君合智聯(lián)打造高效執(zhí)行力組織課件

打造高效執(zhí)行力組織

——構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力體系君合智聯(lián)顧問機(jī)構(gòu)王興茂打造高效執(zhí)行力組織

——構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力內(nèi)容目錄與課程目標(biāo)主要內(nèi)容：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的企業(yè)變革中國(guó)企業(yè)目前面臨的情況君合智聯(lián)對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的認(rèn)識(shí)協(xié)助學(xué)員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構(gòu)建包括：君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建框架君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建步驟君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項(xiàng)2內(nèi)容目錄與課程目標(biāo)主要內(nèi)容：2沒有執(zhí)行力，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力——中國(guó)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀3沒有執(zhí)行力，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力——中國(guó)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引起的企業(yè)變革

在整個(gè)商業(yè)社會(huì)，關(guān)注結(jié)果的趨勢(shì)都在增長(zhǎng)，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榈玫浇Y(jié)果越來越難。

§顧客更識(shí)貨、更挑剔§競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈§每個(gè)人都變得更有效率§經(jīng)濟(jì)全球化§產(chǎn)品的生命周期越來越短§已有的優(yōu)勢(shì)難以保持長(zhǎng)久§產(chǎn)品走向市場(chǎng)的時(shí)間縮短了§競(jìng)爭(zhēng)使得邊際利潤(rùn)下降§顧客的需求對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來了更大的壓力4市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引起的企業(yè)變革在整個(gè)商業(yè)社會(huì)，關(guān)注結(jié)果的趨勢(shì)都在迅速的逐步的改進(jìn):改進(jìn)流程新的管理軟件重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理變革:價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的程度這些動(dòng)力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變5迅速的逐步的改進(jìn):重組：重新定位:變革:速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的狀況許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號(hào)管理”，策略、愿景沒有落實(shí)到具體的目標(biāo)、計(jì)劃上，也未將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時(shí)間表，更沒有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進(jìn)行。同時(shí)，幾乎每一個(gè)企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”；他們左右逢源關(guān)心每一個(gè)人和事，卻最擅長(zhǎng)于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對(duì)公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因?yàn)樗麄兊募鹊美媸軗p，或是不愿接受挑戰(zhàn)。6中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的狀況許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)間里，許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時(shí)間所做工作對(duì)顧客而言根本沒有意義；換言之，公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會(huì)、解決人事問題、處理各種管理紛爭(zhēng)上了，此時(shí)企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價(jià)值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。在現(xiàn)實(shí)中，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾；當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實(shí)他們都沒從理論上認(rèn)識(shí)到：

這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。執(zhí)行力低下——企業(yè)管理中最大的黑洞7曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)間里，許多公司企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計(jì)，一家企業(yè)的成功：30%靠策略40%靠執(zhí)行力其他30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。運(yùn)氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程8企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計(jì)，一家企業(yè)的成功：8國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是，沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆沃頓(samwalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪百貨還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品(everydaylowprice)，還有全球衛(wèi)星定位的管理信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球500強(qiáng)企業(yè)榜首。過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。

成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。

國(guó)外成功企業(yè)的例子——沃爾瑪百貨9國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨(wal-Mart)國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的例子——臺(tái)灣富士康

執(zhí)行力：軍事化管理打贏商場(chǎng)硬仗

執(zhí)行力（E）=速度（S）+準(zhǔn)度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出實(shí)驗(yàn)室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律；系統(tǒng)=流程+表單；2003年7月為攻下當(dāng)時(shí)全球最快速、造型最美觀電腦：蘋果公司的G5，郭總裁親自坐鎮(zhèn)沖壓現(xiàn)場(chǎng)辦公，為完成這一世界最美外觀機(jī)殼的制造顯示出強(qiáng)大的執(zhí)行力，讓蘋果總裁嘆為觀止。10國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的例子——臺(tái)灣富士康執(zhí)行力：軍事化管理打贏商場(chǎng)個(gè)人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－構(gòu)建執(zhí)行力體系如何擬定一個(gè)從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、能力提升、績(jī)效考核、價(jià)值共享等多方面緊密配合的整體方案如何在企業(yè)的執(zhí)行過程中不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功如何打造一個(gè)高效的執(zhí)行力管理體系，以應(yīng)對(duì)不同時(shí)期戰(zhàn)略的調(diào)整如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的技能，以求與執(zhí)行力管理體系相適應(yīng)如何建立一個(gè)有效的價(jià)值共享機(jī)制，持續(xù)激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造效益11個(gè)人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－構(gòu)建執(zhí)行力體系如何擬定君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建框架12君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建框架12執(zhí)行力低下——缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對(duì)公司管理狀況評(píng)價(jià)：

“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。......都是一群從青紗帳里出來的土八路，習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法；還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動(dòng)，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源?！闭?qǐng)猜猜這是哪家企業(yè)？——華為任正非缺乏規(guī)范化、表單化管理會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！13執(zhí)行力低下——缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對(duì)公司管理狀況IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營(yíng)策略可謂天下一流，但在20世紀(jì)90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中，其原因系統(tǒng)而復(fù)雜，但我們可以通過其信貸公司以觀窺豹：

之前這一流程長(zhǎng)則兩星期，平均花費(fèi)7天（后來的“綜合辦事員”僅4個(gè)小時(shí)就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰(shuí)也不知道他的申請(qǐng)公文旅行到了哪個(gè)“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。執(zhí)行力低下——流程臃腫平均7天

辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經(jīng)營(yíng)部審核并修改貸款合同核價(jià)員輸入電腦并計(jì)算利率辦事組轉(zhuǎn)入信封并快遞客戶綜合辦事員4H

BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程組織流程臃腫會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！1234514IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營(yíng)策略可謂天下一流，但在20世紀(jì)9聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無法深入，長(zhǎng)此下去，聯(lián)想必將癱瘓；最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)；柳傳志在一次“遵義會(huì)議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！”李勤當(dāng)即站起來：“做不好，我下臺(tái)，不過下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。

執(zhí)行力低下——執(zhí)行不力當(dāng)組織流程和人員能力都具備時(shí)，人員責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)也會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！15聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎(chǔ)

1993年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主道格拉斯諾斯認(rèn)為——

制度的主要作用是消除或降低社會(huì)交往中的不確定性1998年《遠(yuǎn)大宣言》有如此描述——以制度為行動(dòng)指南的管理方針，永不草率行事，并且不輕視任何小事。創(chuàng)業(yè)于1988年的遠(yuǎn)大中央空調(diào)有限公司專門生產(chǎn)中央空調(diào)產(chǎn)品，目前擁有約20億。其制度化管理始于1996年，期間經(jīng)過不斷的調(diào)整和完善。凡是企業(yè)活動(dòng)中能程序化的，遠(yuǎn)大幾乎都以文件的形式程序化了。文件體系是遠(yuǎn)大制度的具體表現(xiàn)形式，員工的一切工作必須圍繞文件的編制、執(zhí)行、修改進(jìn)行。遠(yuǎn)大的制度化管理，不僅在于其體系的完成，涉及的細(xì)微，更為突顯的是制度在遠(yuǎn)大的執(zhí)行力度；1800多人的遠(yuǎn)大企業(yè)目前共有制度5000多條，公司專門設(shè)有以張躍為首的制度統(tǒng)籌委員會(huì)。遠(yuǎn)大認(rèn)為：文件能使工作差錯(cuò)最少、效率最高，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證16流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎(chǔ)1993年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做；10％的人正在等待著什么=不想做；

20％的人正在為增加庫(kù)存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”；

10%的人由于沒有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，而不會(huì)正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高=做不好，做事不到位。中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀17根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下缺乏正確有效做事方法盲做績(jī)效不好不想做負(fù)效勞動(dòng)無事生非缺乏執(zhí)行流程、制度、方法執(zhí)行策略不明確執(zhí)行能力不夠責(zé)任心不夠信息溝通不暢末位淘汰對(duì)象中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析13218缺乏正確有效做事方法盲做績(jī)效不好不想做負(fù)效勞動(dòng)無事生非缺乏執(zhí)執(zhí)行與執(zhí)行力拉里.博西迪和拉姆.查蘭《執(zhí)行》——如何完成任務(wù)的學(xué)問，其要點(diǎn)：執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個(gè)流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程我們認(rèn)為：執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。決策執(zhí)行力計(jì)劃目標(biāo)手段能力執(zhí)行如何做正確的事以達(dá)到目的如何以對(duì)的方式來達(dá)到目標(biāo)19執(zhí)行與執(zhí)行力拉里.博西迪和拉姆.查蘭《執(zhí)行》——如何完成任務(wù)君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建框架組織靈活化崗位職責(zé)化

考核績(jī)效化

工作流程化責(zé)任

持公培訓(xùn)化化懲獎(jiǎng)續(xù)平執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化20君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建框架組織靈活化崗位職責(zé)化考核績(jī)效化君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責(zé)第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲第四步

建立考核體系績(jī)效改進(jìn)循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓(xùn)21君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步第三步第二步第五步第四步第一步：企業(yè)組織激活——組織靈活化、責(zé)權(quán)對(duì)等22第一步：企業(yè)組織激活——組織靈活化、責(zé)權(quán)對(duì)等22中國(guó)目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個(gè)方面：股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)經(jīng)理董事會(huì)公司治理結(jié)構(gòu)通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度發(fā)揮董事會(huì)的作用23中國(guó)目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個(gè)方面：股東了解市場(chǎng)和客戶需求樹立理念、使命和目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)原材料采購(gòu)儲(chǔ)運(yùn)管理拓展人力資源市場(chǎng)營(yíng)銷采購(gòu)倉(cāng)庫(kù)送貨行政目前未來?組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要采納流程防風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)來進(jìn)行架構(gòu)重組，鼓勵(lì)跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆客

戶24了解市場(chǎng)和客戶需求樹立理念、使命和目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)組織架構(gòu)設(shè)置的原則組織架構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，隨時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)利潤(rùn)最大化，最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷組織架構(gòu)設(shè)置是一個(gè)持續(xù)性的動(dòng)態(tài)過程25組織架構(gòu)設(shè)置的原則組織架構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定25企業(yè)組織激活中介媒體制作增值財(cái)務(wù)網(wǎng)站產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2杭州北京上海1價(jià)值鏈6資產(chǎn)小組5矩陣式4產(chǎn)品劃分3功能劃分2地區(qū)劃分業(yè)務(wù)單位1業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位3上海北京杭州北京上海北京26企業(yè)組織激活中介媒體制作增值財(cái)務(wù)網(wǎng)站產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2杭州北企業(yè)組織激活-富士康經(jīng)驗(yàn)臺(tái)灣最大民營(yíng)企業(yè)——富士康科技集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：集合、整合、融合

集團(tuán)十幾大事業(yè)群（BusinessGroup)皆為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，各自擁有自己的核心產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)能力；每個(gè)事業(yè)群內(nèi)部都有不同的BusinessUnit,每個(gè)BU皆為集團(tuán)的一顆活棋子，隨公司戰(zhàn)略隨時(shí)掛靠不同的事業(yè)群；2004年5月因供貨給DELL的液晶顯示器出現(xiàn)重大品質(zhì)異常，毅然將原屬于顯示器產(chǎn)品事業(yè)群下面的LCDBU切割給生產(chǎn)DELL主機(jī)的PCEG事業(yè)群（原因只是該BG供貨給DELL的主機(jī)品質(zhì)穩(wěn)定）27企業(yè)組織激活-富士康經(jīng)驗(yàn)臺(tái)灣最大民營(yíng)企業(yè)——富士康科技集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求優(yōu)化崗位職責(zé)獎(jiǎng)懲影響確定崗位及職責(zé)規(guī)范制定框架制定和決策限制細(xì)化落實(shí)限制激活型企業(yè)組織管理模型

28公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)使命及愿景公司戰(zhàn)略與目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門策略與目標(biāo)部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容：1、分析公司業(yè)務(wù)流程

2、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

3、理清部門職責(zé)4、理清中高層管理者的工作權(quán)限

組織架構(gòu)和職位設(shè)計(jì)模型29使命及愿景公司戰(zhàn)略與目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)第二步：優(yōu)化組織流程完善管理制度——工作流程化30第二步：優(yōu)化組織流程——工作流程化30業(yè)務(wù)流程重組的信號(hào)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)——麻省理工學(xué)院萊斯特.瑟羅以下是企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的典型“警告信號(hào)”：損失市場(chǎng)份額交貨期延長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢(shì)正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法31業(yè)務(wù)流程重組的信號(hào)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)執(zhí)行力業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致:達(dá)到更高的效率(時(shí)間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力(成本上)防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)過去。。。。?！，F(xiàn)在32業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)執(zhí)行力業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提

精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)優(yōu)化流程，減少呆滯提高快速響應(yīng)客戶的能力降低流程成本持續(xù)提高服務(wù)品質(zhì)業(yè)務(wù)流程重組的目的33精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)業(yè)務(wù)流程重組的目的33業(yè)務(wù)流程重組步驟34業(yè)務(wù)流程重組步驟34流程設(shè)計(jì)——瓶頸優(yōu)化五步驟企業(yè)組織效率取決於瓶頸環(huán)節(jié)——流程優(yōu)化從瓶頸環(huán)節(jié)入手分五步進(jìn)行——35流程設(shè)計(jì)——瓶頸優(yōu)化五步驟企業(yè)組織效率取決於瓶頸環(huán)節(jié)——流程流程設(shè)計(jì)——優(yōu)化方法企業(yè)橫向流程刪減:刪減冗餘流程剔除過時(shí)流程重組：打破舊有流程流程重新組織合併:合併部分流程減少流程總數(shù)簡(jiǎn)化:優(yōu)化流程步驟簡(jiǎn)化流程環(huán)節(jié)企業(yè)縱向流程36流程設(shè)計(jì)——優(yōu)化方法企業(yè)橫向流程刪減:重組：合併:簡(jiǎn)化:企業(yè)執(zhí)行靠制度——制度設(shè)計(jì)原則1.制度不能有擺設(shè)成分，一切規(guī)定應(yīng)保證在具體工作中完全做到并便于檢查；2.制度的編寫要有廣泛性,起草和廣泛討論是編好制度的前提;3.要有糾錯(cuò)機(jī)制,發(fā)現(xiàn)文件有錯(cuò)應(yīng)立即修正;4.對(duì)新文件,要能容忍文件執(zhí)行初期的一點(diǎn)點(diǎn)亂,要有適應(yīng)期;5.制度要隨企業(yè)內(nèi)部情況變化而變化;6.制度盡量表單化;7.遵循利大于弊的原則;8.采用公司術(shù)語(yǔ),提高設(shè)計(jì)效率;9.設(shè)計(jì)制度要有文字功底.37執(zhí)行靠制度——制度設(shè)計(jì)原則1.制度不能有擺設(shè)成分，一切規(guī)定第三步：合理配置職位明確崗位責(zé)任——崗位責(zé)任化38第三步：合理配置職位——崗位責(zé)任化38工作分析期望理解接受履行職責(zé)業(yè)績(jī)報(bào)酬機(jī)構(gòu)更新策略競(jìng)爭(zhēng)溝通認(rèn)同激勵(lì)職位說明業(yè)績(jī)合約溝通溝通浮動(dòng)固定39工作分析期望理解接受履行職責(zé)業(yè)績(jī)報(bào)酬機(jī)構(gòu)更新策略競(jìng)爭(zhēng)溝通認(rèn)同誰(shuí)是客戶?需求是什么?要求是什么?期望是什么?產(chǎn)出信息產(chǎn)品開票文件工作流程人力資源外部供應(yīng)商財(cái)務(wù)其他部門輸入員工材料設(shè)備信息內(nèi)部供應(yīng)商部門內(nèi)部客戶內(nèi)部各部門如何發(fā)揮職能？40誰(shuí)是客戶?需求是什么?產(chǎn)出工作流程人力資源輸入內(nèi)部供應(yīng)商部職位分析的程序投入

對(duì)組織的理解

業(yè)務(wù)目標(biāo)

部門職責(zé)

個(gè)人職責(zé)和任務(wù)

職位分析的過程

確定被分析的工作

制定職位分析調(diào)查表/清單

收集有關(guān)的職位信息產(chǎn)出

職位描述

41職位分析的程序投入職位分析的過程產(chǎn)出41職位描述-明確任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任任務(wù)Task在不衡量間斷的動(dòng)作、作動(dòng)或心理過程的前提下，可在工作中加以衡量的一個(gè)或多個(gè)步驟的最小行為。職責(zé)Responsibilities/由一組工作任務(wù)所構(gòu)成的一個(gè)重大的、區(qū)別化的行為組。例如，協(xié)調(diào)和分配工作，并監(jiān)督工作的質(zhì)量。責(zé)任Role/purpose由一組工作任務(wù)群構(gòu)成，明確并描述職位存在的關(guān)鍵目的或原因。42職位描述-明確任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任任務(wù)Task42培訓(xùn)經(jīng)理組織安排培訓(xùn)編寫培訓(xùn)教材親自講授課程評(píng)估并反饋培訓(xùn)效果通知（溝通協(xié)調(diào)）準(zhǔn)備教具落實(shí)授課場(chǎng)所制作幻燈片講授例子開發(fā)課程

收集培訓(xùn)需求制定年度培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)分析、協(xié)調(diào)、制定計(jì)劃選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)43培訓(xùn)經(jīng)理組織安排編寫培訓(xùn)親自講授評(píng)估并反饋通知準(zhǔn)備教具落實(shí)授君合智聯(lián)設(shè)計(jì)實(shí)用的職位文檔版式1工作概要3工作職責(zé)4工作內(nèi)容5工作權(quán)限6工作依據(jù)7任職資格2職位關(guān)系44君合智聯(lián)設(shè)計(jì)實(shí)用的職位文檔版式1工作概要3工作職責(zé)4工作內(nèi)容第四步：建立考核制度績(jī)效改進(jìn)循環(huán)——考核績(jī)效化45第四步：建立考核制度——考核績(jī)效化45績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)理念我們堅(jiān)信良好的績(jī)效管理程序應(yīng)該：強(qiáng)調(diào)不斷變化的經(jīng)營(yíng)方向個(gè)人目標(biāo)與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效相匹配發(fā)展企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需具備的核心能力幫助員工和經(jīng)理放眼未來鼓勵(lì)在全年過程中進(jìn)行績(jī)效與發(fā)展討論加強(qiáng)績(jī)效與薪酬之間的聯(lián)系，經(jīng)確保員工的績(jī)效得到正確的認(rèn)可和公平的回報(bào)沒有測(cè)量，你就成不了冠軍46績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)理念我們堅(jiān)信良好的績(jī)效管理程序應(yīng)該：沒有測(cè)量企業(yè)文化共同的價(jià)值觀及行為模式成功的績(jī)效管理體系模式流程一達(dá)成對(duì)企業(yè)工作重點(diǎn)和目標(biāo)的共識(shí)。我們的方向在哪里？流程二對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的明確期望。我們的角色是什么？流程四建立在有意義的工作和獎(jiǎng)勵(lì)之上的對(duì)企業(yè)的承諾。對(duì)我們的益處是什么？流程三通過反饋和學(xué)習(xí)來提高勝任能力。我們需要具備什么？47企業(yè)文化成功的績(jī)效管理體系模式流程一流程二流程四流程三47績(jī)效管理流程一：目標(biāo)共識(shí)高層明確來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)高層向中層溝通公司目標(biāo)及指標(biāo)制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開始步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果審核中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性審核年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況高層對(duì)新一年度的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)高層與中層管理人員的溝通與共識(shí)高層協(xié)助中層分解目標(biāo)協(xié)助分析資源配置及實(shí)施計(jì)劃的確認(rèn)48績(jī)效管理流程一：目標(biāo)共識(shí)高層明確來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)高層向中績(jī)效管理流程二：明確個(gè)人角色部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標(biāo)經(jīng)理與員工共同制定年度目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔步驟1步驟2步驟3內(nèi)容成果員工明確公司的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、策略以及衡量方法和公司所倡導(dǎo)的價(jià)值觀員工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量員工和主管明確各自在績(jī)效管理流程中的責(zé)任49績(jī)效管理流程二：明確個(gè)人角色部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標(biāo)經(jīng)理與績(jī)效管理流程三：反饋與指導(dǎo)根據(jù)員工的日常工作情況給予及時(shí)的反饋雙方討論使員工充分了解并實(shí)踐改善的做事方式步驟1步驟2內(nèi)容成果及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效問題，為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)針對(duì)具體成績(jī)給予認(rèn)可防止年底評(píng)估時(shí)出現(xiàn)驚訝的感覺增強(qiáng)員工與主管之間的溝通和相互信任50績(jī)效管理流程三：反饋與指導(dǎo)根據(jù)員工的日常工作雙方討論使員工充績(jī)效管理流程四：年中/年末評(píng)估人力資源部通知評(píng)估業(yè)績(jī)員工自評(píng)年度業(yè)績(jī)主管與下屬的一對(duì)一的面談個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估確定和歸檔步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果年中進(jìn)度評(píng)審評(píng)審每個(gè)績(jī)效目標(biāo)及發(fā)展目標(biāo)進(jìn)度情況，作為年終評(píng)估參考確定是否調(diào)整年終目標(biāo)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估員工明確自己對(duì)部門及公司的貢獻(xiàn)，并得到認(rèn)可員工明確哪些目標(biāo)未完成及為什么員工明確自己能力的差距，制定下一年度的發(fā)展計(jì)劃51績(jī)效管理流程四：年中/年末評(píng)估人力資源部通知評(píng)估業(yè)績(jī)員工自評(píng)高績(jī)效

文化

通過反饋與學(xué)習(xí)培養(yǎng)/提高能力

基于合理的工作與獎(jiǎng)勵(lì)制度方面的承諾

明確對(duì)個(gè)人及集體貢獻(xiàn)的期望就企業(yè)重點(diǎn)及目標(biāo)

達(dá)成共識(shí)制定績(jī)

效計(jì)劃反饋與

指導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)考核動(dòng)態(tài)績(jī)效管理流程52高績(jī)效

文化

通過反饋與學(xué)習(xí)

基于合理的工作與

明確對(duì)個(gè)人及考核績(jī)效化必須完成公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理體系公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門和職位的考核指標(biāo)體系公司層面指標(biāo)部門層面指標(biāo)崗位層面指標(biāo)改進(jìn)考核循環(huán)操作手冊(cè)績(jī)效計(jì)劃反饋指導(dǎo)業(yè)績(jī)考評(píng)獎(jiǎng)懲改進(jìn)工資一定要與績(jī)效掛鉤53考核績(jī)效化必須完成公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理體系53公司目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人計(jì)劃部門計(jì)劃個(gè)人年度目標(biāo)自上而下制訂自下而上修改54公司目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人計(jì)劃部門計(jì)劃個(gè)人年度目標(biāo)自上關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤(rùn)業(yè)績(jī)記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨(dú)特性準(zhǔn)確性生產(chǎn)記錄上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性到市場(chǎng)時(shí)間供貨周期上級(jí)評(píng)估客戶評(píng)估55關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型指標(biāo)類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量業(yè)績(jī)記錄質(zhì)量破戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)精神人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度員工流失率內(nèi)部客戶滿意度招聘需求按時(shí)完成率總裁/各部門經(jīng)理所有部門人力資源部所有部門KPI體系的設(shè)計(jì)方法關(guān)鍵流程－ 人力資源規(guī)劃流程－ 招聘流程－ 績(jī)效管理體系的建立和修改流程－ 職業(yè)生涯流程－ 員工晉升流程－ ．．．所有部門56戰(zhàn)略目標(biāo)增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)精神人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度員工流失第五步：適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰——獎(jiǎng)懲公平化57第五步：適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)——獎(jiǎng)懲公平化57回報(bào)員工——認(rèn)可執(zhí)行力設(shè)計(jì)回報(bào)制度是公司達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的最后和最關(guān)鍵的一步。要小心，不要讓你的回報(bào)制度鼓勵(lì)了你不想見到的行為。不要把所有的雞蛋都放在一個(gè)“大系統(tǒng)”的籃子里。定期改進(jìn)回報(bào)制度，以保證它的充分的吸引力?；貓?bào)制度的復(fù)雜性要與員工的知識(shí)水平相匹配。把對(duì)公司范圍的、個(gè)人的和團(tuán)隊(duì)的回報(bào)結(jié)合起來，發(fā)揮最大的效果。進(jìn)行短期測(cè)評(píng)（也就是說，在每周或者每月會(huì)議上匯報(bào)業(yè)績(jī)），對(duì)良好的表現(xiàn)隨時(shí)肯定，以緩解員工長(zhǎng)時(shí)間等待回報(bào)帶來的負(fù)面效果。把所有的人——無論經(jīng)理還是工人，都放在同樣的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中去。既為好的月份、季度和年份作打算，也為壞的月份、季度、年份作打算。為了讓獎(jiǎng)勵(lì)更加有效，要確保獎(jiǎng)勵(lì)能讓受獎(jiǎng)人世間的生活發(fā)生一些變化。記住，認(rèn)可是最大的動(dòng)力。就獎(jiǎng)懲而言，有效的分配制度是其有效作用的關(guān)鍵。58回報(bào)員工——認(rèn)可執(zhí)行力設(shè)計(jì)回報(bào)制度是公司達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的最后和人力資源管理的核心---價(jià)值鏈管理價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素2：8原則吸納一流人才提升員工價(jià)值培訓(xùn)開發(fā)合法權(quán)前邊的保障評(píng)價(jià)機(jī)制與工具選人機(jī)制，選人的人或機(jī)構(gòu)如何承擔(dān)責(zé)任憑能力和業(yè)績(jī)而不是政治技巧分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系企業(yè)KPI與責(zé)任中心績(jī)效管理循環(huán)成果與行為差異的評(píng)價(jià)工具分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式，機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、資金、紅利、股權(quán)、信息、學(xué)習(xí)等分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（金手銬/金飯碗）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平確定核心是組織權(quán)權(quán)力經(jīng)濟(jì)利益分享價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配（價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）（創(chuàng)造力：激勵(lì)）59人力資源管理的核心---價(jià)值鏈管理價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸納與開回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造者明確和區(qū)分價(jià)值貢獻(xiàn)把價(jià)值做大對(duì)未來的影響分配實(shí)現(xiàn)分配依據(jù)分配基礎(chǔ)命題作用價(jià)值如何分配創(chuàng)造了多少價(jià)值誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值要解決的問題價(jià)值回報(bào)價(jià)值貢獻(xiàn)度價(jià)值來源價(jià)值命題價(jià)值分配理念價(jià)值評(píng)價(jià)理念價(jià)值創(chuàng)造觀價(jià)值理念表60回報(bào)和獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造者明確和區(qū)分把價(jià)值做大對(duì)未來的影響分配實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問題61價(jià)值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問題61價(jià)值評(píng)價(jià)解決蛋糕的切法問題2？1？62價(jià)值評(píng)價(jià)解決蛋糕的切法問題2？1？62價(jià)值分配解決蛋糕如何分配出去的問題63價(jià)值分配解決蛋糕如何分配出去的問題63公司價(jià)值分配的目的公司價(jià)值分配的目的分配給社會(huì)分配給公司成員分配給公司的未來（作為發(fā)展的資本）承擔(dān)社會(huì)責(zé)任為自己和家人的幸福進(jìn)一步做大事業(yè)64公司價(jià)值分配的目的公司價(jià)值分配給社會(huì)分配給公司成員分配給公司價(jià)值源泉載體（員工）價(jià)值創(chuàng)造的能力在價(jià)值創(chuàng)造中的地位價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果在價(jià)值創(chuàng)造中的表現(xiàn)才能責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承諾態(tài)度貢獻(xiàn)員工創(chuàng)造價(jià)值的因素65價(jià)值源泉載體（員工）價(jià)值創(chuàng)造的能力在價(jià)值創(chuàng)造中的地位價(jià)值創(chuàng)造獎(jiǎng)懲機(jī)制倍增執(zhí)行力獎(jiǎng)勵(lì)懲罰執(zhí)行力

如果執(zhí)行評(píng)估得當(dāng)?shù)脑?，?jiǎng)懲機(jī)制將是一個(gè)最有力的激勵(lì)杠桿；獎(jiǎng)懲機(jī)制是執(zhí)行力組織一個(gè)有效的加速器，它還能起到價(jià)值導(dǎo)向的功能，將組織價(jià)值觀和核心理念加以強(qiáng)化；獎(jiǎng)勵(lì)是一種拉力，懲罰是一種推力，二者合力即可以倍增執(zhí)行力。66獎(jiǎng)懲機(jī)制倍增執(zhí)行力獎(jiǎng)勵(lì)懲罰執(zhí)行力如果執(zhí)行評(píng)估得當(dāng)?shù)脑?，?jiǎng)懲獎(jiǎng)懲機(jī)制構(gòu)成的基本要素

心態(tài)獎(jiǎng)懲：我們不僅要對(duì)心態(tài)進(jìn)行評(píng)估，還要給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，要看一個(gè)人在是否能夠在執(zhí)行過程中端正心態(tài)。工具獎(jiǎng)懲：主要是對(duì)在執(zhí)行過程中勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮創(chuàng)造力的執(zhí)行者給予獎(jiǎng)勵(lì)。角色獎(jiǎng)懲；主要是對(duì)在執(zhí)行過程中充分發(fā)揮角色意識(shí)，具有大局觀、責(zé)任感的優(yōu)秀執(zhí)行者給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)那些只知“撞鐘多少下”，不知“為什么撞鐘”的“和尚”進(jìn)行處罰。流程獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)流程的準(zhǔn)確掌握和不斷優(yōu)化進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，確保各層面的執(zhí)行者避免偏離流程或固守滯后流程的現(xiàn)象。成效獎(jiǎng)懲：對(duì)執(zhí)行效果的認(rèn)可。67獎(jiǎng)懲機(jī)制構(gòu)成的基本要素心態(tài)獎(jiǎng)懲：我們不僅要對(duì)心態(tài)進(jìn)行評(píng)估，第六步：持續(xù)能力培訓(xùn)——培訓(xùn)持續(xù)化68第六步：持續(xù)能力培訓(xùn)——培訓(xùn)持續(xù)化68執(zhí)行力構(gòu)成四要素流程執(zhí)行力角色工具心態(tài)信念激情態(tài)度69執(zhí)行力構(gòu)成四要素流程執(zhí)行力角色工具心態(tài)信念69改變心態(tài)構(gòu)建執(zhí)行力現(xiàn)實(shí)心態(tài)逆飛心態(tài)了解自己是現(xiàn)實(shí)心態(tài)的基礎(chǔ)，了解真正的對(duì)手，了解環(huán)境及其誤區(qū)讓信念與原則統(tǒng)一起來，應(yīng)有“斯托克代爾悖論為基礎(chǔ)”成功者所犯錯(cuò)誤比失敗者多得多，知難而進(jìn)，發(fā)揮你的超強(qiáng)力量讓行動(dòng)與設(shè)想統(tǒng)一起來陀螺儀啟示：直接與迂回專業(yè)化，職業(yè)化不能等所有綠燈亮了才行動(dòng)，不能等問題出現(xiàn)了才行動(dòng)讓時(shí)間與空間統(tǒng)一起來專注心態(tài)預(yù)啟心態(tài)70改變心態(tài)構(gòu)建執(zhí)行力現(xiàn)實(shí)心態(tài)逆飛心態(tài)讓信念與原則統(tǒng)一起來，成功管理工具構(gòu)建執(zhí)行力會(huì)議報(bào)告崗位設(shè)計(jì)和任務(wù)控制個(gè)性化的工作方法預(yù)算績(jī)效評(píng)估常用管理工具常用改善工具5SISOTQM

JITBPRERP6sigma注意事項(xiàng)1、使用最簡(jiǎn)便的工具2、不存在一切的“萬(wàn)能鑰匙”3、不讓事實(shí)適應(yīng)你的工具，確保你的工具適合的目的4、不斷檢查自己的工具箱71管理工具構(gòu)建執(zhí)行力會(huì)議常用管理工具常用改善工具注意事項(xiàng)71定位角色構(gòu)建執(zhí)行力如何扮演最高執(zhí)行者——企業(yè)的“頭”執(zhí)行指向最高管理者事務(wù)與細(xì)節(jié)分析與決斷制度與措施監(jiān)督與績(jī)效決策制度執(zhí)行決策指向72定位角色構(gòu)建執(zhí)行力如何扮演最高執(zhí)行者——企業(yè)的“頭”執(zhí)行指向定位角色構(gòu)建執(zhí)行力

領(lǐng)悟能力：弄清楚上司的希望指揮能力：指揮部屬執(zhí)行計(jì)劃協(xié)調(diào)能力：上下內(nèi)外實(shí)現(xiàn)共贏判斷能力：洞察先機(jī)未雨綢繆創(chuàng)新能力：不斷學(xué)習(xí)持續(xù)改進(jìn)Ⅰ骨干精英Ⅲ個(gè)人打算多能力很強(qiáng)Ⅱ事業(yè)心強(qiáng)業(yè)務(wù)較差Ⅳ事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差能力高低文化親和度韋爾奇框架如何扮演中層執(zhí)行者——企業(yè)的“腰”發(fā)現(xiàn)一個(gè)開除一個(gè)73定位角色構(gòu)建執(zhí)行力Ⅰ骨干精英Ⅲ個(gè)人打算多能力很強(qiáng)Ⅱ事業(yè)心強(qiáng)業(yè)定位角色構(gòu)建執(zhí)行力如何扮演一線執(zhí)行人——企業(yè)的“腳”現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行至關(guān)重要：直接創(chuàng)造效益的地方提供一手信息的地方問題產(chǎn)生的地方做好兩個(gè)方面：1、達(dá)成工作目標(biāo)——完成任務(wù)，即質(zhì)量、成本與生產(chǎn)數(shù)量的目標(biāo)；2、培訓(xùn)員工——必須培養(yǎng)未來能接任其工作的下屬員工，培養(yǎng)新雇員，將技術(shù)和管理技能傳授給他們。74定位角色構(gòu)建執(zhí)行力如何扮演一線執(zhí)行人——企業(yè)的“腳”現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行業(yè)務(wù)流程構(gòu)建執(zhí)行力核心經(jīng)營(yíng)程序某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績(jī)管理4

合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個(gè)公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營(yíng)程支持，及這些程序在組織結(jié)結(jié)上的順利執(zhí)行*管理及經(jīng)營(yíng)程序是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體的載體，和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé)行動(dòng)的具體定義*程序是將公司內(nèi)各部門，職能、及個(gè)人聯(lián)系在一起，協(xié)調(diào)工作的紐帶*程序是公司聯(lián)結(jié)市場(chǎng)、客戶進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)的載體，是建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品制造流程材料管理流程…75業(yè)務(wù)流程構(gòu)建執(zhí)行力核心某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略財(cái)務(wù)組織/人核心富士康科技集團(tuán)教育體系

學(xué)歷教育通職類教育新員工脫產(chǎn)入職教育富士康先進(jìn)制造生產(chǎn)力學(xué)院

專業(yè)技能類

現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練海外學(xué)習(xí)提案改善類教育76富士康科技集團(tuán)教育體系學(xué)歷教育通職類教育新員工脫產(chǎn)入職教育富士康科技集團(tuán)教育體系

富士康年人均訓(xùn)練學(xué)時(shí)數(shù)訓(xùn)練學(xué)時(shí)員工訓(xùn)練學(xué)時(shí)數(shù)與年終績(jī)效、薪酬浮動(dòng)、職位升遷直接掛鉤

工程師級(jí)

普通員級(jí)

作業(yè)員級(jí)288學(xué)時(shí)144學(xué)時(shí)72學(xué)時(shí)77富士康科技集團(tuán)教育體系富士康年人均訓(xùn)練學(xué)時(shí)數(shù)訓(xùn)練學(xué)時(shí)員工師徒關(guān)系：移植企業(yè)執(zhí)行力

荷蘭(Netherlands/Holland)畫家林布蘭（當(dāng)他成名時(shí)荷蘭

還是西班牙的領(lǐng)土,‘TheDutchRepublic’成立於1648），1606-7-15生於荷蘭南部，萊茵河(Rhineriver)畔的萊敦(Leyden)。他不但是一位繪畫天才，他也是善于雇傭?qū)W徒來增加他工作室的產(chǎn)量。

TacoBell美國(guó)著名速食連鎖店，大量采用“師徒制”這項(xiàng)工具。雇傭員工的標(biāo)準(zhǔn)在于其工作態(tài)度，其余技能則交由經(jīng)驗(yàn)豐富的資深員工進(jìn)行訓(xùn)練。在尖峰時(shí)刻，員工各就各位，作自己最熟悉的部分。這樣執(zhí)行的結(jié)果，為TacoBell在客戶服務(wù)上獲得最高評(píng)價(jià)。師父：真正專精于企業(yè)的流程與內(nèi)容78師徒關(guān)系：移植企業(yè)執(zhí)行力荷蘭(Netherlands/H案例分析：華為的全員導(dǎo)師制

華為認(rèn)為所有的人都可能需要指導(dǎo)，所謂“一幫一，一對(duì)紅”。這些在生產(chǎn)型的崗位才出現(xiàn)的管理行為，在華為被光大發(fā)揚(yáng)到所有崗位，并且做得更加有效、更加徹底。新員工隨時(shí)涌進(jìn)，公司內(nèi)部崗位變動(dòng)也非常頻繁，即使一個(gè)在公司工作時(shí)間比較久的老員工，把你調(diào)任一個(gè)全新的崗位、全新的地點(diǎn)，你就又變成一個(gè)新員工了。此時(shí)，導(dǎo)師的作用是很大的。華為“導(dǎo)師”的別名是“思想導(dǎo)師”，也就是“導(dǎo)師”要經(jīng)常和“學(xué)生”交流思想，不是他的直接主管不管這事，而是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)和下屬不可能沒有溝通上的障礙?！皩?dǎo)師”呢，也就是比“學(xué)生”進(jìn)公司早個(gè)一年半截，業(yè)務(wù)熟點(diǎn)兒罷了，大多數(shù)情況下職位和“學(xué)生”是一樣的。華為的“導(dǎo)師”和“學(xué)生”就是兩個(gè)差不多年紀(jì)的小年輕，沒有身份地位的差距?！八枷雽?dǎo)師”的存在更讓新員工迅速地融入集體、切入工作。所以在華為，只要在部門呆上一兩個(gè)星期后，基本上就沒有什么新員工了。業(yè)務(wù)上，導(dǎo)師作用也非常明顯。比如，剛到市場(chǎng)部的員工，連發(fā)票的報(bào)銷的標(biāo)準(zhǔn)以及報(bào)銷的方式都不知道，這時(shí)身邊有個(gè)“導(dǎo)師”自然就派上用場(chǎng)了；至于說拜訪客戶，制作配置、報(bào)價(jià)之類，真的是多虧了有個(gè)“導(dǎo)師”在，否則還真讓人犯暈。讓工作一兩年后的員工就可以做導(dǎo)師，實(shí)際上使導(dǎo)師和徒弟都有了上進(jìn)的動(dòng)力。導(dǎo)師為了當(dāng)好這個(gè)表率，他一定會(huì)更加嚴(yán)格地要求自己，而且他的榮譽(yù)感也大大地受到了激發(fā)。徒弟也是，他從一個(gè)僅僅比他多了一個(gè)年頭的師傅身上看到了華為對(duì)員工培訓(xùn)的耐心和培養(yǎng)的成果，他看到了華為的希望，也看到了自己的希望。79案例分析：華為的全員導(dǎo)師制79通過培訓(xùn)提煉能力素質(zhì)模型能力素質(zhì) 是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對(duì)組織內(nèi)個(gè)體所需具備的品格、能力和知識(shí)的綜合要求。能力素質(zhì)模型 是將這些能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機(jī)的組合在一起。能力素質(zhì)模型可廣泛運(yùn)用于人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，如：?jiǎn)T工招聘、員工發(fā)展、工作調(diào)配，績(jī)效評(píng)估以及員工晉升等。 每項(xiàng)品格、能力和知識(shí)都會(huì)有相關(guān)的行為描述，通過這些行為描述來體現(xiàn)對(duì)于某項(xiàng)品格、能力和知識(shí)的掌握程度。80通過培訓(xùn)提煉能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)80能力素質(zhì)模型架構(gòu)品格能力知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務(wù)發(fā)展能力……正直誠(chéng)實(shí)工作熱情認(rèn)真負(fù)責(zé)……行業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)管理知識(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)81能力素質(zhì)模型架構(gòu)品格能力知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力正直誠(chéng)實(shí)行業(yè)知識(shí)81能力素質(zhì)是…而不是…是用來幫助和推動(dòng)工作執(zhí)行的能力；是需要通過長(zhǎng)期培養(yǎng)和潛移默化形成的；是一系列行為表現(xiàn)的概括描述。不僅是直接用來完成不同工作任務(wù)的技能；不是通過短期培訓(xùn)，較容易形成的；不只是對(duì)某一技能的量化要求。82能力素質(zhì)是…而不是…是用來幫助和推動(dòng)工作執(zhí)行的能力員工的核心能力影響執(zhí)行力繼任計(jì)劃期望的表現(xiàn)完善培訓(xùn)計(jì)劃員工參與設(shè)計(jì)員工發(fā)展計(jì)劃確認(rèn)差距評(píng)估現(xiàn)有能力素質(zhì)確認(rèn)適合的能力與候選員工進(jìn)行匹配修正能力素質(zhì)模型變化的員工角色和職責(zé)公司戰(zhàn)略的變化衡量表現(xiàn)闡明所要求的能力在能力素質(zhì)模型中的差距83員工的核心能力影響執(zhí)行力繼任計(jì)劃期望的表現(xiàn)完善培員工參與設(shè)計(jì)打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵——培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化84打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵——培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化84執(zhí)行文化：傳承組織執(zhí)行力創(chuàng)造執(zhí)行文化由關(guān)鍵員工在關(guān)鍵流程的關(guān)鍵時(shí)刻(Moment)創(chuàng)造執(zhí)行文化變革執(zhí)行文化在執(zhí)行方式變革之后通過兩者交融而誕生傳播執(zhí)行文化經(jīng)由溝通得以在公司上下傳播流傳執(zhí)行文化經(jīng)由獎(jiǎng)懲機(jī)制強(qiáng)化后蘊(yùn)涵入組織而形成傳統(tǒng)的以流傳有效執(zhí)行導(dǎo)致了組織發(fā)生變革，組織變革導(dǎo)致文化變革，文化變革又使執(zhí)行成為組織文化中的核心觀念，這樣，執(zhí)行型的文化在一個(gè)公司內(nèi)部就得以形成了。右圖即為執(zhí)行文化的形成過程。85執(zhí)行文化：傳承組織執(zhí)行力創(chuàng)造執(zhí)行文化變革傳播流傳有效執(zhí)行導(dǎo)

怎樣才能建立起執(zhí)行文化？答案只有一個(gè)：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)！尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者。我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這個(gè)計(jì)劃真正轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒有意義”，因此他必須參與到具體的運(yùn)營(yíng)過程中，參與到員工中去。只有這樣，他才能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀、項(xiàng)目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各階段的具體情況與預(yù)期之間的差距，并進(jìn)一步對(duì)各個(gè)方面進(jìn)行正確而深入的引導(dǎo)。這才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都不能交付給其他任何人。每一級(jí)組織的“上行下效”行為，事實(shí)上就是一種觀念和思想的表達(dá)，即領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)企業(yè)全局責(zé)任，中層擔(dān)負(fù)部門的全局責(zé)任，員工擔(dān)負(fù)其任務(wù)應(yīng)有的責(zé)任。制度層層分解，每一層對(duì)下一層負(fù)責(zé)，每一層都努力完成自己分內(nèi)的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個(gè)角落，它將形成一種最適合企業(yè)運(yùn)營(yíng)的文化。只有當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時(shí)候，一個(gè)組織才能真正落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動(dòng)，是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)而又曲折的過程，這里面有預(yù)期的回報(bào)，更有突如其來的風(fēng)險(xiǎn)。

建立執(zhí)行文化：上行下效86怎樣才能建立起執(zhí)行文化？答案只有一個(gè)：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自執(zhí)行力：就看你有沒有決心

走出實(shí)驗(yàn)室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律——臺(tái)灣鴻海企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘

上行下效,就是鴻海的文化郭臺(tái)銘，中國(guó)臺(tái)灣第一大民營(yíng)制造企業(yè)鴻海集團(tuán)首席執(zhí)行官。做黑白電視機(jī)配件起家，后涉足IT產(chǎn)業(yè)配件、半導(dǎo)體業(yè)等，短短5年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營(yíng)業(yè)額從新臺(tái)幣318億元沖上3600億元，被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為“亞洲之星”中的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上《福布斯》全球富豪榜。87執(zhí)行力：就看你有沒有決心

走出實(shí)驗(yàn)室，沒有高科技，只有執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制：凝聚組織的執(zhí)行力專注于他人而不是自己的責(zé)任感到權(quán)力被剝奪脆弱承擔(dān)過多的責(zé)任承擔(dān)起爭(zhēng)取成功的全部責(zé)任即使明知無望也要努力抗?fàn)幒鲆暰嫘盘?hào)逃避責(zé)任盡量少承擔(dān)爭(zhēng)取成功的責(zé)任陷入麻煩無法擺脫責(zé)任病毒從一方傳到另一方，讓人無從察覺，就像是看不見的微生物一樣。88責(zé)任機(jī)制：凝聚組織的執(zhí)行力專注于他人而不是自己的責(zé)任感到權(quán)責(zé)任階梯：識(shí)別執(zhí)行者的責(zé)任大小1．考慮各個(gè)選項(xiàng)并做出決定，然后通知對(duì)方5．請(qǐng)對(duì)方來解決問題，但是您一定要觀看和學(xué)習(xí)，以保證在下一次你可以自己解決。2．向?qū)Ψ教岢鰩讉€(gè)想法，以及自己建議采用哪個(gè)方法3．向?qū)Ψ教岢鰩讉€(gè)想法，并請(qǐng)他們做出選擇4．向?qū)Ψ矫枋鰡栴}，并請(qǐng)他們將問題結(jié)構(gòu)化6．把問題堆在對(duì)方的桌子上，擺出一副無助的樣子89責(zé)任階梯：識(shí)別執(zhí)行者的責(zé)任大小1．考慮各個(gè)選項(xiàng)并做出決定，然執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出實(shí)際（包括各階段）與預(yù)期戰(zhàn)略不符的地方，一旦找到偏差，就堅(jiān)決地不斷地予以修正和調(diào)整，確保執(zhí)行正確。對(duì)企業(yè)而言，每克服一次困難，整個(gè)組織就向前進(jìn)步一次，從未面對(duì)困難的企業(yè)是長(zhǎng)不大的嬰兒。因此每一個(gè)困難都是一次寶貴的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，所以企業(yè)一定不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中知難而退——企業(yè)將從中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，學(xué)到理論，學(xué)會(huì)如何去面對(duì)未來。在美國(guó)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都堅(jiān)信這句話：“人們永遠(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過實(shí)踐來學(xué)會(huì)一種新的思考方式?！眻?zhí)行中修正戰(zhàn)略：確保執(zhí)行正確

90執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出實(shí)際（包括各階段）與預(yù)期戰(zhàn)略

探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)才能和員工支持個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力流程轉(zhuǎn)變交流溝通績(jī)效管理文化協(xié)調(diào)分析實(shí)施舊的結(jié)束新的開始人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變期望轉(zhuǎn)變

的愿景組織轉(zhuǎn)變

準(zhǔn)備度君合智聯(lián)的轉(zhuǎn)變促成模型組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。人員轉(zhuǎn)變是指?jìng)€(gè)人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。個(gè)人轉(zhuǎn)變需要特別的計(jì)劃和安排來保證個(gè)人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致性，支持組織轉(zhuǎn)變。91探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)才能和員工支持個(gè)接受評(píng)價(jià)嘗試/測(cè)試?yán)斫鈫T工個(gè)人認(rèn)識(shí)投入戰(zhàn)略

評(píng)估企業(yè)結(jié)構(gòu)工作報(bào)酬技術(shù)流程成果企業(yè)企業(yè)和員工轉(zhuǎn)變最佳優(yōu)化92接受評(píng)價(jià)嘗試/測(cè)試?yán)斫鈫T工個(gè)人認(rèn)識(shí)投入戰(zhàn)略評(píng)估有效執(zhí)行的七原則一1原則一、領(lǐng)導(dǎo)原則第一、協(xié)調(diào)第二2原則二、管理服務(wù)第一、管理第二3原則三、團(tuán)隊(duì)參與第一、培訓(xùn)第二二4原則四、系統(tǒng)機(jī)制第一、制度第二三5原則五、執(zhí)行前挑戰(zhàn)第一、成敗第二6原則六、執(zhí)行中速度第一、完美第二7原則七、執(zhí)行后結(jié)果第一、理由第二93有效執(zhí)行的七原則一1原則一、領(lǐng)導(dǎo)原則第一、協(xié)調(diào)第二2原則二、打造執(zhí)行力，重在付諸行動(dòng)——企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準(zhǔn)則94打造執(zhí)行力，重在付諸行動(dòng)——企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準(zhǔn)則941．起始狀況困難在何處?為何要進(jìn)行改革?如何說明行為需求?2．確定目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)是什么?通過項(xiàng)目具體要達(dá)到什么目標(biāo)?改革之后與現(xiàn)在有何不同?3．成功的標(biāo)準(zhǔn)衡量達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?如何從質(zhì)量上衡量項(xiàng)目的成功?如何從數(shù)量上衡量項(xiàng)目的成功?4．組織如何分配任務(wù)一誰(shuí)應(yīng)干什么?誰(shuí)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制?誰(shuí)負(fù)責(zé)決策?5．規(guī)劃項(xiàng)目工作要經(jīng)歷哪些階段?每個(gè)階段具體應(yīng)做些什么?最重要的‘里程碑’是什么?在每個(gè)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)做些什么?如何安排項(xiàng)目的期限？每個(gè)階段何時(shí)結(jié)束？整個(gè)項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束？6．監(jiān)督如何監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展情況?何時(shí)和如何做項(xiàng)目階段性的工作總結(jié)?在偏離目標(biāo)時(shí)．誰(shuí)負(fù)責(zé)采取糾正措施?行為準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理

951．起始狀況行為準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理95分析判斷某個(gè)組織現(xiàn)實(shí)狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應(yīng)對(duì)什么進(jìn)行卓有成效的改革。因此，在著手一個(gè)改革項(xiàng)目時(shí)，幾乎總要就下述問題對(duì)有關(guān)員工和領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行調(diào)查：一哪些東西是好的？一哪些東西是不好的?一應(yīng)改革些什么?一如何實(shí)施這些改革?在診斷過程中，通常采用以下四個(gè)步驟：1．采集數(shù)據(jù)，進(jìn)行調(diào)查。2．濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點(diǎn)。3．反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報(bào)調(diào)查結(jié)果。’4．分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。在一些企業(yè)中，往往分析過多，行動(dòng)太少。行為準(zhǔn)則二：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)

96分析判斷某個(gè)組織現(xiàn)實(shí)狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工行為準(zhǔn)則三：整體思考整體行動(dòng)

在組織中進(jìn)行整體思考整體行動(dòng)不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個(gè)方面來觀察“組織”問題：結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)行為工作動(dòng)力和認(rèn)可感、交流和合作文化成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎(jiǎng)原則整體思考整體行動(dòng)還意味著謹(jǐn)慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。在一個(gè)復(fù)雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個(gè)組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實(shí)踐中，個(gè)人、小組、組織單位之間也會(huì)產(chǎn)生動(dòng)態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個(gè)組織單位，而在于合作功能失調(diào)。97行為準(zhǔn)則三：整體思考整體行動(dòng)在組織中進(jìn)行整體思考整體行動(dòng)不在改革過程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項(xiàng)目工作和決策準(zhǔn)備，共理由是：1．能作出更好的決策，找到更切實(shí)可行的解決方案2．能產(chǎn)生工作動(dòng)力。3．能產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。至為關(guān)鍵的是，從一開始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實(shí)際情況的工作。只有了解項(xiàng)目的起始狀況，并理解其背景原因，才會(huì)堅(jiān)定不移地支持項(xiàng)目工作。在這方面應(yīng)消除兩種廣為流傳的偏見：偏見一：“讓員工參與項(xiàng)目工作要花費(fèi)大量的時(shí)間，并且所花費(fèi)的時(shí)間比人們通常在實(shí)踐中所需要的時(shí)間還要多?！逼姸骸叭绻總€(gè)人都想?yún)⑴c對(duì)各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無法開展工作?！毙袨闇?zhǔn)則四：排除障礙積極參與

98在改革過程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項(xiàng)目工作和決策準(zhǔn)備，共理

行為準(zhǔn)則五：自助措施

不是每個(gè)人都了解解決問題和決策的過程；對(duì)于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個(gè)嶄新的課題；一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長(zhǎng)和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者從一開始起就應(yīng)準(zhǔn)備在必要時(shí)給以支持。視不同情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下形式給以支持：

反饋：在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時(shí)，必要時(shí)可以明確提出小組存在的缺點(diǎn)。

培訓(xùn)：給員工介紹理論基礎(chǔ)知識(shí)、方法論或者行為訓(xùn)練。主持工作：從外部支持工作會(huì)議和研討會(huì)：組織工作過程、主持會(huì)議、提供視聽設(shè)施。

咨詢：無論是面臨高難度的專業(yè)問題還是面臨緊急的沖突或危機(jī)狀況，均可以向上司、內(nèi)部的專家或外部的顧問請(qǐng)求支持或指導(dǎo)。決策：公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。

99行為準(zhǔn)則五：自助措施不是每個(gè)人都了解解決問題和決策的過程

行為準(zhǔn)則六：著眼于過程的調(diào)控

定期分析過程

-“深入基層管理”：與第一線員工討論工作，認(rèn)真傾聽他們的意見：定期進(jìn)行共同的中期小結(jié)，并提出批評(píng)建議。

-正視出現(xiàn)的矛盾，通過會(huì)談研究其原因和背景。-共同確定大家都能接受的行為方式。-不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過伙伴式的協(xié)商解決沖突。制定滾動(dòng)式計(jì)劃

-在制定詳細(xì)的運(yùn)作計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意靈活性。-根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)控。(但應(yīng)堅(jiān)定不移地遵循階段計(jì)劃和基本期限!)應(yīng)始終特別慎重地注意以下幾個(gè)問題：力量“所有權(quán)”掌握在誰(shuí)手中?誰(shuí)是最重要的盟友和促進(jìn)者?權(quán)力如何能調(diào)動(dòng)“關(guān)鍵人物”和非正式的“精神領(lǐng)袖”的積極性？力量狀況從全局來看，有哪些有利因素和影響?有哪些不利因素和影響?網(wǎng)絡(luò)化項(xiàng)目在何種環(huán)境中實(shí)施?應(yīng)在何時(shí)積極吸收誰(shuí)參與項(xiàng)目工作?應(yīng)在何時(shí)向誰(shuí)通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況?100行為準(zhǔn)則六：著眼于過程的調(diào)控定期分析過程100行為準(zhǔn)則七：精心挑選關(guān)鍵人員

要想進(jìn)行改革，就必須在改革的籌備階段考慮以下三個(gè)問題：1.能與自己共同奮斗的潛在盟友在何處?2.如果要讓大多數(shù)人參與改革．本應(yīng)爭(zhēng)取來支持改革恐想的“精神領(lǐng)袖“在何處?

3.誰(shuí)有能力來領(lǐng)導(dǎo)改革過程或重要的工作階段?在挑選員工擔(dān)任負(fù)責(zé)調(diào)控和協(xié)調(diào)改革過程的職務(wù)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮以下標(biāo)準(zhǔn)；1.與人交往要坦率、誠(chéng)懇和隨和-建立信任的能力或許是卓有成效地開展項(xiàng)目工作的前提。2.與他們?cè)谛〗M中合作共事的實(shí)際能力-只有小組能發(fā)揮作用，項(xiàng)目工作才會(huì)結(jié)出豐碩成果。

3．傾聽他人意見和理解他人情感的能力-只有善解人意，能及時(shí)認(rèn)識(shí)矛盾，才能正確調(diào)控項(xiàng)目的過程。4.敢于決策和促進(jìn)事態(tài)發(fā)展和決心-在改革過程中，應(yīng)不斷作出決策，有時(shí)甚至還要作出令人不快的決策。5.深得員工和領(lǐng)導(dǎo)人員的認(rèn)可-人們并不認(rèn)為：凡是由信得過的人提出的許多建議，便會(huì)輕易獲得成功；凡是由信不過的人提出的一切建議，便會(huì)成為問題。101行為準(zhǔn)則七：精心挑選關(guān)鍵人員要想進(jìn)行改革，就必須在改革的籌行為準(zhǔn)則八:活躍的交流信息不是交流只在領(lǐng)導(dǎo)層自上而下地進(jìn)行個(gè)人接觸和小組交談是不可能進(jìn)行交流的。盡管純信息傳送是必要的，但在可能的地方應(yīng)選擇相互交流的形式。在實(shí)施重大項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)制定獨(dú)特的交流方案應(yīng)始終保持對(duì)項(xiàng)目工作的共同興趣“深入基層管理”應(yīng)使參與者感到樂趣102行為準(zhǔn)則八:活躍的交流信息不是交流102執(zhí)行力提升是一個(gè)不間斷的過程持續(xù)的轉(zhuǎn)變沒有行動(dòng)支持架構(gòu)和流程轉(zhuǎn)變需求清楚的共同目標(biāo)管理層承諾和表現(xiàn)參與程度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估沒有方向沒有帶頭人沒有歸屬感沒有系統(tǒng)化的解決方案沒有結(jié)果持續(xù)的轉(zhuǎn)變＋＋＋＋＋103執(zhí)行力提升是一個(gè)不間斷的過程持續(xù)的轉(zhuǎn)變沒有行動(dòng)支持架構(gòu)轉(zhuǎn)變需打造執(zhí)行力促成目標(biāo)的實(shí)施完成時(shí)間

業(yè)績(jī)實(shí)施開始AB使A最小化:

初試嘗試適應(yīng)的業(yè)績(jī)下降時(shí)期使B最小化:

最初階段的業(yè)績(jī)下降程度使C最大化:

實(shí)施之后業(yè)績(jī)上升高度使D最大化:業(yè)績(jī)的持續(xù)提供CD104打造執(zhí)行力促成目標(biāo)的實(shí)施完成時(shí)間了解人們對(duì)構(gòu)建執(zhí)行力體系的反應(yīng)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展可以預(yù)見，實(shí)施新的流程和體制的過程中會(huì)有一定時(shí)期的業(yè)績(jī)下降。這種現(xiàn)象是對(duì)轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)。業(yè)績(jī)預(yù)期目標(biāo)是能夠通過對(duì)轉(zhuǎn)變積極主動(dòng)地控制管理而實(shí)現(xiàn)的。105了解人們對(duì)構(gòu)建執(zhí)行力體系的反應(yīng)不了解情況漠視反感尋求退路絕望君合均贏，智聯(lián)制勝——君合智聯(lián)管理咨詢公司介紹106君合均贏，智聯(lián)制勝——君合智聯(lián)管理咨詢公司介紹106君合智聯(lián)公司是中國(guó)最具實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的、最成功的專業(yè)人力資源管理服務(wù)公司之一。其前身是成立于1998年的深圳市碩旺信息技術(shù)有限公司咨詢部，君合智聯(lián)在全國(guó)擁有6處分支機(jī)構(gòu)，擁有三十名專職顧問,年?duì)I業(yè)收入近千萬(wàn)。君合智聯(lián)公司簡(jiǎn)介我們的使命幫助客戶開源節(jié)流、倍增利潤(rùn)

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GuangzhouCSZL107君合智聯(lián)公司是中國(guó)最具實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的、最成功的專業(yè)人力資源管理服我們的愿景成為最受企業(yè)尊敬的實(shí)戰(zhàn)型咨詢公司

君合智聯(lián)公司的優(yōu)勢(shì)：致力于國(guó)際戰(zhàn)略性人力資源管理研究與咨詢相結(jié)合；擁有一批專業(yè)化的職業(yè)咨詢顧問；與國(guó)際咨詢公司先進(jìn)的戰(zhàn)略性人力資源管理思想同步；擁有世界先進(jìn)的咨詢思想與咨詢方法和工具。君合智聯(lián)公司簡(jiǎn)介

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GuangzhouCSZL108我們的愿景君合智聯(lián)公司的優(yōu)勢(shì)：君合智聯(lián)公司簡(jiǎn)介Sichua我們的價(jià)值觀君合均贏，智聯(lián)制勝我們堅(jiān)信：只有我們君合智聯(lián)與客戶企業(yè)真誠(chéng)合作，智慧互動(dòng)，理論聯(lián)系實(shí)際，轉(zhuǎn)換思想，掌握工具，才能獲得理想的咨詢結(jié)果，才能給客戶創(chuàng)造價(jià)值；同時(shí)，我們還堅(jiān)信：只有君合智聯(lián)公司與自己的顧問、員工真誠(chéng)合作、奉獻(xiàn)聰明才智，營(yíng)造一個(gè)利益共同體，才能具備為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條件，才能獲得君合智聯(lián)和顧問、員工同步發(fā)展的雙贏局面。

君合智聯(lián)公司簡(jiǎn)介

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GuangzhouCSZL109我們的價(jià)值觀我們堅(jiān)信：只有我們君合智聯(lián)與客戶企業(yè)真誠(chéng)合作，君合智聯(lián)的服務(wù)范圍企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略專業(yè)經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)略協(xié)同

君合智聯(lián)提供全方位的專業(yè)咨詢服務(wù)包括:企業(yè)分析及總體戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)與體系建立及實(shí)施治理結(jié)構(gòu)與決策機(jī)制業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及組織架構(gòu)重組現(xiàn)場(chǎng)管理與生產(chǎn)效率改善績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)及推行人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)及推行企業(yè)文化建設(shè)與管理學(xué)習(xí)型組織構(gòu)件

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GuangzhouCSZL110君合智聯(lián)的服務(wù)范圍企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略君合智聯(lián)提供全方位的專業(yè)咨詢服謝謝各位！111謝謝各位！111打造高效執(zhí)行力組織

——構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力體系君合智聯(lián)顧問機(jī)構(gòu)王興茂打造高效執(zhí)行力組織

——構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力內(nèi)容目錄與課程目標(biāo)主要內(nèi)容：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的企業(yè)變革中國(guó)企業(yè)目前面臨的情況君合智聯(lián)對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的認(rèn)識(shí)協(xié)助學(xué)員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構(gòu)建包括：君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建框架君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建步驟君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項(xiàng)113內(nèi)容目錄與課程目標(biāo)主要內(nèi)容：2沒有執(zhí)行力，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力——中國(guó)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀114沒有執(zhí)行力，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力——中國(guó)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引起的企業(yè)變革

在整個(gè)商業(yè)社會(huì)，關(guān)注結(jié)果的趨勢(shì)都在增長(zhǎng)，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榈玫浇Y(jié)果越來越難。

§顧客更識(shí)貨、更挑剔§競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈§每個(gè)人都變得更有效率§經(jīng)濟(jì)全球化§產(chǎn)品的生命周期越來越短§已有的優(yōu)勢(shì)難以保持長(zhǎng)久§產(chǎn)品走向市場(chǎng)的時(shí)間縮短了§競(jìng)爭(zhēng)使得邊際利潤(rùn)下降§顧客的需求對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來了更大的壓力115市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引起的企業(yè)變革在整個(gè)商業(yè)社會(huì)，關(guān)注結(jié)果的趨勢(shì)都在迅速的逐步的改進(jìn):改進(jìn)流程新的管理軟件重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理變革:價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的程度這些動(dòng)力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變116迅速的逐步的改進(jìn):重組：重新定位:變革:速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的狀況許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號(hào)管理”，策略、愿景沒有落實(shí)到具體的目標(biāo)、計(jì)劃上，也未將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時(shí)間表，更沒有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進(jìn)行。同時(shí)，幾乎每一個(gè)企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”；他們左右逢源關(guān)心每一個(gè)人和事，卻最擅長(zhǎng)于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對(duì)公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因?yàn)樗麄兊募鹊美媸軗p，或是不愿接受挑戰(zhàn)。117中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的狀況許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)間里，許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時(shí)間所做工作對(duì)顧客而言根本沒有意義；換言之，公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會(huì)、解決人事問題、處理各種管理紛爭(zhēng)上了，此時(shí)企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價(jià)值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。在現(xiàn)實(shí)中，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾；當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實(shí)他們都沒從理論上認(rèn)識(shí)到：

這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。執(zhí)行力低下——企業(yè)管理中最大的黑洞118曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)間里，許多公司企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計(jì)，一家企業(yè)的成功：30%靠策略40%靠執(zhí)行力其他30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。運(yùn)氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程119企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計(jì)，一家企業(yè)的成功：8國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是，沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆沃頓(samwalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪百貨還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品(everydaylowprice)，還有全球衛(wèi)星定位的管理信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球500強(qiáng)企業(yè)榜首。過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。

成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。

國(guó)外成功企業(yè)的例子——沃爾瑪百貨120國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨(wal-Mart)國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的例子——臺(tái)灣富士康

執(zhí)行力：軍事化管理打贏商場(chǎng)硬仗

執(zhí)行力（E）=速度（S）+準(zhǔn)度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出實(shí)驗(yàn)室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律；系統(tǒng)=流程+表單；2003年7月為攻下當(dāng)時(shí)全球最快速、造型最美觀電腦：蘋果公司的G5，郭總裁親自坐鎮(zhèn)沖壓現(xiàn)場(chǎng)辦公，為完成這一世界最美外觀機(jī)殼的制造顯示出強(qiáng)大的執(zhí)行力，讓蘋果總裁嘆為觀止。121國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的例子——臺(tái)灣富士康執(zhí)行力：軍事化管理打贏商場(chǎng)個(gè)人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－構(gòu)建執(zhí)行力體系如何擬定一個(gè)從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、能力提升、績(jī)效考核、價(jià)值共享等多方面緊密配合的整體方案如何在企業(yè)的執(zhí)行過程中不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功如何打造一個(gè)高效的執(zhí)行力管理體系，以應(yīng)對(duì)不同時(shí)期戰(zhàn)略的調(diào)整如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的技能，以求與執(zhí)行力管理體系相適應(yīng)如何建立一個(gè)有效的價(jià)值共享機(jī)制，持續(xù)激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造效益122個(gè)人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－構(gòu)建執(zhí)行力體系如何擬定君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建框架123君合智聯(lián)執(zhí)行力體系構(gòu)建框架12執(zhí)行力低下——缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對(duì)公司管理狀況評(píng)價(jià)：

“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。......都是一群從青紗帳里出來的土八路，習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法；還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動(dòng)，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。”請(qǐng)猜猜這是哪家企業(yè)？——華為任正非缺乏規(guī)范化、表單化管理會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！124執(zhí)行力低下——缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對(duì)公司管理狀況IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營(yíng)策略可謂天下一流，但在20世紀(jì)90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中，其原因系統(tǒng)而復(fù)雜，但我們可以通過其信貸公司以觀窺豹：

之前這一流程長(zhǎng)則兩星期，平均花費(fèi)7天（后來的“綜合辦事員”僅4個(gè)小時(shí)就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰(shuí)也不知道他的申請(qǐng)公文旅行到了哪個(gè)“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。執(zhí)行力低下——流程臃腫平均7天

辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經(jīng)營(yíng)部審核并修改貸款合同核價(jià)員輸入電腦并計(jì)算利率辦事組轉(zhuǎn)入信封并快遞客戶綜合辦事員4H

BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程組織流程臃腫會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！12345125IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營(yíng)策略可謂天下一流，但在20世紀(jì)9聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無法深入，長(zhǎng)此下去，聯(lián)想必將癱瘓；最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)；柳傳志在一次“遵義會(huì)議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！”李勤當(dāng)即站起來：“做不好，我下臺(tái)，不過下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。

執(zhí)行力低下——執(zhí)行不力當(dāng)組織流程和人員能力都具備時(shí)，人員責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)也會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！126聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎(chǔ)

1993年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主道格拉斯諾斯認(rèn)為——

制度的主要作用是消除或降低社會(huì)交往中的不確定性1998年《遠(yuǎn)大宣言》有如此描述——以制度為行動(dòng)指南的管理方針，永不草率行事，并且不輕視任何小事。創(chuàng)業(yè)于1988年的遠(yuǎn)大中央空調(diào)有限公司專門生產(chǎn)中央空調(diào)產(chǎn)品，目前擁有約20億。其制度化管理始于1996年，期間經(jīng)過不斷的調(diào)整和完善。凡是企業(yè)活動(dòng)中能程序化的，遠(yuǎn)大幾乎都以文件的形式程序化了。文件體系是遠(yuǎn)大制度的具體表現(xiàn)形式，員工的一切工作必須圍繞文件的編制、執(zhí)行、修改進(jìn)行。遠(yuǎn)大的制度化管理，不僅在于其體系的完成，涉及的細(xì)微，更為突顯的是制度在遠(yuǎn)大的執(zhí)行力度；1800多人的遠(yuǎn)大企業(yè)目前共有制度5000多條，公司專門設(shè)有以張躍為首的制度統(tǒng)籌委員會(huì)。遠(yuǎn)大認(rèn)為：文件能使工作差錯(cuò)最少、效率最高，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證127流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎(chǔ)1993年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做；10％的人正在等待著什么=不想做；

20％的人正在為增加庫(kù)存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”；

10%的人由于沒有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，而不會(huì)正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高=做不好，做事不到位。中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下