元目標部門經理目標個人目標載體二：關鍵工作任務（工作目標）

工作目標分解與設定42目標的基本原則－SMART原則具體的（Specific)：具體的績效或成果可衡量的(Measurable)：質量／數(shù)量／時間的及時性／費用互相認可的（Agreed-upon)：上級和下屬均認可實際可行的(Realistic)：具有挑戰(zhàn)性然而實際可行與企業(yè)經營目標緊密相關（Tie-to-business)：與企業(yè)的成功緊密相關目標的基本原則－SMART原則具體的（Specific)：具43目標的基本原則－SMART原則目標S具體的M可衡量的A可操作的R有意義的T時間性的到2003年12月31日完成教案的整理,各相關教員簽字認可.在使用半年后學員滿意度超過85%√√√√√到2002年5月15日改善工作流程√√√√目標的基本原則－SMART原則目標S具體的M可衡量的A可操作44目標規(guī)范做什么？（動詞）“增加”做的對象？（影響的對象）“新訂單”什么結果？（目標結果）“10％”什么時間？（時間性）“到2002年2月1日”目標規(guī)范做什么？（動詞）“增加45目標的三個來源目標職位說明書業(yè)務計劃業(yè)務實際目標的三個來源目標職位說明書業(yè)務計劃業(yè)務實際46載體三:能力發(fā)展計劃通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人關鍵績效指標與關鍵工作任務的設置，確定所需發(fā)展的個人能力，并制定出行動計劃：如何發(fā)展（如：培訓／輪崗／參與相關項目）、何時發(fā)展、如何評估（如：合格證書／專業(yè)資格證書／輪崗工作表現(xiàn)評估結果／項目表現(xiàn)評估結果），通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領導需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導。載體三:能力發(fā)展計劃47標準的制定基于個人特點的標準

側重于員工的個人特點，如：忠誠度，獨立性，溝通能力，領導才能－是什么樣的人，而不是他做了什么?？赡懿皇呛侠碛行У臉藴?，因為：

A、標準必須同工作本身聯(lián)系起來；

B、個人的特性非常難以定義。（Q：如何定義獨立性？）標準的制定基于個人特點的標準48基于行為的標準側重于工作是如何完成的。當工作崗位要求很多的人際交往時，這類標準就十分重要。當基于行為的標準與績效反饋結合起來時這類標準就十分有用?？赡懿皇呛侠碛行У臉藴??；谛袨榈臉藴?9基于結果的標準這類標準正越來越流行，因為公司越來越強調生產效率和市場競爭。這類標準側重于工作的結果，而不是工作是如何完成的。當公司并不在意工作是如何完成時，這些是很好的標準，但并不是每項工作都適合這類標準，有人據(jù)此批評這類標準不尊重工作職位本身。說明：我們當前制定的崗位標準與扣分加分標準均可繼續(xù)使用，但一定要基于工作目標與計劃。基于結果的標準50人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng)財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結構行為方式行為能力素質要求工作活動工作規(guī)范工作質量知識技能經驗動機個性興趣客戶內部經營學習與成長收入利潤成本員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標績效改進績效評價人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng)財務目標非財務目標業(yè)務運作模式51確定周期性的績效計劃或目標設定的工作步驟:

1、管理者確定一個與員工進行績效計劃或目標設定的時間。

2、管理者與員工共同制定一個員工在下一個考核周期的工作計劃。

3、雙方共同討論對員工的培訓和發(fā)展需求以及監(jiān)督的安排。

4、管理者和員工在員工績效計劃上簽字，并澄清員工工作目標和績效目標。確定周期性的績效計劃或目標設定的工作步驟:52績效計劃樣本培訓中心績效合約部門：_________________

合約期：2002年7月1日至2002年12月31日項目工作計劃預期目標績效面談評分■

■

■第一次第二次第三次面談時間→8月

日10月

日12月

日部門工作任務優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差1□□□□□□□□□2□□□□□□□□□3□□□□□□□□□4□□□□□□□□□績效計劃樣本培訓中心績效合約工作計劃預期目標績效面談評分■53績效計劃樣本培訓中心績效合約部門：_________________

合約期：2002年7月1日至2002年12月31日項目計劃內容預期目標績效面談評分■

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■第一次第二次第三次面談時間→8月

日10月

日12月

日個人發(fā)展計劃優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差1□□□□□□□□□2□□□□□□□□□3□□□□□□□□□4□□□□□□□□□績效計劃樣本培訓中心績效合約計劃內容預期目標績效面談評分■54績效計劃樣本培訓中心績效合約部門：_________________

合約期：2002年7月1日至2002年12月31日項目工作計劃預期目標績效面談評分■

■

■第一次第二次第三次面談時間→8月

日10月

日12月

日發(fā)展與創(chuàng)新優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差1□□□□□□□□□2□□□□□□□□□3□□□□□□□□□4□□□□□□□□□績效計劃樣本培訓中心績效合約工作計劃預期目標績效面談評分■55

IBM公司績效計劃樣本Duringthisassessmentperiod,Icommitto:WinObjectives:Results:ExecuteObjectives:Results:TeamObjectives:Results:IBM公司績效計劃樣本Duringthi56

Pepsi公司績效計劃樣本Part1:Objectives(工作目標與計劃）1.DrivenObjective:(驅動目標，最多列出5項）2.LongTermObjective:

（長期目標）3.PeopleDevelopmentObjective（團隊發(fā)展）4.PersonalDevelopmentObjective:（個人發(fā)展）上述每項共同部分:PerformanceWeight（績效權重）BonusWeight（獎金權重）Calibration:（標準）Appraisal:（評價）Pepsi公司績效計劃樣本Part1:Ob57

Pepsi公司績效計劃樣本Part2:EmployeeComments(員工描述）Part3:Rating(SAT,AT,OT,BT四檔）Part4:SalaryRecommendation(薪酬建議）Part5:IncentivePlan(激勵計劃）Pepsi公司績效計劃樣本Part2:Em58員工(團隊)信息

關鍵職責

崗位系數(shù)第一部分：關鍵績效指標指標名稱權重目標值完成情況主管評價

團隊領導評價1、2、3Ａ關鍵績效指標總評分值：第二部分：關鍵工作任務關鍵任務權重完成情況自評結果主管評價

團隊領導評價

1、2、3

Ｂ工作目標完成結果評分：總分：（Ａ＊６０％＋Ｂ＊４０％）（60%和40%根據(jù)實際情況作調整）第三部分：能力發(fā)展計劃發(fā)展領域具體行動期望結果主管評價

團隊領導評價1、2、3第四部分：績效等級與激勵個人績效等級團隊績效定位其它物質、精神激勵

員工(團隊)信息

關鍵職責

崗位系數(shù)第一部分：關鍵績效指標指59績效管理的過程之二：績效反饋

管理者就員工的工作進展提供連續(xù)性的輔助和指導，進行不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進展步驟?？冃лo導可以在任何時候以正式或非正式的方式進行，應側重于有效執(zhí)行工作任務所需的知識、技能或態(tài)度，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)。在進行績效指導及強化時，可以采用以下兩種方式：（1）經常性指導和反饋；（2）定期召開績效回顧會議。

績效管理的過程之二：績效反饋60績效管理的過程之三——評估

1、管理人員周期性的審核員工的工作計劃，確定該員工在何種程度上達到工作目標。

2、評估員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內各種評估要素的結果與成績。

3、在評估討論時，應該側重于對以前目標的建設性回顧和未來的考核周期內的工作目標。

4、管理人員應該指導或引導討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋。

5、評估面談應該為員工創(chuàng)造一個機會去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標。

6、員工應該利用績效評估的機會與自己的主管討論自己關心的問題，以及達到目標所面臨的障礙。

7、員工和管理者都應該在完成的績效評估表格上簽字?？冃Ч芾淼倪^程之三——評估1、管理人員周期性的審核員工61評估的周期1、取決于工作本身的特點。

（1）區(qū)分高級職位與低級職位

（2）避免過長與過短2、取決于評估的目的。（1）溝通（2）提升與培訓（3）薪酬分配評估的周期1、取決于工作本身的特點。62誰參與評估？（評估參與人）

參與評估的人可包括：上級、員工本人、同事或團隊成員、下屬、客戶和計算機評估系統(tǒng)。注意確定各參與人評估的權重。舉例：見績效管理制度040419(P3）.doc誰參與評估？（評估參與人）參與評估的人可包括63

評估方法有哪些？1、圖尺度評價法。2、關鍵事件法。3、行為錨定法。4、目標管理法。評估方法有哪些？64graphicratingscale圖尺度評價法：在一張圖表中列舉出一系列績效評價要素并為每一要素列出幾個備選的工作績效等級。然后，主管人員從每一要素的備選等級中分別選出最能夠反映下屬雇員實際工作績效狀況的工作績效等級，并按照相應的等級確定其各個要素所得的分數(shù)。graphicratingscale圖尺度評價法：在一張65criticalincidentmethod關鍵事件法：首先將員工在平時工作中表現(xiàn)出來的特別不尋常的優(yōu)秀績效或者特別突出的惡劣績效記錄下來，然后再在一個預先確定下來的時間與員工進行討論和審查。criticalincidentmethod關鍵事件法：66behaviorallyanchoredratingscale,BARS行為錨定等級評價法：一種試圖將關鍵事件描述法和量化評價技術結合在一起的工作績效評價技術，它將定量評價尺度與關于特定的優(yōu)良績效或劣等績效的實例描寫結合在了一起。behaviorallyanchoredratings67ManagementbyObjectives，MBO目標管理法：先與員工共同確定下來某種便于衡量的工作目標，然后定期與員工就工作目標的達成進度進行討論的工作績效評價方法。ManagementbyObjectives，MBO目標68四種工作績效評價工具的主要優(yōu)缺點工具優(yōu)點缺點圖尺度評價法使用較為方便；能提供一種定量化的績效評價結果?？冃гu價標準可能不夠清楚；暈輪效應、居中趨勢、偏松傾向和評價者偏見等問題都有可能發(fā)生。關鍵事件法有助于確定員工何種績效“正確”或“錯誤”，確保對當前績效進行評價和指導難于對員工之間的相對績效進行評價和排列行為錨定法能夠為評價者提供一種“行為錨”。評價結果非常精確。設計較為困難目標管理法有利于評價者和被評價者對工作績效目標的認同。要更多的時間來溝通四種工作績效評價工具的主要優(yōu)缺點工具優(yōu)點缺點圖尺度評69績效評估中可能出現(xiàn)的問題缺乏明確的績效考核標準，或標準主觀性太強，不現(xiàn)實，可衡量性太差、評估者的失誤，暈輪效應（HALOEFFECT）、居中趨勢、偏松或偏緊傾向、評價者的個人偏見、溝通反饋不良。解決辦法

制定合理科學的考核標準對評估者進行培訓建立反饋機制績效評估中可能出現(xiàn)的問題70建立績效評估的反饋系統(tǒng)工作績效績效評價面談通常是整個績效管理系統(tǒng)的中心部分。

面談的三種類型：?令人滿意－可以提升－制定開發(fā)計劃?令人滿意－不能提升－維持現(xiàn)有績效?不令人滿意－可以改善－績效改善計劃?不令人滿意－不能改善－調整崗位看CD光碟。(績效面談，20分鐘。）建立績效評估的反饋系統(tǒng)工作績效績效評價面談通常是整個71績效評估的等級區(qū)分

見績效管理制度040419(P6）.doc績效評估的等級區(qū)分見績效管理制度040419(P6）72績效管理的過程之四：績效獎勵把員工的獎勵和員工的績效結合起來。獎勵和發(fā)展是評估結果的運用。薪酬與績效的結合創(chuàng)造了一個高度激勵員工去取得在工作計劃中確定的目標的環(huán)境?？冃И剟钚问娇煽紤]個性化。對于員工而言，回報的手段可以多種多樣，其中物質回報包括：激勵性獎金、年終獎金、職業(yè)發(fā)展機會（培訓、考察學習、晉升），精神回報包括：榮譽稱號、賦予挑戰(zhàn)性的職責、參與重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等?？冃Ч芾淼倪^程之四：績效獎勵73績效管理關鍵技術小結核心價值觀行為準則技術知識PlanningFeedbackRewardDevelopment計劃反饋評估與發(fā)展激勵績效管理關鍵技術小結核心價值觀行為準則技術知識Plann74四、績效管理運行總結

1、調研（驗收）的主要標準：

依據(jù)公司2002年2月25日下發(fā)的《關于進一步開展績效管理工作的幾點意見》中規(guī)定的十條標準。四、績效管理運行總結

1、調研（驗收）的主要標準：

752、評分標準

驗收小組做好面談記錄，給出基本評價。評價分為三等，分別為：優(yōu)（3分）：回答準確，解釋清楚，能主動提供有關書面材料，充分體現(xiàn)了實施績效管理后良好的精神風貌、工作狀態(tài)。

良（2分）：回答基本正確，書面材料基本齊全，能夠配合本單位開展績效管理工作。一般（1分）：回答為“不知道”或答非所問，對實施績效管理的某些環(huán)節(jié)知之甚少，對績效管理持茫然、觀望或抵觸態(tài)度。

2、評分標準驗收小組做好面談記錄，給出基本評價。76被驗收單位名稱

樣本數(shù)量

被驗收人情況姓名

部門職務崗位談話記錄：簡評：得分：績效管理驗收記錄表被驗收單位名稱樣本數(shù)量被驗收人情況姓名部門職務崗位談話773、單位驗收結果計算方法

該單位個人基本評價總分單位平均分＝該單位驗收樣本數(shù)

3、單位驗收結果計算方法78單位:某二級機構

樣本數(shù)量:30人項目統(tǒng)計情況支持績效管理期盼3人支持26人否認1人與戰(zhàn)略相聯(lián)上級有規(guī)劃4人個人有計劃5人無計劃21人立足改善有持續(xù)幫助5人有面談24人只作考核1人工作狀態(tài)明顯改變6人有變化23人無變化1人接受考核結果接受26人基本接受3人不接受1人激勵性正激勵為主15人正負兼顧10人負激勵為主5人差異分布支持11人接受17人不接受2人管理者素質擁護4人接受22人否認4人崗位評估已做0人想做5人沒概念25人考核標準關鍵績效指標2人崗位標準14人繁瑣的各類標準的匯集14人其它說明1.公司領導分工，直接審查各部門的績效管理方案，并監(jiān)督運行。2.

公司制定了2002年工作規(guī)劃，將重大工作落實到部門。3.

有書面的工作任務分解表和面談表，考評結果按比例控制，并已兌現(xiàn)二三月獎金，但差距很小。4.

飛行員和三級副以上人員沒有進行績效管理。5.基層考核者的素質參差不齊。

總分84分平均分2.80分單位:某二級機構樣本數(shù)量:30人794、數(shù)據(jù)分析（1）數(shù)據(jù)來源于前28家驗收單位。（2）樣本總量：579人。

4、數(shù)據(jù)分析80項目統(tǒng)計情況支持績效管理期盼:106人支持:458人與戰(zhàn)略相關個人有計劃:229人立足改善有持續(xù)幫助:193人接受考核結果接受:429人基本接受:119人差異分布不接受:61人管理者素質否認:44人崗位評估已做:21人想做:172人考核標準崗位標準:281人繁瑣的各類標準的匯集:190人工作狀態(tài)明顯改變:231人有變化:317人績效管理主要指標統(tǒng)計項目統(tǒng)計情況支持績效管理期盼:106人支持:81員工支持績效管理嗎？員工支持績效管理嗎？82人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀分析人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀分析83績效管理有助于提升工作狀態(tài)嗎？績效管理有助于提升工作狀態(tài)嗎？84員工愿意接受考核結果嗎？員工愿意接受考核結果嗎？85績效管理是否與公司戰(zhàn)略或部門規(guī)劃相關聯(lián)？績效管理是否與公司戰(zhàn)略或部門規(guī)劃相關聯(lián)？86績效管理是否遵循

“立足改善、加強溝通”的理念?績效管理是否遵循

“立足改善、加強溝通”的理念?87員工是否接受差異分布？員工是否接受差異分布？88本部門是否開展了崗位重要性評估？本部門是否開展了崗位重要性評估？89員工考核標準是什么？員工考核標準是什么？90結論公司推行績效管理取得了一定的效果，但各單位也存在不少需要持續(xù)性改進的問題。主要體現(xiàn)在:結論公司推行績效管理取得了一定的效果，91效果1.大部分員工對推行績效管理表示理解和支持。2.大部分員工感受到壓力，工作積極性和責任心有所增強。3.大部分員工對考核結果表示接受。4.大部分員工接受或支持考核結果的差異分布。效果1.大部分員工對推行績效管理表示理解和支持。92存在的問題1.績效管理沒有真正做到從公司戰(zhàn)略出發(fā)，個人工作計劃性不強，工作分解不到位。2.一些單位認為績效管理就是績效考核，對員工缺乏持續(xù)性幫助。3.崗位重要性評估還處于起步階段。4.還沒有做到根據(jù)關鍵績效指標來考核。存在的問題1.績效管理沒有真正做到從公司戰(zhàn)略出發(fā)，個人工作計93績效管理不是一場運動，而是管理者對于業(yè)績渴望的外化呈現(xiàn)，是員工職業(yè)發(fā)展的動力平臺。公司推行績效管理的定義課件94

績效管理講座績效管理講座95

績效管理講座一、公司為什么要推行績效管理？二、推行過程中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點？三、如何解決與克服？四、公司績效管理運行總結績效管理講座96一、為什么要推行績效管理？企業(yè)發(fā)展顧客忠誠

顧客滿意優(yōu)異的服務高效的員工隊伍員工滿意

員工個人發(fā)展需要得到滿足，個人價值得到提升和實現(xiàn)。一、為什么要推行績效管理？97

持續(xù)發(fā)展股票增值實際利潤增長忠實客戶敬業(yè)員工優(yōu)秀經理因才適用發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢蓋洛普路徑GallupPath持續(xù)發(fā)展股票增值實際利潤增長98

企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模型價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求

經營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術

人力資源管理制度

人力資源管理機制

人力資源管理流程

企業(yè)人力資源開發(fā)與管理模型價值評價與價值分配使命追求經營99對企業(yè)的好處建立績效管理體系的目的假設如果可以建立一套完整的管理體系，使企業(yè)及內部下屬各單位的目標都很清楚，并且使這些目標與每位員工的任務都相互關聯(lián)，那么組織將會更有效率。當員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產率將會提高。對企業(yè)的建立績效管理體系的目的假設如果可以建100對各級管理者的好處建立績效管理體系的目的假設如果可以建立一套完整的管理體系，使您的下屬知道您希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時需要您介入等。這樣將允許您去完成只有您才能完成的工作，從而節(jié)省了您的時間。對各級管理者的建立績效管理體系的目的假設如果101對員工的好處建立績效管理體系的目的假設員工將會因為對工作目標及工作職責有清楚的認識而受益非淺。在挑戰(zhàn)自我的過程中，有更多學習的機會和施展個人才華的機會，個人價值將會因此而得到提升，將由于對組織的出色貢獻而獲得升遷或加薪。對員工的建立績效管理體系的目的假設員工將會因102二、運行中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點？1、對推行績效管理心理上有畏難情緒。績效管理不能解決目前公司存在的所有問題，但它作為一項管理平臺，體現(xiàn)了公司管理創(chuàng)新的決心，也使得現(xiàn)行管理模式下的弊端得以凸現(xiàn)，如管理人員的選拔標準、激勵性薪酬體系的建立、公司管理和經營壓力的全員性傳遞、市場化勞動力配置和使用等，都需要配合績效管理的推行而逐步完善。公司機制創(chuàng)新正在加大力度，加快進度，員工應對公司構建科學、合理的制度體系充滿信心。二、運行中發(fā)現(xiàn)了什么問題？有什么難點？1032、不了解公司績效管理的推進規(guī)劃。2001年：績效管理的機制研討、現(xiàn)場交流、試點推動和全員啟動。2002年：全員實施績效管理，并與薪酬掛鉤。2003年：建立全員基于公司戰(zhàn)略、使命和目標的任務分配體系，建立中高層管理人員關鍵績效指標體系，完成工作崗位的重要性評估，探索與市場化勞動力標準接軌的辦法。2004年：以績效管理為平臺，初步構建有競爭力的人員調配使用、薪酬分配、員工個人生涯規(guī)劃的一體化系統(tǒng)。2、不了解公司績效管理的推進規(guī)劃。1043、認為做了績效考核就是做好了績效管理。做了員工績效考核不等于做好了績效管理，員工績效考核僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)。當前推行績效管理存在的主要問題是注重考核而忽略了持續(xù)性書面業(yè)務計劃的制定?？冃Э己撕涂冃Ч芾淼木唧w差異列表如下：3、認為做了績效考核就是做好了績效管理。105序

號項

目績效考核績效管理1設計重點考核指標關注過去業(yè)務計劃關注未來2目的薪酬工具發(fā)展工具3溝通渠道單向雙向4主要壓力方員工管理者序號項目績效考核績效管理1設計重點考核指標業(yè)務計劃關注1064、未明確公司績效管理的導向。運行績效管理有三種導向：行為導向（工作方式和工作態(tài)度）、能力導向（工作能力和基本素質）、結果導向（工作效果和創(chuàng)造的價值）。我公司主要是依據(jù)員工對公司的現(xiàn)實貢獻即結果導向，行為導向和能力導向作為輔助標準。有些服務性崗位如乘務員、值機員崗位，其行為規(guī)范就可保證結果的實現(xiàn)，因此也可基于行為方式制定績效管理方案。4、未明確公司績效管理的導向。1075、未充分重視崗位評估。一個部門是不同崗位的有機結合體，但崗位本身的重要性是有差異的，其市場價位也不一樣，甚至存在不可比的情況。如果事前不做崗位評估，可能導致績效管理結果分檔的不合理或操作上的困難。要通過績效管理逐步拉開崗位之間的差距。由于進行崗位評估需要對工作流程運行的嚴格分析，工作量和難度都比較大，但作為一項基礎性工作，還是必須去做。5、未充分重視崗位評估。108公司對崗位評估的研究與結果見:職位評估報告0420.doc公司對崗位評估的研究與結果1096、對實行強制分布法有保留意見。

強制分布法是績效評估的主要方法之一，有利于提高個人和團隊的績效。在使用過程中，要注意：（1）對各檔人員的描述要體現(xiàn)“改變狀態(tài)，以人為本”的理念，對于無法改變消極工作狀態(tài)或傷害公司利益的員工，才放在最后一檔。（2）對每檔人員的激勵手段應多樣化，有針對性。（3）分配到各個檔位的標準應不斷調整和提升。6、對實行強制分布法有保留意見。1107、三級副以上的領導未實行績效管理。根據(jù)公司下發(fā)的《指導意見》，二級正B（含）以上的管理者，不納入績效管理的被評估者范疇。除此以外，所有人員將參加績效管理。管理人員關鍵績效指標的設計與確立是當前工作的難點，我們應加快研究進程，建議結合公司的遠景和戰(zhàn)略（或工作報告），制定管理人員的績效標準。7、三級副以上的領導未實行績效管理。1118、個人必須了解團隊其他人的績效結果也是誤區(qū)之一。

超越自我、發(fā)展自我是員工發(fā)展的基本理念，員工需要對自身取得的進步與團隊業(yè)績的提高負責，而不是去打聽其他人的結果。自己和自己比，本部門的業(yè)績與過去比，不斷地檢討自我，發(fā)展提高。8、個人必須了解團隊其他人的績效結果也是誤區(qū)之1129、個人職業(yè)生涯設計很少與績效管理相結合。績效管理是為了促進公司和員工的共同進步，因此在確定工作任務時，要考慮員工的能力特點和發(fā)展需要，共同協(xié)商公司對員工的培養(yǎng)計劃，并將其作為工作任務的一個組成部分，增強員工的市場競爭力。培養(yǎng)方式有：培訓、挑戰(zhàn)性任務、崗位鍛煉等。9、個人職業(yè)生涯設計很少與績效管理相結合。113專員資深專員首席專家T5T3T4T6專家專業(yè)技術崗位序列（Technology）助理T2專家級專員級助理級操作員T1操作員級專員資深專員首席專家T5T3T4T6專家專業(yè)技術崗位序列（T114行為標準能力標準行為能力評價任職資格評價我拿到證書啦！學習標準自檢評估申請準備面談評估改進或培訓評審評估推動培訓（養(yǎng)料）標準牽引企業(yè)員工職業(yè)化過程行為標準能力標準行為能力任職資格我拿到證書啦！學習標準自檢評11510、考核標準的戰(zhàn)略導向和操作性不強。崗位職責描述了崗位的業(yè)務范圍，但常常脫離于工作任務，沒有建立可衡量的指標，同時工作任務的變化性導致考核標準的變化，因而崗位職責難以衡量績效。在沒有建立基于流程分析基礎之上的崗位評估系統(tǒng)以前，可針對任務確定考核標準。崗位職責必須與工作計劃聯(lián)系在一起來考核才具有操作性。

目前考核標準以崗位職責或德能勤績四大類標準較多，沒有引入關鍵績效指標（KPI）進行績效評估，因此考核標準繁雜，工作量較大，重點不突出。10、考核標準的戰(zhàn)略導向和操作性不強。11611、有人說：“沒有時間做績效管理。”

績效管理是各級管理者日常工作的主體，無需配備專門的員工來做。關鍵還在于設計簡潔有效的績效管理方案。如采取分級負責制、側重大事要事的計劃性，還可通過增加定期的績效面談來減少考核的次數(shù)。11、有人說：“沒有時間做績效管理?！?17三、如何解決與克服？

1、進一步理解公司績效管理的理念

2、進一步掌握績效管理的操作技術

三、如何解決與克服？

1、進一步理解公司績效管理的理念

1181、進一步理解公司績效管理的理念見2001/9/3王昌順總經理簽發(fā)的《中國南方航空股份有限公司關于全面推進績效管理工作的指導意見》

基本原則:1、突出績效，量化評價：弱化不產生績效的指標，以數(shù)據(jù)來解釋業(yè)績。2、分層分類，逐級考核：每個員工可由直接主管考核，更上一級確認和調整，并與公司戰(zhàn)略相聯(lián)。3、從實際出發(fā)，公正、公平：結合年度工作任務和崗位特點制定考核標準和辦法。4、突出重點，便于操作：對易量化的崗位來說，3-5個關鍵績效指標就可涵蓋一個員工80%以上的責任。5、考核結果的應用：獎懲不是目的，但它是一種價值導向，是必不可少的一環(huán)。1、進一步理解公司績效管理的理念119第三條：（績效管理的定義）

績效管理是根據(jù)公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程。績效評估和激勵均屬于績效管理中的一環(huán)。第三條：（績效管理的定義）120第四條：（績效管理的基本理念）

績效管理的基本理念是改變狀態(tài)、以人為本。將公司面臨的壓力逐級傳遞到每一位員工，建立賽馬機制，激活工作狀態(tài)，增強生存危機感。同時，尊重員工能力和需求的差異，量才而用；支持員工的個人發(fā)展，追求公司發(fā)展和員工事業(yè)的共同進步。第四條：（績效管理的基本理念）121第五條：（績效管理的工作重心）績效管理的工作重心是事前指導、全程跟進、充分交流?？冃Ч芾響獜氖潞罂荚u轉移到事前指導上來，管理者與員工注意密切聯(lián)系，相互溝通，管理者必須一直跟進、評估和改善員工的績效行為，把握工作節(jié)奏。第五條：（績效管理的工作重心）122第二十三條：（人力資源部門在績效管理工作中的角色）

各單位的人力資源部門是政策的制定者、推行者和監(jiān)督者，也是培訓師和咨詢顧問，又是服務中心。各級管理者也有責任去積極向其下屬作宣傳、輔導、釋疑工作。第二十三條：（人力資源部門在績效管理工作中的角色）123第二十四條：（各級管理者的責任定位）

各級管理者的統(tǒng)籌規(guī)劃能力、任務分配能力、判斷決策能力、輔導協(xié)調能力等將在很大程度上影響本單位的整體績效和其下屬員工的績效，其壓力與責任將遠大于其下屬。第二十四條：（各級管理者的責任定位）124三、如何解決和克服？2、進一步掌握績效管理的操作技術三、如何解決和克服？125績效管理的周期（過程）核心價值觀行為準則技術知識PlanningFeedbackRewardDevelopment計劃反饋評估與發(fā)展激勵績效管理的周期（過程）核心價值觀行為準則技術知識Plan126績效管理的過程之一：計劃

1.對比公司和部門戰(zhàn)略目標確定本單位每個領域要達到的工作成果。2.保證要達到的領域成果對公司或部門目標有直接的貢獻。

3.確定每個領域成果的權重或優(yōu)先級。

4.確定測量領域成果的方法，盡量具體。

5.確定評估的標準。

6.編寫績效計劃（包括要達到的結果、測量方法和標準）績效管理的過程之一：計劃127績效計劃的三個載體：關鍵績效指標（KPI）用來衡量評估對象主要工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作效果最直接衡量方式。關鍵工作任務由主管領導與員工共同商議確定員工在考核期內完成的主要工作及其效果，它是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔導性，難以量化的關鍵工作任務進行考核。能力發(fā)展計劃主管領導和員工共同確定為了實現(xiàn)績效計劃所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況?？冃в媱澋娜齻€載體：128企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制常規(guī)KPI指標改進KPI指標績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務K129愿景公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）關鍵成功要素KSF工作目標公司級KPI部門級KPI員工級KPI頭腦風暴法載體一：ＫＰＩ

確定KPI的步驟愿景公司戰(zhàn)略（挑戰(zhàn)）關鍵成功要素KSF工作目標公司級KPI部130

學習與發(fā)展

-雇員滿意度

-團隊精神

-信息利用程度

-員工培訓時間與培訓投入財務-成本最優(yōu)-利潤-流動資金愿景使命戰(zhàn)略客戶

-客戶滿意度

-市場占有率內部業(yè)務流程-有效的內部控制-有效的供應商管理-綜合利用多種獲得資源的途徑-流程不斷改進設計工具——平衡記分卡學習與發(fā)展財務愿131平衡記分卡內在邏輯財務客戶內部業(yè)務流程學習與發(fā)展因果平衡記分卡內在邏輯財務客戶內部業(yè)務流程學習與發(fā)展因果132測試關鍵績效指標（KPI）A、該指標是否可理解？是否可用通用業(yè)務語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？B、該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？績效考核結果是否能夠被基本控制？C、該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結果？員工是否明白應采取何種行動對指標結果產生影響？該指標是否可信？D、是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？測試關鍵績效指標（KPI）133關鍵績效指標（KPI）E、該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？F、該指標是否可低成本獲?。坑嘘P指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準表上獲得？獲取成本的標準是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？G、該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？ 該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？H、該指標是否與整體績效指標一致？該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？關鍵績效指標（KPI）134關鍵績效指標（KPI）設計案例見：南航部門KPI指標設計040419.doc關鍵績效指標（KPI）135載體二：關鍵工作任務（工作目標）

工作目標分解與設定遠景和戰(zhàn)略利益相關者利益相關者公司目標業(yè)務單元目標部門經理目標個人目標載體二：關鍵工作任務（工作目標）

工作目標分解與設定136目標的基本原則－SMART原則具體的（Specific)：具體的績效或成果可衡量的(Measurable)：質量／數(shù)量／時間的及時性／費用互相認可的（Agreed-upon)：上級和下屬均認可實際可行的(Realistic)：具有挑戰(zhàn)性然而實際可行與企業(yè)經營目標緊密相關（Tie-to-business)：與企業(yè)的成功緊密相關目標的基本原則－SMART原則具體的（Specific)：具137目標的基本原則－SMART原則目標S具體的M可衡量的A可操作的R有意義的T時間性的到2003年12月31日完成教案的整理,各相關教員簽字認可.在使用半年后學員滿意度超過85%√√√√√到2002年5月15日改善工作流程√√√√目標的基本原則－SMART原則目標S具體的M可衡量的A可操作138目標規(guī)范做什么？（動詞）“增加”做的對象？（影響的對象）“新訂單”什么結果？（目標結果）“10％”什么時間？（時間性）“到2002年2月1日”目標規(guī)范做什么？（動詞）“增加139目標的三個來源目標職位說明書業(yè)務計劃業(yè)務實際目標的三個來源目標職位說明書業(yè)務計劃業(yè)務實際140載體三:能力發(fā)展計劃通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人關鍵績效指標與關鍵工作任務的設置，確定所需發(fā)展的個人能力，并制定出行動計劃：如何發(fā)展（如：培訓／輪崗／參與相關項目）、何時發(fā)展、如何評估（如：合格證書／專業(yè)資格證書／輪崗工作表現(xiàn)評估結果／項目表現(xiàn)評估結果），通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領導需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導。載體三:能力發(fā)展計劃141標準的制定基于個人特點的標準

側重于員工的個人特點，如：忠誠度，獨立性，溝通能力，領導才能－是什么樣的人，而不是他做了什么。可能不是合理有效的標準，因為：

A、標準必須同工作本身聯(lián)系起來；

B、個人的特性非常難以定義。（Q：如何定義獨立性？）標準的制定基于個人特點的標準142基于行為的標準側重于工作是如何完成的。當工作崗位要求很多的人際交往時，這類標準就十分重要。當基于行為的標準與績效反饋結合起來時這類標準就十分有用?？赡懿皇呛侠碛行У臉藴省；谛袨榈臉藴?43基于結果的標準這類標準正越來越流行，因為公司越來越強調生產效率和市場競爭。這類標準側重于工作的結果，而不是工作是如何完成的。當公司并不在意工作是如何完成時，這些是很好的標準，但并不是每項工作都適合這類標準，有人據(jù)此批評這類標準不尊重工作職位本身。說明：我們當前制定的崗位標準與扣分加分標準均可繼續(xù)使用，但一定要基于工作目標與計劃?；诮Y果的標準144人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng)財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結構行為方式行為能力素質要求工作活動工作規(guī)范工作質量知識技能經驗動機個性興趣客戶內部經營學習與成長收入利潤成本員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標績效改進績效評價人力資源開發(fā)與利用效益評價系統(tǒng)財務目標非財務目標業(yè)務運作模式145確定周期性的績效計劃或目標設定的工作步驟:

1、管理者確定一個與員工進行績效計劃或目標設定的時間。

2、管理者與員工共同制定一個員工在下一個考核周期的工作計劃。

3、雙方共同討論對員工的培訓和發(fā)展需求以及監(jiān)督的安排。

4、管理者和員工在員工績效計劃上簽字，并澄清員工工作目標和績效目標。確定周期性的績效計劃或目標設定的工作步驟:146績效計劃樣本培訓中心績效合約部門：_________________

合約期：2002年7月1日至2002年12月31日項目工作計劃預期目標績效面談評分■

■

■第一次第二次第三次面談時間→8月

日10月

日12月

日部門工作任務優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差1□□□□□□□□□2□□□□□□□□□3□□□□□□□□□4□□□□□□□□□績效計劃樣本培訓中心績效合約工作計劃預期目標績效面談評分■147績效計劃樣本培訓中心績效合約部門：_________________

合約期：2002年7月1日至2002年12月31日項目計劃內容預期目標績效面談評分■

■

■第一次第二次第三次面談時間→8月

日10月

日12月

日個人發(fā)展計劃優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差1□□□□□□□□□2□□□□□□□□□3□□□□□□□□□4□□□□□□□□□績效計劃樣本培訓中心績效合約計劃內容預期目標績效面談評分■148績效計劃樣本培訓中心績效合約部門：_________________

合約期：2002年7月1日至2002年12月31日項目工作計劃預期目標績效面談評分■

■

■第一次第二次第三次面談時間→8月

日10月

日12月

日發(fā)展與創(chuàng)新優(yōu)良差優(yōu)良差優(yōu)良差1□□□□□□□□□2□□□□□□□□□3□□□□□□□□□4□□□□□□□□□績效計劃樣本培訓中心績效合約工作計劃預期目標績效面談評分■149

IBM公司績效計劃樣本Duringthisassessmentperiod,Icommitto:WinObjectives:Results:ExecuteObjectives:Results:TeamObjectives:Results:IBM公司績效計劃樣本Duringthi150

Pepsi公司績效計劃樣本Part1:Objectives(工作目標與計劃）1.DrivenObjective:(驅動目標，最多列出5項）2.LongTermObjective:

（長期目標）3.PeopleDevelopmentObjective（團隊發(fā)展）4.PersonalDevelopmentObjective:（個人發(fā)展）上述每項共同部分:PerformanceWeight（績效權重）BonusWeight（獎金權重）Calibration:（標準）Appraisal:（評價）Pepsi公司績效計劃樣本Part1:Ob151

Pepsi公司績效計劃樣本Part2:EmployeeComments(員工描述）Part3:Rating(SAT,AT,OT,BT四檔）Part4:SalaryRecommendation(薪酬建議）Part5:IncentivePlan(激勵計劃）Pepsi公司績效計劃樣本Part2:Em152員工(團隊)信息

關鍵職責

崗位系數(shù)第一部分：關鍵績效指標指標名稱權重目標值完成情況主管評價

團隊領導評價1、2、3Ａ關鍵績效指標總評分值：第二部分：關鍵工作任務關鍵任務權重完成情況自評結果主管評價

團隊領導評價

1、2、3

Ｂ工作目標完成結果評分：總分：（Ａ＊６０％＋Ｂ＊４０％）（60%和40%根據(jù)實際情況作調整）第三部分：能力發(fā)展計劃發(fā)展領域具體行動期望結果主管評價

團隊領導評價1、2、3第四部分：績效等級與激勵個人績效等級團隊績效定位其它物質、精神激勵

員工(團隊)信息

關鍵職責

崗位系數(shù)第一部分：關鍵績效指標指153績效管理的過程之二：績效反饋

管理者就員工的工作進展提供連續(xù)性的輔助和指導，進行不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了解工作的進展步驟?？冃лo導可以在任何時候以正式或非正式的方式進行，應側重于有效執(zhí)行工作任務所需的知識、技能或態(tài)度，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)。在進行績效指導及強化時，可以采用以下兩種方式：（1）經常性指導和反饋；（2）定期召開績效回顧會議。

績效管理的過程之二：績效反饋154績效管理的過程之三——評估

1、管理人員周期性的審核員工的工作計劃，確定該員工在何種程度上達到工作目標。

2、評估員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內各種評估要素的結果與成績。

3、在評估討論時，應該側重于對以前目標的建設性回顧和未來的考核周期內的工作目標。

4、管理人員應該指導或引導討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋。

5、評估面談應該為員工創(chuàng)造一個機會去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標。