《品類管理》教材正文

校本教材品類管理前言我國連鎖行業(yè)快速發(fā)展，競爭日趨白熱化，目前已經(jīng)從規(guī)模競爭轉(zhuǎn)向了內(nèi)涵建設(shè)，品類管理作為解決目前連鎖零售企業(yè)面臨問題的手段之一逐漸浮出了水面。品類管理自1997年由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會引進中國已經(jīng)經(jīng)歷了19年的傳播和實踐。但是，品類管理人才的缺乏將持續(xù)更長時間，因此，通過適當?shù)姆绞脚囵B(yǎng)我國的品類管理人才將對行業(yè)的發(fā)展起到巨大的推動作用。目前，職業(yè)學(xué)校作為連鎖零售業(yè)的人才儲備庫，由職業(yè)學(xué)校來擔當培養(yǎng)品類管理人才的責任是理所當然的。其中，應(yīng)用性強、實踐可操作性強的教材，對培養(yǎng)品類管理人才顯得至關(guān)重要。本教材在內(nèi)容設(shè)計上以連鎖企業(yè)實施品類管理的八大步驟為主線，設(shè)計了六個章節(jié)十六個小節(jié)的學(xué)習內(nèi)容。在深度的把握上，本教材定位于職業(yè)學(xué)校技能型人才的培養(yǎng)，重點在于培養(yǎng)學(xué)生具有品類定義能力、品類角色定位能力、品類評估能力、制定品類目標和選擇品類策略的能力，同時能夠熟練掌握品類管理的戰(zhàn)術(shù)，并能夠?qū)ζ奉惞芾碓谶B鎖企業(yè)內(nèi)部的具體實施有所推動。由于品類管理在國內(nèi)實踐中尚處于發(fā)展階段，特別是由于企業(yè)的大量實踐經(jīng)驗還無法有效地收集和整理，加上編寫人員對品類管理尤其是中職階段的品類管理的認識也有待進一步提高，教材中難免有不妥之處，請讀者諒解并突出寶貴意見。編者2015年12月目錄品類管理概述……………1第一節(jié)品類管理的定義…………………1第二節(jié)品類管理的要素…………………6第三節(jié)品類管理的流程……………………9第四節(jié)品類管理的興起和發(fā)展…………13品類定義與品類角色…………………19第一節(jié)品類定義…………19第二節(jié)品類角色…………30品類評估與品類評分表…………………48第一節(jié)品類評估………………49第二節(jié)品類評分表制定………………66第四章品類策略……………77第一節(jié)品類策略的制定……………………78第二節(jié)策略向戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)化…………………87第五章品類戰(zhàn)術(shù)……………99第一節(jié)高效的商品組合……………………101第二節(jié)高效的商品定價……………………124第三節(jié)高效的商品陳列……………………144第四節(jié)高效的商品促銷……………………159品類管理實施與回顧……………………177第一節(jié)品類管理實施……………………178第二節(jié)品類管理回顧……………………194參考文獻…………205品類管理概述學(xué)習目標：知識目標：掌握品類管理的概念和流程；了解品類管理產(chǎn)生的歷史背景；理解品類管理的發(fā)展意義。能力目標：樹立品類管理意識；關(guān)注品類管理發(fā)展。本章重點：品類；品類管理；ECR【案例導(dǎo)入】在一家超市中，人們發(fā)現(xiàn)了一個特別有趣的現(xiàn)象：尿布與啤酒這兩種風馬牛不相及的商品居然擺在一起。但這一奇怪的舉措居然使尿布和啤酒的銷量大幅增加了。這可不是一個笑話，而是發(fā)生在20世紀90年代的美國沃爾瑪連鎖超市的真實案例。在美國有嬰兒的家庭中，一般是母親在家中照看嬰兒，年輕的父親前去超市購買尿布。父親在購買尿布的同時，往往會順便為自己購買啤酒，這樣就會出現(xiàn)啤酒與尿布這兩件看上去不相干的商品經(jīng)常會出現(xiàn)在同一個購物籃的現(xiàn)象。如果這個年輕的父親在賣場只能買到兩件商品之一，則他很有可能會放棄購物而到另一家商店，直到可以一次同時買到啤酒喝尿布為止。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)了這一獨特的現(xiàn)象，開始在賣場嘗試將啤酒與尿布擺放在相同的區(qū)域，讓年輕的父親可以同時找到這兩件商品，并很快地完成購物；而沃爾瑪超市也可以讓這些客戶一次購買兩件商品，而不是一件，從而獲得了很好的商品銷售收入。從上述案例中，我們發(fā)現(xiàn)這并非偶然發(fā)生，而是品類管理在其中起到了決定性的作用。品類管理自20世紀末被引入中國以來，雖然發(fā)展歷史不長，但已得到了越來越多的零售企業(yè)的肯定與重視，他們通過對于品類管理的學(xué)習與實踐，都取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。了解、掌握、運用品類管理，將引領(lǐng)你進入一個不一樣的零售世界。品類管理的定義一、單品和品類（一）單品單品是商品分類中不能進一步細分的、完整獨立的商品品項，是零售企業(yè)商品經(jīng)營管理的最基本單位。對一種商品而言，當其品牌、型號、配置、等級、花色、包裝容量、單位、生產(chǎn)日期、保質(zhì)期、用途、價格、產(chǎn)地等屬性與其他商品都不相同時才可稱為一個單品。因此，單品與傳統(tǒng)意義上的“品種”的概念是不同的，用單品這一概念可以區(qū)分不同商品的不同屬性，從而為商品采購、銷售、物流管理等提供極大的便利。例如：單聽銷售的可口可樂是一個單品SKU（stock

keeping

units，保存庫存控制的最小可用單位），而整扎銷售的可口可樂又是一個單品，這兩個單品在庫存管理和銷售是不一樣的。而在傳統(tǒng)意義上聽裝的可口可樂，無論是單聽銷售還是整扎銷售，都是同一個品種。你可以說，可口可樂有2個單品的庫存，卻不可以說有2個品種的庫存。（二）品類按照國際知名的AC尼爾森調(diào)查公司的定義，品類即“確定什么產(chǎn)品組成小組和類別，與消費者的感知有關(guān)，應(yīng)基于對消費者需求驅(qū)動和購買行為的理解”，而家樂福則認為“品類即商品的分類，一個小分類就代表了一種消費者的需求”。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會則認為，一個品類是指在顧客眼中一組相關(guān)聯(lián)的和（或）可相互替代的商品和（或）服務(wù)。本書傾向于采用中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對于品類的定義。例如：所有滿足消費者身體清潔和護理的一系列單品就組成了身體護理品類，包括身體保濕、身體清潔、去角質(zhì)、手足護理、香氛等產(chǎn)品。二、品類管理品類管理(categorymanagement)是把所經(jīng)營的商品分為不同的類別，并把每一類商品作為企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，對商品品類中零售組合的價格、貨架區(qū)商品戰(zhàn)略、促銷力量以及其他組成部分的同時管理。小鏈接1-1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位小鏈接1-1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是指擁有單獨的任務(wù)、目標和特定的市場重點，并可以單獨制定計劃而不與其他業(yè)務(wù)發(fā)生牽連的企業(yè)中的一個單位。一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以是企業(yè)的一個部門或一個部門內(nèi)的一個產(chǎn)品線，有時可以是一種產(chǎn)品或品牌。例如，一個汽車公司劃分為轎車部和卡車部，卡車部有面向農(nóng)村的卡車部和面向礦山的卡車部，每個業(yè)務(wù)單位面向不同的市場，這就要求不同的戰(zhàn)略單位用于不同的市場戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是實行自我計劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經(jīng)營計劃。品類管理通過強調(diào)向消費者提供超值的產(chǎn)品或服務(wù)來提高企業(yè)的營運效果。品類管理，通過對消費者的研究，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對一個品類作出以消費者為中心的決策思維。從實施的角度來講，品類管理就是充分地利用數(shù)據(jù)進行更好的決策。同時，我們也可將其簡單地理解為核心的零售管理。它涵蓋了采購部和運作部的主要工作內(nèi)容，有些時候，還涉及到人事管理，如品類經(jīng)理的設(shè)置。品類管理的概念如下圖所示。圖1-1品類管理的概念在傳統(tǒng)的\o"商業(yè)活動"商業(yè)活動中，品牌為供應(yīng)商的經(jīng)營核心，所有的經(jīng)營活動都是以\o"品牌營銷"品牌營銷為主，從商品的開發(fā)、訂價到\o"促銷"促銷活動等，連銷售狀況分析及\o"市場調(diào)查"市場調(diào)查也都以品牌為中心；零售商的經(jīng)營則是以其店鋪的銷售情況來決定\o"商品組合"商品組合及陳列擺設(shè)的調(diào)整。供應(yīng)商及零售商都以品牌及店鋪為中心來決定其\o"經(jīng)營策略"經(jīng)營策略，在收集產(chǎn)品信息時難免會有所遺漏。品類管理則為零售商和供應(yīng)商提供另一個\o"經(jīng)營方向"經(jīng)營方向，通過品類管理來主導(dǎo)經(jīng)營活動必須要求零售商和供應(yīng)商密切合作，打破以往各自為政甚或互相對立的情況，以追求更高利益的雙贏局面。在品類管理的經(jīng)營模式下，零售商通過\o"POS系統(tǒng)"POS系統(tǒng)掌握消費者的購物情況，而由供應(yīng)商收集消費者對于商品的需求，并加以分析消費者對品類的需求后，再共同制定品類目標，如商品組合、\o"存貨管理"存貨管理、新商品開發(fā)及促銷活動等。下表列出傳統(tǒng)\o"超市"超市管理與實施品類管理的\o"超市管理"超市管理的差異。表1-1品類管理商店和傳統(tǒng)商店的區(qū)別目前,品類管理多半是由具\o"領(lǐng)導(dǎo)能力"領(lǐng)導(dǎo)能力的供應(yīng)商輔導(dǎo)零售商共同執(zhí)行品類管理，初步規(guī)劃以\o"貨架"貨架管理為主，通過POS信息及計算機分析每個貨架上擺設(shè)產(chǎn)品的銷售數(shù)量及\o"成本分析"成本分析，通過分析所得的數(shù)據(jù)判斷此產(chǎn)品是否需要增加或減少上架空間。同時通過貨架管理確定每家商店適當?shù)腬o"庫存量"庫存量及\o"安全存量"安全存量，且在一定時間之后即可獲得成長率及固定銷售量等信息，再將賣場銷售數(shù)據(jù)回傳給供應(yīng)商，有效反應(yīng)到\o"制造商"制造商，適量控制生產(chǎn)與制造，以減少庫存量及\o"庫存天數(shù)"庫存天數(shù)等，而這些都是執(zhí)行品類管理所希望進一步達到的。高效消費者回應(yīng)高效消費者回應(yīng)（EfficientConsumerResponce，簡稱ECR）是流通供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，建立一個以消費者需求為基礎(chǔ)和具有快速反應(yīng)能力的系統(tǒng)，提高客戶價值，提高整個供應(yīng)鏈的運作效率，降低整個系統(tǒng)的成本，提高競爭能力。ECR是零售業(yè)滿足顧客需求的全面解決方案。如圖1-2所示。圖1-2ECR技術(shù)ECR強調(diào)零售商與供應(yīng)商（\t"://baike.baidu/_blank"制造商）等合作伙伴共同研究合作途徑，通過雙方的密切配合，消除供應(yīng)鏈中的多余成本，更好地服務(wù)于消費者。品類管理就是ECR中的需求管理，用于實現(xiàn)創(chuàng)造需求。品類管理對“高效率消費者回應(yīng)”（ECR）的四大策略（即：高效率的促銷、高效率的補貨、高效率的新品引進及推廣、和高效率的門店\t"://baike.baidu/_blank"商品組合）具有決定性的影響。供應(yīng)鏈管理主要就是優(yōu)化供應(yīng)、提高效率。數(shù)據(jù)系統(tǒng)是為實現(xiàn)這些工作提供數(shù)據(jù)保證、系統(tǒng)支持。ECR的核心合作模塊如圖1-3所示，包括需求管理、供應(yīng)鏈管理以及相對應(yīng)的促進因素和集成因素。促使因素促使因素集成因素電子商務(wù)，B2B供應(yīng)管理公共數(shù)據(jù)&交流標準需求管理響應(yīng)的補貨成本/利潤和價值衡量優(yōu)秀的運作集成的需求驅(qū)動供應(yīng)供應(yīng)戰(zhàn)略&能力協(xié)作計劃、預(yù)測和補貨商品優(yōu)化促銷優(yōu)化需求戰(zhàn)略&能力新產(chǎn)品引進優(yōu)化創(chuàng)造消費者價值圖1-3ECR核心模塊小鏈接1-2中國ECR與品類管理進程1997年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與中國寶潔、可口可樂率先推廣品類管理概念，并將其付諸實踐。許多大型的零售商與制造商開始了品類管理的合作，從具體品類的高效組合、貨架優(yōu)化到解決中心、全面品類管理，獲得了不同程度的生意增長、成本節(jié)省和利潤提升。小鏈接1-2中國ECR與品類管理進程1997年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與中國寶潔、可口可樂率先推廣品類管理概念，并將其付諸實踐。許多大型的零售商與制造商開始了品類管理的合作，從具體品類的高效組合、貨架優(yōu)化到解決中心、全面品類管理，獲得了不同程度的生意增長、成本節(jié)省和利潤提升。中國ECR委員會于2001年8月成立（由中國編碼中心與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會牽頭成立）。品類管理成為每屆CCFA年度會議的專題之一。ECR與品類管理正在逐步升溫。品類管理的要素品類管理的成功要素有六個，其中核心要素有品類策略、業(yè)務(wù)流程，該兩者是實施品類管理的必要條件，是完成品類管理的必須過程，但只有品類策略和業(yè)務(wù)流程并不能保證品類管理的實施。另外還需要保障性要素：\o"信息技術(shù)"信息技術(shù)、\o"組織能力"組織能力、合作伙伴與品類評分表。如圖1-4所示。圖1-4品類管理的六要素成功實施品類管理的重要前提條件是必須要得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。品類管理不只是一次改革，而是一場變革——它打破的不僅是目前的運作方式，它還改變了各方的平衡關(guān)系。因此，它絕不能只依賴于（零售商或供應(yīng)商銷售部門）中層干部的力量，只有企業(yè)高層的參與，才能使品類管理獲得成功。

對供應(yīng)商來講，品類管理要求其營銷部門從“單純地考慮品牌”進步到“全面地分析品類”，也就是說：不僅要考慮自家?guī)讉€單品，還要顧及自己品牌所處的品類的狀況——這需要增加品類的市場知識，深入了解品類購物者，進而涉及在人員方面的投入等。所以只有供應(yīng)商高層支持，才能將品類管理提上日程，并使其在公司內(nèi)部和外部得到持續(xù)的發(fā)展。

對零售商而言，品類管理要求由品類經(jīng)理全面負責該品類的戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)術(shù)制定，還要用品類策略、銷量、利潤、價格、促銷、陳列等指標多方面對各環(huán)節(jié)負責人進行考核。這有利于企業(yè)的透明化和集中管理，還有利于所售品類的持續(xù)發(fā)展，但另一方面，也必將打破現(xiàn)有的各方利益。沒有零售商董事長、總經(jīng)理等高層的支持，這一切都將困難重重。

所以，供應(yīng)商和零售商高層達成合作意向，建立策略性合作伙伴關(guān)系，投資信息技術(shù)，設(shè)立以品類管理為基礎(chǔ)的考核體系，這些才能保障品類管理的成功實施。如圖1-4所示為品類管理的六大成功要素。一、信息技術(shù)品類管理是以品類為單位、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的科學(xué)管理方法。品類的數(shù)量少則100，多則500~1000。數(shù)據(jù)包括實點銷售數(shù)據(jù)（POS）、市場數(shù)據(jù)、競爭對手和購物者研究數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)分析需要細化到子品類和小分類等。面對如此大量的數(shù)據(jù)分析，沒有信息技術(shù)的支撐是不能辦到的。信息技術(shù)為品類管理提供跨品類分析、決策數(shù)據(jù)倉庫、貨架管理/商店布局管理、商品組合分析與優(yōu)化、定價、促銷分析、新品引進評估、利潤/成本核算等應(yīng)用。沃爾瑪?shù)牧闶坻湥╮etail-link）系統(tǒng)讓策略性供應(yīng)商能隨時接受品類銷售數(shù)據(jù)，使各單品的進貨、銷售、庫存和客單量等信息盡在掌握之中，使供應(yīng)商能做到及時提供月度報告、周報告和日報告以快速對市場做出反應(yīng)。但目前在中國很多零售商用來進行品類管理分析的數(shù)據(jù)通常存在延遲現(xiàn)象，數(shù)據(jù)的延遲及失真使得品類管理無法發(fā)揮真正的作用，很難為決策者提供實時數(shù)據(jù)支持。二、組織能力品類管理涉及產(chǎn)品選擇、貨架陳列、促銷制定和人員調(diào)整等，都需要跨部門的配合。因此，公司有必要設(shè)置品類經(jīng)理的崗位，品類經(jīng)理負責領(lǐng)導(dǎo)各商店對品類計劃的實施工作，使品類的策略及計劃得到很好的貫徹和實施，如圖1-5所示。作為一個品類經(jīng)理，需負責的工作如下：對所負責品類（一個或幾個）的整體經(jīng)營結(jié)果負責：銷售、利潤、成本、市場占有率。確定品類的經(jīng)營目標，品類在零售集團的角色/作用。領(lǐng)導(dǎo)品類小組負責品類的經(jīng)營（新品引進、規(guī)格優(yōu)化、訂價、促銷、采購）。領(lǐng)導(dǎo)所屬各品類組長制定策略、戰(zhàn)術(shù)并完成經(jīng)營目標。指導(dǎo)各商店對品類計劃的實施工作，使品類的策略及計劃得到很好的貫徹和實施。圖1-5組織結(jié)構(gòu)圖（品類經(jīng)理）三、合作伙伴品類管理的一個重大突破是改變了供應(yīng)商與零售商的關(guān)系，將兩者的買賣關(guān)系上升到合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)商如同某個大集團公司的生產(chǎn)部門，而零售商如同銷售部門，兩個部門只有充分發(fā)揮雙方優(yōu)勢，以消費者為中心，以開放的心態(tài)互利互助，才能達到讓消費者滿意的這個終極目標，才能提高消費者對零售商和供應(yīng)商的滿意度。沃爾瑪是推行品類管理最全面、最深入的零售商，也是零售商與供應(yīng)商的關(guān)系最透明、最融洽的零售商。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的一句名言很好地說明了建立合作伙伴關(guān)系的重要性：“我們應(yīng)該讓供應(yīng)商更多地了解我們的業(yè)務(wù)。他們了解得越多，就越關(guān)心；他們越關(guān)心，就會就得越好?！毙℃溄?-3寶潔公司和沃爾瑪?shù)碾p贏策略小鏈接1-3寶潔公司和沃爾瑪?shù)碾p贏策略1987年,

為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿褲的銷售,“寶潔-沃爾瑪模式”的形成了。雙方從供應(yīng)鏈的源頭到終端進行分析，發(fā)展簡單而高效的從工廠至消費者的物流儲運體系，建立合作伙伴關(guān)系。雙方的供應(yīng)鏈成本降低了，銷售額上升了，庫存下降了，沃爾瑪采購的寶潔產(chǎn)品庫存保持在一個很低水平，而庫存周轉(zhuǎn)速度卻提高了，供應(yīng)商到貨率保持在較好的水平。寶潔在沃爾瑪?shù)姆蓊~提高了20%。項目開始后的10年，庫存單位下降了25%，銷售人員減少了30%，庫存下降了15%。寶潔和沃爾瑪?shù)膮f(xié)商生動的表述了有效協(xié)商的潛力，他們發(fā)現(xiàn)可以共贏，彼此能在可持續(xù)且漸增的平臺上創(chuàng)造一個極大的價值。 供應(yīng)商和零售商的合作程度影響品類管理的合作深度。在品類管理的六個要素，合作伙伴關(guān)系是技術(shù)含量最低、最易于著手開展的一個要素。實踐證明，那些在向顧客提供超值商品與服務(wù)時能夠相互合作的企業(yè)，比沒有進行合作的企業(yè)取得了更大的成功。圖1-6顯示了因合作程度不同而造成的品類管理操作流程的不同。圖1-6不同合作程度的品類管理流程四、品類評分表品類評分表是相對于\t"://baike.baidu/_blank"零售商而建立的品類角色實際效果分析系統(tǒng)。通過這樣一個系統(tǒng)工具，可以將零售商的品類經(jīng)理、\t"://baike.baidu/_blank"供應(yīng)商以及\t"://baike.baidu/_blank"經(jīng)銷商的管理人員的目標一致化。品類評分表是對品類角色和品類評估的提煉與總結(jié)，其提供了一個綜合平臺，將業(yè)務(wù)目標和衡量標準明確下來，通過統(tǒng)一的衡量標準反映實際情況與目標之問的差異，使得品類的整體狀況一直被衡量和監(jiān)控，以便隨時發(fā)現(xiàn)問題，立即制定相關(guān)行動方案。品類管理的流程品類管理不是一次性的項目而是一個流程。該流程包括8個步驟，即品類定義、\o"品類角色"品類角色、\o"品類評估"品類評估、\o"品類評分表"品類評分表、\o"品類策略"品類策略、\o"品類戰(zhàn)術(shù)"品類戰(zhàn)術(shù)、品類計劃實施和品類回顧，如圖1-7所示。圖1-7品類管理流程一、品類定義在執(zhí)行品類管理之前，要先決定品類為何。而品類的架構(gòu)是由供貨商與零售商協(xié)調(diào)訂定，但最主要的仍是以消費者需求為出發(fā)點。

品類的定義是指品類的結(jié)構(gòu)，包括次品類，大分類，中分類，小分類等。領(lǐng)導(dǎo)性的供應(yīng)商都可以提供相關(guān)品類甚至非相關(guān)品類的品類定義。品類的定義不能與信息系統(tǒng)脫節(jié)。不少零售商都清楚品類的結(jié)構(gòu)，但信息系統(tǒng)中沒有相應(yīng)地做維護，當需要知道中分類，小分類的銷售情況時，系統(tǒng)只能打出品類所有單品的信息，員工需手工計算某中分類或小分類的銷售數(shù)據(jù)。這極大地制約了品類管理的實施。另外，品類定義會隨購物者購物習慣的變化而改變，如嬰兒用品傳統(tǒng)上分散于食品，服裝，紙品等品類，為方便懷孕的媽媽或帶著孩子的媽媽購物，出現(xiàn)了嬰兒街，寶寶屋等購物區(qū)域，所有的嬰兒用品集中陳列，一個新的品類（嬰兒用品品類〕應(yīng)運而生。

二、品類角色品類的角色決定了零售商資源投入的比重和優(yōu)先性。一般來說，我們將經(jīng)營品類分為目標性、常規(guī)性、季節(jié)性/偶然性和便利性。定義品類角色時，需考慮品類對商店的重要性，對目標購物群的重要性以及對品類發(fā)展的重要性?？缙奉惙治鰩椭覀兇_定品類角色。

不同的品類因為其品類角色的不同，應(yīng)采取不同的品類戰(zhàn)術(shù)。例如，商店A與商店B位置鄰近，A是以經(jīng)營食品為主的小超市，B是大賣場，嬰兒用品非常豐富，是其目標性品類之一。某一天，B賣場紙尿褲大幅度降價，A超市快速跟進。B賣場銷量大增，但A超市不僅生意沒有增長，還損失了不少利潤。這是一個典型的用便利性品類與目標性品類競爭的例子，很多零售商在實際運作中都會犯這樣的錯誤。

三、品類評估品類管理實施之前，需要對商店和品類現(xiàn)狀進行評估。品類管理實施后，也需要對實施效果進行評估。與以往零售商或供應(yīng)商實施的銷售項目評估不同，基于品類管理的評估，不能只局限于銷量、利潤等財務(wù)指標，還需考慮購物者購物行為、購物者滿意度、市場趨勢、庫存、脫銷、單位產(chǎn)出、人力投入等。

評估還必須有深度，例如對于零售商而言，就需進行供應(yīng)商評估、品牌評估、細分類評估、跨門店評估、跨年度評估等，以確保我們能找出真正的業(yè)務(wù)增長機會點——這與投資者進行投資項目評估是一個道理。四、品類評分表品類評分表的制定有利于我們客觀地評價品類管理的實施效果。

評分表多為量化指標，如銷量、利潤、庫存天數(shù)、脫銷率、客單價等。也可以包括一些定性分析，如購物者覺得在該品類購物是否更方便了。評分表同時應(yīng)該作為定期生意回顧、員工工作表現(xiàn)的主要依據(jù)，以確保組織上下認同品類管理，并將品類管理融入日常工作中去。但評分表指標不應(yīng)太多，否則便沒了重點。而且，品類管理是一種科學(xué)系統(tǒng)的管理方法，而不是速效藥，不可能指望它在短期內(nèi)迅速解決各種問題。五、品類策略品類策略是指用以達到品類評分表中指標的方法。常見的品類策略包括：吸引人流、提高消費量、提升購物檔次、降低脫銷率、教育培育消費者、加快現(xiàn)金流等等。

品類策略的制定需從了解你的目標購物群出發(fā)。例如：到我這里來買東西的主要是哪些人？我吸引他們的能力怎樣？他們對我的評價如何？目前，不少零售商在制定商店策略和品類策略時存在一些誤區(qū)，這表現(xiàn)在：（1)目標客戶群定義不清，或不知道該吸引什么樣的購物群。

（2）策略不明確，易隨競爭對手而改變。某零售商開店已4年多，人流充足，收銀臺不堪重負。當附近一間新店開張并開通了載客穿梭車時，他也忍不住開通了穿梭巴士。其實，根據(jù)顧客數(shù)據(jù)可以分析出：該商店此時的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客單價或忠誠度。

品類策略不能很好地支持商店策略。某些知名零售商也會犯這樣的錯誤。如：某商店希望吸引月收入2000元以上的購物群，實際上，該商店也做到了。但分析其衛(wèi)生巾品類時，卻發(fā)現(xiàn)它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是說，商店費很多精力吸引來的中高收入群卻不在該商店買衛(wèi)生巾。原因是：該商店衛(wèi)生巾品類的產(chǎn)品選擇、陳列、促銷都傾向于低檔的或不知名的品牌。六、品類戰(zhàn)術(shù)品類戰(zhàn)術(shù)是為實現(xiàn)品類經(jīng)營策略和目標而采取的行動，品類戰(zhàn)術(shù)的內(nèi)容與\o"市場營銷"市場營銷的組合策略十分相似，但要更具體，更細，更能體現(xiàn)\o"零售業(yè)"零售業(yè)的特點。品類戰(zhàn)術(shù)主要包含五個方面：分別是\o"商品組合"商品組合、\o"商品價格"商品價格、\o"商品促銷"商品促銷、\o"商品陳列"商品陳列和\o"供應(yīng)鏈"供應(yīng)鏈的\o"管理"管理。品類戰(zhàn)術(shù)的這五個方面關(guān)系密切，任何一部分的缺失，會使整個品類管理的效果受到影響。同時這五個方面可以根據(jù)品類角色、品類策略進行自由拆分和組合。側(cè)如：作為品類戰(zhàn)術(shù)的重要組成部分，商品價格戰(zhàn)術(shù)同商品促銷戰(zhàn)術(shù)緊密相連。這是因為商品的\o"價格定位"價格定位，將直接影響到商品促銷的力度和促銷可操作空問。商品促銷戰(zhàn)術(shù)同時決定了商品貨架陳列的原則。同時，商品促銷戰(zhàn)術(shù)也受供應(yīng)鏈的\o"需求預(yù)測"需求預(yù)測和補貨環(huán)節(jié)制約。品類戰(zhàn)術(shù)是品類管理步驟中真正落地的環(huán)節(jié)，因此，相比較前面五個步驟，品類戰(zhàn)術(shù)具有更加重要的地位。品類管理的優(yōu)劣往往通過品類戰(zhàn)術(shù)在落地層面的實施效果得以體現(xiàn)。但是品類戰(zhàn)術(shù)如何落地，同時與品類管理前面的五個步驟密不可分。這是因為，品類定義決定了品類管理范圍，不同的品類角色決定了不同的品類策略，不同的品類策略決定了不同的品類戰(zhàn)術(shù)運用。針對不同的品類角色，品類策略運用不同的品類戰(zhàn)術(shù)進行管理。品類戰(zhàn)術(shù)的使用將改變消費者對該\o"品類"品類的消費經(jīng)歷，同時影響到品類的業(yè)績和門店的形象。七、品類計劃實施品類管理最重要的一步是品類計劃實施。按上述步驟進行規(guī)劃后，便要實際導(dǎo)入上線運作，這一步需要采購、營運、后勤、財務(wù)等部門的有效協(xié)作。同時，雖然一切都已確實規(guī)劃完畢，但因品類管理涉及層面十分復(fù)雜，故現(xiàn)場執(zhí)行上仍可能有許多問題需要各層級共同克服，因此公司高階主管的支持及參與尤為重要。公司導(dǎo)入品類管理可先從單一品類開始著手品類管理，一方面可先行發(fā)現(xiàn)有哪些問題亟需解決，另一方面更可以熟悉品類管理的經(jīng)營模式，累積問題解決經(jīng)驗。除可提升問題解決能力，更可增進成員向心力，對公司成長具有相當程度之貢獻。八、品類回顧品類回顧是品類管理流程的最后一步，也是承前啟后的一步。通過品類回顧，一方面評估目標的達成率，另一方面為下一次品類評估提供借鑒，進而調(diào)整品類評分表指標、品類策略和品類戰(zhàn)術(shù)，完成新一輪的品類管理。品類計劃實施的初期，我們需每周跟蹤實施情況，生意走勢，以確保方向的準確性。等各部門配合融洽穩(wěn)定后，我們可以以每月為周期回顧品類計劃，尤其是品類戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行狀況。品類定義、品類角色、品類策略相對穩(wěn)定，一旦認同后，可每半年到一年回顧一次，以確保策略和方向的持續(xù)性。

品類管理聽起來很簡單，因為它和我們的日常工作密不可分；做起來很復(fù)雜，因為品類管理必須基于大量的數(shù)據(jù)分析，且需各部門的通力合作。隨著行業(yè)的細分，隨著競爭的加劇，基于數(shù)據(jù)的決策將是我們生存之本，而且零售業(yè)注定是瑣碎的，講究細節(jié)的行業(yè)

（Retail

is

detail)所以，品類管理是零售商和供應(yīng)商們必須面對的一個課題。誰先跨出這一步，誰將先期獲得競爭優(yōu)勢。第四節(jié)品類管理的興起和發(fā)展一、品類管理的歷史背景（一）市場環(huán)境發(fā)生變化，零售商競爭加劇傳統(tǒng)零售商增長減慢；新式、更加高效的零售模式出現(xiàn)，零售商競爭更加激烈，90年代美國在經(jīng)歷了長期的經(jīng)濟繁榮之后，消費市場開始發(fā)生變化,消費個性化和選擇力不斷加強。市場上產(chǎn)品越來越多，卻無法滿足消費者需求，商家單純依靠降價促銷越來越難以滿足消費者需求，零售商整合上游實行垂直一體化不理想，過度的競爭使企業(yè)忽視了的消費者需求與高效率被喚醒。（二）生產(chǎn)商在供銷關(guān)系中處于被動地位營銷4P中的渠道逐漸超越了其他3P,營銷因素控制權(quán)出現(xiàn)轉(zhuǎn)移，造成零售商主導(dǎo)了供應(yīng)鏈的利潤分配，零售商在供應(yīng)商和消費者之間建立了巨大屏障；供應(yīng)商大量廣告與促銷甚至自建渠道未果后，不得不已提出品類管理的概念。（三）快速消費品零售與生產(chǎn)商首先在探索突破困境有遠見的零售商和供應(yīng)商開始意識到零售商POS終端上的數(shù)據(jù)的價值，希望借此了解消費者的需求，提高利潤和效率。Wal-Mart和P&G在86年開始了合作，雙方從供應(yīng)鏈的源頭到終端進行分析，從雙方組織、信息交流、消費者研究、供應(yīng)鏈效率等方面作了大量的探索，在88年取得了明顯效果。93年FMI(美國食品營銷協(xié)會)首次系統(tǒng)的提出了品類管理的理念，咨詢公司TPG提出了品類管理整套流程，隨著越來越多企業(yè)的運用，品類管理成為零供之間合作的典范。圖1-8品類管理時刻貫穿整條供應(yīng)鏈品類管理的實踐品類管理是歐美等國市場競爭加劇和信息技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物。早期非常有名的案例是寶潔和沃爾瑪?shù)暮献?，由于非常成功，品類管理就在發(fā)達國家的零售業(yè)推廣開來。國際上實踐品類管理的零售商和生產(chǎn)商還包括了safeway、Kroger、Albertson’s和可口可樂等，他們都從中取得了顯著的成效。（一）零售商、供應(yīng)商關(guān)系的全面轉(zhuǎn)換品類管理和ECR的發(fā)展，逐漸影響了零售商和供應(yīng)商關(guān)系的變化。傳統(tǒng)的供銷關(guān)系是采購與和銷售針鋒相對的買賣關(guān)系，雙方背后的巨大資源平臺作用都沒有被發(fā)揮出來。而在品類管理和ECR的合作中，零售商和供應(yīng)商在品類管理上緊密合作，極大地提高了利潤和效率，更好地滿足了消費者的需求。（二）品類管理流程的提出和不斷優(yōu)化TPG公司提出的品類管理流程，被眾多的零售商和生產(chǎn)商加以應(yīng)用和發(fā)展，成為現(xiàn)代品類管理工作的基礎(chǔ)。并且隨著品類管理在業(yè)界的推廣和流行，品類管理流程也不斷得以優(yōu)化。首先，有一些零售商和生產(chǎn)商認為傳統(tǒng)的八步曲流程過于復(fù)雜，不易操作，因而對流程進行簡化，形成諸如五步曲或六步曲的品類管理流程。其次，消費者的需求在品類管理中越來越受重視。20世紀90年代早期的品類管理重心往往停留在生產(chǎn)、物流數(shù)據(jù)分析上，到90年代后期生產(chǎn)商開始和零售商分享越來越多的消費者相關(guān)數(shù)據(jù)，如來自消費者的調(diào)查數(shù)據(jù)、消費者心理數(shù)據(jù)、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，也被應(yīng)用到品類管理的分析中。

最后，零售商和生產(chǎn)商的合作方式也有創(chuàng)新。品類管理實施之初，零售商往往和三四個生產(chǎn)商進行品類管理的合作，這些生產(chǎn)商闡述的內(nèi)容、原理和建議不盡相同，這就造成零售商的困惑，不知應(yīng)該采用哪種見解。因而，零售商開始選擇一個生產(chǎn)商作為信任的合作伙伴，它能確保將充分的資源和能力投入到品類管理方面的合作中，并且承諾品類的增長。這樣的生產(chǎn)商就是“品類艦長”，那么其他生產(chǎn)商可以成為品類建議者，他們可以共同驗證品類艦長的建議，并提供少量補充性的見解，如圖1-9所示。在業(yè)界，很多市場領(lǐng)先的生產(chǎn)商如寶潔、可口可樂、雀巢都是國際上知名的品類艦長。一個好的品類艦長可以幫助零售商了解品類的發(fā)展動態(tài)，了解消費者的購物習慣和趨勢，運用最好的品類管理流程和系統(tǒng)分析品類生意，發(fā)掘品類的生意機會，提出品類的發(fā)展策略，支持日常的品類管理戰(zhàn)術(shù)的操作，如選品、貨架陳列圖、新品引進等，監(jiān)控品類計劃的執(zhí)行和品類生意的發(fā)展，幫助零售商實現(xiàn)品類的銷售、利潤和市場份額的增長。所以在選擇品類艦長時，要看重這些生產(chǎn)商是否和零售商結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，具有領(lǐng)先的市場地位和增長能力，了解品類的消費者和購物者，具有品類管理的專業(yè)性，以及具有相應(yīng)數(shù)據(jù)處理的能力和組織結(jié)構(gòu)的能力。品類艦長最重要的原則是要支持中立性（支持品類的生意發(fā)展，而不只是自己品牌的生意發(fā)展)和專業(yè)性。圖1-9品類艦長合作模式（三）品類管理支持系統(tǒng)與品類管理的學(xué)術(shù)性研究和探索品類管理技術(shù)工具的開發(fā)是促進品類管理流程不斷應(yīng)用的重要因素。在早期品類管理工作中，需要人們花費大量的時間導(dǎo)入數(shù)據(jù)，進行數(shù)據(jù)分析，然后才得出數(shù)據(jù)報表和結(jié)論，整個過程相當耗時耗力。因而人們提出在數(shù)據(jù)分析上應(yīng)更加直接、更加適合實際應(yīng)用的需求，一些企業(yè)為此開發(fā)出界面使用友好、便于操作、客戶化的品類管理分析和操作軟件。品類管理的發(fā)展趨勢（一）品類管理開始從快速消費品行業(yè)向其他行業(yè)甚至網(wǎng)絡(luò)銷售等行業(yè)發(fā)展在中國，品類管理最早于1997年出現(xiàn)在快速消費品行業(yè)，主要由一些日化行業(yè)和食品行業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)如寶潔、可口可樂等推動。他們和零售商進行了諸多品類管理方面的合作，實現(xiàn)了品類利潤增長、庫存優(yōu)化的目標。2004年隨著醫(yī)藥連鎖店的大規(guī)模擴張，藥店之間的競爭日趨激烈。為提高效率、提升利潤，生產(chǎn)企業(yè)與零售商之間尋找合力，建立更好的合作互贏模式成為重要問題，品類管理的理念開始在連鎖藥店推廣。2009年國內(nèi)部分專門針對百貨行業(yè)服務(wù)的管理咨詢公司也推出了百貨公司的品類管理產(chǎn)品模塊，同時在服裝零售領(lǐng)域越來越多的公司開始推廣品類管理技術(shù)。隨著電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)購物的井噴，各電子商務(wù)公司之間競爭日益加劇，它們也開始關(guān)注品類管理，井寄希望于品類管理給它們帶來競爭優(yōu)勢。例如，目前從事B2C業(yè)務(wù)的電子商務(wù)門戶在商品陳列與需求分析方面存在嚴重缺陷，商品展示技術(shù)難以滿足B2C業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。由于無法提供多維商品陳列與系統(tǒng)化的品類管理，導(dǎo)致電子商務(wù)服務(wù)商缺乏提供增值服務(wù)的能力，并增加產(chǎn)品脫銷的概率。事實證明，搭配合理、目錄清晰、展示充分的商品更易獲得在線訂單。為了有效增加成交額和發(fā)掘潛在需求：傳統(tǒng)零售業(yè)的品類管理與新興的虛擬貨架技術(shù)開始應(yīng)用于服務(wù)、發(fā)掘潛在消費需求、分析購買行為、區(qū)分相關(guān)需求與獨立需求、實現(xiàn)高效響應(yīng)等。品類管理與虛擬貨架技術(shù)的搭配應(yīng)用也將為個人消費者、電子商務(wù)門戶與供應(yīng)商三方提供建立關(guān)聯(lián)關(guān)系的必要手段。（二）品類管理開始從單一品類的管理向跨品類的部門品類管理轉(zhuǎn)變過去，當企業(yè)在做品類管理時，主要是考慮單個拼了的品類管理的目標、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)等。如今則需要考慮該品類應(yīng)該和哪些品類組織在一起，形成合力，來滿足消費者多方面的需求，帶來更多的跨品類的連帶性銷售。這時，就需要進行多品類部門的分析、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)制定，從多品類部門的角度開展品類管理。（三）品類管理與一些創(chuàng)新的零售管理理念和技術(shù)結(jié)合例如，結(jié)合消費者忠誠度數(shù)據(jù)，聯(lián)結(jié)客戶關(guān)系管理的品類管理在一些連鎖零售企業(yè)中被應(yīng)用。寶潔公司聯(lián)合一些國內(nèi)大型零售企業(yè)開展了個人護理中心、嬰兒護理中心等項目，進行了跨品類的品類管理和基于購物者的店內(nèi)創(chuàng)新，并取得了提高銷售額、銷售效率以及顧客滿意度的效果。品類管理對于零售業(yè)的意義品類管理實施的最終目的是更好地服務(wù)消費者，提升消費者的購物體驗。通過品類管理的實施可以構(gòu)建一個和諧、高效的零售業(yè)運行環(huán)境，改善低價惡性競爭的狀況。

（一）品類管理使零售商從關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)向關(guān)注消費

傳統(tǒng)的零售商以產(chǎn)品為中心，主要考慮的因素是銷售量、單店銷售額、某種型號產(chǎn)品的銷售額、某種口味產(chǎn)品的銷售額等。這種以產(chǎn)品為中心的商品管理的結(jié)果是，一個在初期表現(xiàn)很好的品類往往后期銷售量并不理想，因為這種商品管理做出的解決方案不是針對所有消費者的，它使得產(chǎn)品的回報潛力受到了限制。品類管理方法主要是依據(jù)消費者實際的購買偏好和購買行為來預(yù)測潛在的銷售增長，因此能夠發(fā)現(xiàn)更多的新的利潤來源。同時以消費者為中心的品類管理更加注重按照消費者的不同需求和購買行為來進行細分。這種新的方法有助于企業(yè)降低庫存，投資回報則更加可觀。

（二）品類管理使企業(yè)提高每一寸營業(yè)面積的營業(yè)效率，獲取更高利潤

品類管理的本質(zhì)是零售商和供應(yīng)商雙方合作共贏。通過零售商與供應(yīng)商共同協(xié)作，將品類作為戰(zhàn)略管理單元，以消費者為中心，提高共同投資效益。據(jù)專業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，高效的品類管理能夠使企業(yè)的銷售額和毛利提高10%-15%，使得庫存周轉(zhuǎn)速度提高10%-15%。品類管理通過品類角色的劃分，為不同角色的品類提供不同的貨架空間及陳列面積等資源，有效地提高了企業(yè)資源利用效率，提高了企業(yè)單位面積產(chǎn)出。（三）品類管理實現(xiàn)零售商和供應(yīng)商關(guān)系由對立到無縫鏈接，全面提升供應(yīng)鏈效率傳統(tǒng)的供銷關(guān)系是針鋒相對的買賣關(guān)系，雙方背后的巨大資源平臺都沒有發(fā)揮出來。而在品類管理和ECR的合作中，零售商和生產(chǎn)商之間可以在銷售、物流，IT技術(shù)、運營、市場等方面實現(xiàn)無縫鏈接。零售商和供應(yīng)商在品類管理方面緊密合作，極大地提高了利潤和效率，更好地滿足了消費者的需求。

（四）品類管理助零售企業(yè)全面變革

商品品類是零售企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營單元。品類管理是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的管理工具之一，零售企業(yè)的一系列品類管理活動，構(gòu)成了其實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。品類管理的流程實施是梳理企業(yè)戰(zhàn)略目標、落實企業(yè)戰(zhàn)略的有效工具之一。品類管理是一個貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營過程的活動，把品類作為一個戰(zhàn)略經(jīng)營單元的理念，必然推動企業(yè)在實施品類管理的過程中產(chǎn)生以品類管理為流程導(dǎo)向的組織制度變革，以及人力資源能力提升。同時也會產(chǎn)生以品類業(yè)績指標為主體的預(yù)算、考核、評價體系變革，以周期性品類、跨品類分析、回顧、改善為主的管理控制體系變革，企業(yè)信息系統(tǒng)的變革。技能訓(xùn)練一、選擇題

1．中國連鎖協(xié)會在品類管理的推廣中發(fā)揮的作用是（

）

A．提出品類管理的概念

B.出版品類管理專業(yè)書籍

C.舉辦品類管理專門培訓(xùn)

D.舉行品類管理研討峰會

請按照TPG品類管理八步驟流程將下列品類管理步驟進行排序（）

品類評估

B.品類定義

C.品類實施

D.品類策略

E.品類角色

F.品類評分表

G.品類回顧

H.品類戰(zhàn)術(shù)

ECR包括哪些基本模塊（

）

品類管理

B.數(shù)據(jù)系統(tǒng)C.供應(yīng)鏈管理

D.財務(wù)分析

4．品類管理下的工商合作關(guān)系是（

）

A.供應(yīng)商主導(dǎo)的合作關(guān)系

B.零售商主導(dǎo)的合作關(guān)系C.多部門無縫鏈接的合作關(guān)系

D.僅銷售和采購之間的買賣關(guān)系

5.

以下哪些屬于助理級品類管理師崗位職責（

）

A.了解品類管理基本知識和流程

B.具備品類管理的基本方法及理念C.品類管理團隊的建設(shè)及管理

D.培訓(xùn)品類管理人員

二、填空題

1．和

在上世紀80年代末和90年代初在美國進行了品類管理最初的探索實踐。

2．品類是指建立在市場細分和消費者需求的基礎(chǔ)，是

認為相互關(guān)聯(lián)且可相互替代的一組商品或服務(wù)。

3.

品類管理以

作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

4.

ECR是1992年從美國食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種

戰(zhàn)略。

5.

品類管理實現(xiàn)零供關(guān)系的

。

三、問答題1.品類管理產(chǎn)生的主要原因是什么？

2.品類管理對零售商的意義有哪些？

3.實施品類管理的商店與傳統(tǒng)商店具有本質(zhì)的區(qū)別？品類定義與品類角色學(xué)習目標：知識目標：理解品類定義的概念及其影響因素；熟悉品類定義、商品結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系；理解品類角色的概念；熟悉品類角色定位的意義；掌握品類角色定位的方法。能力目標：能夠?qū)α闶凵唐愤M行準確的品類定義；能夠?qū)α闶凵唐愤M行準確的品類角色定位；能夠利用跨品類分析法進行品類角色定位。本章重點：品類定義；商品結(jié)構(gòu)；購買決策樹；品類角色；目標性品類；常規(guī)性品類；季節(jié)性/偶然性品類；便利性品類品類定義【案例導(dǎo)入】距離家樂福超市8公里的北京一家內(nèi)資超級大市場的老板還洋洋自得：不論營業(yè)面積、商品品種，還是經(jīng)營業(yè)績，絲毫不遜于家樂福，可在一次顧客問卷調(diào)查中，這位老板發(fā)現(xiàn)，前來購物的顧客都是來自3公里商圈內(nèi)的，而商圈外的顧客一個也沒有。奇怪的是，所在商圈的顧客除了每周來購物一兩次外，每個月還要去一趟遠在8公里外的家樂福去購物。顧客舍近求遠，令這位老板百思不得其解。論商品，這家大商場有15000種，家樂福只有8000種；論價格，家樂福貴的約占30％，便宜的約占30％，40％基本持平。不論從品種，還是價位上看，家樂福均沒有顯著的競爭優(yōu)勢，可顧客不惜路遠到家樂福去購物卻是不可爭辯的事實。家樂福有什么吸引人的地方？答案原來是顧客嫌這里的品種少，沒有家樂福多。這位老板大為困惑，難道15000種商品不夠多，8000種商品反覺得豐富？經(jīng)過一番調(diào)研和思考，這位老板終于悟出了其中的門道，是自己一心所追求的“大而全”不全，滿足不了顧客需求。

盲目追求“大而全”，不可避免地使商品結(jié)構(gòu)陷入不合理的混亂狀態(tài)，制約主力商品的開掘和優(yōu)勢發(fā)揮，削弱市場競爭力，影響商家自身發(fā)展。這也決定了許多國內(nèi)商家在與海外商業(yè)兵團短兵相接的第一回合較量中必然處于劣勢地位，對海外商業(yè)兵團進軍到哪，那兒就會掀起巨大波瀾也就不足為怪了。

家樂福8000種商品創(chuàng)造了比15000種商品毫不遜色的經(jīng)營業(yè)績告訴我們，研究市場需求動態(tài)，分析顧客消費趨勢，不斷優(yōu)化和調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，為顧客提供適宜、周到、滿意的商品，是對顧客一切承諾的最好體現(xiàn)。商家由此用不著擔心顧客的忠誠度，并能從中獲取更加豐厚的效益回報，取得皆大歡喜的“雙贏”，商家何樂而不為呢？！從上述案例中，我們發(fā)現(xiàn)并不是中國消費者崇洋媚外，而是家樂福針對中國消費者的消費需求，對所銷售的商品做出明確恰當?shù)钠奉惗x，通過品類定義建立了合適中國消費者的商品組合結(jié)構(gòu)。品類定義作為品類管理操作步驟的開始，對品類管理實施的成果有非常重要的影響。一、品類定義的概念（一）品類定義品類是購物者認為是相關(guān)聯(lián)的或可以相互替代的、易于一起管理的一類產(chǎn)品，如洗發(fā)洗護類、口腔護理品類。定義品類要從消費者的角度出發(fā)，以滿足消費者的購物需求為核心，同時適當考慮零售商管理方面的需要。品類定義是供應(yīng)商和零售商站在消費者的視角對品類及其結(jié)構(gòu)所下的定義，品類定義的目的及活動如圖2-1所示。圖2-1品類定義的目的及活動（二）品類定義是品類管理的基礎(chǔ)品類定義包括品類描述和品類結(jié)構(gòu)兩方面的內(nèi)容。品類描述是用文字高度概括品類的商品屬性和消費特征。例如：家用清潔類產(chǎn)品是指用于去除家居環(huán)境中各種表面的污垢漬跡的化工產(chǎn)品。品類結(jié)構(gòu)是將該品類的產(chǎn)品進行分類管理，以確保產(chǎn)品的選擇能滿足目標購物群的需求。品類結(jié)構(gòu)的維度可包括品牌、使用功能、成分、狀態(tài)、包裝/規(guī)格、使用者(男、女、童裝)、口味等、這既是消費者決策樹分類的基礎(chǔ)也是子分類的依據(jù)。（a）品類描述（b）品類結(jié)構(gòu)*SKU:StockKeepingUnit，存貨單元，單品。圖2-2品類定義的組成部分小鏈接2-1存貨單元SKU小鏈接2-1存貨單元SKUSKU=StockKeepingUnit(庫存量單位)，即庫存進出計量的單位，可以是以件，盒，托盤等為單位。例如紡織品中一個SKU通常表示：規(guī)格、顏色、款式。SKU這是對于大型連鎖超市DC（配送中心）物流管理的一個必要的方法。當下已經(jīng)被我們引申為產(chǎn)品統(tǒng)一編號的簡稱，每種產(chǎn)品均對應(yīng)有唯一的SKU號。針對電商而言，SKU有另外的注解：1、SKU指一款商品，每款都出現(xiàn)一個SKU，便于電商品牌識別商品。2、一款商品多色，則是有多個SKU，例：一件衣服，有紅色、白色、藍色，則SKU編碼也不相同，如相同則會出現(xiàn)混淆，發(fā)錯貨。品類定義的特點有以下兩點：1.替代性。替代性屬于相同商品的范疇就。其商品在滿足消費者使用功能上往往相同，一般情況下（按商品屬性分類時）相當于同一種商品。最明顯的特征是此消彼長，即在銷售額一定的情形下，替代性商品之間具有排他性，即相互負向影響，如不同品牌的洗衣粉的銷量此消彼長。不論消費者個人對產(chǎn)品的偏好如何，一般都認同這些產(chǎn)品有著相似用途。2.互補性?；パa性術(shù)語不同商品的范疇，如具有不同的用途、不同的功能，但它們之間在滿足消費者使用功能上具有互補性，在特定情況下（以顧客為導(dǎo)向，按消費特性分類時）往往又屬于同類商品。最明顯的特征是相互促進，在顧客數(shù)一定的情形下，互補性商品之間具有包容性，即相互正向影響，如口腔護理類中的牙膏和牙刷。遵循物以類聚的原理，一個品類的商品，它們之間的關(guān)系或者是可替代的，或者是可互補的，這樣才會被歸在一起。如果既不能替代，也不能互補，就不會被歸為一個品類。品類定義實例：飲料類產(chǎn)品品類描述飲料類產(chǎn)品品類定義：

經(jīng)加工制成的適于供人或牲畜飲用的液體，尤指用來\t"://baike.baidu/_blank"解渴、提供\t"://baike.baidu/_blank"營養(yǎng)或\t"://baike.baidu/_blank"提神的液體。\t"://baike.baidu/_blank"汽水及各種果汁等。品類結(jié)構(gòu)飲料類產(chǎn)品的結(jié)果見圖2-3。圖2-3飲料類產(chǎn)品的品類結(jié)構(gòu)（三）品類定義的影響因素1.消費者需求在第一章中，我們一直強調(diào)做品類管理就一定要以消費者為導(dǎo)向，因此在品類管理第一步做品類定義時，首先要考慮到消費者的需求。只有更好地了解了消費者需求，對有消費需求潛力的商品品類進一步細分，并加以有針對性的品類角色、策略、評價、回顧，才能使得零售商所銷售的商品真正滿足其目標客戶群的需求。隨著生活水平的不斷提高，消費者更深層次的需求被不斷挖掘，為滿足消費者需求的新產(chǎn)品、新門類被生產(chǎn)商不斷開發(fā)出來。就拿洗發(fā)水這個品類來講，其需求從最初的洗發(fā)細分到去屑、黑發(fā)、柔順、營養(yǎng)等。零售商的定位市場上能生產(chǎn)某品類產(chǎn)品的廠商眾多，能滿足消費者同樣需求的產(chǎn)品成千上萬。作為零售商，不可能銷售市場上所有的產(chǎn)品。那么，如何從不計其數(shù)的產(chǎn)品中選擇出自己應(yīng)該銷售的產(chǎn)品呢？業(yè)態(tài)的定位對于大賣場而言，由于其一次性購足目標的需求和經(jīng)營空間的許可，因此可以經(jīng)營較多的產(chǎn)品；對于超市而言，滿足社區(qū)消費者日常生活需要，根據(jù)商品結(jié)構(gòu)可分為（生鮮）食品超市和綜合超市。對于便利店而言，其目的是滿足消費者的便利性需求且經(jīng)營空間有限，所以一般只選擇能滿足消費者基本需求的產(chǎn)品進行銷售。如對洗發(fā)護發(fā)品類而言，便利店只需選擇滿足消費者基本洗發(fā)需求的洗發(fā)水，如去屑、營養(yǎng)等，而超市和大賣場可以選擇能滿足消費者進一步需求的產(chǎn)品，如黑發(fā)、防曬等。小鏈接2-2零售業(yè)態(tài)小鏈接2-2零售業(yè)態(tài)零售業(yè)態(tài)——零售企業(yè)為滿足不同的消費需求而形成的不同的經(jīng)營形態(tài)。針對特定消費者的特定需求，按照一定的戰(zhàn)略目標，有選擇地運用商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)、店鋪位置、店鋪規(guī)模、店鋪形態(tài)、價格政策、銷售方式、銷售服務(wù)等經(jīng)營手段，提供銷售和服務(wù)的類型化服務(wù)形態(tài)。零售業(yè)態(tài)是動態(tài)的、發(fā)展的概念。隨著生產(chǎn)的發(fā)展，需求的增長，零售業(yè)態(tài)也在不斷地發(fā)展。目前我國對八種零售業(yè)態(tài)進行了規(guī)范，有\(zhòng)t"://baike.baidu/_blank"百貨店、\t"://baike.baidu/_blank"便利店、\t"://baike.baidu/_blank"超市、大型\t"://baike.baidu/_blank"綜合超市、倉儲式會員式商店、專業(yè)店、專賣店和購物中心。目標購物群的定位首先要區(qū)分消費者和購物者。購物者是指進入商店并有購物意向的人，是直接與連鎖超市發(fā)生關(guān)系的群體。消費者是指使用產(chǎn)品的人。其次要對目標購物群進行分類，如圖2-4所示。根據(jù)品牌消費程度和品類消費程度，將目標購物群分為四類，分別為特殊購物群、核心購物群、游離購物群、潛在購物群。再次要通過商圈顧客調(diào)查，了解目標購物群構(gòu)成（年齡、職業(yè)、收入……），從而分析、確定目標顧客群的購物需求。再針對目標顧客群需求，通過品類結(jié)構(gòu)的設(shè)定，滿足消費需求并激發(fā)、引導(dǎo)其潛在需求。最后依據(jù)目標顧客群定位確定品類結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)門店的差異化經(jīng)營。如百貨商店中的超市，其目標購物群收入較高且講究時尚，可以考慮銷售較多高檔系列和時尚系列的產(chǎn)品，如防曬、燙發(fā)、修復(fù)等。圖2-4目標購物群分類3.購物者的購買決策過程消費者購物決策：指消費者在對購買某一特定商品時，在多個購買方案中做出最終選擇、決定的過程。消費者購物決策的依據(jù)就是商品基本屬性對滿足購買需求的重要程度。對于零售商來講，購買決策樹的研究首先在商品陳列方面給出了一定的指引，其次確保在客戶的每個需求點上都有適合的商品以達成目標購物群的需求。作為零售商不能隨意決定產(chǎn)品陳列標準，而是要根據(jù)市場調(diào)查的結(jié)果來制定相關(guān)的準則。例如，購物者在購買洗發(fā)水時，會優(yōu)先考慮自己喜歡的牌子，然后才考慮功能、價格和包裝，如圖2-5所示。購買決策過程不僅影響產(chǎn)品的定義，其各種需求的排列順序同時還會影響到產(chǎn)品的陳列，所以不能簡單地根據(jù)個人喜好決定，而應(yīng)通過市場調(diào)查進行判斷。圖2-5洗發(fā)水的購買決策過程品牌發(fā)展趨勢要有品類發(fā)展的前瞻性，在確定現(xiàn)有品類定義的同時還要關(guān)注到該品類的長遠發(fā)展。某些品類/子品類目前表現(xiàn)可能不太好，但其增長迅速，未來幾年會有很好的發(fā)展前景，如果能在早期給予其較多的支持，不但能為零售商帶來利潤，更重要的是能提高顧客的忠誠度。作為顧客忠誠度的回報，該品類很可能成為未來的目標性品類。例如，10男前，護發(fā)素產(chǎn)品非常少，但隨著人們生活水平的提高，對護發(fā)素的要求僅依賴合一產(chǎn)品不能滿足，消費者對護發(fā)素的需求不斷增加。某些零售商抓住了商機，將護發(fā)素和同品牌的洗發(fā)水捆綁銷售，以促進連帶性購買。零售商管理的需求零售商需要管理成千上萬個單品，所以在品類定義時最好考慮一下零售商管理的方便性。如果對消費者的影響不大，那么可以將某產(chǎn)品放在管理方便的品類中。例如，許多消費者認為冷凍的、冷藏的和常溫儲存的果汁是可互相替代的商品。如果零售商將它們作為單一的果汁品類來管理，而實際上它們在門店是分別由干貨、冷藏、冷凍部門來分別管理的，那么如果信息系統(tǒng)不夠靈活，不能有效地將這些產(chǎn)品聯(lián)系在一起，零售商在管理及財務(wù)數(shù)據(jù)分析時則是相對困難的，將它們作為一個品類管理就是不可行的。還需要注意的是，消費者通常更容易在擺放位置相近的商品中挑選替代商品。在確定品類定義及商品結(jié)構(gòu)時零售商需要關(guān)注的是能否有相應(yīng)的舉措在系統(tǒng)管理層面中體現(xiàn)和追蹤到相關(guān)信息。例如，是否在系統(tǒng)中建立有品類、子品類及細分類等的劃分，如果不能做到這一點，無論是對零售商還是對品類顧問在后期分析的過程中都會造成很大的時間上的浪費。因此在系統(tǒng)中有相應(yīng)的分類，就會有效地提高工作效率。另外，及時具備非常完善的體系來管理以上信息，也要看其內(nèi)容的后期維護，因為如果在日常工作中沒有將正確的商品歸入正確的細分類，就會造成品類分析的失誤，最終導(dǎo)致決策的失誤。以睡衣品類為例，長袖睡衣屬于冬天銷售的，而短袖睡衣屬于夏天銷售的，盡管零售商意識到兩個子品類的區(qū)別，分別建立了不同的細類，但如果后期管理時操作人員錯把短袖睡衣歸入長袖睡衣的細分類里，則會導(dǎo)致該細分類的銷售數(shù)據(jù)不準，從而不能真正反映顧客需求，不便于零售商的管理。品類定義與商品結(jié)構(gòu)品類定義是體現(xiàn)零售商品類管理水平的一個重要衡量標準，正確的品類定義無疑來自于對顧客購買需求的準確理解，尤其是顧客在購買各個品類的商品之間的需求和習慣。比如顧客在選擇牙膏時，一般情況下，他們還會考慮到與牙膏相關(guān)的其他利益嗎？很顯然，顧客在購買牙膏的同時也會想到牙刷是否需要購買，還有些顧客會想到爽口液、牙線和其他一些口腔清潔用品是否需要購買。從顧客的角度看，以上這些品類就有了更強的關(guān)聯(lián)性，因為他們都與顧客刷牙的利益有著直接的關(guān)系，則他們組合在一起并形成一個更大的類別就是合理的，也是符合顧客的購買需求和習慣的，我們可以稱它為口腔清潔用品，其下有牙膏、牙刷、爽口液、牙線和其他刷牙附屬品等五個小分類或者子品類。零售商并不會孤立地管理每一個獨立品類，品類之間的內(nèi)在聯(lián)系就是顧客購買各品類商品之間的聯(lián)想和習慣，而由所有品類組合而成的就是零售商的商品結(jié)構(gòu)。商品結(jié)構(gòu)指品類結(jié)構(gòu)中最小類別內(nèi)的商品清單或商品的具體組合。如果從口腔清潔用品的角度來看，它并不是孤立存在的，零售商會發(fā)現(xiàn)，顧客在購買口腔清潔用品時，他們也常常會選擇洗發(fā)水、香皂、洗手液等。因為顧客會認為這些品類都是都人的身體各個部位進行清潔時所使用的商品，它們之間存在很強的關(guān)聯(lián)性，所以可以將其組合在一起構(gòu)成衛(wèi)生清潔用品類別。如果繼續(xù)遵循這樣的思路，那么顧客在購買衛(wèi)生清潔用品時，還會考慮其他幾個與之相關(guān)的利益，如美容化妝品和紙類用品等。很顯然，美容化妝品和紙類用品同樣是對人身體的護理，因此衛(wèi)生清潔用品、美容化妝用品和紙類用品可以組成零售商的一個基礎(chǔ)部門了，如很多零售商將其稱為化妝品部門。作為一個完整的商品結(jié)構(gòu)，到此并沒有結(jié)束，也就是說，不同的部門之間也會有不同的關(guān)聯(lián)性，其實部門也是商品類別至上一個更大的類別。比如熟食部門肯定與鮮肉部門、蔬果部門和面包部門等有更強的關(guān)聯(lián)性，因為它們都是提供食品給顧客，當然與文化用品和電視的關(guān)聯(lián)性更小，顧客一般是不會將它們聯(lián)系在一起的，很少會決定在買肉時順便買回一臺電視。因此零售商不同的營運部門依據(jù)其關(guān)聯(lián)程度將會組成更大的部門，如生鮮處往往包含以上提及的及格部門，即熟食、鮮肉、蔬果和面包，一般還會有魚等。在這種思維的指導(dǎo)下最終可以引申出零售商的整個商品經(jīng)營范圍也就是它的商品結(jié)構(gòu)。三、品類定義的操作步驟零售商在進行品類定義時，首先需要劃定基本的經(jīng)營范圍，門店業(yè)態(tài)一旦確定，門店的經(jīng)營范圍也即所經(jīng)營的商品大類基本上就確定了。品類定義和商品結(jié)構(gòu)表密切相關(guān)，一般情況下，商品結(jié)構(gòu)和品類定義的操作步驟如下：可以通過從品類領(lǐng)導(dǎo)性供應(yīng)商或者專業(yè)的市場調(diào)查研究公司獲得協(xié)助商品結(jié)構(gòu)大框架確定之后，商品結(jié)構(gòu)內(nèi)部各個類別之間的關(guān)系需要仔細梳理，處于領(lǐng)導(dǎo)地位的供應(yīng)商在開發(fā)產(chǎn)品之前之后都會對消費者和購物者做全面的市場調(diào)查和研究，因此它們是最佳的信息提供者，如我們所熟悉的寶潔、強生、可口可樂、百事可樂等公司都能夠提供非常專業(yè)的市場調(diào)研信息來定義品類和劃分品類結(jié)構(gòu)。同時零售商也可尋求專業(yè)的市場研究公司提供相關(guān)的指引來獲取相關(guān)信息，如尼爾森市場研究公司可提供日化類產(chǎn)品及食品類的品類定義及結(jié)構(gòu)給零售商作為參考。小鏈接2-3尼爾森市場研究公司尼爾森是全球著名的市場調(diào)研公司，1923年由現(xiàn)代市場研究行業(yè)的奠基人之一的阿瑟.查爾斯.尼爾森先生創(chuàng)立，總部位于美國紐約。小鏈接2-3尼爾森市場研究公司尼爾森是全球著名的市場調(diào)研公司，1923年由現(xiàn)代市場研究行業(yè)的奠基人之一的阿瑟.查爾斯.尼爾森先生創(chuàng)立，總部位于美國紐約。尼爾森根據(jù)客戶的具體需求來定制調(diào)查方案。對于一般性的調(diào)查需求，尼爾森擁有一套在全球范圍內(nèi)得到認可的專有調(diào)查產(chǎn)品和方法，為客戶提供最有力的可比性標準化數(shù)據(jù)。尼爾森的主要客戶是快速消費品的零售商和制造商。對于全球市場，同時也服務(wù)于汽車業(yè)、金融業(yè)、電信業(yè)和其他消費品集中行業(yè)。根據(jù)零售商的業(yè)態(tài)定位確定基本的商品結(jié)構(gòu)大框架一家門店，如何選定自身的商品組合，首先受自身業(yè)態(tài)特性的影響。由于業(yè)態(tài)很大程度上是以經(jīng)營商品重點的不同而劃分的營業(yè)形態(tài)，所以業(yè)態(tài)決定商品定位，一旦選擇了經(jīng)營的業(yè)態(tài)，就在一定意義上確定了商品組織結(jié)構(gòu)表的大致框架，從商品組合結(jié)構(gòu)表來看基本上能夠確定商品組織結(jié)構(gòu)表的中分類層次，同時也可對進一步的小分類進行原則性的指導(dǎo)。門店目標顧客輪廓描述及需求分析無論有沒有品類顧問或者第三方公司的協(xié)助，連鎖門店都要考慮商圈范圍內(nèi)消費特性的影響。同樣是便利店業(yè)態(tài)，開在醫(yī)院門前的要考慮來此的客戶大多以病人和看望病人為主，這兩種人的需求是藥品、鮮花、水果、營養(yǎng)品等，所以便利店一定會以鮮花和營養(yǎng)品為主打；開在學(xué)校門前的便利店由于面向?qū)W生，所以會突出文化用品；開在社區(qū)附近的會考慮日常生活用品。同樣是交通樞紐附近開設(shè)的便利店，由于每個交通樞紐所起的作用不同，客流的購買特點也不同，如在城市地鐵的中心車站開設(shè)便利店，由于客戶大多是當?shù)氐纳习嘧?，所以?jīng)營要突出快捷、便利，可經(jīng)營速食、糕點餅干、方便面、報紙書刊，下午可供應(yīng)速凍肉食品、方便菜供下班職工選擇；在城市火車站開設(shè)的便利店，則食品要以旅游休閑食品、禮品、土特產(chǎn)為主，另外還可以供應(yīng)其他旅游用品。所以同樣的業(yè)態(tài)目標客戶不同，商品結(jié)構(gòu)也會有差異，關(guān)鍵是明白目標客戶到底是誰。規(guī)范的目標顧客輪廓描述一般需要從地理因素、人口因素和心理因素三方面進行。地理因素，指門店所處的地理位置（鬧市區(qū)、城鄉(xiāng)結(jié)合部、居民住宅區(qū)、交通樞紐、氣候條件等），這些因素都會影響目標客戶的購物習慣。人口因素，指目標客戶的性別、家庭規(guī)模、收入水平、職業(yè)習慣、文化程度、年齡等，這些都形成不同的購物習慣。心理因素，指目標客戶所處的階層、生活方式、價值觀念、個性等。在收入水平和受教育程度都提高的情況下，目標客戶的心理因素對消費習慣的支配作用在增強，并以較大的力量影響到門店商品定位。清楚了目標客戶是誰，還需要進一步明確目標客戶在門店所經(jīng)營的商品的需求情況。一種方法是問卷調(diào)查法，事先設(shè)定好問卷，調(diào)查商圈內(nèi)的家庭、企事業(yè)單位，從而設(shè)定出消費者的需求，并推測出其消