市場調(diào)查與預(yù)測案例分析課件

案例一：虛擬購物

最近在計(jì)算機(jī)圖表和三維模型方面取得的進(jìn)展大大拓展了模擬市場測試的應(yīng)用范圍。為什么呢？因?yàn)闋I銷者可以快速、便宜地在計(jì)算機(jī)屏幕上復(fù)制出一種真實(shí)零售店的感覺。例如，一位消費(fèi)者能看到裝滿各種產(chǎn)品的貨架。購物者通過觸摸監(jiān)視器上貨物的圖象就可以選擇貨架上的物品。然后，產(chǎn)品會移到屏幕的中心。在屏幕上，購物者可以利用一種三維的追蹤球來轉(zhuǎn)動產(chǎn)品，以便從各個(gè)側(cè)面查看產(chǎn)品。要想購買產(chǎn)品，顧客只需觸摸運(yùn)貨車圖像，然后產(chǎn)品就會移到車上，這與顧客在一家商店里購買時(shí)把產(chǎn)品放到手推車?yán)镆粯?。在購買過程中，計(jì)算機(jī)毫無困難地記錄下顧客購買每類產(chǎn)品所花的時(shí)間、檢驗(yàn)包裝的每一側(cè)面所用的時(shí)間、購買產(chǎn)品的數(shù)量以及購買產(chǎn)品的順序。案例分析計(jì)算機(jī)模擬的環(huán)境，就像剛才描述的那一種，提供了許多優(yōu)于傳統(tǒng)研究方法的優(yōu)點(diǎn)。第一，虛擬商店可以將一個(gè)實(shí)際的市場完全加以復(fù)制。顧客能在一個(gè)更現(xiàn)實(shí)和復(fù)雜多樣的環(huán)境中購物。第二，調(diào)查人員能迅速地實(shí)施并改善這些測試。一旦產(chǎn)品圖像被計(jì)算機(jī)掃描，調(diào)查人員便可以在大約幾分鐘內(nèi)在貨架空間方面做出改變，包括各種品牌的集合、產(chǎn)品包裝、價(jià)格以及促銷。因?yàn)橛少徺I而產(chǎn)生的信息能被計(jì)算機(jī)自動地捕獲并儲存，所以數(shù)據(jù)搜集迅速而簡潔。第三，由于展示是在電子操作的基礎(chǔ)上創(chuàng)造的，所以測試成本低。一旦硬件和軟件都就緒，測試的成本就基本取決于被測試者的人數(shù)。一般說來，對參與受試者要給予小的鼓勵。第四，這種模擬具有高度的靈活性。已經(jīng)能用于測試整個(gè)新的營銷觀念或用于調(diào)整現(xiàn)有的計(jì)劃。這種模擬還可以排除或者至少控制現(xiàn)場實(shí)驗(yàn)中存在的大量噪音。

然而，這種調(diào)研方法最重要的好處還是它賦予市場研究人員實(shí)現(xiàn)他們想象的機(jī)會。它將模擬市場測試從發(fā)生在實(shí)驗(yàn)計(jì)劃后期的一個(gè)“做還是不做”的障礙轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N可以試驗(yàn)新思想的有效的營銷實(shí)驗(yàn)室。不必實(shí)際制造產(chǎn)品和支出廣告費(fèi)及促銷折扣，不會提醒競爭者，不必首先了解新思想是好、是壞、是糟糕還是奇妙，產(chǎn)品經(jīng)理就能測試新的創(chuàng)意。

行動說明。除了諸如“去開拓”、“去決定”、“去了解”之類的含糊用語之外，每份調(diào)研建議都必須說明調(diào)查的原因。在顧客導(dǎo)向性組織中，調(diào)查目標(biāo)就是“決策”。調(diào)研者還必須確定用于決策的標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)查中的每項(xiàng)行動都必須與這些標(biāo)準(zhǔn)直接相關(guān)。這些可以讓調(diào)研部門與管理部門聚集起來共同討論可能的行動系列與各項(xiàng)行動的決策標(biāo)準(zhǔn)。

行動建議。每份報(bào)告都應(yīng)包括行動建議。在研究型組織中，他們的調(diào)查報(bào)告包含了大量的數(shù)據(jù)，但沒行動建議。事實(shí)上，研究型組織的報(bào)告的第一部分通常就是方法的討論，而這卻是委托商最不感興趣的方面。一些建議者和命令接受者型的組織趨向于忽略調(diào)查者建議。他們的報(bào)告也許會談到顧客想什么，感受到什么，但卻避開了最基本的——需要去做什么。報(bào)告是以建議開始的，緊接著是方案中列出的具體行動的建議和標(biāo)準(zhǔn)的陳述。并不奇怪，這些建議沒有給有關(guān)調(diào)研投資的價(jià)值、結(jié)果的含義等問題的討論留下太多的空間。

研究匯報(bào)。光靠40頁報(bào)告中的執(zhí)行性摘要并不能有效地影響決策者。在辦公室之間以郵件形式發(fā)出報(bào)告的方式應(yīng)該被淘汰。我們應(yīng)該把主要人物集中起來，一起對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行逐項(xiàng)檢查。這為提出意見、探討以后的措施提供了機(jī)會。

秘訣。要讓高層管理者參與到調(diào)查中來。通常來說，他們最能接近顧客的方式就是一份書面報(bào)告或一次正式的口頭匯報(bào)。如果能實(shí)現(xiàn)經(jīng)理與顧客之間面對面的溝通，這無疑是為建立觀念和討論戰(zhàn)略決策提供了機(jī)會。成功的市場預(yù)測范例

在20世紀(jì)60年代以前，“日本制造”往往是“質(zhì)量差的劣等貨”的代名詞，此間首次進(jìn)軍美國市場的豐田車，同樣難逃美國人的冷眼。豐田公司不得不臥薪嘗膽，重新制定市場規(guī)劃，投入大量人力和資金，有組織地收集市場信息，然后通過市場細(xì)分和對消費(fèi)者行為的深入研究，去捕捉打入市場的機(jī)會。其具體策略有二：一是鉆對手的空子。要進(jìn)入幾乎是“通用”、“福特”獨(dú)霸的美國汽車市場，對初出茅廬的豐田公司來說，無疑是以卵擊石。但通過調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并不是鐵板一塊。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國民生活水平的提高，美國人的消費(fèi)觀念、消費(fèi)方式正在發(fā)生變化。在汽車的消費(fèi)上，已經(jīng)擺脫了那種把車作為身份象征的舊意識，而是逐漸把它視為一種純交通工具；許多移居郊外的案例分析三富裕家庭開始考慮購買第二輛車作為輔助；石油危機(jī)著實(shí)給千千萬萬個(gè)美國家庭上了一堂節(jié)能課，美國車的大馬力并不能提高其本身的實(shí)用價(jià)值，再加上交通阻塞、停車?yán)щy，從而引發(fā)出對低價(jià)、節(jié)能車型的需求，而美國汽車業(yè)繼續(xù)生產(chǎn)以往的高能耗、寬車體的豪華大型車，無形中給一些潛在的對手制造了機(jī)會。二是找對手的缺點(diǎn)。豐田定位于美國小型車市場。即便小型車市場也并非是沒有對手的賽場，德國的大眾牌小型車在美國就很暢銷。豐田雇用美國的調(diào)查公司對大眾牌汽車的用戶進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，充分掌握了大眾牌汽車的長處與缺點(diǎn)。除了車型滿足消費(fèi)者需求之外，大眾牌高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；而暖氣設(shè)備不好、后座空間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的“空子”就是自己的機(jī)會；對手的缺點(diǎn)就是自己的目標(biāo)。于是，豐田把市場定位于生產(chǎn)適合美國人需要的小型車，以國民化汽車為目標(biāo)，吸收其長處而克服其缺點(diǎn)，

失敗的市場預(yù)測范例

麥肯錫是預(yù)測領(lǐng)域的一尊神，其成就舉世矚目。但2002年7月8日出版的美國《商業(yè)周刊》的調(diào)查，使眾多客戶對麥肯錫的信心降到了歷史冰點(diǎn)。因?yàn)榘踩?、瑞士航空、凱馬特百貨和環(huán)球電訊等一大批短期內(nèi)相繼破產(chǎn)的世界著名公司全是麥肯錫的客戶。在中國麥肯錫也受到越來越多的質(zhì)疑。2001年，關(guān)于“麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)”的討論傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)之后，麥肯錫在中國陷入了一場誠信危機(jī)中。早在1998年4月，一條爆炸性的消息在各大媒體和企業(yè)間傳開：樂百氏花了1200萬元請“洋顧問”麥肯錫作戰(zhàn)略咨詢。這個(gè)“天價(jià)”數(shù)字無疑大大刺激了人們的神經(jīng)，更何況事件的兩個(gè)主角都頗為引人注目，一個(gè)是國內(nèi)飲料業(yè)著名企業(yè)，一個(gè)是國際咨詢界獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的“智囊”。于是，由此引發(fā)的新聞炒作熱潮案例分析四飲料的強(qiáng)大地位樂百氏的決策者們對是否上這個(gè)可樂項(xiàng)目有些猶豫不決。就在這時(shí)，何伯權(quán)他們與正想大力開拓本土客戶的麥肯錫相遇。雙方很快達(dá)成了合作協(xié)議，由麥肯錫來為樂百氏作戰(zhàn)略咨詢和發(fā)展規(guī)劃。麥肯錫派出4名專家入駐樂百氏，前后歷時(shí)4個(gè)月，最后拿出了一份簡言，麥肯錫在經(jīng)過“深入的調(diào)查研究”，在“借鑒國際國內(nèi)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”的基礎(chǔ)上，建議樂百氏做“中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者”，不要進(jìn)入碳酸飲料領(lǐng)域。于是，“今日可樂”胎死腹中。樂百氏轉(zhuǎn)而進(jìn)入了“非碳酸飲料”的茶飲料。與此相反，樂百氏的老競爭對手娃哈哈在1998年進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非常可樂”。非常可樂避開了“兩樂”非常強(qiáng)勢的城市市場，轉(zhuǎn)而致力于廣大農(nóng)村市場的開拓，并采用了與之相對應(yīng)的低價(jià)策略，從而取得了巨大的成功。根據(jù)中國飲料協(xié)會最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，娃哈哈非?？蓸返哪戤a(chǎn)銷量已超過60萬噸（來自娃哈哈集團(tuán)的數(shù)據(jù)是，2002年第一個(gè)月非?？堤┛说拇鷥r(jià)

康泰克是中美天津史克公司于1989年推出的一種治療感冒的藥物，通過這些年廣泛的宣傳，已家喻戶曉，成為廣大消費(fèi)者治療感冒的第一選擇?！爱?dāng)你打第一個(gè)噴嚏時(shí)，康泰克12小時(shí)持續(xù)效應(yīng)”的廣告已成為廣告界的佳話。11年間康泰克在市場的累計(jì)銷量已經(jīng)超過50億粒（截止到2000年底），年銷售額高達(dá)6億元，在感冒藥市場中占據(jù)較高的市場份額。但是2000年10月份國家藥品監(jiān)督管理局（SDA）頒布禁止銷售含有PPA（苯丙醇胺）的藥物通告，不僅讓使用過該藥的患者感到擔(dān)心和失望，對中美天津史克公司更是當(dāng)頭一棒，面臨著銷售額、利潤下降等多方面的沉重打擊。據(jù)2001年9月6日的《市場報(bào)》報(bào)道，在康泰克退出市場不到一年的時(shí)間里，中美史克公司的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)6億元。案例分析與此同時(shí)，其他競爭者迅速進(jìn)入感冒藥市場，瓜分康泰克退出的市場。作為國內(nèi)外聞名的醫(yī)藥生產(chǎn)者，中美天津史克公司難道從未想到過會有這一天嗎？其實(shí)早在3年前，美國食品藥品監(jiān)督局（FDA）就委托哈佛大學(xué)某藥物研究所對PPA所造成的副反應(yīng)進(jìn)行跟蹤及研究。對于這一信息，美國史克公司總部不會不知道，中美史克公司也不會不曉得。但他們都沒有考慮到此研究結(jié)果對康泰克將造成什么樣的不利后果并積極準(zhǔn)備補(bǔ)救措施，更沒有及時(shí)研究市場的需求狀況，及時(shí)開發(fā)不含PPA的替代產(chǎn)品，致使在該藥禁止銷售后，中美天津史克公司無法在短期內(nèi)生產(chǎn)出不含PPA的康泰克。而在美國的一些生產(chǎn)含有PPA的廠家在得知哈佛某藥物研究所正在對含有PPA的藥物進(jìn)行研究調(diào)查后，就迅速開始尋找替代品，掌握了藥品市場的主動權(quán)。雖然在沉寂了292天之后，中美史克公司終于推出用PSA（鹽酸偽麻黃堿）取代了PPA的“新康泰克”，但中斷292天生產(chǎn)而造成的市場空隙已很難迅速填補(bǔ)，即使得以填補(bǔ)其代價(jià)也是相當(dāng)慘重的。

這些問題的原因是什么？其他企業(yè)該從中得到哪些啟示呢？

日清——智取美國快餐市場

在我國方便面市場上，盡管品牌繁多，廣告不決于耳，但令消費(fèi)者真正動心的卻寥寥無幾，于是許多方便面生產(chǎn)企業(yè)感嘆到“消費(fèi)者的口味越來越挑剔了，真是眾口難調(diào)呀”?？墒?，日本一家食品產(chǎn)銷企業(yè)集團(tuán)——日清食品公司，卻不信這個(gè)邪，它堅(jiān)持“只要口味好，眾口也能調(diào)”的獨(dú)特經(jīng)營宗旨，從人們的口感差異性出發(fā)，不惜人力、物力、財(cái)力在食品的口味上下功夫，終于改變了美國人“不吃湯面”的飲食習(xí)慣，使日清公司的方便面成為美國人的首選快餐食品。日本日清食品公司在準(zhǔn)備將營銷觸角伸向美國食品市場的計(jì)劃制定之前，為了能夠確定海外擴(kuò)張的最佳切入點(diǎn)，曾不惜高薪案例分析聘請美國食品行業(yè)的市場調(diào)查權(quán)威機(jī)構(gòu)，對方便面的市場前景和發(fā)展趨勢進(jìn)行全面細(xì)致的調(diào)查和預(yù)測?？墒敲绹称沸袠I(yè)的市場調(diào)查機(jī)構(gòu)所得出的結(jié)論，卻令日清食品公司大失所望——“由于美國人沒有吃熱湯面的飲食習(xí)慣，而是喜好干吃面條，單喝熱湯，絕不會把面條和熱湯混在一起食用，由此可以斷定，湯面合一的方便面很難進(jìn)入美國食品市場，更不會成為美國人一日三餐必不可少的快餐食品?！比涨骞静]有盲目相信這一結(jié)論，而是抱著“求人不如求己”的自強(qiáng)自立信念，派出自己的專家組前往美國進(jìn)行實(shí)地調(diào)查。經(jīng)過千辛萬苦的商場問卷和家庭訪問，專家考察組最后得出了與美國食品行業(yè)的市場調(diào)查機(jī)構(gòu)截然相反的調(diào)查結(jié)論，即美國人的飲食習(xí)慣雖呈現(xiàn)出“湯面分食，決不混用”的特點(diǎn)，但是隨著世界各地不同種族移民的大量增加，這種飲食習(xí)慣正在悄悄地發(fā)生著變化。再者，美國人在飲食中越來越注重口感和營養(yǎng)，只要在口味和營養(yǎng)上投其所好，方便面就有可能迅速占地將適合筷子夾食的長面條加工成短面條，為美國人提供飲食之便；并從美國人愛吃硬面條的飲食習(xí)慣出發(fā)，一改方便面適合東方人口味的柔軟特性，精心加工出稍硬又勁道的美式方便面，以便吃起來更有嚼頭。“第三拳”——由于美國人“愛用杯不愛用碗”，日清公司別出心裁地把方便面命名為“杯面”，并給它起了一個(gè)地地道道的美國式副名——“裝在杯子里的熱牛奶”，期望“方便面”能像“牛奶”一樣，成為美國人難以割舍的快餐食品；他們根據(jù)美國人“愛喝口味很重的濃湯”的獨(dú)特口感，不僅在面條制作上精益求精，而且在湯味佐料上力調(diào)眾口，使方便面成為“既能吃又能喝”的二合一方便食品。“第四拳”——他們從美國人食用方便面時(shí)總是“把湯喝光而將面條