實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略講義課件

實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略目錄實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略–理論框架案例I 中國白色家電制造商–利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長案例II 中國高科技電子公司–為增長奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)結(jié)論目錄開篇語對于每一家公司來講，如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長是極大的挑戰(zhàn).而選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是一個(gè)最根本的問題之一

企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場份額領(lǐng)先盈利能力較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競爭能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)

在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成在進(jìn)入后進(jìn)行行業(yè)內(nèi)和集團(tuán)業(yè)務(wù)整合成為在功關(guān)鍵進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個(gè)業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報(bào)由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的

最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險(xiǎn)或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會，并且對它們實(shí)施積極主動(dòng)的管理和控制開篇語對于每一家公司來講，如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長是極大的挑戰(zhàn).而實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

—理論框架實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

—理論框架

什么是增長的驅(qū)動(dòng)因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個(gè)發(fā)展機(jī)會？怎樣使增長持續(xù)下去？市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)合并資源競爭新的技術(shù)激烈的競爭/變化的市場要求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題什么是增長的驅(qū)動(dòng)因素？市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)合并資成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時(shí)缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...不增長的風(fēng)險(xiǎn)為何增長?增加的股東價(jià)值創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...為什么增長對公司來講十分重要?成為行業(yè)合并的犧牲品不增長的風(fēng)險(xiǎn)為何增長?增加的股東價(jià)值為什而事實(shí)上，從全世界范圍內(nèi)來看在任何行業(yè)，既使是所謂的夕陽工業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)也能獲得成功的價(jià)值增長全世界各行業(yè)價(jià)值增長速度（1988~1998年1,600家企業(yè)的年均增長率）-40%-20%0%20%40%60%120%價(jià)值增長速度

最高/最低增長速度 2/3主體增長速度

平均增長速度資料來源：科爾尼公司對全球1,600家企業(yè)的價(jià)值增長研究金屬加工業(yè)運(yùn)輸業(yè)建筑業(yè)汽車業(yè)機(jī)器設(shè)備制造業(yè)化工業(yè)造紙業(yè)電氣業(yè)食品業(yè)多樣化經(jīng)營行業(yè)石油天然氣及相關(guān)服務(wù)業(yè)零食業(yè)飲料業(yè)公用事業(yè)印刷出版業(yè)娛樂業(yè)電子行業(yè)藥品化妝品和保健業(yè)金融業(yè)注：以市值增長為準(zhǔn)而事實(shí)上，從全世界范圍內(nèi)來看在任何行業(yè)，既使是所謂的夕陽工業(yè)科爾尼的“成長25.000數(shù)據(jù)庫”全球25,000家公司：歐洲>6,400美洲>

9,000亞太>5,600數(shù)據(jù)庫代表98%的全球市值問卷調(diào)查了20個(gè)國家的670位首席執(zhí)行官深度訪談了80家公司和70位行業(yè)專家準(zhǔn)備了80個(gè)案例分析最佳和最差的公司訪談和案例分析科爾尼對全球53個(gè)國家24個(gè)主要行業(yè)的25,000家企業(yè)過去12年的發(fā)展進(jìn)行了深入研究以探索可持續(xù)增長的規(guī)律科爾尼的“成長25.000數(shù)據(jù)庫”全球25,000家公司1) 以調(diào)整后的市值增長為準(zhǔn)，即按資本的變化對市值進(jìn)行調(diào)整價(jià)值增長1)行業(yè)平均>行業(yè)平均營收增長行業(yè)平均科爾尼增長矩陣(CAGR1988-1999)“單純”成長企業(yè)

業(yè)績落后企業(yè)

追求利潤企業(yè)

Q3Q2Q4價(jià)值增長型企業(yè)

Q1“價(jià)值增長型”是科爾尼公司在一項(xiàng)全球性的研究中得出的重要結(jié)論，是科爾尼增長矩陣中的可持續(xù)增長企業(yè)?+>行業(yè)平均<行業(yè)平均<行業(yè)平均價(jià)值增長型企業(yè)通過平衡營收和利潤的增長，價(jià)值增長型企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長1) 以調(diào)整后的市值增長為準(zhǔn)，即按資本的變化對市值進(jìn)行調(diào)整價(jià)值增長型企業(yè)的股東價(jià)值年均增長21.9%，而追求利潤型企業(yè)則為12.8%13.8%–2.7%科爾尼增長矩陣(1989-1999)Q3Q4Q1Q2價(jià)值增長營收增長營收價(jià)值18.0%21.5%3.6%–3.6%4.1%12.8%單純成長型價(jià)值增長型業(yè)績落后型追求利潤型象限里的公司比例x%19%47%14%20%9.9%7.0%營收價(jià)值營收價(jià)值營收價(jià)值價(jià)值增長型企業(yè)的股東價(jià)值年均增長21.9%，而追求利潤型企業(yè)增長的階段“休整”階段利潤增長營收增長價(jià)值增長型企業(yè)的成長和“休整”期價(jià)值增長型企業(yè)的可持續(xù)增長軌跡是螺旋型的，他們即使在“休整”階段也始終保持著增長的勢頭Q1Q3Q4Q23年1.5年9%38%53%價(jià)值增長型企業(yè)在“休整期”中通過整合、重組和戰(zhàn)略性調(diào)整來恢復(fù)平衡，重新回到價(jià)值增長返回價(jià)值增長較成功的公司以“單純增長型”居多，而“追求利潤型”通常難以成功增長的階段利潤增長營收增長價(jià)值增長型企業(yè)的成長和“休整”期價(jià)隨著中國市場經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展完善和競爭日趨激烈，中國企業(yè)在創(chuàng)造可持續(xù)增長方面也面臨著更加巨大的挑戰(zhàn)主要產(chǎn)業(yè)均進(jìn)入開放性全面競爭許多過去高增長市場（如家電、電子）需求趨于飽和不少成功企業(yè)當(dāng)業(yè)績達(dá)到一定平臺后，感到無法繼續(xù)保持以往的高增長速度，更容易落入“舒適地帶”的陷阱，減緩成長步伐多元化和收購兼并在整合上所遇到的艱難和低成功率使許多企業(yè)躊躇不前國有企業(yè)正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，即擺脫傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來的包袱;但在尋求未來發(fā)展增長點(diǎn)面臨挑戰(zhàn)，特別是處于傳統(tǒng)行業(yè)方面的大型國企隨著中國市場經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展完善和競爭日趨激烈，中國企業(yè)在創(chuàng)造可企業(yè)有多種增長策略可供選擇，而如何選擇是關(guān)鍵有機(jī)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購增長模式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場份額隨市場而增長發(fā)展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增長地域性擴(kuò)張與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張企業(yè)有多種增長策略可供選擇，而如何選擇是關(guān)鍵有機(jī)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)首先需要制定增長策略，這個(gè)策略要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問題市場增長市場份額高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進(jìn)入市場的障礙保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會加盟市場領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營舉措企業(yè)位置在哪里?進(jìn)入哪一項(xiàng)新業(yè)務(wù)?退出哪一項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場和增長策略企業(yè)首先需要制定增長策略，這個(gè)策略要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問題市場第一個(gè)關(guān)鍵問題：在哪里增長？市場區(qū)域是否應(yīng)該堅(jiān)持主營業(yè)務(wù)?應(yīng)該如何綜合平衡在各個(gè)不同產(chǎn)品組合上的經(jīng)營管理力度?應(yīng)該著重國內(nèi)哪個(gè)市場?是否應(yīng)該考慮進(jìn)軍國際市場?應(yīng)從哪個(gè)地區(qū)開始?市場拓展多元化擴(kuò)張?jiān)黾邮袌龇蓊~與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張新的現(xiàn)存的在哪里增長?產(chǎn)品和服務(wù)新的現(xiàn)有的企業(yè)位置?第一個(gè)關(guān)鍵問題：在哪里增長？市場區(qū)域是否應(yīng)該堅(jiān)持主營業(yè)務(wù)?應(yīng)第二個(gè)關(guān)鍵問題：如何增長？合并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟自我完善有機(jī)發(fā)展企業(yè)位置?外部結(jié)盟并購內(nèi)部自力更生內(nèi)向型技術(shù)為主成本為重外向型市場為導(dǎo)向客戶為中心如何增長?經(jīng)營重點(diǎn)資源的來源公司是否應(yīng)靠自身力量發(fā)展技術(shù)?公司是否應(yīng)考慮以合資企業(yè)方式進(jìn)入其他行業(yè)?誰是最有吸引力的收購對象?公司是否應(yīng)考慮與一個(gè)國際性集團(tuán)結(jié)盟?公司的產(chǎn)品應(yīng)如何在市場上獨(dú)樹一幟?技術(shù)是否應(yīng)成為促進(jìn)發(fā)展的原動(dòng)力還是從動(dòng)力?第二個(gè)關(guān)鍵問題：如何增長？合并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟自我完善有機(jī)發(fā)展企企業(yè)可以運(yùn)用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個(gè)問題實(shí)施確定和評估實(shí)現(xiàn)增長的各種途徑評估準(zhǔn)備情況階段：主要任務(wù)：評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫

制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實(shí)現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃

資源

管理改革

項(xiàng)目管理

反饋系統(tǒng)

實(shí)施成果:決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”和“退出哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案實(shí)現(xiàn)價(jià)值戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)可以運(yùn)用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個(gè)問題實(shí)施確定和評估實(shí)現(xiàn)評估過程:科爾尼公司的模塊方法確定增長方式評估增長的準(zhǔn)備情況設(shè)計(jì)、計(jì)劃和實(shí)施明確的增長戰(zhàn)略核心競爭力詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫遠(yuǎn)景目標(biāo)和可選擇的方法的制定能力差距分析管理/組織結(jié)構(gòu)評估公司業(yè)務(wù)組合/建立母公司的優(yōu)勢分析評估過程:科爾尼公司的模塊方法確定增長方式評估增長的設(shè)計(jì)評估過程細(xì)節(jié)模塊描述核心競爭力回顧評估已建立的核心競爭力確定正在開發(fā)的競爭力競爭力的動(dòng)態(tài)發(fā)展詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫理解增長要求文化/資源時(shí)間擴(kuò)張的必要條件能力差距分析確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動(dòng)力確定能力差距建立母公司優(yōu)勢評估從公司角度確定增長的方式領(lǐng)域確定可選擇的增長方式評估增長機(jī)會成熟度遠(yuǎn)景目標(biāo)確定檢驗(yàn)/回顧現(xiàn)有增長目標(biāo)制定增長的可能方式管理評估評估公司文化/準(zhǔn)備情況/發(fā)展所需技巧評估過程細(xì)節(jié)模塊描述核心競爭力回顧評估已建立的核心競爭力詳盡理解公司的核心競爭力是評估的一個(gè)起點(diǎn)一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本與競爭對手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以模仿核心競爭力的定義理解公司的核心競爭力是評估的一個(gè)起點(diǎn)一種組織能力，這種能力是核心競爭力是超越其他競爭對手的一個(gè)重要優(yōu)勢所在幾種競爭優(yōu)勢來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)能力核心競爭力舉例:競爭價(jià)值:石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利易于取代–例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)持續(xù)期較短–客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時(shí)本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機(jī)、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力因?yàn)槭且环N無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng)核心競爭力是超越其他競爭對手的一個(gè)重要優(yōu)勢所在幾種競爭優(yōu)勢來核心競爭力確認(rèn)過程

公司各專家小組與公司各部門各級人員進(jìn)行多次討論會明確未來成功的基礎(chǔ)評估各項(xiàng)基礎(chǔ)的特征列出競爭力競爭力排序確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)論核心小組列出核心因素并對各競爭力排序核心小組從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨(dú)特性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn)進(jìn)行最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn)核心競爭力確認(rèn)過程

公司各專家小組與公司各部門各級人員進(jìn)行多在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠(yuǎn)景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公司價(jià)值創(chuàng)造我們設(shè)計(jì)和能夠創(chuàng)造的未來可接受的未來現(xiàn)在過去反向考慮時(shí)間在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠(yuǎn)景目對戰(zhàn)略增長途徑的深刻理解戰(zhàn)略要點(diǎn)詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)1.0 了解市場動(dòng)態(tài)需求變化/驅(qū)動(dòng)力顧客需求技術(shù)2.0 了解經(jīng)濟(jì)形式產(chǎn)品利潤率顧客獲益性3.0 評估競爭對手的定位經(jīng)濟(jì)成本定位差異性因素戰(zhàn)略定位“在哪里競爭”參與戰(zhàn)略

-現(xiàn)在-未來“如何競爭”內(nèi)部行動(dòng)外部行動(dòng)對戰(zhàn)略增長途徑的深刻理解戰(zhàn)略要點(diǎn)詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫為制定可未來技術(shù)的發(fā)展如何影響市場？什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價(jià)值？具體數(shù)量有多大？哪些顧客在創(chuàng)造或減少價(jià)值？具體數(shù)量有多大？增長率如何？各細(xì)分市場需求的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力是什么？顧客需求是什么？需求模式如何變化？公司的單位成本與競爭對手相比是否有競爭力?產(chǎn)生差異性的驅(qū)動(dòng)力是什么，公司與其競爭對手有什么差異？評估問題戰(zhàn)略事實(shí)信息庫能夠提供:為發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和評估提供方向和內(nèi)容決策帶來的即時(shí)影響范圍

3.競爭定位技術(shù)產(chǎn)品利潤率顧客獲益率需求變化/驅(qū)動(dòng)力顧客需求成本定位差異性因素2.0經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)1.0市場動(dòng)態(tài)顧客需求PUD SortAirRoad評估結(jié)果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細(xì)分市場增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)示意利用信息庫進(jìn)行分析和評估：示意未來技術(shù)的發(fā)展如何影響市場？什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價(jià)值？具體數(shù)使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)行比較和評估增長前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場定位資源狀況競爭力狀況領(lǐng)導(dǎo)模式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)企業(yè)文化/環(huán)境客戶基礎(chǔ)12345評分高低客戶公司行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)示意使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以驗(yàn)證母公司協(xié)同效應(yīng)母公司風(fēng)格成本營業(yè)額競爭力戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)組合母公司優(yōu)勢來源是否相稱?供討論業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以業(yè)務(wù)剝離會帶來附加價(jià)值嗎?如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價(jià)值價(jià)值該業(yè)務(wù)獨(dú)立存在時(shí)對X的價(jià)值該業(yè)務(wù)對Y，一家能給該業(yè)務(wù)帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價(jià)值考慮到業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效益時(shí)該業(yè)務(wù)對X的價(jià)值由X的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益由Y的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益示意業(yè)務(wù)剝離會帶來附加價(jià)值嗎?如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通0%10%20%30%50%40%資料來源: 與670家國際領(lǐng)導(dǎo)公司首席執(zhí)行官訪談?wù){(diào)查1) 組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者的才能和理念

2) 戰(zhàn)略的缺乏3) 運(yùn)營和能力的缺陷4) 缺乏吸引力的法規(guī)環(huán)境5) 對客戶情況缺乏了解6) 景氣循環(huán)處于下滑階段產(chǎn)品周期處于下降階段電子交易的停滯不前首席執(zhí)行官認(rèn)為阻礙持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的原因在進(jìn)行擴(kuò)張和變革的同時(shí)，企業(yè)同時(shí)需要有相應(yīng)的組織（包括結(jié)構(gòu)、流程和支撐系統(tǒng)）來支持保證企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展0%10%20%30%50%40%資料來源: 與因此，企業(yè)還必須著眼于全方位的角度，力求整體戰(zhàn)略與組織和運(yùn)營的協(xié)調(diào)一致架構(gòu)系統(tǒng)流程整體戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理人事與財(cái)務(wù)管理信息、資源管理配置組織運(yùn)營因此，企業(yè)還必須著眼于全方位的角度，力求整體戰(zhàn)略與組織和運(yùn)營在組織上，總部的定位應(yīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合控股型公司經(jīng)營型公司低低高戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司經(jīng)營性整合程度職能型公司高業(yè)務(wù)組合多元化程度確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略方向下的組織結(jié)構(gòu)模式在組織上，總部的定位應(yīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合控股型公司經(jīng)而總部定位可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來分析和確定職能型經(jīng)營者弱弱財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)股東價(jià)值戰(zhàn)略的廣泛,全方位的職能限于戰(zhàn)略和運(yùn)營的強(qiáng)強(qiáng)運(yùn)營業(yè)績運(yùn)營效率(如質(zhì)量)運(yùn)營的限于生產(chǎn)的廣泛,全方位的職能總部干預(yù)度總部價(jià)值定位總部對業(yè)務(wù)單元的影響總部人員角色總部職能業(yè)務(wù)單元職能業(yè)務(wù)單元的職責(zé)業(yè)務(wù)相似性多樣化單一控股公司現(xiàn)況建議位置戰(zhàn)略制定者高度相關(guān),且具協(xié)同效果的分公司業(yè)務(wù)多元化且不相關(guān)的分公司業(yè)務(wù)示例而總部定位可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來分析和確定職能型經(jīng)營者弱弱財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)股目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致價(jià)值的創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)市場運(yùn)營資源價(jià)值科爾尼金字塔分析方法愿景戰(zhàn)略流程評估價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略和統(tǒng)一的衡量體系+統(tǒng)一業(yè)績評估體系=公司戰(zhàn)略業(yè)績評估/激勵(lì)機(jī)制制定業(yè)績

目標(biāo)反饋發(fā)展

計(jì)劃業(yè)績評估激勵(lì)機(jī)制工作描述主要任務(wù):設(shè)計(jì)主要流程設(shè)計(jì)主要表格:目標(biāo)管理持股計(jì)劃目標(biāo)企業(yè)并最終必須建立一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)績評估及激勵(lì)體系以保持個(gè)人行為和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價(jià)值目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致價(jià)值的創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)市場運(yùn)營資源價(jià)值科爾尼金字企業(yè)通過均衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長增長行動(dòng)對業(yè)務(wù)的影響均衡戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的增長步驟影響的時(shí)間增長步驟示例發(fā)揮核心競爭能力解決結(jié)構(gòu)性障礙利用核心競爭能力戰(zhàn)術(shù)平臺戰(zhàn)略平臺突破職能性瓶頸產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的明顯改進(jìn)銷售的突擊挖掘成本改進(jìn)的潛力實(shí)施新的銷售概念新的定位電子商務(wù)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程調(diào)整評價(jià)和激勵(lì)體系確定新的市場革新產(chǎn)品和市場在新的空間創(chuàng)新部分地重新定義核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合的重新確定延伸核心業(yè)務(wù)和市場強(qiáng)化價(jià)值取向有目標(biāo)的兼并可持續(xù)增長！企業(yè)通過均衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長增長行動(dòng)對業(yè)務(wù)的影客戶高科技電子公司白色家電制造商國家中國中國

解決的關(guān)鍵問題充分利用核心競爭力選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)建立增長的基礎(chǔ)遠(yuǎn)景目標(biāo)驅(qū)動(dòng)增長拓展核心競爭力選擇增長的模式和方式(哪里增長和怎樣增長)我們將通過客戶的案例來具體闡述這些問題客戶高科技電子公司國家中國解決的關(guān)鍵問題充分利用核心競爭力我案例I

中國高科技電子公司

—為增長奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)案例I

中國高科技電子公司

—為增長奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)概述:為中國的一家高科技企業(yè)(客戶X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略客戶X曾經(jīng)是國內(nèi)最成功的高科技公司之一隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時(shí)陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計(jì)的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層認(rèn)識到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展必須首先開發(fā)一項(xiàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向客戶情況項(xiàng)目組需要解決的主要問題對于X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo)/比較標(biāo)準(zhǔn)？X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進(jìn)X的當(dāng)前經(jīng)營應(yīng)采取那些行動(dòng)?那項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)剝離?如果仍存在差距還存在哪些潛在的機(jī)會？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域？X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實(shí)施戰(zhàn)略？概述:為中國的一家高科技企業(yè)(客戶X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略客客戶X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信息技術(shù)制藥及食品其他金融及房地產(chǎn)客戶X公司數(shù)量214218客戶X是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強(qiáng)名列前茅客戶X經(jīng)營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國外分公司客戶X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信息技術(shù)制原有核心業(yè)務(wù)收入(1995-1998)收入年均增長=-27%該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代示意原有核心業(yè)務(wù)收入(1995-1998)收入年均增長=-2盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡集團(tuán)收入和利潤(1995-1998)利潤收入

指數(shù)(1995=100)盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡集團(tuán)收入和利潤業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負(fù)面影響

利潤占總收入的

百分比100%50%0%電工、電子及信息技術(shù)制藥和食品其他業(yè)務(wù)示意金融房地產(chǎn)業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負(fù)面影響利潤占總客戶X

2003年客戶X今日分銷公司收入=10億人民幣領(lǐng)先的IT公司收入=100億人民幣客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠(yuǎn)景目標(biāo)“重返IT”客戶X客戶X分銷公司領(lǐng)先的IT公司客戶X的管理層為企業(yè)增長我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位取舍哪些業(yè)務(wù)？評估機(jī)會和

能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定制定業(yè)務(wù)模型評估核心業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分析我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)我們對關(guān)鍵問題進(jìn)行了研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進(jìn)后結(jié)果怎樣?客戶應(yīng)通過什么新的機(jī)會來減少差距?該業(yè)務(wù)機(jī)會是否能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?客戶的目標(biāo)是什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過顯著改進(jìn)(改進(jìn))現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)(底線)差距參考目標(biāo)哪些業(yè)務(wù)需要撤資以更好地利用現(xiàn)有資源?我們對關(guān)鍵問題進(jìn)行了研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進(jìn)后結(jié)果怎對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進(jìn)行了深入的分析和調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況行業(yè)細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力核心業(yè)務(wù)圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對比重注:對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進(jìn)行了深入的分我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進(jìn)的方案來幫助企業(yè)的增長在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額減緩的高端市場增長低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場領(lǐng)導(dǎo)者毛利率的一半)在整個(gè)照明燈具和配線市場低市場份額關(guān)鍵問題當(dāng)前表現(xiàn)改進(jìn)行動(dòng)高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢新產(chǎn)品推出周期長經(jīng)濟(jì)不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場過去只關(guān)注高端市場高端市場在整個(gè)市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場從合資伙伴獲得的原材料成本過高同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場機(jī)會同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期同松下協(xié)商增加本地采購進(jìn)入高利潤率產(chǎn)品市場如外部照明和節(jié)能燈具示例我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進(jìn)的方案來幫助企業(yè)的增長我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計(jì)劃行業(yè)細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力考慮撤資客戶業(yè)務(wù)組合改進(jìn)示意圖圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對比重注:我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計(jì)劃行業(yè)細(xì)分市場吸引力高低低高客戶現(xiàn)狀“改進(jìn)后”目標(biāo)收入差距然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)之后，我們的客戶仍無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)現(xiàn)狀“改進(jìn)后”目標(biāo)收入差距然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)之后，我們某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓管理這樣的一個(gè)多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下在我們評估的基礎(chǔ)上，三項(xiàng)業(yè)務(wù)可以考慮撤資撤資決定需要建立在各業(yè)務(wù)向集團(tuán)貢獻(xiàn)資金的能力以及其可能的市場出售價(jià)值的基礎(chǔ)上對不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的成長上某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓管理這樣的一個(gè)多元化信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級增長高投資回報(bào)曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司當(dāng)前核心業(yè)務(wù)行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機(jī)遇考慮原因提出目標(biāo)部門改進(jìn)措施集團(tuán)改進(jìn)措施差距分銷信息技術(shù)我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的差距其他收入信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級增長當(dāng)前核心業(yè)務(wù)考慮原因提出目標(biāo)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實(shí)施增強(qiáng)了該客戶對投資者的吸引力時(shí)間實(shí)施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)股價(jià)客戶X的股價(jià)在實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組之后連續(xù)上漲重組項(xiàng)目開始啟動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實(shí)施增強(qiáng)了該客戶對投資者的吸引力時(shí)間實(shí)施了業(yè)務(wù)案例II

中國白色家電制造商

—利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長案例II

中國白色家電制造商

—利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)客戶Y業(yè)務(wù)成績突出，是中國白色家電的市場先鋒之一以每年53%的增長率在十年內(nèi)成長了70倍名列全國“最暢銷白色家電品牌”之一全國盈利最佳的白色家電廠商之一客戶Y業(yè)務(wù)成績突出，是中國白色家電的市場先鋒之一全國盈利最佳客戶Y在新世紀(jì)的目標(biāo)是在2005年業(yè)務(wù)收入增長四倍~40億人民幣200億人民幣98年集團(tuán)銷售額2005年目標(biāo)該公司的五年計(jì)劃客戶Y在新世紀(jì)的目標(biāo)是在2005年業(yè)務(wù)收入增長四倍~40億55%60%65%70%75%業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C市場份額收入這就意味著所有業(yè)務(wù)組合都要達(dá)到一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)2005年1999年預(yù)計(jì)市場份額和收入55%60%65%70%75%業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的未來“翱翔”-(可持續(xù)的成長)90年代初期-90年代末期“起飛”1989-90年代初期“生存”經(jīng)營目標(biāo)面臨挑戰(zhàn)扭虧為盈業(yè)務(wù)增長和市場擴(kuò)展成為全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)？科技水平的障礙在服務(wù)和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變市場營銷，擴(kuò)大生產(chǎn)能力和開發(fā)新產(chǎn)品需要大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人才的招募和培養(yǎng)一個(gè)更明確的藍(lán)圖？一個(gè)清晰的，始終如一的品牌定位?技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演的角色?組織擴(kuò)大后的復(fù)雜性？業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？管理人才的緊缺?優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營?客戶Y的發(fā)展階段但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的未來90年代初期-當(dāng)前最根本的問題在于客戶Y是否能通過現(xiàn)有的市場定位來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)130160190190250280在不同的市場發(fā)育及客戶Y競爭力的情形下，客戶Y2005年銷售收入預(yù)測客戶Y占中國白色家電市場的份額白色家電市場年增長率1998-200515%10%5%9%13%115%608090(人民幣億元)目前所占分額注釋：(1)1998年中國家電市場增長率資料來源：中國輕工業(yè)協(xié)會，中國世界經(jīng)濟(jì)咨詢服務(wù)公司，科爾尼公司分析要達(dá)到200億的目標(biāo)，客戶Y需要至少在市場份額上有成倍增長高于此線情形能實(shí)現(xiàn)200億元以上銷售收入目前情況初步估算當(dāng)前最根本的問題在于客戶Y是否能通過現(xiàn)有的市場定位來實(shí)現(xiàn)其目客戶Y的業(yè)務(wù)組合—各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同

到2005年的市場份額增長(百分點(diǎn))主要挑戰(zhàn):面對激烈的國內(nèi)外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨(dú)有客戶Y能增加市場份額？主要挑戰(zhàn)：

需要在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源-相對于其他產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：如何擴(kuò)大市場，從而利用好現(xiàn)有能力？

主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場中的份額怎樣能大幅度增大？

+10-10業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)A到2005的市場規(guī)模增長(年均增長率)業(yè)務(wù)D+10+15+5客戶Y的業(yè)務(wù)組合—各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場最大的五家生產(chǎn)商所占市場份額分析洗衣機(jī)19931998其他小天鵝金松榮事達(dá)海爾威力威力金松榮事達(dá)海爾小天鵝其他空調(diào)其他春蘭美的格力海爾華寶其他格力海爾春蘭美的科龍/華寶市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場最大的五家生產(chǎn)商所我們對客戶Y組織結(jié)構(gòu)的評估也反映了將來企業(yè)增長所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)過于講求“以人為本”造成組織缺乏系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)過于保守而錯(cuò)失對某些企業(yè)成長的機(jī)會過于專注單一產(chǎn)品使客戶Y在行業(yè)整合的浪潮中處于劣勢更傾向于“自力更生”或“合資”的方式，而未采用主動(dòng)的兼并來擴(kuò)張更注重對內(nèi)部因素(技術(shù)、生產(chǎn)等)的改進(jìn)，相對忽略了外向因素(市場營銷、品牌推廣等)我們對客戶Y組織結(jié)構(gòu)的評估也反映了將來企業(yè)增長所面臨的內(nèi)部挑客戶Y需要首先根據(jù)市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別關(guān)鍵業(yè)務(wù)相對競爭力高高低主要考慮因素：市場份額產(chǎn)品范圍相對成本優(yōu)勢與競爭對手差異化程度公司形象管理人員的素質(zhì)主要考慮因素：市場容量成長速度生命周期中的位置競爭程度要求投資力度利潤情況市場進(jìn)入難度及障礙低D

E

C

BAF市場吸引力

圓的大小代表各業(yè)務(wù)市場的規(guī)模注：A：主營洗衣機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)品B：主營洗衣機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)品C：非洗滌類白色家電D：非洗滌類白色家電E：非洗滌類白色家電F：非洗滌類白色家電其他：非白色但工業(yè)洗滌產(chǎn)品客戶Y需要首先根據(jù)市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別關(guān)鍵業(yè)務(wù)相研發(fā)(洗衣機(jī))3422222消費(fèi)者關(guān)系5444311分銷網(wǎng)絡(luò)5543311品牌4344322利用現(xiàn)有能力的潛在改進(jìn)業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)H業(yè)務(wù)I與主產(chǎn)品A&B的協(xié)同優(yōu)勢/公司發(fā)展能力

總體4543322市場規(guī)模55522331

低

5

高我們評估了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢和能力而改進(jìn)的潛力示意改進(jìn)潛力

較大利用現(xiàn)有能力的潛在改進(jìn)與主產(chǎn)品A&B的協(xié)同優(yōu)勢/公司發(fā)根據(jù)對核心業(yè)務(wù)能力的分析設(shè)計(jì)了最佳企業(yè)業(yè)務(wù)的組合相對競爭力高高低市場吸引力低業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E

業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)G

業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)高層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)A/B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D/E業(yè)務(wù)F通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營改進(jìn)保持核心優(yōu)勢投資品牌確定價(jià)值增值機(jī)會，“創(chuàng)造”新市場，特別是在農(nóng)村和二級市場投資改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高品牌，擴(kuò)張和占據(jù)市場積極投入產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)和服務(wù)，提高競爭能力為未來擴(kuò)張尋找兼并、收購對象和合作伙伴盡管競爭力高，但目前市場規(guī)模較小，暫時(shí)保持和進(jìn)行規(guī)模，但不做進(jìn)一步規(guī)模投資業(yè)務(wù)F根據(jù)對核心業(yè)務(wù)能力的分析設(shè)計(jì)了最佳企業(yè)業(yè)務(wù)的組合相對競爭力高機(jī)會弱點(diǎn)優(yōu)勢威脅我們對于每項(xiàng)業(yè)務(wù)都作出具體的競爭分析關(guān)鍵戰(zhàn)略問題如何提高在營銷、技術(shù)、創(chuàng)新方面的競爭力？如何充分利用客戶Y在全自動(dòng)領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)勢為其它產(chǎn)品服務(wù)？示意機(jī)會弱點(diǎn)優(yōu)勢威脅我們對于每項(xiàng)業(yè)務(wù)都作出具體的競爭分析關(guān)鍵在競爭分析的基礎(chǔ)上對每項(xiàng)業(yè)務(wù)都提出了建議在哪里競爭？目標(biāo)市場最初針對競爭相對較弱的二級區(qū)域市場逐步豐富產(chǎn)品種類向一級市場滲透主要競爭對手初期為區(qū)域性空調(diào)品牌后期同海爾、格力、春蘭等全面競爭如何競爭？業(yè)務(wù)重點(diǎn)提高技術(shù)水平和質(zhì)量穩(wěn)定性建立和加強(qiáng)銷售隊(duì)伍，尤其重視針對商用客群的銷售加強(qiáng)品牌及營銷力度，縮小“客戶Y”品牌與空調(diào)產(chǎn)品的距離獲取資源方法認(rèn)真考慮用合并收購的方式擴(kuò)大市場份額考慮用技術(shù)合作或控股合資的方式引進(jìn)和改進(jìn)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量在品牌提升及分銷渠道拓展方面充分利用集團(tuán)力量示例在競爭分析的基礎(chǔ)上對每項(xiàng)業(yè)務(wù)都提出了建議在哪里競爭？目標(biāo)市場對于非核心業(yè)務(wù)，需要根據(jù)它們對公司整體增長的影響及相關(guān)程度而進(jìn)行分析評估要點(diǎn)戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性和瓶頸產(chǎn)品只包括：電腦板，電機(jī)和模具從事非戰(zhàn)略意義產(chǎn)品生產(chǎn)將導(dǎo)致：價(jià)格同市場相比并非最有效在產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)關(guān)系上的管理保護(hù)分散資源和管理人員精力高高低對集團(tuán)業(yè)務(wù)影響供應(yīng)市場復(fù)雜性關(guān)鍵產(chǎn)品非關(guān)鍵產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品戰(zhàn)略性產(chǎn)品配件X配件Y配件Z配件U配件V對于非核心業(yè)務(wù)，需要根據(jù)它們對公司整體增長的影響及相關(guān)程度而理由不難找到供應(yīng)商技術(shù)成熟標(biāo)準(zhǔn)化，一般性產(chǎn)品與客戶Y總體戰(zhàn)略無關(guān)對客戶Y業(yè)務(wù)無影響建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務(wù)撤資非關(guān)鍵產(chǎn)品配件U配件V理由不難找到供應(yīng)商建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務(wù)撤資非關(guān)鍵為實(shí)施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭蛻糁贫岁P(guān)鍵改進(jìn)措施，并按重點(diǎn)排出主次高低高低緊迫性對客戶Y增長的影響合資企業(yè)/原制造商管理市場營銷/品牌供應(yīng)鏈整合銷售組織整合戰(zhàn)略采購購并

出口組織結(jié)構(gòu)重組技術(shù)更新及新產(chǎn)品開發(fā)(1) 組織機(jī)構(gòu)重組(2) 市場營銷和銷售整合(3) 營運(yùn)效率提高戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)為實(shí)施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭蛻糁贫岁P(guān)鍵改進(jìn)措施，并按重點(diǎn)排出主次高結(jié)論結(jié)論選擇進(jìn)入或退出業(yè)務(wù)僅僅是一個(gè)起點(diǎn)-制定競爭戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立高效的營運(yùn)機(jī)制將是一個(gè)長遠(yuǎn)的過程...實(shí)施確定和評估實(shí)現(xiàn)增長的各種途徑評估準(zhǔn)備情況主要任務(wù)：評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫

制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實(shí)現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃

資源

管理改革

項(xiàng)目管理

反饋系統(tǒng)

實(shí)施成果:決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”和“退出哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案實(shí)現(xiàn)價(jià)值戰(zhàn)略設(shè)計(jì)選擇進(jìn)入或退出業(yè)務(wù)僅僅是一個(gè)起點(diǎn)-制定競爭戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)有機(jī)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購增長模式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場份額隨市場而增長發(fā)展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增長地域性擴(kuò)張與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張?jiān)诖诉^程中還需要作出許多艱難的選擇...有機(jī)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購增長模式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)務(wù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)從全方位的角度來制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)略系統(tǒng)/過程最優(yōu)化實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)戰(zhàn)略思維評估市場/競爭形成戰(zhàn)略性見解創(chuàng)造與評估戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略實(shí)施組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)過程設(shè)計(jì)人力資源管理系統(tǒng)和信息技術(shù)企業(yè)運(yùn)營及戰(zhàn)略實(shí)施能力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)從全方位的角度來制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)結(jié)束語對于每一家公司來講，如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長是極大的挑戰(zhàn).而選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是一個(gè)最根本的問題之一

企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場份額領(lǐng)先盈利能力較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競爭能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)

在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成在進(jìn)入后進(jìn)行行業(yè)內(nèi)和集團(tuán)業(yè)務(wù)整合成為在功關(guān)鍵進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個(gè)業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報(bào)由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的

最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險(xiǎn)或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會，并且對它們實(shí)施積極主動(dòng)的管理和控制結(jié)束語對于每一家公司來講，如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長是極大的挑戰(zhàn).而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略目錄實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略–理論框架案例I 中國白色家電制造商–利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長案例II 中國高科技電子公司–為增長奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)結(jié)論目錄開篇語對于每一家公司來講，如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長是極大的挑戰(zhàn).而選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是一個(gè)最根本的問題之一

企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上市場份額領(lǐng)先盈利能力較強(qiáng)具有較強(qiáng)的抗競爭能力能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)

在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成在進(jìn)入后進(jìn)行行業(yè)內(nèi)和集團(tuán)業(yè)務(wù)整合成為在功關(guān)鍵進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司非常相似企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個(gè)業(yè)務(wù)下賭注大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報(bào)由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的

最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險(xiǎn)或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會，并且對它們實(shí)施積極主動(dòng)的管理和控制開篇語對于每一家公司來講，如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長是極大的挑戰(zhàn).而實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

—理論框架實(shí)現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

—理論框架

什么是增長的驅(qū)動(dòng)因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個(gè)發(fā)展機(jī)會？怎樣使增長持續(xù)下去？市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)合并資源競爭新的技術(shù)激烈的競爭/變化的市場要求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題什么是增長的驅(qū)動(dòng)因素？市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)合并資成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時(shí)缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本...不增長的風(fēng)險(xiǎn)為何增長?增加的股東價(jià)值創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本...為什么增長對公司來講十分重要?成為行業(yè)合并的犧牲品不增長的風(fēng)險(xiǎn)為何增長?增加的股東價(jià)值為什而事實(shí)上，從全世界范圍內(nèi)來看在任何行業(yè)，既使是所謂的夕陽工業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)也能獲得成功的價(jià)值增長全世界各行業(yè)價(jià)值增長速度（1988~1998年1,600家企業(yè)的年均增長率）-40%-20%0%20%40%60%120%價(jià)值增長速度

最高/最低增長速度 2/3主體增長速度

平均增長速度資料來源：科爾尼公司對全球1,600家企業(yè)的價(jià)值增長研究金屬加工業(yè)運(yùn)輸業(yè)建筑業(yè)汽車業(yè)機(jī)器設(shè)備制造業(yè)化工業(yè)造紙業(yè)電氣業(yè)食品業(yè)多樣化經(jīng)營行業(yè)石油天然氣及相關(guān)服務(wù)業(yè)零食業(yè)飲料業(yè)公用事業(yè)印刷出版業(yè)娛樂業(yè)電子行業(yè)藥品化妝品和保健業(yè)金融業(yè)注：以市值增長為準(zhǔn)而事實(shí)上，從全世界范圍內(nèi)來看在任何行業(yè)，既使是所謂的夕陽工業(yè)科爾尼的“成長25.000數(shù)據(jù)庫”全球25,000家公司：歐洲>6,400美洲>

9,000亞太>5,600數(shù)據(jù)庫代表98%的全球市值問卷調(diào)查了20個(gè)國家的670位首席執(zhí)行官深度訪談了80家公司和70位行業(yè)專家準(zhǔn)備了80個(gè)案例分析最佳和最差的公司訪談和案例分析科爾尼對全球53個(gè)國家24個(gè)主要行業(yè)的25,000家企業(yè)過去12年的發(fā)展進(jìn)行了深入研究以探索可持續(xù)增長的規(guī)律科爾尼的“成長25.000數(shù)據(jù)庫”全球25,000家公司1) 以調(diào)整后的市值增長為準(zhǔn)，即按資本的變化對市值進(jìn)行調(diào)整價(jià)值增長1)行業(yè)平均>行業(yè)平均營收增長行業(yè)平均科爾尼增長矩陣(CAGR1988-1999)“單純”成長企業(yè)

業(yè)績落后企業(yè)

追求利潤企業(yè)

Q3Q2Q4價(jià)值增長型企業(yè)

Q1“價(jià)值增長型”是科爾尼公司在一項(xiàng)全球性的研究中得出的重要結(jié)論，是科爾尼增長矩陣中的可持續(xù)增長企業(yè)?+>行業(yè)平均<行業(yè)平均<行業(yè)平均價(jià)值增長型企業(yè)通過平衡營收和利潤的增長，價(jià)值增長型企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長1) 以調(diào)整后的市值增長為準(zhǔn)，即按資本的變化對市值進(jìn)行調(diào)整價(jià)值增長型企業(yè)的股東價(jià)值年均增長21.9%，而追求利潤型企業(yè)則為12.8%13.8%–2.7%科爾尼增長矩陣(1989-1999)Q3Q4Q1Q2價(jià)值增長營收增長營收價(jià)值18.0%21.5%3.6%–3.6%4.1%12.8%單純成長型價(jià)值增長型業(yè)績落后型追求利潤型象限里的公司比例x%19%47%14%20%9.9%7.0%營收價(jià)值營收價(jià)值營收價(jià)值價(jià)值增長型企業(yè)的股東價(jià)值年均增長21.9%，而追求利潤型企業(yè)增長的階段“休整”階段利潤增長營收增長價(jià)值增長型企業(yè)的成長和“休整”期價(jià)值增長型企業(yè)的可持續(xù)增長軌跡是螺旋型的，他們即使在“休整”階段也始終保持著增長的勢頭Q1Q3Q4Q23年1.5年9%38%53%價(jià)值增長型企業(yè)在“休整期”中通過整合、重組和戰(zhàn)略性調(diào)整來恢復(fù)平衡，重新回到價(jià)值增長返回價(jià)值增長較成功的公司以“單純增長型”居多，而“追求利潤型”通常難以成功增長的階段利潤增長營收增長價(jià)值增長型企業(yè)的成長和“休整”期價(jià)隨著中國市場經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展完善和競爭日趨激烈，中國企業(yè)在創(chuàng)造可持續(xù)增長方面也面臨著更加巨大的挑戰(zhàn)主要產(chǎn)業(yè)均進(jìn)入開放性全面競爭許多過去高增長市場（如家電、電子）需求趨于飽和不少成功企業(yè)當(dāng)業(yè)績達(dá)到一定平臺后，感到無法繼續(xù)保持以往的高增長速度，更容易落入“舒適地帶”的陷阱，減緩成長步伐多元化和收購兼并在整合上所遇到的艱難和低成功率使許多企業(yè)躊躇不前國有企業(yè)正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，即擺脫傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來的包袱;但在尋求未來發(fā)展增長點(diǎn)面臨挑戰(zhàn)，特別是處于傳統(tǒng)行業(yè)方面的大型國企隨著中國市場經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展完善和競爭日趨激烈，中國企業(yè)在創(chuàng)造可企業(yè)有多種增長策略可供選擇，而如何選擇是關(guān)鍵有機(jī)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購增長模式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場份額隨市場而增長發(fā)展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增長地域性擴(kuò)張與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張企業(yè)有多種增長策略可供選擇，而如何選擇是關(guān)鍵有機(jī)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)首先需要制定增長策略，這個(gè)策略要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問題市場增長市場份額高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進(jìn)入市場的障礙保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會加盟市場領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營舉措企業(yè)位置在哪里?進(jìn)入哪一項(xiàng)新業(yè)務(wù)?退出哪一項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場和增長策略企業(yè)首先需要制定增長策略，這個(gè)策略要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問題市場第一個(gè)關(guān)鍵問題：在哪里增長？市場區(qū)域是否應(yīng)該堅(jiān)持主營業(yè)務(wù)?應(yīng)該如何綜合平衡在各個(gè)不同產(chǎn)品組合上的經(jīng)營管理力度?應(yīng)該著重國內(nèi)哪個(gè)市場?是否應(yīng)該考慮進(jìn)軍國際市場?應(yīng)從哪個(gè)地區(qū)開始?市場拓展多元化擴(kuò)張?jiān)黾邮袌龇蓊~與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張新的現(xiàn)存的在哪里增長?產(chǎn)品和服務(wù)新的現(xiàn)有的企業(yè)位置?第一個(gè)關(guān)鍵問題：在哪里增長？市場區(qū)域是否應(yīng)該堅(jiān)持主營業(yè)務(wù)?應(yīng)第二個(gè)關(guān)鍵問題：如何增長？合并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟自我完善有機(jī)發(fā)展企業(yè)位置?外部結(jié)盟并購內(nèi)部自力更生內(nèi)向型技術(shù)為主成本為重外向型市場為導(dǎo)向客戶為中心如何增長?經(jīng)營重點(diǎn)資源的來源公司是否應(yīng)靠自身力量發(fā)展技術(shù)?公司是否應(yīng)考慮以合資企業(yè)方式進(jìn)入其他行業(yè)?誰是最有吸引力的收購對象?公司是否應(yīng)考慮與一個(gè)國際性集團(tuán)結(jié)盟?公司的產(chǎn)品應(yīng)如何在市場上獨(dú)樹一幟?技術(shù)是否應(yīng)成為促進(jìn)發(fā)展的原動(dòng)力還是從動(dòng)力?第二個(gè)關(guān)鍵問題：如何增長？合并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟自我完善有機(jī)發(fā)展企企業(yè)可以運(yùn)用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個(gè)問題實(shí)施確定和評估實(shí)現(xiàn)增長的各種途徑評估準(zhǔn)備情況階段：主要任務(wù)：評估核心競爭力建立詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫

制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢分析能力差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限條件將實(shí)現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域如何競爭設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃

資源

管理改革

項(xiàng)目管理

反饋系統(tǒng)

實(shí)施成果:決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”和“退出哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案實(shí)現(xiàn)價(jià)值戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)可以運(yùn)用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個(gè)問題實(shí)施確定和評估實(shí)現(xiàn)評估過程:科爾尼公司的模塊方法確定增長方式評估增長的準(zhǔn)備情況設(shè)計(jì)、計(jì)劃和實(shí)施明確的增長戰(zhàn)略核心競爭力詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫遠(yuǎn)景目標(biāo)和可選擇的方法的制定能力差距分析管理/組織結(jié)構(gòu)評估公司業(yè)務(wù)組合/建立母公司的優(yōu)勢分析評估過程:科爾尼公司的模塊方法確定增長方式評估增長的設(shè)計(jì)評估過程細(xì)節(jié)模塊描述核心競爭力回顧評估已建立的核心競爭力確定正在開發(fā)的競爭力競爭力的動(dòng)態(tài)發(fā)展詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫理解增長要求文化/資源時(shí)間擴(kuò)張的必要條件能力差距分析確定有較大發(fā)展?jié)摿Φ尿?qū)動(dòng)力確定能力差距建立母公司優(yōu)勢評估從公司角度確定增長的方式領(lǐng)域確定可選擇的增長方式評估增長機(jī)會成熟度遠(yuǎn)景目標(biāo)確定檢驗(yàn)/回顧現(xiàn)有增長目標(biāo)制定增長的可能方式管理評估評估公司文化/準(zhǔn)備情況/發(fā)展所需技巧評估過程細(xì)節(jié)模塊描述核心競爭力回顧評估已建立的核心競爭力詳盡理解公司的核心競爭力是評估的一個(gè)起點(diǎn)一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本與競爭對手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以模仿核心競爭力的定義理解公司的核心競爭力是評估的一個(gè)起點(diǎn)一種組織能力，這種能力是核心競爭力是超越其他競爭對手的一個(gè)重要優(yōu)勢所在幾種競爭優(yōu)勢來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)能力核心競爭力舉例:競爭價(jià)值:石油供應(yīng)商的高產(chǎn)油田技術(shù)專利易于取代–例如：競爭對手對相應(yīng)技術(shù)申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應(yīng)持續(xù)期較短–客戶、技術(shù)以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時(shí)本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)與摩托車、汽車、電鋸、割草機(jī)、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力因?yàn)槭且环N無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的定義的范圍，對變化作出回應(yīng)核心競爭力是超越其他競爭對手的一個(gè)重要優(yōu)勢所在幾種競爭優(yōu)勢來核心競爭力確認(rèn)過程

公司各專家小組與公司各部門各級人員進(jìn)行多次討論會明確未來成功的基礎(chǔ)評估各項(xiàng)基礎(chǔ)的特征列出競爭力競爭力排序確認(rèn)導(dǎo)出結(jié)論核心小組列出核心因素并對各競爭力排序核心小組從關(guān)鍵性、獲益顯著性、獨(dú)特性等方面進(jìn)行嚴(yán)格的外部確認(rèn)進(jìn)行最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn)核心競爭力確認(rèn)過程

公司各專家小組與公司各部門各級人員進(jìn)行多在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠(yuǎn)景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公司價(jià)值創(chuàng)造我們設(shè)計(jì)和能夠創(chuàng)造的未來可接受的未來現(xiàn)在過去反向考慮時(shí)間在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠(yuǎn)景目對戰(zhàn)略增長途徑的深刻理解戰(zhàn)略要點(diǎn)詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)1.0 了解市場動(dòng)態(tài)需求變化/驅(qū)動(dòng)力顧客需求技術(shù)2.0 了解經(jīng)濟(jì)形式產(chǎn)品利潤率顧客獲益性3.0 評估競爭對手的定位經(jīng)濟(jì)成本定位差異性因素戰(zhàn)略定位“在哪里競爭”參與戰(zhàn)略

-現(xiàn)在-未來“如何競爭”內(nèi)部行動(dòng)外部行動(dòng)對戰(zhàn)略增長途徑的深刻理解戰(zhàn)略要點(diǎn)詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫為制定可未來技術(shù)的發(fā)展如何影響市場？什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價(jià)值？具體數(shù)量有多大？哪些顧客在創(chuàng)造或減少價(jià)值？具體數(shù)量有多大？增長率如何？各細(xì)分市場需求的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力是什么？顧客需求是什么？需求模式如何變化？公司的單位成本與競爭對手相比是否有競爭力?產(chǎn)生差異性的驅(qū)動(dòng)力是什么，公司與其競爭對手有什么差異？評估問題戰(zhàn)略事實(shí)信息庫能夠提供:為發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和評估提供方向和內(nèi)容決策帶來的即時(shí)影響范圍

3.競爭定位技術(shù)產(chǎn)品利潤率顧客獲益率需求變化/驅(qū)動(dòng)力顧客需求成本定位差異性因素2.0經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)1.0市場動(dòng)態(tài)顧客需求PUD SortAirRoad評估結(jié)果EE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影響細(xì)分市場增長技術(shù)影響技術(shù)技術(shù)技術(shù)示意利用信息庫進(jìn)行分析和評估：示意未來技術(shù)的發(fā)展如何影響市場？什么產(chǎn)品在創(chuàng)造或減少價(jià)值？具體數(shù)使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)行比較和評估增長前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場定位資源狀況競爭力狀況領(lǐng)導(dǎo)模式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)企業(yè)文化/環(huán)境客戶基礎(chǔ)12345評分高低客戶公司行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)示意使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以驗(yàn)證母公司協(xié)同效應(yīng)母公司風(fēng)格成本營業(yè)額競爭力戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)組合母公司優(yōu)勢來源是否相稱?供討論業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以業(yè)務(wù)剝離會帶來附加價(jià)值嗎?如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價(jià)值價(jià)值該業(yè)務(wù)獨(dú)立存在時(shí)對X的價(jià)值該業(yè)務(wù)對Y，一家能給該業(yè)務(wù)帶來更大協(xié)同效益的母體公司的價(jià)值考慮到業(yè)務(wù)組合的協(xié)同效益時(shí)該業(yè)務(wù)對X的價(jià)值由X的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益由Y的其他業(yè)務(wù)帶來的協(xié)同效益示意業(yè)務(wù)剝離會帶來附加價(jià)值嗎?如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通0%10%20%30%50%40%資料來源: 與670家國際領(lǐng)導(dǎo)公司首席執(zhí)行官訪談?wù){(diào)查1) 組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者的才能和理念

2) 戰(zhàn)略的缺乏3) 運(yùn)營和能力的缺陷4) 缺乏吸引力的法規(guī)環(huán)境5) 對客戶情況缺乏了解6) 景氣循環(huán)處于下滑階段產(chǎn)品周期處于下降階段電子交易的停滯不前首席執(zhí)行官認(rèn)為阻礙持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的原因在進(jìn)行擴(kuò)張和變革的同時(shí)，企業(yè)同時(shí)需要有相應(yīng)的組織（包括結(jié)構(gòu)、流程和支撐系統(tǒng)）來支持保證企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展0%10%20%30%50%40%資料來源: 與因此，企業(yè)還必須著眼于全方位的角度，力求整體戰(zhàn)略與組織和運(yùn)營的協(xié)調(diào)一致架構(gòu)系統(tǒng)流程整體戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理人事與財(cái)務(wù)管理信息、資源管理配置組織運(yùn)營因此，企業(yè)還必須著眼于全方位的角度，力求整體戰(zhàn)略與組織和運(yùn)營在組織上，總部的定位應(yīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合控股型公司經(jīng)營型公司低低高戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司經(jīng)營性整合程度職能型公司高業(yè)務(wù)組合多元化程度確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略方向下的組織結(jié)構(gòu)模式在組織上，總部的定位應(yīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合控股型公司經(jīng)而總部定位可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來分析和確定職能型經(jīng)營者弱弱財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)股東價(jià)值戰(zhàn)略的廣泛,全方位的職能限于戰(zhàn)略和運(yùn)營的強(qiáng)強(qiáng)運(yùn)營業(yè)績運(yùn)營效率(如質(zhì)量)運(yùn)營的限于生產(chǎn)的廣泛,全方位的職能總部干預(yù)度總部價(jià)值定位總部對業(yè)務(wù)單元的影響總部人員角色總部職能業(yè)務(wù)單元職能業(yè)務(wù)單元的職責(zé)業(yè)務(wù)相似性多樣化單一控股公司現(xiàn)況建議位置戰(zhàn)略制定者高度相關(guān),且具協(xié)同效果的分公司業(yè)務(wù)多元化且不相關(guān)的分公司業(yè)務(wù)示例而總部定位可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來分析和確定職能型經(jīng)營者弱弱財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)股目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致價(jià)值的創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)市場運(yùn)營資源價(jià)值科爾尼金字塔分析方法愿景戰(zhàn)略流程評估價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略和統(tǒng)一的衡量體系+統(tǒng)一業(yè)績評估體系=公司戰(zhàn)略業(yè)績評估/激勵(lì)機(jī)制制定業(yè)績

目標(biāo)反饋發(fā)展

計(jì)劃業(yè)績評估激勵(lì)機(jī)制工作描述主要任務(wù):設(shè)計(jì)主要流程設(shè)計(jì)主要表格:目標(biāo)管理持股計(jì)劃目標(biāo)企業(yè)并最終必須建立一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)績評估及激勵(lì)體系以保持個(gè)人行為和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價(jià)值目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致價(jià)值的創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)市場運(yùn)營資源價(jià)值科爾尼金字企業(yè)通過均衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長增長行動(dòng)對業(yè)務(wù)的影響均衡戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的增長步驟影響的時(shí)間增長步驟示例發(fā)揮核心競爭能力解決結(jié)構(gòu)性障礙利用核心競爭能力戰(zhàn)術(shù)平臺戰(zhàn)略平臺突破職能性瓶頸產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的明顯改進(jìn)銷售的突擊挖掘成本改進(jìn)的潛力實(shí)施新的銷售概念新的定位電子商務(wù)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程調(diào)整評價(jià)和激勵(lì)體系確定新的市場革新產(chǎn)品和市場在新的空間創(chuàng)新部分地重新定義核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品組合的重新確定延伸核心業(yè)務(wù)和市場強(qiáng)化價(jià)值取向有目標(biāo)的兼并可持續(xù)增長！企業(yè)通過均衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長增長行動(dòng)對業(yè)務(wù)的影客戶高科技電子公司白色家電制造商國家中國中國

解決的關(guān)鍵問題充分利用核心競爭力選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)建立增長的基礎(chǔ)遠(yuǎn)景目標(biāo)驅(qū)動(dòng)增長拓展核心競爭力選擇增長的模式和方式(哪里增長和怎樣增長)我們將通過客戶的案例來具體闡述這些問題客戶高科技電子公司國家中國解決的關(guān)鍵問題充分利用核心競爭力我案例I

中國高科技電子公司

—為增長奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)案例I

中國高科技電子公司

—為增長奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)概述:為中國的一家高科技企業(yè)(客戶X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略客戶X曾經(jīng)是國內(nèi)最成功的高科技公司之一隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時(shí)陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計(jì)的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層認(rèn)識到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展必須首先開發(fā)一項(xiàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向客戶情況項(xiàng)目組需要解決的主要問題對于X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo)/比較標(biāo)準(zhǔn)？X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進(jìn)X的當(dāng)前經(jīng)營應(yīng)采取那些行動(dòng)?那項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)剝離?如果仍存在差距還存在哪些潛在的機(jī)會？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域？X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實(shí)施戰(zhàn)略？概述:為中國的一家高科技企業(yè)(客戶X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略客客戶X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信息技術(shù)制藥及食品其他金融及房地產(chǎn)客戶X公司數(shù)量214218客戶X是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強(qiáng)名列前茅客戶X經(jīng)營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，4家國外分公司客戶X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信息技術(shù)制原有核心業(yè)務(wù)收入(1995-1998)收入年均增長=-27%該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代示意原有核心業(yè)務(wù)收入(1995-1998)收入年均增長=-2盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡集團(tuán)收入和利潤(1995-1998)利潤收入

指數(shù)(1995=100)盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡集團(tuán)收入和利潤業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負(fù)面影響

利潤占總收入的

百分比100%50%0%電工、電子及信息技術(shù)制藥和食品其他業(yè)務(wù)示意金融房地產(chǎn)業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負(fù)面影響利潤占總客戶X

2003年客戶X今日分銷公司收入=10億人民幣領(lǐng)先的IT公司收入=100億人民幣客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠(yuǎn)景目標(biāo)“重返IT”客戶X客戶X分銷公司領(lǐng)先的IT公司客戶X的管理層為企業(yè)增長我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位取舍哪些業(yè)務(wù)？評估機(jī)會和

能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定制定業(yè)務(wù)模型評估核心業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分析我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)我們對關(guān)鍵問題進(jìn)行了研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進(jìn)后結(jié)果怎樣?客戶應(yīng)通過什么新的機(jī)會來減少差距?該業(yè)務(wù)機(jī)會是否能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?客戶的目標(biāo)是什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過顯著改進(jìn)(改進(jìn))現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)(底線)差距參考目標(biāo)哪些業(yè)務(wù)需要撤資以更好地利用現(xiàn)有資源?我們對關(guān)鍵問題進(jìn)行了研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進(jìn)后結(jié)果怎對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進(jìn)行了深入的分析和調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況行業(yè)細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力核心業(yè)務(wù)圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對比重注:對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進(jìn)行了深入的分我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進(jìn)的方案來幫助企業(yè)的增長在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額減緩的高端市場增長低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場領(lǐng)導(dǎo)者毛利率的一半)在整個(gè)照明燈具和配線市場低市場份額關(guān)鍵問題當(dāng)前表現(xiàn)改進(jìn)行動(dòng)高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢新產(chǎn)品推出周期長經(jīng)濟(jì)不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場過去只關(guān)注高端市場高端市場在整個(gè)市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場從合資伙伴獲得的原材料成本過高同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場機(jī)會同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期同松下協(xié)商增加本地采購進(jìn)入高利潤率產(chǎn)品市場如外部照明和節(jié)能燈具示例我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進(jìn)的方案來幫助企業(yè)的增長我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計(jì)劃行業(yè)細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力考慮撤資客戶業(yè)務(wù)組合改進(jìn)示意圖圓的大小代表客

戶各業(yè)務(wù)收入占

總收入的相對比重注:我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計(jì)劃行業(yè)細(xì)分市場吸引力高低低高客戶現(xiàn)狀“改進(jìn)后”目標(biāo)收入差距然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)之后，我們的客戶仍無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)現(xiàn)狀“改進(jìn)后”目標(biāo)收入差距然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)之后，我們某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓管理這樣的一個(gè)多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下在我們評估的基礎(chǔ)上，三項(xiàng)業(yè)務(wù)可以考慮撤資撤資決定需要建立在各業(yè)務(wù)向集團(tuán)貢獻(xiàn)資金的能力以及其可能的市場出售價(jià)值的基礎(chǔ)上對不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的成長上某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓管理這樣的一個(gè)多元化信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級增長高投資回報(bào)曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司當(dāng)前核心業(yè)務(wù)行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機(jī)遇考慮原因提出目標(biāo)部門改進(jìn)措施集團(tuán)改進(jìn)措施差距分銷信息技術(shù)我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的差距其他收入信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級增長當(dāng)前核心業(yè)務(wù)考慮原因提出目標(biāo)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實(shí)施增強(qiáng)了該客戶對投資者的吸引力時(shí)間實(shí)施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)股價(jià)客戶X的股價(jià)在實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組之后連續(xù)上漲重組項(xiàng)目開始啟動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實(shí)施增強(qiáng)了該客戶對投資者的吸引力時(shí)間實(shí)施了業(yè)務(wù)案例II

中國白色家電制造商

—利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長案例II

中國白色家電制造商

—利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)客戶Y業(yè)務(wù)成績突出，是中國白色家電的市場先鋒之一以每年53%的增長率在十年內(nèi)成長了70倍名列全國“最暢銷白色家電品牌”之一全國盈利最佳的白色家電廠商之一客戶Y業(yè)務(wù)成績突出，是中國白色家電的市場先鋒之一全國盈利最佳客戶Y在新世紀(jì)的目標(biāo)是在2005年業(yè)務(wù)收入增長四倍~40億人民幣200億人民幣98年集團(tuán)銷售額2005年目標(biāo)該公司的五年計(jì)劃客戶Y在新世紀(jì)的目標(biāo)是在2005年業(yè)務(wù)收入增長四倍~40億55%60%65%70%75%業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C市場份額收入這就意味著所有業(yè)務(wù)組合都要達(dá)到一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)2005年1999年預(yù)計(jì)市場份額和收入55%60%65%70%75%業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的未來“翱翔”-(可持續(xù)的成長)90年代初期-90年代末期“起飛”1989-90年代初期“生存”經(jīng)營目標(biāo)面臨挑戰(zhàn)扭虧為盈業(yè)務(wù)增長和市場擴(kuò)展成為全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)？科技水平的障礙在服務(wù)和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變市場營銷，擴(kuò)大生產(chǎn)能力和開發(fā)新產(chǎn)品需要大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人才的招募和培養(yǎng)一個(gè)更明確的藍(lán)圖？一個(gè)清晰的，始終如一的品牌定位?技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演的角色?組織擴(kuò)大后的復(fù)雜性？業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？管理人才的緊缺?優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營?客戶Y的發(fā)展階段但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的未來90年代初期-當(dāng)前最根本的問題在于客戶Y是否能通過現(xiàn)有的市場定位來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)130160190190250280在不同的市場發(fā)育及客戶Y競爭力的情形下，客戶Y2005年銷售收入預(yù)測客戶Y占中國白色家電市場的份額白色家電市場年增長率1998-200515%10%5%9%13%115%608090(人民幣億元)目前所占分額注釋：(1)1998年中國家電市場增長率資料來源：中國輕工業(yè)協(xié)會，中國世界經(jīng)濟(jì)咨詢服務(wù)公司，科爾尼公司分析要達(dá)到200億的目標(biāo)，客戶Y需要至少在市場份額上有成倍增長高于此線情形能實(shí)現(xiàn)200億元以上銷售收入目前情況初步估算當(dāng)前最根本的問題在于客戶Y是否能通過現(xiàn)有的市場定位來實(shí)現(xiàn)其目客戶Y的業(yè)務(wù)組合—各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同

到2005年的市場份額增長(百分點(diǎn))主要挑戰(zhàn):面對激烈的國內(nèi)外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨(dú)有客戶Y能增加市場份額？主要挑戰(zhàn)：

需要在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源-相對于其他產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：如何擴(kuò)大市場，從而利用好現(xiàn)有能力？

主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場中的份額怎樣能大幅度增大？

+10-10業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)A到2005的市場規(guī)模增長(年均增長率)業(yè)務(wù)D+10+15+5客戶Y的業(yè)務(wù)組合—各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場最大的五家生產(chǎn)商所占市場份額分析洗衣機(jī)19931998其他小天鵝金松榮事達(dá)海爾威力威力金松榮事達(dá)海爾小天鵝其他空調(diào)其他春蘭美的格力海爾華寶其他格力海爾春蘭美的科龍/華寶市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場最大的五家生產(chǎn)商所我們對客戶Y組織結(jié)構(gòu)的評估也反映了將來企業(yè)增長所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)過于講求“以人為本”造成組織缺乏系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)過于保守而錯(cuò)失對某些企業(yè)成長的機(jī)會過于專注單一產(chǎn)品使客戶Y在行業(yè)整合的浪潮中處于劣勢更傾向于“自力更生”或“合資”的方式，而未采用主動(dòng)的兼并來擴(kuò)張更注重對內(nèi)部因素(技術(shù)、生產(chǎn)等)的改進(jìn)，相對