績效管理培訓(xùn)課件

績效管理人力資源管理中心2016年9月績效管理人力資源管理中心1課程說明課程安排：

課程約2個課時，其中績效與績效管理約15分鐘，績效三部曲約85分鐘（計劃45分鐘、監(jiān)控輔導(dǎo)15分鐘、考核面談25分鐘），績效常見問題與交流20分鐘。主要使員工明確如下內(nèi)容：1、什么是績效，什么是績效管理，為什么要做績效管理？2、如何制定目標(biāo)與計劃？3、如何使績效執(zhí)行的更好？4、如何準(zhǔn)備績效溝通，溝通中有哪些注意事項？PPT中暫未實行部分為提前學(xué)習(xí)內(nèi)容，避免真正實行時再次統(tǒng)一思想。課程說明課程安排：2培訓(xùn)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：1、明確績效管理的基本理念和知識；2、明確公司績效管理提升方向和思路；3、掌握績效管理的操作流程和方法；4、提升績效管理執(zhí)行行為的規(guī)范性。培訓(xùn)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：3案例張主管在20號詢問小吳某項重點績效工作開展進(jìn)度情況。小吳說：“正在準(zhǔn)備，馬上就開始?！睆堉鞴苷f：“這項工作是這個月的重點工作，24號就要完成的，要不然會影響到整個工作進(jìn)度，你怎么還沒開始做？”小吳：“這個工作很難呀，我一直在查資料做準(zhǔn)備?！睆堉鞴埽骸澳闱捌谠趺床唤o我說，拖到現(xiàn)在怎么完成？”小吳：“我24號給你不就行了?！睆堉鞴埽骸靶?，24號我一定要看到結(jié)果。”……思考：

案例中張主管和員工小吳關(guān)于績效管理的做法有哪些問題？案例張主管在20號詢問小吳某項重點績效工作開展進(jìn)度情況。小吳4溝通與交流1、什么是績效？2、什么是績效管理？3、實行績效管理對我有什么用處？溝通與交流1、什么是績效？5什么是績效簡單講：業(yè)務(wù)運作過程中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，（成績、成果）它包含質(zhì)和量兩方面的規(guī)定，可以通過定性和定量兩種方式進(jìn)行描述和反映。一般用名詞性詞匯描述：產(chǎn)品、服務(wù)、完成率、及時性。什么是績效簡單講：業(yè)務(wù)運作過程中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，（成績6什么是績效管理績效管理：根據(jù)組織的目標(biāo)與文化，管理者與員工就工作目標(biāo)、行為措施、考核方法與所需資源達(dá)成一致，并輔導(dǎo)幫助員工完成績效目標(biāo)的過程。是一項與其他人共同合作以使每個人都受益的工作！什么是績效管理績效管理：7對員工：1、明確職責(zé)和目標(biāo)2、獲得溝通和學(xué)習(xí)機(jī)會3、充分了解自身的優(yōu)劣勢4、促進(jìn)績效水平的改進(jìn)5、指導(dǎo)職業(yè)生涯規(guī)劃績效管理體系建立的意義對公司：1、確保公司戰(zhàn)略與文化價值觀的貫徹落實2、確保公司階段性工作目標(biāo)的實現(xiàn)3、激勵\培訓(xùn)員工改進(jìn)績效4、增加甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性、保證雇傭到合適的員工對管理人員：1、促進(jìn)部門目標(biāo)的實現(xiàn)2、了解下屬職責(zé)和工作目標(biāo)3、收集對公司的建議和看法4、提高績效/團(tuán)隊管理水平5、薪酬/崗位調(diào)整的依據(jù)對員工：績效管理體系建立的意義對公司：對管理人員：8績效管理流程常見的PDCA循環(huán)：------------------------日常操作三部曲愿景和戰(zhàn)略1、計劃設(shè)定2、績效執(zhí)行3、績效評價4、績效改進(jìn)目標(biāo)與計劃明確績效考核目標(biāo)、即績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)。（P）監(jiān)控與輔導(dǎo)設(shè)立監(jiān)控點與信息反饋渠道并監(jiān)控輔導(dǎo)。（D）考核與反饋對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。（C+A）績效管理流程常見的PDCA循環(huán)：--------------9目標(biāo)與計劃：KPI的制定KPI：KeyPerformanceIndicator的縮寫。

通常翻譯為：關(guān)鍵績效指標(biāo)：

是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

較廣泛適用于中基層管理者的員工目標(biāo)與計劃：KPI的制定KPI：10案例長期以來，員工小D對于如何確定工作目標(biāo)感到迷茫，而且他認(rèn)為自己每天的工作都滿滿的，沒有一刻的休息時間，為什么還要做工作計劃呢？某次做工作計劃是，小D想讓領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行輔導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)回答：“現(xiàn)在沒有時間輔導(dǎo)，你自己先做一份?！毙只好按自己的思路做了計劃，并發(fā)給領(lǐng)導(dǎo)。一周過去了，領(lǐng)導(dǎo)沒有回復(fù)，也沒有對其計劃進(jìn)行任何指示。小D不自覺地想：“計劃隨便制定就是，反正領(lǐng)導(dǎo)也不會細(xì)看?！?/p>

但后來，實際工作于原計劃有很多不一致的地方，當(dāng)然也遇到很多沒有想到的問題。思考：1、為什么要制定目標(biāo)/計劃？2、什么是合理的目標(biāo)/計劃？

案例長期以來，員工小D對于如何確定工作目標(biāo)感到迷茫，而且他認(rèn)11為什么要制定目標(biāo)與計劃？明確目標(biāo)有利于：1、明確方向路線2、牽引激發(fā)潛能3、組織集中資源4、團(tuán)結(jié)營造共識為什么要制定目標(biāo)與計劃？明確目標(biāo)有利于：12為什么要制定目標(biāo)與計劃？制定計劃有利于：1、創(chuàng)造“起而行”的張力；2、明確路徑，做正確的事；3、未雨綢繆，減小變化沖擊；4、統(tǒng)籌資源，降低浪費和冗余活動；5、衡量工作進(jìn)度，便于進(jìn)行控制。為什么要制定目標(biāo)與計劃？制定計劃有利于：13什么是合理的目標(biāo)1、分解組織目標(biāo)；2、牽引性；3、提升核心競爭力；4、提升人均效率；5、可實現(xiàn)。什么是合理的目標(biāo)1、分解組織目標(biāo)；14KPI制定六步法崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫提煉員工KPI篩選員工自填考核表初稿持考核表與上級初步溝通上級與員工簽訂考核表月度回顧此項工作暫未開展KPI制定六步法崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫提煉員工KPI篩選員工自填15步驟1：信息收集與分析步驟2：識別、提煉KPI指標(biāo)步驟3：指標(biāo)細(xì)化設(shè)計步驟4：指標(biāo)評審與測試步驟5：指標(biāo)編碼預(yù)入庫第一步：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫提煉（暫未實行）崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫的開發(fā)步驟◆承接公司/體系/部門考核重點，明確崗位考核要求◆梳理并分析各職位崗位說明書，明確基于官方未職責(zé)對考核的要求◆基于上述信息，明確崗位的主要職責(zé)對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域（KPA）◆基于主要職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域，采用指標(biāo)提煉的方法，提煉考核指標(biāo)（建議在構(gòu)建指標(biāo)庫出氣，指標(biāo)盡可能詳盡，能夠覆蓋各個方面對崗位的要求）◆參考指標(biāo)撰寫模板，分別完成指標(biāo)定義、計算公式、指標(biāo)類型、單位、頻率、統(tǒng)計方位、目標(biāo)值來源、考核數(shù)據(jù)來源、適用對象、備注等相關(guān)內(nèi)容◆根據(jù)SAMRT原則對提煉的指標(biāo)進(jìn)行評審◆對指標(biāo)進(jìn)行編碼，便于后續(xù)指標(biāo)查找與搜索◆形成崗位指標(biāo)庫步驟1：步驟2：步驟3：步驟4：步驟5：第一步：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)16第二步：篩選和確定KPI1、確定工作目標(biāo)

·A-上級KPI考核表·B-崗位考核指標(biāo)庫（工作職責(zé)）·C-其他信息補助·C1=部門重點工作任務(wù)（需由該員工承擔(dān)的）

·C2=員工上期工作中存在的問題與個人工作短板·C3=流程關(guān)鍵節(jié)點·C4=上級安排的重點工作2、分析現(xiàn)狀、確定重點、篩選指標(biāo)第二步：篩選和確定KPI1、確定工作目標(biāo)17如何對指標(biāo)進(jìn)行篩選篩選依據(jù)與近期運營重點工作相關(guān)性改進(jìn)空間大小可控力/影響力考核難度/成本“-”與近期重點工作相關(guān)性弱向上改進(jìn)空間較小，也不易下跌對本指標(biāo)僅有微弱影響力考核成本高、信息來源不準(zhǔn)、系統(tǒng)暫時無法實施或容易引起重大面影響“0”一般一般一般一般“+”與近期重點工作相關(guān)性強(qiáng)向上改進(jìn)空間較大，或容易下跌對本指標(biāo)有直接或重大影響易于計算、數(shù)據(jù)有一定可靠性且成本/效益比合適根據(jù)評價結(jié)果，對于擬設(shè)立之指標(biāo)，分為“采用”、“監(jiān)控”、“下一層考核”、“取消”四中處理方式；“采用”即表示可用于考核，“下一層考核”即可作為下一層組織考核的備選指標(biāo)，而“監(jiān)控”即表示不直接用于考核，只用于檢測和跟蹤。如何對指標(biāo)進(jìn)行篩選篩選依據(jù)與近期運營重點工作相關(guān)性改進(jìn)空間大18第三步：員工自填考核表初稿1、考核表分為“指標(biāo)部分”和“指標(biāo)值部分”；2、指標(biāo)值部分又包括：指標(biāo)值參照、指標(biāo)值設(shè)定和月度回顧記錄三個小部分；3、指標(biāo)值參照部分：如無外部數(shù)據(jù)，可暫以內(nèi)部數(shù)據(jù)為準(zhǔn)；4、指標(biāo)值設(shè)定部分：必須填寫完整；5、季度KPI考核表：根據(jù)年度KPI考核表和季度工作重點適當(dāng)調(diào)整；6、月度回顧記錄部分：對每月的績效完成情況進(jìn)行回顧，并填寫記錄。第三步：員工自填考核表初稿1、考核表分為“指標(biāo)部分”和“指標(biāo)19指標(biāo)的量化方法分類定義方法定義特點量化是指以數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標(biāo)一票否決制支隊考核結(jié)果只做兩個可供選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么完成，要么沒有完成適用于那些強(qiáng)制性指標(biāo)百分比率法正向指標(biāo)=實際值/標(biāo)準(zhǔn)值×100%×權(quán)重分?jǐn)?shù)逆向指標(biāo)=（1-（實際值-目標(biāo)值）/目標(biāo)值）×100%適用于一個連續(xù)的指標(biāo)層差法根據(jù)計分原則按區(qū)間進(jìn)行劃分分?jǐn)?shù)，對應(yīng)區(qū)間設(shè)計大致的計算方法適用于連續(xù)的非精確類指標(biāo)加減分法按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對指標(biāo)進(jìn)行加減分適用于事件類指標(biāo)的考核非量化是指以非數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標(biāo)等級評價法對定性指標(biāo)進(jìn)行評價的方法，即將指標(biāo)設(shè)置不同的等級進(jìn)行描述，不同級別對應(yīng)一定的評分范圍適用于描述類指標(biāo)的考核指標(biāo)的量化方法分類定義方法定義特點量化是指以數(shù)字信息作為評價20權(quán)重設(shè)定時應(yīng)考慮的因素將各項指標(biāo)按重要程度排序，再賦予不同的權(quán)重……注意事項1、單個指標(biāo)權(quán)重一般不小于10%，否則對績效的影響太微弱；2、為體現(xiàn)各指標(biāo)重要程度的不同，指標(biāo)之間權(quán)重的一般在10%以上或是5%的倍數(shù)；3、工作目標(biāo)越重要，被考核者對該項工作的直接影響力越大，所賦予的權(quán)重就越高；4、考慮同類崗位之間的可比性，相同或近似的指標(biāo)盡可能采用相同的權(quán)重。權(quán)重設(shè)定時應(yīng)考慮的因素將各項指標(biāo)按重要程度排序，再賦予不同的21績效計劃制定中，確定指標(biāo)值要考慮的因素全面完整：支撐公司戰(zhàn)略，有承接行業(yè)競爭：應(yīng)對環(huán)境變化，有視野組織進(jìn)步：關(guān)注發(fā)展趨勢，有牽引雙方感受：溝通達(dá)成共識，有承諾績效計劃制定中，確定指標(biāo)值要考慮的因素全面完整：支撐公司戰(zhàn)略22以下KPI有哪些問題？關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義權(quán)重實際完成值的計算方式存折周轉(zhuǎn)天數(shù)一年內(nèi)存貨從入賬到銷賬周轉(zhuǎn)一次的平均天數(shù)存折-原材料+中間體+產(chǎn)成品（國內(nèi)、國外）3%存折周轉(zhuǎn)天數(shù)-（前推12個月平均存貨/前推12個月主營業(yè)務(wù)成本）*300應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)測量應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度4%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-360/（國內(nèi)市場整車銷售額/前推12個月應(yīng)收賬款平均余額）公告財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量披露數(shù)據(jù)質(zhì)量10%準(zhǔn)時，無差錯，受到客戶好評，得5分；準(zhǔn)時，無差錯，得4分；有解釋項、且有影響，得2分；有解釋項，有重大影響、得1分。董事辦評價。配合、推動上市公公司內(nèi)部控制體系建立1、總體做到外部合規(guī)、內(nèi)部有效；高效運轉(zhuǎn)、規(guī)避風(fēng)險。2、事務(wù)所基本確認(rèn)內(nèi)控有效。5%主管領(lǐng)導(dǎo)評價以下KPI有哪些問題？關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義權(quán)重實際完成值的計23第四步：持考核表與部門負(fù)責(zé)人初步溝通1、為什么溝通？確認(rèn)員工的《KPI考核表》達(dá)到以下目標(biāo)：.上級指標(biāo)承接有無遺漏？.從崗位考核指標(biāo)庫中的選取的指標(biāo)是否體現(xiàn)KEY的原則？.是否覆蓋了其他重點工作信息？.有無重疊或交叉指標(biāo)？.有無不可控的指標(biāo)？.指標(biāo)的權(quán)重是否與本人期望的重要度相一致？.評分標(biāo)準(zhǔn)是否清晰、合理、便于操作？.信息來源是否能夠客觀、充分反映被考核者的業(yè)績？.指標(biāo)值設(shè)計是否具有牽引性？2、根據(jù)溝通結(jié)果進(jìn)行修訂第四步：持考核表與部門負(fù)責(zé)人初步溝通1、為什么溝通？24第五步：與直接上級簽訂考核表1、HR抽查復(fù)核：

根據(jù)KPI要求進(jìn)行復(fù)核2、簽字確認(rèn)：

考核雙方簽字確認(rèn)HR備案《員工年度KPI考核表》3、根據(jù)年度KPI制定季度KPI并實施考核：

年度KPI：從年度KPI分解至季度

階段KPI：本季度為支撐年度指標(biāo)達(dá)成而制定的KPI第五步：與直接上級簽訂考核表1、HR抽查復(fù)核：25第六步：考核期間的月度回顧1、為什么要做月度回顧：

作為績效輔導(dǎo)的一項內(nèi)容：

及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，更好促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成：2、回顧哪些內(nèi)容：

指標(biāo)與任務(wù)完成情況：

存在的問題：

改進(jìn)方向與措施探討。第六步：考核期間的月度回顧1、為什么要做月度回顧：26討論:你認(rèn)為怎樣的KPI才是合格的？合格的KPI應(yīng)從以下幾個方面考慮：KPI考核表合格的五個標(biāo)準(zhǔn)承接性競爭性關(guān)鍵性明確性牽引性討論:你認(rèn)為怎樣的KPI才是合格的？合格的KPI應(yīng)從以下幾個27練習(xí)-KPI的設(shè)定要求：1、寫出自己下一考核周期主要的4—6項的KPI：2、明確衡量標(biāo)準(zhǔn)！3、講出理由！準(zhǔn)備10分鐘、發(fā)表2分鐘練習(xí)-KPI的設(shè)定要求：28小結(jié)：績效計劃制定環(huán)節(jié)，員工需要······1、理解組織的目標(biāo)與工作重點2、根據(jù)崗位職責(zé)分解組織目標(biāo)3、在上級的指導(dǎo)下，制定合適的目標(biāo)與計劃4、與上級溝通工作目標(biāo)與計劃并進(jìn)行確認(rèn)小結(jié)：績效計劃制定環(huán)節(jié)，員工需要······1、理解組織的目29案例A：某部門新招一員工甲，領(lǐng)導(dǎo)由于工作較忙，布置了任務(wù)和目標(biāo)之后，開始還能與其溝通，后來溝通越來越少，加上頻繁出差，一個月偶爾能見幾次面，溝通就更少，試用期將到，眼看當(dāng)初定的任務(wù)不能達(dá)成，該員工只好申請辭職。B：員工乙連續(xù)兩月績效目標(biāo)未能達(dá)成，其部門領(lǐng)導(dǎo)專門與其溝通，分析成績欠佳的原因。在溝通過程中，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)乙最近工作任務(wù)繁重、超出了其所承擔(dān)的負(fù)荷量，加上新的任務(wù)艱巨，原有的知識技能跟不上工作的需要，于是該領(lǐng)導(dǎo)決定先分擔(dān)一部分任務(wù)給其他員工，并對該員工進(jìn)行專業(yè)知識、技能的培訓(xùn)，員工也因此對工作恢復(fù)了信心。思考：績效輔導(dǎo)對我們有哪些作用？我們在績效執(zhí)行過程中遇到問題一般如何解決？案例A：某部門新招一員工甲，領(lǐng)導(dǎo)由于工作較忙，布置了任務(wù)和目30溝通輔導(dǎo)是靈魂沒有溝通輔導(dǎo)就不是績效管理！溝通輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是獲得指導(dǎo)、提高績效的過程.溝通輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持我們實現(xiàn)已定計劃的目標(biāo)，指正執(zhí)行過程中的偏差.溝通輔導(dǎo)也使我們有機(jī)會表達(dá)需求、憂慮和期望，使主管清楚我們所需要的支援和幫助。溝通輔導(dǎo)是靈魂沒有溝通輔導(dǎo)就不是績效管理！31輔導(dǎo)的常見過程明確目的和期望對存在問題達(dá)成共識尋找對策制定行動計劃跟蹤并肯定成績輔導(dǎo)的常見過程明確目的和期望對存在問題達(dá)成共識尋找對策制定行32輔導(dǎo)的預(yù)期效果：輔導(dǎo)后，主管和與員工都應(yīng)能回答：1、工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面進(jìn)行得好？哪些方面不好？2、員工是在朝著實現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道運行嗎？如果偏離了軌道，需要進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來？3、在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？4、是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要次序的變化？如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？輔導(dǎo)的預(yù)期效果：輔導(dǎo)后，主管和與員工都應(yīng)能回答：33小結(jié)：績效監(jiān)控輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，員工需要······1、根據(jù)預(yù)定計劃開展工作2、進(jìn)行階段性工作總結(jié)與回顧3、提出需要上級提供支持的具體問題4、根據(jù)反饋改進(jìn)工作小結(jié)：績效監(jiān)控輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，員工需要······1、根據(jù)預(yù)定計劃34績效考核的目的——直接目的：確保個人工作過程和結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)保持一致?！罱K目的：發(fā)現(xiàn)我們工作中存在的不足，通過改進(jìn)提升個人工作績效，最終提升部門及企業(yè)整體績效。績效考核的目的——直接目的：確保個人工作過程和結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)35公司考核要求和程序以事實為依據(jù)，按照標(biāo)準(zhǔn)打分績效考核結(jié)果隔級審查按照同類崗位對比的原則進(jìn)行強(qiáng)制正態(tài)分布，確保有效甄別績效最好的員工和績效最差的員工個人的激勵水平與個人和組織的績效水平掛鉤績效溝通、評估打分績效申訴按照績效評分進(jìn)行績效水平分級第一步：收集指標(biāo)數(shù)據(jù)第二步：結(jié)合目標(biāo)對實際完成情況評分第三步：按照個人權(quán)重匯總計算個人評分結(jié)果第四步：按照個人最終評分進(jìn)行強(qiáng)制比例分布，確定相應(yīng)績效等級公司考核要求和程序以事實為依據(jù)，按照標(biāo)準(zhǔn)打分績效溝通、評估打36強(qiáng)制比例分布(暫未實行)EDC-CC+BA定級描述說明A優(yōu)秀評估階段的績效超過大多數(shù)的既定績效要求，并超出大部分同類的員工。此級別的員工始終如一地超要求完成工作，是企業(yè)的明星員工。B良好評估階段的績效部分超過既定績效要求，在多個方面超出其他員工，并且始終如一地按要求完成工作。C+勝任評估階段的所有績效完全滿足既定要求，并在一定程度或在一定范圍內(nèi)上超出板書員工，但總體未達(dá)到良好。C稱職評估階段的績效可以滿足既定要求，但處于一個平均水平。此級別的員工仍然需要提高績效。C-基本稱職評估階段的績效絕大部分滿足要求，但還有少部分需要改進(jìn)，此級別的員工正處在熟悉。學(xué)習(xí)階段，或工作的初始階段。D需要改進(jìn)評估階段的績效處于組織的中下層水平。此級別的員工需要制定具體的調(diào)整計劃，在短期內(nèi)顯著提高績效，以避免失去職位。E不合格評估階段的績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)期望，并且難以看到可能的改善，缺乏履行職責(zé)的能力。強(qiáng)制比例分布(暫未實行)EDC-CC+BA定級描述說明A優(yōu)秀37為什么必須控制考核比例？（暫未實行）比例控制意義在于：1、沒有嚴(yán)格比例，便難以形成相對差距，難以找到績效改進(jìn)的階梯或方向。2、就考核本身而言，沒有比例限制容易造成考核流于形式。拉開距離，才能激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。3、公司對“稱職”的定義中明確了這部分員工是能勝任本崗位要求，能正常完成工作的員工，“稱職”的比例較高是符合實際情況的。4、從客觀上講，員工的工作表現(xiàn)也的確有優(yōu)良中差之分，而且總體上分布也符合公司規(guī)定的考核比例。為什么必須控制考核比例？（暫未實行）比例控制意義在于：38如果不進(jìn)行績效面談···績效面談績效管理流于形式目標(biāo)執(zhí)行情況不清楚改進(jìn)方向不能達(dá)成共識無法找到差距考核結(jié)果不明確如果不進(jìn)行績效面談······管理雙方一定要充分溝通！如果不進(jìn)行績效面談···績效面談績效管理流于形式目標(biāo)執(zhí)行情況39績效面談：先總結(jié)過去，再設(shè)計未來

1、指考核者、被考核者之間績效結(jié)果與下期目標(biāo)

的溝通。2、其內(nèi)容包括：

結(jié)果確認(rèn)、原因分析、措施探討、目標(biāo)確定

1、每次績效考核完成后，根據(jù)“誰考核誰面談”

的原則，直接上級進(jìn)行績效反饋與確認(rèn)。2、每期考核至少完成一次績效面談，直接上級根據(jù)績效計劃、工作總結(jié)、工作記錄，幫助下屬分析工作成績和不足，制定下一期績效目標(biāo)，填寫《績效面談表》，雙方簽字確認(rèn)績效面談的定義績效面談的要求績效面談：先總結(jié)過去，再設(shè)計未來績效面談的定義績效面談40績效面談的五個要點：SOLID1、StructuretheReviewS—面談雙方充分準(zhǔn)備

2、OveraIIRatingO—上級作總結(jié)陳述（目標(biāo)完成情況）3、ListenL—員工提出自己看法，上級聆聽4、InformI—根據(jù)上級反饋，分析原因，討論改進(jìn)行為5、DevelopD—根據(jù)評估，雙方確定下一步計劃與目標(biāo)

績效面談的五個要點：SOLID1、Structuret41小結(jié)：績效面談，員工需準(zhǔn)備······1、收集與績效有關(guān)的工作資料2、做好自我評估，并準(zhǔn)備個人陳述（好的、壞的）3、不足項的改進(jìn)計劃4、下一步計劃與目標(biāo)5、需要的資源與支持6、其他工作問題小結(jié)：績效面談，員工需準(zhǔn)備······1、收集與績效有關(guān)的工42謝謝！績效管理培訓(xùn)課件43績效管理人力資源管理中心2016年9月績效管理人力資源管理中心44課程說明課程安排：

課程約2個課時，其中績效與績效管理約15分鐘，績效三部曲約85分鐘（計劃45分鐘、監(jiān)控輔導(dǎo)15分鐘、考核面談25分鐘），績效常見問題與交流20分鐘。主要使員工明確如下內(nèi)容：1、什么是績效，什么是績效管理，為什么要做績效管理？2、如何制定目標(biāo)與計劃？3、如何使績效執(zhí)行的更好？4、如何準(zhǔn)備績效溝通，溝通中有哪些注意事項？PPT中暫未實行部分為提前學(xué)習(xí)內(nèi)容，避免真正實行時再次統(tǒng)一思想。課程說明課程安排：45培訓(xùn)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：1、明確績效管理的基本理念和知識；2、明確公司績效管理提升方向和思路；3、掌握績效管理的操作流程和方法；4、提升績效管理執(zhí)行行為的規(guī)范性。培訓(xùn)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：46案例張主管在20號詢問小吳某項重點績效工作開展進(jìn)度情況。小吳說：“正在準(zhǔn)備，馬上就開始?！睆堉鞴苷f：“這項工作是這個月的重點工作，24號就要完成的，要不然會影響到整個工作進(jìn)度，你怎么還沒開始做？”小吳：“這個工作很難呀，我一直在查資料做準(zhǔn)備?！睆堉鞴埽骸澳闱捌谠趺床唤o我說，拖到現(xiàn)在怎么完成？”小吳：“我24號給你不就行了。”張主管：“行，24號我一定要看到結(jié)果。”……思考：

案例中張主管和員工小吳關(guān)于績效管理的做法有哪些問題？案例張主管在20號詢問小吳某項重點績效工作開展進(jìn)度情況。小吳47溝通與交流1、什么是績效？2、什么是績效管理？3、實行績效管理對我有什么用處？溝通與交流1、什么是績效？48什么是績效簡單講：業(yè)務(wù)運作過程中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，（成績、成果）它包含質(zhì)和量兩方面的規(guī)定，可以通過定性和定量兩種方式進(jìn)行描述和反映。一般用名詞性詞匯描述：產(chǎn)品、服務(wù)、完成率、及時性。什么是績效簡單講：業(yè)務(wù)運作過程中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，（成績49什么是績效管理績效管理：根據(jù)組織的目標(biāo)與文化，管理者與員工就工作目標(biāo)、行為措施、考核方法與所需資源達(dá)成一致，并輔導(dǎo)幫助員工完成績效目標(biāo)的過程。是一項與其他人共同合作以使每個人都受益的工作！什么是績效管理績效管理：50對員工：1、明確職責(zé)和目標(biāo)2、獲得溝通和學(xué)習(xí)機(jī)會3、充分了解自身的優(yōu)劣勢4、促進(jìn)績效水平的改進(jìn)5、指導(dǎo)職業(yè)生涯規(guī)劃績效管理體系建立的意義對公司：1、確保公司戰(zhàn)略與文化價值觀的貫徹落實2、確保公司階段性工作目標(biāo)的實現(xiàn)3、激勵\培訓(xùn)員工改進(jìn)績效4、增加甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性、保證雇傭到合適的員工對管理人員：1、促進(jìn)部門目標(biāo)的實現(xiàn)2、了解下屬職責(zé)和工作目標(biāo)3、收集對公司的建議和看法4、提高績效/團(tuán)隊管理水平5、薪酬/崗位調(diào)整的依據(jù)對員工：績效管理體系建立的意義對公司：對管理人員：51績效管理流程常見的PDCA循環(huán)：------------------------日常操作三部曲愿景和戰(zhàn)略1、計劃設(shè)定2、績效執(zhí)行3、績效評價4、績效改進(jìn)目標(biāo)與計劃明確績效考核目標(biāo)、即績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)。（P）監(jiān)控與輔導(dǎo)設(shè)立監(jiān)控點與信息反饋渠道并監(jiān)控輔導(dǎo)。（D）考核與反饋對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。（C+A）績效管理流程常見的PDCA循環(huán)：--------------52目標(biāo)與計劃：KPI的制定KPI：KeyPerformanceIndicator的縮寫。

通常翻譯為：關(guān)鍵績效指標(biāo)：

是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。

較廣泛適用于中基層管理者的員工目標(biāo)與計劃：KPI的制定KPI：53案例長期以來，員工小D對于如何確定工作目標(biāo)感到迷茫，而且他認(rèn)為自己每天的工作都滿滿的，沒有一刻的休息時間，為什么還要做工作計劃呢？某次做工作計劃是，小D想讓領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行輔導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)回答：“現(xiàn)在沒有時間輔導(dǎo)，你自己先做一份?！毙只好按自己的思路做了計劃，并發(fā)給領(lǐng)導(dǎo)。一周過去了，領(lǐng)導(dǎo)沒有回復(fù)，也沒有對其計劃進(jìn)行任何指示。小D不自覺地想：“計劃隨便制定就是，反正領(lǐng)導(dǎo)也不會細(xì)看?！?/p>

但后來，實際工作于原計劃有很多不一致的地方，當(dāng)然也遇到很多沒有想到的問題。思考：1、為什么要制定目標(biāo)/計劃？2、什么是合理的目標(biāo)/計劃？

案例長期以來，員工小D對于如何確定工作目標(biāo)感到迷茫，而且他認(rèn)54為什么要制定目標(biāo)與計劃？明確目標(biāo)有利于：1、明確方向路線2、牽引激發(fā)潛能3、組織集中資源4、團(tuán)結(jié)營造共識為什么要制定目標(biāo)與計劃？明確目標(biāo)有利于：55為什么要制定目標(biāo)與計劃？制定計劃有利于：1、創(chuàng)造“起而行”的張力；2、明確路徑，做正確的事；3、未雨綢繆，減小變化沖擊；4、統(tǒng)籌資源，降低浪費和冗余活動；5、衡量工作進(jìn)度，便于進(jìn)行控制。為什么要制定目標(biāo)與計劃？制定計劃有利于：56什么是合理的目標(biāo)1、分解組織目標(biāo)；2、牽引性；3、提升核心競爭力；4、提升人均效率；5、可實現(xiàn)。什么是合理的目標(biāo)1、分解組織目標(biāo)；57KPI制定六步法崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫提煉員工KPI篩選員工自填考核表初稿持考核表與上級初步溝通上級與員工簽訂考核表月度回顧此項工作暫未開展KPI制定六步法崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫提煉員工KPI篩選員工自填58步驟1：信息收集與分析步驟2：識別、提煉KPI指標(biāo)步驟3：指標(biāo)細(xì)化設(shè)計步驟4：指標(biāo)評審與測試步驟5：指標(biāo)編碼預(yù)入庫第一步：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫提煉（暫未實行）崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫的開發(fā)步驟◆承接公司/體系/部門考核重點，明確崗位考核要求◆梳理并分析各職位崗位說明書，明確基于官方未職責(zé)對考核的要求◆基于上述信息，明確崗位的主要職責(zé)對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域（KPA）◆基于主要職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域，采用指標(biāo)提煉的方法，提煉考核指標(biāo)（建議在構(gòu)建指標(biāo)庫出氣，指標(biāo)盡可能詳盡，能夠覆蓋各個方面對崗位的要求）◆參考指標(biāo)撰寫模板，分別完成指標(biāo)定義、計算公式、指標(biāo)類型、單位、頻率、統(tǒng)計方位、目標(biāo)值來源、考核數(shù)據(jù)來源、適用對象、備注等相關(guān)內(nèi)容◆根據(jù)SAMRT原則對提煉的指標(biāo)進(jìn)行評審◆對指標(biāo)進(jìn)行編碼，便于后續(xù)指標(biāo)查找與搜索◆形成崗位指標(biāo)庫步驟1：步驟2：步驟3：步驟4：步驟5：第一步：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)59第二步：篩選和確定KPI1、確定工作目標(biāo)

·A-上級KPI考核表·B-崗位考核指標(biāo)庫（工作職責(zé)）·C-其他信息補助·C1=部門重點工作任務(wù)（需由該員工承擔(dān)的）

·C2=員工上期工作中存在的問題與個人工作短板·C3=流程關(guān)鍵節(jié)點·C4=上級安排的重點工作2、分析現(xiàn)狀、確定重點、篩選指標(biāo)第二步：篩選和確定KPI1、確定工作目標(biāo)60如何對指標(biāo)進(jìn)行篩選篩選依據(jù)與近期運營重點工作相關(guān)性改進(jìn)空間大小可控力/影響力考核難度/成本“-”與近期重點工作相關(guān)性弱向上改進(jìn)空間較小，也不易下跌對本指標(biāo)僅有微弱影響力考核成本高、信息來源不準(zhǔn)、系統(tǒng)暫時無法實施或容易引起重大面影響“0”一般一般一般一般“+”與近期重點工作相關(guān)性強(qiáng)向上改進(jìn)空間較大，或容易下跌對本指標(biāo)有直接或重大影響易于計算、數(shù)據(jù)有一定可靠性且成本/效益比合適根據(jù)評價結(jié)果，對于擬設(shè)立之指標(biāo)，分為“采用”、“監(jiān)控”、“下一層考核”、“取消”四中處理方式；“采用”即表示可用于考核，“下一層考核”即可作為下一層組織考核的備選指標(biāo)，而“監(jiān)控”即表示不直接用于考核，只用于檢測和跟蹤。如何對指標(biāo)進(jìn)行篩選篩選依據(jù)與近期運營重點工作相關(guān)性改進(jìn)空間大61第三步：員工自填考核表初稿1、考核表分為“指標(biāo)部分”和“指標(biāo)值部分”；2、指標(biāo)值部分又包括：指標(biāo)值參照、指標(biāo)值設(shè)定和月度回顧記錄三個小部分；3、指標(biāo)值參照部分：如無外部數(shù)據(jù)，可暫以內(nèi)部數(shù)據(jù)為準(zhǔn)；4、指標(biāo)值設(shè)定部分：必須填寫完整；5、季度KPI考核表：根據(jù)年度KPI考核表和季度工作重點適當(dāng)調(diào)整；6、月度回顧記錄部分：對每月的績效完成情況進(jìn)行回顧，并填寫記錄。第三步：員工自填考核表初稿1、考核表分為“指標(biāo)部分”和“指標(biāo)62指標(biāo)的量化方法分類定義方法定義特點量化是指以數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標(biāo)一票否決制支隊考核結(jié)果只做兩個可供選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么完成，要么沒有完成適用于那些強(qiáng)制性指標(biāo)百分比率法正向指標(biāo)=實際值/標(biāo)準(zhǔn)值×100%×權(quán)重分?jǐn)?shù)逆向指標(biāo)=（1-（實際值-目標(biāo)值）/目標(biāo)值）×100%適用于一個連續(xù)的指標(biāo)層差法根據(jù)計分原則按區(qū)間進(jìn)行劃分分?jǐn)?shù)，對應(yīng)區(qū)間設(shè)計大致的計算方法適用于連續(xù)的非精確類指標(biāo)加減分法按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對指標(biāo)進(jìn)行加減分適用于事件類指標(biāo)的考核非量化是指以非數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標(biāo)等級評價法對定性指標(biāo)進(jìn)行評價的方法，即將指標(biāo)設(shè)置不同的等級進(jìn)行描述，不同級別對應(yīng)一定的評分范圍適用于描述類指標(biāo)的考核指標(biāo)的量化方法分類定義方法定義特點量化是指以數(shù)字信息作為評價63權(quán)重設(shè)定時應(yīng)考慮的因素將各項指標(biāo)按重要程度排序，再賦予不同的權(quán)重……注意事項1、單個指標(biāo)權(quán)重一般不小于10%，否則對績效的影響太微弱；2、為體現(xiàn)各指標(biāo)重要程度的不同，指標(biāo)之間權(quán)重的一般在10%以上或是5%的倍數(shù)；3、工作目標(biāo)越重要，被考核者對該項工作的直接影響力越大，所賦予的權(quán)重就越高；4、考慮同類崗位之間的可比性，相同或近似的指標(biāo)盡可能采用相同的權(quán)重。權(quán)重設(shè)定時應(yīng)考慮的因素將各項指標(biāo)按重要程度排序，再賦予不同的64績效計劃制定中，確定指標(biāo)值要考慮的因素全面完整：支撐公司戰(zhàn)略，有承接行業(yè)競爭：應(yīng)對環(huán)境變化，有視野組織進(jìn)步：關(guān)注發(fā)展趨勢，有牽引雙方感受：溝通達(dá)成共識，有承諾績效計劃制定中，確定指標(biāo)值要考慮的因素全面完整：支撐公司戰(zhàn)略65以下KPI有哪些問題？關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義權(quán)重實際完成值的計算方式存折周轉(zhuǎn)天數(shù)一年內(nèi)存貨從入賬到銷賬周轉(zhuǎn)一次的平均天數(shù)存折-原材料+中間體+產(chǎn)成品（國內(nèi)、國外）3%存折周轉(zhuǎn)天數(shù)-（前推12個月平均存貨/前推12個月主營業(yè)務(wù)成本）*300應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)測量應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度4%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-360/（國內(nèi)市場整車銷售額/前推12個月應(yīng)收賬款平均余額）公告財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量披露數(shù)據(jù)質(zhì)量10%準(zhǔn)時，無差錯，受到客戶好評，得5分；準(zhǔn)時，無差錯，得4分；有解釋項、且有影響，得2分；有解釋項，有重大影響、得1分。董事辦評價。配合、推動上市公公司內(nèi)部控制體系建立1、總體做到外部合規(guī)、內(nèi)部有效；高效運轉(zhuǎn)、規(guī)避風(fēng)險。2、事務(wù)所基本確認(rèn)內(nèi)控有效。5%主管領(lǐng)導(dǎo)評價以下KPI有哪些問題？關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義權(quán)重實際完成值的計66第四步：持考核表與部門負(fù)責(zé)人初步溝通1、為什么溝通？確認(rèn)員工的《KPI考核表》達(dá)到以下目標(biāo)：.上級指標(biāo)承接有無遺漏？.從崗位考核指標(biāo)庫中的選取的指標(biāo)是否體現(xiàn)KEY的原則？.是否覆蓋了其他重點工作信息？.有無重疊或交叉指標(biāo)？.有無不可控的指標(biāo)？.指標(biāo)的權(quán)重是否與本人期望的重要度相一致？.評分標(biāo)準(zhǔn)是否清晰、合理、便于操作？.信息來源是否能夠客觀、充分反映被考核者的業(yè)績？.指標(biāo)值設(shè)計是否具有牽引性？2、根據(jù)溝通結(jié)果進(jìn)行修訂第四步：持考核表與部門負(fù)責(zé)人初步溝通1、為什么溝通？67第五步：與直接上級簽訂考核表1、HR抽查復(fù)核：

根據(jù)KPI要求進(jìn)行復(fù)核2、簽字確認(rèn)：

考核雙方簽字確認(rèn)HR備案《員工年度KPI考核表》3、根據(jù)年度KPI制定季度KPI并實施考核：

年度KPI：從年度KPI分解至季度

階段KPI：本季度為支撐年度指標(biāo)達(dá)成而制定的KPI第五步：與直接上級簽訂考核表1、HR抽查復(fù)核：68第六步：考核期間的月度回顧1、為什么要做月度回顧：

作為績效輔導(dǎo)的一項內(nèi)容：

及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，更好促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成：2、回顧哪些內(nèi)容：

指標(biāo)與任務(wù)完成情況：

存在的問題：

改進(jìn)方向與措施探討。第六步：考核期間的月度回顧1、為什么要做月度回顧：69討論:你認(rèn)為怎樣的KPI才是合格的？合格的KPI應(yīng)從以下幾個方面考慮：KPI考核表合格的五個標(biāo)準(zhǔn)承接性競爭性關(guān)鍵性明確性牽引性討論:你認(rèn)為怎樣的KPI才是合格的？合格的KPI應(yīng)從以下幾個70練習(xí)-KPI的設(shè)定要求：1、寫出自己下一考核周期主要的4—6項的KPI：2、明確衡量標(biāo)準(zhǔn)！3、講出理由！準(zhǔn)備10分鐘、發(fā)表2分鐘練習(xí)-KPI的設(shè)定要求：71小結(jié)：績效計劃制定環(huán)節(jié)，員工需要······1、理解組織的目標(biāo)與工作重點2、根據(jù)崗位職責(zé)分解組織目標(biāo)3、在上級的指導(dǎo)下，制定合適的目標(biāo)與計劃4、與上級溝通工作目標(biāo)與計劃并進(jìn)行確認(rèn)小結(jié)：績效計劃制定環(huán)節(jié)，員工需要······1、理解組織的目72案例A：某部門新招一員工甲，領(lǐng)導(dǎo)由于工作較忙，布置了任務(wù)和目標(biāo)之后，開始還能與其溝通，后來溝通越來越少，加上頻繁出差，一個月偶爾能見幾次面，溝通就更少，試用期將到，眼看當(dāng)初定的任務(wù)不能達(dá)成，該員工只好申請辭職。B：員工乙連續(xù)兩月績效目標(biāo)未能達(dá)成，其部門領(lǐng)導(dǎo)專門與其溝通，分析成績欠佳的原因。在溝通過程中，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)乙最近工作任務(wù)繁重、超出了其所承擔(dān)的負(fù)荷量，加上新的任務(wù)艱巨，原有的知識技能跟不上工作的需要，于是該領(lǐng)導(dǎo)決定先分擔(dān)一部分任務(wù)給其他員工，并對該員工進(jìn)行專業(yè)知識、技能的培訓(xùn)，員工也因此對工作恢復(fù)了信心。思考：績效輔導(dǎo)對我們有哪些作用？我們在績效執(zhí)行過程中遇到問題一般如何解決？案例A：某部門新招一員工甲，領(lǐng)導(dǎo)由于工作較忙，布置了任務(wù)和目73溝通輔導(dǎo)是靈魂沒有溝通輔導(dǎo)就不是績效管理！溝通輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是獲得指導(dǎo)、提高績效的過程.溝通輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持我們實現(xiàn)已定計劃的目標(biāo)，指正執(zhí)行過程中的偏差.溝通輔導(dǎo)也使我們有機(jī)會表達(dá)需求、憂慮和期望，使主管清楚我們所需要的支援和幫助。溝通輔導(dǎo)是靈魂沒有溝通輔導(dǎo)就不是績效管理！74輔導(dǎo)的常見過程明確目的和期望對存在問題達(dá)成共識尋找對策制定行動計劃跟蹤并肯定成績輔導(dǎo)的常見過程明確目的和期望對存在問題達(dá)成共識尋找對策制定行75輔導(dǎo)的預(yù)期效果：輔導(dǎo)后，主管和與員工都應(yīng)能回答：1、工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面進(jìn)行得好？哪些方面不好？2、員工是在朝著實現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道運行嗎？如果偏離了軌道，需要進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來？3、在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？4、是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要次序的變化？如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？輔導(dǎo)的預(yù)期效果：輔導(dǎo)后，主管和與員工都應(yīng)能回答：76小結(jié)：績效監(jiān)控輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，員工需要······1、根據(jù)預(yù)定計劃開展工作2、進(jìn)行階段性工作總結(jié)與回顧3、提出需要上級提供支持的具體問題4、根據(jù)反饋改進(jìn)工作小結(jié)：績效監(jiān)控輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，員工需要······1、根據(jù)預(yù)定計劃77績效考核的目的——直接目的：確保個人工作過程和結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)保持一致?！罱K目的：發(fā)現(xiàn)我們工作中存在的不足，通過改進(jìn)提升個人工作績效，最終提升部門及企業(yè)整體績效?？冃Э己说哪康摹苯幽康模捍_保個人工作過程和結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)78公司考核要求和程序以事實為依據(jù)，按照標(biāo)準(zhǔn)打分績效考核結(jié)果隔級審查按照同類崗位對比的原則進(jìn)行強(qiáng)制正態(tài)分布，確保有效甄別績效最好的員工和績效最差的員工個人的激勵水平與個人和組織的績效水平掛鉤績效溝通、評估打分績效申訴按照績效評分進(jìn)行績效水平分級第一步：收集指標(biāo)數(shù)據(jù)第二步：結(jié)合目標(biāo)對實際完成情況評分第三步：按照個人權(quán)重匯總計算個人評分結(jié)果第四步：按照個人最終評分進(jìn)行強(qiáng)制比例分布，確定相應(yīng)績效等級公司考核要求