某咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組課程

業(yè)務(wù)流程重組（BPR）

BPR：BusinessProcessReengineering

1北美福特汽車公司采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下計(jì)劃裁員20%，最后不超過400人BPR——再從經(jīng)典案例談起2采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款BPR——再從經(jīng)典案例談起3采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票BPR——再從經(jīng)典案例談起啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成4業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計(jì)劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實(shí)際裁員75%。BPR——再從經(jīng)典案例談起5集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇“科層制”管理曾經(jīng)擁有的優(yōu)點(diǎn)6以產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向市場“競爭”變得愈來愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場“變化”不斷加速在Internet技術(shù)推動(dòng)下，人類社會(huì)正從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代進(jìn)入到“電子商務(wù)”時(shí)代時(shí)代發(fā)展對科層制管理提出挑戰(zhàn)7面向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代：客戶、競爭、變化供應(yīng)商研發(fā)采購制造車間銷售分銷客戶新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)：客戶需求呈現(xiàn)個(gè)性化特征過剩經(jīng)濟(jì)中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風(fēng)險(xiǎn)快速響應(yīng)才能留住客戶對傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么?新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)8總體解決方案根據(jù)咨詢對企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合對企業(yè)變革需求的理解，提出如下的總體思路：信息化建設(shè)ERPCRM/SCMEIP管理的變革流程體系組織崗位體系績效體系戰(zhàn)略目標(biāo)變革的管理（緊迫感/領(lǐng)導(dǎo)/參與/培訓(xùn)/溝通/激勵(lì)）9“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義什么是管理理念？10優(yōu)異的流流程運(yùn)營營需要有有優(yōu)異的的流程管理企業(yè)的成成功來自自于優(yōu)異異的流程程運(yùn)營；給顧客創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值的是企企業(yè)的流程；企業(yè)的使使命是為為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值；BPR：：從流程程層面切切入11持續(xù)流程程優(yōu)化贏贏得持久久競爭優(yōu)優(yōu)勢許多成功功的大跨跨國公司司的共同同之處在在于，他他們堅(jiān)信信追求卓卓越流程程和在現(xiàn)現(xiàn)有的流流程中做做得最好好是贏得得持久競競爭優(yōu)勢勢的關(guān)鍵鍵。通過過不斷發(fā)發(fā)展完善善優(yōu)秀的的業(yè)務(wù)流流程保持持企業(yè)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。致致力于卓卓越流程程的企業(yè)業(yè)比其它它企業(yè)會(huì)會(huì)更明確確怎樣組組織和管管理其企企業(yè)流程程。他們們的競爭爭哲學(xué)不不僅基于于優(yōu)質(zhì)的的產(chǎn)品，，而且基基于卓越越的流程程。在21世世紀(jì)，持持續(xù)的競競爭優(yōu)勢勢將更多多地出自自新流程程技術(shù)，，而不是是新產(chǎn)品品技術(shù)。。－麻省理工工學(xué)院斯斯隆管理理學(xué)院萊思特?瑟羅教授授12BPR的關(guān)鍵要要素驅(qū)動(dòng)力企業(yè)戰(zhàn)略略流程遠(yuǎn)景景顧客需求求目標(biāo)績效產(chǎn)生生戲劇性性改善改造對象象流程主要任務(wù)務(wù)根本反省省系統(tǒng)設(shè)計(jì)計(jì)實(shí)施改進(jìn)進(jìn)IT技術(shù)組織管理理BPR概概念的提提出13戰(zhàn)略流程程StrategicProcesses運(yùn)作流程程OperationalProcesses支持流程程EnablingProcesses宏觀流程程劃分核心業(yè)務(wù)務(wù)流程識(shí)別14BPR關(guān)關(guān)注的是是什么？？1、為實(shí)實(shí)現(xiàn)某個(gè)個(gè)目的的一系列列活動(dòng)－－-流程程2、流程程的基本本組成單單元是活活動(dòng)3、業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)可可以分為為：增值性非增值性性相對于環(huán)環(huán)境和條條件相對于整整個(gè)企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈相對于管管理要求求15清除非增增值作業(yè)業(yè)豐田公司司估計(jì),許多制制造業(yè)工工廠中任任何時(shí)刻刻都有85%的的工人沒沒有做工工作:5%的人人看不出出來是在在工作25%的的人正在在等待著著什么30%的的人正在在為增加加庫存而而工作25%的的人正在在按照低低效的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或方方法工作作16面對挑戰(zhàn)戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)策略BPR與與ERP的結(jié)合合一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代->知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代ERPBPR兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合17為什么ERP項(xiàng)項(xiàng)目要實(shí)實(shí)施BPR？ERP系系統(tǒng)本身身就必然然導(dǎo)致流流程變化化主動(dòng)地進(jìn)進(jìn)行流程程優(yōu)化會(huì)會(huì)顯著增增強(qiáng)ERP的實(shí)實(shí)施效果果ERP帶帶來的變變革必須須通過相相關(guān)管理理措施去去保障落落實(shí)ERP的的深層次次應(yīng)用實(shí)實(shí)質(zhì)上是是管理理理念、管管理模式式、企業(yè)業(yè)文化的的變革18軟件包驅(qū)驅(qū)動(dòng)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組19在軟件包包實(shí)施環(huán)環(huán)境下，，業(yè)務(wù)流流程重組組必須防止實(shí)施施隊(duì)伍簡簡單地"鋪一條條牛路"20在實(shí)施前前，進(jìn)行行業(yè)務(wù)流流程重組組并借鑒鑒先進(jìn)實(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)可以大大大減少流流程的復(fù)復(fù)雜性21首要工作作：系統(tǒng)統(tǒng)地反思思強(qiáng)調(diào)思考考與持續(xù)續(xù)改善的的哲理每個(gè)人應(yīng)應(yīng)思考自自己在做做什么？？思考自己己為什么么要做這這項(xiàng)工作作？/增增值性做任何工工作都有有一個(gè)流流程？當(dāng)前工作作流程存存不存在在問題？？/效率率性我們應(yīng)該該怎么做做最有效效率？我們的做做法是否否達(dá)到目目標(biāo)整體體最優(yōu)？？清除不增增值、冗冗余、無無效率的的環(huán)節(jié)22為什么流流程存在在問題？？市場環(huán)境境變化，，流程不不能適應(yīng)應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略略和發(fā)展展階段變變化，流流程不能能支持面向向職職能能的的管管理理，，使使流流程程人人為為割割裂裂，，效效率率低低下下流程程受受人人為為因因素素影影響響多多，，管管理理不不規(guī)規(guī)范范手工工管管理理手手段段制制約約了了流流程程的的效效率率23管理理理理論論的的共共性性：：從從一一個(gè)個(gè)層層面面切切入入，，以以一一套套體體系系為為結(jié)結(jié)果果（（SCM，，TQM等等））。。BPR是是從從流流程程的的層層面面切切入入，，關(guān)關(guān)注注流流程程增增值值性性/效效率率等等問問題題BPR也也是是一一種種管管理理理理論論，，同同樣樣有有自自己己的的方方法法、、技技術(shù)術(shù)和和工工具具BPR是是一一套套管管理理變變革革的的理理論論、、方方法法、、技技術(shù)術(shù)和和工工具具24兩種種方方法法：：各各有有特特點(diǎn)點(diǎn)漸進(jìn)進(jìn)改改良良法法（（Systematicredesign)：：分析析理理解解現(xiàn)現(xiàn)有有流流程程，，在在現(xiàn)現(xiàn)有有流流程程基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上進(jìn)進(jìn)行行改改進(jìn)進(jìn)并并建建立立新新流流程程；；全新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)法法（（Cleansheetapproach））：：從從根根本本上上重重新新考考慮慮產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的提提供供方方式式，，在在一一張張白白紙紙上上重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)流流程程。。BPR與BPI25信息技技術(shù)流程管理變變革目目標(biāo)業(yè)務(wù)流流程改改進(jìn)自動(dòng)化化傳統(tǒng)的的IT方方法法傳統(tǒng)的的顧問方方法基于優(yōu)優(yōu)化目目標(biāo)流流程的的實(shí)施施持續(xù)的的改進(jìn)進(jìn)以管理理為導(dǎo)向向的方方法BPR/ERP的結(jié)結(jié)合:三種種實(shí)施施方案案的對對比26BPR/ERP的結(jié)結(jié)合BPR顧問問需了了解ERP設(shè)計(jì)計(jì)思想想和流流程；；業(yè)務(wù)流流程要要兼顧顧管理理模式式的改改進(jìn)和和IT支撐撐的有有效；；ERP中實(shí)實(shí)現(xiàn)的的是目目標(biāo)流流程，，而不不是現(xiàn)現(xiàn)狀流流程；；BRP/ERP的有有效結(jié)結(jié)合是是保證證項(xiàng)目目實(shí)施施效果果的關(guān)關(guān)鍵。。脫離離了BRP的ERP容易易變成成手工工作業(yè)業(yè)的模模擬，，脫離離了ERP的BPR難以以真正正運(yùn)行行。BPR診斷優(yōu)化設(shè)設(shè)計(jì)切換ERP解決方方案設(shè)設(shè)計(jì)ERP標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)功能能可以實(shí)實(shí)現(xiàn)的的流程程通過改改進(jìn)ERP可以實(shí)實(shí)現(xiàn)的的流程程ERP不可可能實(shí)現(xiàn)的的流程程ERP標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)功能能通過二二次開開發(fā)實(shí)現(xiàn)手工處處理BPR流程程處理理實(shí)施27流程改改進(jìn)所所引發(fā)發(fā)的一一系列列變革革1、流流程改改進(jìn)的的表現(xiàn)現(xiàn)形式式：活動(dòng)內(nèi)內(nèi)容，，活動(dòng)動(dòng)之間間的關(guān)關(guān)系，，活動(dòng)動(dòng)的執(zhí)執(zhí)行人人，活活動(dòng)的的觸發(fā)發(fā)條件件2、崗崗位職職責(zé)和和績效效體系系的調(diào)調(diào)整3、由由崗位位相關(guān)關(guān)性進(jìn)進(jìn)行組組織職職能調(diào)調(diào)整4、IT支支撐與與制度度保障障28BPR對組組織機(jī)機(jī)構(gòu)的的影響響：是流程程決定定了組組織，，而不不是組組織決決定了了流程程組織應(yīng)應(yīng)明確確流程程責(zé)任任人29BPR：在在業(yè)務(wù)務(wù)流程程重新新設(shè)計(jì)計(jì)的基基礎(chǔ)上上建立面面向““流程程”管管理的的“扁扁平化化”組組織最高管管理層層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層層制到到扁平平化30BPR對IT應(yīng)應(yīng)用的的影響響：流程選選擇功功能，，功能能支撐撐流程程流程設(shè)設(shè)計(jì)與與ERP的的關(guān)系系－BPR決定定要做做什么么，ERP關(guān)注注如何何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)；但但在進(jìn)進(jìn)行流流程設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)要考考慮ERP的可可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)性及及其實(shí)實(shí)現(xiàn)方方式31…我們們眼中中所見見的每每個(gè)部部分，，都只只能是是拼圖圖游戲戲中的的一塊塊拼板板。我們看看見了了包裝裝盒上上的完完整圖圖畫（（也就就是將將來拼拼成的的樣子子），，我們們在考考慮如如何才才能把把這些些拼板板一一一湊起起來。?！瑽PR與其其他管管理理理論的的關(guān)系系32BPR與其其他管管理理理論的的關(guān)系系1、企企業(yè)的的發(fā)展展需要要多種種管理理理論論的綜綜合實(shí)實(shí)踐2、BPR和其其他許許多管管理理理論在在本質(zhì)質(zhì)上不不矛盾盾3、例例如：：ISO9000質(zhì)量量體系系與BPR，，優(yōu)化化與規(guī)規(guī)范的的穿插插、持持續(xù)進(jìn)進(jìn)行，，臺(tái)階階式提提升33BPR如何付付諸實(shí)實(shí)現(xiàn)？？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看病？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種34BPR項(xiàng)目目實(shí)施施方法法谷華等等BPR實(shí)實(shí)施方方法研研究成成果———BPR生命命周期期六個(gè)個(gè)階段段Envision提出愿愿景Initiate啟動(dòng)Diagnose診斷Redesign流程設(shè)設(shè)計(jì)Reconstruct組織重重構(gòu)Evaluate評價(jià)35BPR項(xiàng)目目實(shí)施施方法法MakingithappenPinpointproblemsDefiningperformancerequirementsIdentifyingprocessesDevelopingavisionMakinsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSCindexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來源36BPR項(xiàng)目目實(shí)施施方法法ContinuousimprovementMeasurements.feedback,andactionStreamliningtheprocessUnderstandingtheprocesscharacteristicsOrganizeforimprovementBusinessprocessimprovementTransformation(convert/execute)Solution:technicaldesignSolution:socialdesignvisionpreparationPreparationidentificationCatewayStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來源37BPR項(xiàng)目目實(shí)施施方法法國外研研究成成果各家公公司實(shí)實(shí)施方方法咨詢公公司的的實(shí)施施經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)推出可可操作作性的的實(shí)施施方法法與步步驟38BPR項(xiàng)目目實(shí)施施方法法總體規(guī)規(guī)劃項(xiàng)目啟啟動(dòng)流程描描述及及診斷斷分析析流程設(shè)設(shè)計(jì)配套管管理設(shè)設(shè)計(jì)新舊體體系轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換項(xiàng)目總總結(jié)持續(xù)改改進(jìn)39BPR項(xiàng)目目實(shí)施施方法法階段活動(dòng)s1總體規(guī)規(guī)劃s1A1得到管管理層層支持持與委委托s1A2了解企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)、、內(nèi)部部需求求、IT建建設(shè)s1A3確定項(xiàng)項(xiàng)目目目標(biāo)、、范圍圍s1A4確定項(xiàng)項(xiàng)目組組成員員s2A1項(xiàng)目啟啟動(dòng)大大會(huì)s2項(xiàng)目啟啟動(dòng)s2A2內(nèi)部BPR理念念培訓(xùn)訓(xùn)s3流程描描述與與診斷斷分析析s3A1了解現(xiàn)現(xiàn)狀描述現(xiàn)現(xiàn)有流流程s3A2分析現(xiàn)現(xiàn)有流流程BPR項(xiàng)目目實(shí)施施階段段劃分分s1A4項(xiàng)目預(yù)預(yù)算和和計(jì)劃劃s3A3問題歸歸集s3A4診斷報(bào)報(bào)告40BPR項(xiàng)目目實(shí)施施方法法階段活動(dòng)s4流程設(shè)設(shè)計(jì)s4A1建立目目標(biāo)總總圖s4A2確認(rèn)關(guān)關(guān)鍵流流程s4A3明晰改改進(jìn)方方向、、流程程優(yōu)化化設(shè)計(jì)計(jì)s4A4IS設(shè)設(shè)計(jì)和和功能能需求求s5A1配套輔輔助信信息的的收集集與整整理s5配套方方案設(shè)設(shè)計(jì)s5A2職能調(diào)調(diào)整方方案s5A3配套方方案設(shè)設(shè)計(jì)s2A4IS解解決方方案的的設(shè)計(jì)計(jì)s6轉(zhuǎn)換s6A1組織調(diào)調(diào)整s6A2IS系系統(tǒng)實(shí)實(shí)施s7項(xiàng)目總總結(jié)s7A1項(xiàng)目效效果評評估s7A2項(xiàng)目總總結(jié)s4A4配套輔輔助信信息初初步形形成s6A2配套方方案的的完成成s6A4使用者者培訓(xùn)訓(xùn)s6A4流程正正式切切換41BPR項(xiàng)目目管理理BPR項(xiàng)目目是一一項(xiàng)非非常復(fù)復(fù)雜的的工作作。項(xiàng)目管管理是是BPR成成功的的一個(gè)個(gè)重要要因素素。要關(guān)注注計(jì)劃管管理、質(zhì)量管管理、風(fēng)險(xiǎn)管管理、團(tuán)隊(duì)管管理、費(fèi)用管管理等。42BPR實(shí)施施路線線模擬擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立43路線模模擬第第1步步：項(xiàng)項(xiàng)目組組的成成立建立項(xiàng)項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組建立項(xiàng)項(xiàng)目推推進(jìn)小小組建立項(xiàng)項(xiàng)目工工作小小組選定各各組組組長選定各各組核核心人人員44項(xiàng)目組組織項(xiàng)目指揮部由項(xiàng)目雙方高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展和指導(dǎo)項(xiàng)目方向。領(lǐng)導(dǎo)小小組由由咨詢詢公司司高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)參加加領(lǐng)導(dǎo)小小組由由客戶戶公司司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)參參加項(xiàng)目質(zhì)質(zhì)量控控制專專家小小組由咨詢詢的管管理專專家、、BPR專專家、、項(xiàng)目目管理理專家家和客客戶的的有關(guān)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和專專家組組成，，對項(xiàng)項(xiàng)目的的關(guān)鍵鍵控制制點(diǎn)、、階段段和最最終成成果進(jìn)進(jìn)行控控制和和評價(jià)價(jià)項(xiàng)目推進(jìn)小組由雙方的項(xiàng)目經(jīng)理和各項(xiàng)目小組組長和重要成員組成流程改進(jìn)小組主要由咨詢公司咨詢顧問、企業(yè)未來流程持續(xù)改進(jìn)人員構(gòu)成項(xiàng)目職能小組主要由客戶公司各個(gè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干組成咨詢項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理：：項(xiàng)目組組成員員：管理咨咨詢顧顧問軟件產(chǎn)產(chǎn)品咨咨詢顧顧問其他咨咨詢顧顧問技術(shù)支支持咨咨詢顧顧問質(zhì)量控控制專專家：：兩個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目組組的成成員應(yīng)應(yīng)該是是角色色對應(yīng)應(yīng)的關(guān)關(guān)系，，以聯(lián)聯(lián)合小小組方方式/專題題小組組方式式開展展工作作，咨咨詢顧顧問通通過多多種方方式對對客戶戶的參參加項(xiàng)項(xiàng)目人人員進(jìn)進(jìn)行知知識(shí)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移客戶公司司項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理：項(xiàng)目組成成員：質(zhì)量控制制專家：：45三類計(jì)劃劃二二級滾滾動(dòng)階段計(jì)劃第一階段任務(wù)計(jì)劃第二階段任務(wù)計(jì)劃第*階段任務(wù)計(jì)劃第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程46BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)47理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問題生動(dòng)、透徹路線模擬擬:理念念培訓(xùn)48企業(yè)BPR與ERP實(shí)實(shí)施中的的三次培培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問題生動(dòng)、透徹模塊培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識(shí)轉(zhuǎn)移投入、主動(dòng)操作培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)49BPR實(shí)實(shí)施路線線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成成立理念培訓(xùn)訓(xùn)業(yè)務(wù)流程程描述50業(yè)務(wù)流程程描述的的意義：：BPR工工作的開開始流程描述述是了解解企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀的重重要方式式改進(jìn)的起起點(diǎn)，為為問題識(shí)識(shí)別與診診斷提供供了依據(jù)據(jù)企業(yè)內(nèi)部部持續(xù)改改進(jìn)隊(duì)伍伍的形成成過程路線模擬擬第3步步:業(yè)務(wù)務(wù)流程描描述51進(jìn)行多渠渠道信息息的匹配配分析設(shè)計(jì)調(diào)研研問卷收集流流程程的基基本本資料料，了了解總體體情況建立流流程程圖填寫調(diào)研研問卷對高層層領(lǐng)導(dǎo)和和主要部部門進(jìn)進(jìn)行訪訪談?wù)剢栴}識(shí)別別與診斷斷分析業(yè)務(wù)流程程描述的的步驟52流程描述述的技巧巧在流程中中突現(xiàn)問問題點(diǎn)-部門內(nèi)內(nèi)、外之之間的銜銜接-工作繁繁瑣、反反復(fù)-成本高高、效率率低、時(shí)時(shí)間長-任務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)手次數(shù)數(shù)多-單據(jù)理清流程程層次同一層次次流程圖圖之間的的關(guān)聯(lián)53BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)54管理流程程經(jīng)營流程程：業(yè)務(wù)務(wù)流水線線企 業(yè)信信息息 管理理人 力資資源源 管理理財(cái) 務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)計(jì) 管理理行 政后后勤勤 管理理戰(zhàn)略/創(chuàng)創(chuàng)新/品牌牌/企企業(yè)文文化采購倉倉儲(chǔ)計(jì)計(jì)劃調(diào)調(diào)度度車車間質(zhì)質(zhì)檢成成品分分銷配配送服服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略流程程流程分類類與特性性55管理（效率性性/費(fèi)用用控制））決策（方向性性/資源源配置））經(jīng)營（增值性性/收入入增長/成本控控制）企業(yè)管理理基本模模型流程分類類與特性性56路線模擬擬:目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)流流程設(shè)計(jì)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程設(shè)設(shè)計(jì)的基基本方法法：ESIA清除———Eliminate簡化———Simply整合———Integrate自動(dòng)化———Automate57清除刪除無附附加價(jià)值值的步驟驟。過度控控制制重疊環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)等待時(shí)時(shí)間間反復(fù)檢檢驗(yàn)驗(yàn)部門協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)58簡化所有有過于復(fù)復(fù)雜的環(huán)環(huán)節(jié)。表格程序溝通渠渠道道簡化59整合集成功功能能，理理順流流程程過程程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商商60自動(dòng)化運(yùn)用先先進(jìn)進(jìn)的信信息息技術(shù)術(shù)加加速流程程運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，，提高高流流程運(yùn)行質(zhì)質(zhì)量量：數(shù)據(jù)收收集集數(shù)據(jù)傳傳輸輸數(shù)據(jù)分分析析IT技術(shù)術(shù)是流程程創(chuàng)新的的重要手手段61BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整62企業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)鉆石圖圖業(yè)務(wù)流程程價(jià)值觀與與信仰工作與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)管理與評評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)631、優(yōu)化形成成目標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)流程程2、客觀觀設(shè)置流流程中的的崗位3、定義義崗位的的職責(zé)與與組織機(jī)機(jī)構(gòu)職能能4、建立立考評崗崗位工作作情況的的績效指指標(biāo)體系系路線模擬擬:崗位位設(shè)置與與職能調(diào)調(diào)整64管理流程程經(jīng)營流程程：業(yè)務(wù)務(wù)流水線線企 業(yè)信信息息 管理理人 力資資源源 管理理財(cái) 務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)計(jì) 管理理行 政后后勤勤 管理理戰(zhàn)略/創(chuàng)創(chuàng)新/品牌牌/企企業(yè)文文化采購倉倉儲(chǔ)計(jì)計(jì)劃調(diào)調(diào)度度車車間質(zhì)質(zhì)檢成成品分分銷配配送服服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略流程程層次化原原則65績效管理理：BPR的重重要關(guān)注注環(huán)節(jié)現(xiàn)狀：績績效管理理的兩大大不足：體系缺陷陷：不能能將員工工的努力力與組織織目標(biāo)聯(lián)聯(lián)系起來來，偏重重財(cái)務(wù)指指標(biāo)，難難以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績效管管理的戰(zhàn)戰(zhàn)略目的的手段缺陷陷：績效效信息的的時(shí)效性性、一致致性、客客觀性不不足，重重評價(jià)輕輕管理66建立績效效體系BPR解解決體系系缺陷組織績效效流程績效效崗位績效效企業(yè)整體體績效各業(yè)務(wù)流流程的績績效具體崗位位的績效效相互關(guān)系系部門績效效各業(yè)務(wù)部部門的績績效67總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2副總經(jīng)理3部門經(jīng)理1部門經(jīng)理2部門經(jīng)理3部門經(jīng)理4部門經(jīng)理5部門經(jīng)理6流程4流程1流程3流程2流程的建建立、運(yùn)運(yùn)行、持持續(xù)優(yōu)化化需要管管理，如如同部門門和崗位位的業(yè)績績需要考考核一樣樣，流程程的優(yōu)化化、業(yè)績績也需要要有人負(fù)負(fù)責(zé)－流流程責(zé)任任人。在部門中中完成，，責(zé)任人人－部門門經(jīng)理貫穿多個(gè)個(gè)部門，，責(zé)任人人－主要要環(huán)節(jié)主主管副總總貫穿多于于一個(gè)部部門，責(zé)責(zé)任人－－主要環(huán)環(huán)節(jié)部門門經(jīng)理貫穿多于于一個(gè)部部門，責(zé)責(zé)任人－－主管副副總68協(xié)調(diào)集權(quán)權(quán)與分權(quán)權(quán)，控制制與效率率的矛盾盾ERP解解決手段段缺陷高層管理理團(tuán)隊(duì)企業(yè)管理理績效監(jiān)監(jiān)控系統(tǒng)統(tǒng)691、理順和優(yōu)優(yōu)化了業(yè)業(yè)務(wù)處理理流程（（人機(jī)統(tǒng)統(tǒng)一）2、客觀觀設(shè)置了了流程中中的崗位位3、清晰描描述了各崗崗位的職責(zé)責(zé)4、建立了了考評崗位位工作情況況的指標(biāo)體體系從BPR到到流程管理理70BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與組織職能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)71企業(yè)自己的的流程改進(jìn)進(jìn)小組業(yè)務(wù)流程、、崗位定義義、部門定定義、考核核指標(biāo)、管管理制度的的及時(shí)維護(hù)護(hù)路線模擬:持續(xù)改進(jìn)進(jìn)72價(jià)值觀與管管理理念直直接影響流流程成敗除非員工相相信，準(zhǔn)確確滿足客戶戶需求十分分重要，否否則企業(yè)再再精心設(shè)計(jì)計(jì)銷售訂單單流程，還還是無法達(dá)達(dá)到迅速正正確交貨的的目標(biāo)。73BPR與ERP結(jié)合合應(yīng)用的難難點(diǎn)項(xiàng)目管理難難度增大，，可以借鑒鑒的經(jīng)驗(yàn)相相對缺乏企業(yè)理念不不足，缺少少變革的決決心、投入入和氛圍缺少兼?zhèn)銪PR與ERP經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的專業(yè)人人才和團(tuán)隊(duì)隊(duì)74BPR成功功要點(diǎn)高層管管理的的決心心及親親自推推動(dòng)清晰的的發(fā)展展遠(yuǎn)景景及戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)明確的的項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)適當(dāng)?shù)牡呐嘤?xùn)訓(xùn)與輔輔導(dǎo)客戶團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的參與與意識(shí)識(shí)妥善的的溝通通渠道道（顧問與與客戶、客客戶內(nèi)部））75風(fēng)險(xiǎn)防范：：有效的變變革管理為了克服阻阻力，降低低風(fēng)險(xiǎn)，客客戶可以借借鑒咨詢公公司變革管理(ChangeManagement)的系統(tǒng)性方方法，對變變革過程進(jìn)進(jìn)行有效的的管理，推推動(dòng)員工觀觀念和行為為的轉(zhuǎn)變。。變革管理領(lǐng)導(dǎo)支持考核培訓(xùn)員工參與持續(xù)溝通緊迫感意愿技能成功變革的的前提具備變革的的意愿營造并且傳傳遞變革的的緊迫感領(lǐng)導(dǎo)的支持持和表率考核、獎(jiǎng)懲懲、必要的的人事安排排掌握新環(huán)境境所需的技能持續(xù)的溝通通和教育員工的積極極參與、體體會(huì)、了解解專題培訓(xùn)、、強(qiáng)化培訓(xùn)訓(xùn)成功變革的的三個(gè)階段段1-認(rèn)知2-掌掌握3-強(qiáng)化認(rèn)知掌握強(qiáng)化營造緊迫感感持續(xù)溝通領(lǐng)導(dǎo)支持員工參與考核激勵(lì)培訓(xùn)76確定變革策策略設(shè)定變革范范圍制定、評價(jià)價(jià)和選擇變變革策略確定變革管管理方案設(shè)定變革總體目標(biāo)分析變革前前提，達(dá)成成共識(shí)確定變革計(jì)計(jì)劃確定變革程程序設(shè)定階段性性目標(biāo)及階階段性計(jì)劃劃關(guān)鍵成功因因素分析資源配置計(jì)計(jì)劃變革評價(jià)和和控制設(shè)定可行評評價(jià)指標(biāo)管理層參與與計(jì)劃變革管理方方法項(xiàng)目管理和和風(fēng)險(xiǎn)管理理方法溝通是制定定有效策略略和計(jì)劃的的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)防范：：有效的變變革管理77組織機(jī)構(gòu)的的特征1、在ERP系系統(tǒng)的支撐撐下，建立立了面向““流程”管管理的“扁平化化”組織2、流程應(yīng)應(yīng)明晰：戰(zhàn)戰(zhàn)略流程、、運(yùn)作流程程、支持流流程3、崗位應(yīng)應(yīng)明晰：經(jīng)經(jīng)營、管理理和執(zhí)行這這三個(gè)層次次4、經(jīng)營應(yīng)應(yīng)明晰：成成本中心、、利潤中心心和發(fā)展中中心5、控制應(yīng)應(yīng)明晰：事事先計(jì)劃、、事中控制制和事后分分析從科層制到到扁平化78貫徹始終的的知識(shí)轉(zhuǎn)移移項(xiàng)目貢獻(xiàn)和知識(shí)結(jié)構(gòu)咨詢咨詢項(xiàng)目成員客戶項(xiàng)目成員設(shè)計(jì)過程實(shí)施過程推廣過程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展知識(shí)轉(zhuǎn)移能力培養(yǎng)在項(xiàng)目初期期，以咨詢詢顧問為主主。同時(shí)注注重客戶人人員進(jìn)行培培訓(xùn)和知識(shí)識(shí)的傳授在實(shí)施階段段，咨詢顧顧問重點(diǎn)培培養(yǎng)客戶項(xiàng)項(xiàng)目組成員員，進(jìn)行實(shí)實(shí)際演練。?？蛻舫蓡T員將越來越越重要。在項(xiàng)目的后后期，客戶戶項(xiàng)目組成成員將扮演演重要角色色。咨詢顧顧問只負(fù)責(zé)責(zé)指導(dǎo)。在咨詢實(shí)施施過程中不不僅幫助客客戶建立先先進(jìn)的管理理體系，優(yōu)優(yōu)秀的信息息系統(tǒng)，而而且將我們們顧問的知知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、思考方方法轉(zhuǎn)移給給客戶的員員工，從而而使企業(yè)擁擁有一批中中堅(jiān)力量。。79BPR幸幸福福曲曲線線控制制滿意意幸福福度時(shí)間間好奇奇觀望望混亂亂穩(wěn)定定持續(xù)續(xù)改改善善80目標(biāo)標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)目標(biāo)標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的基基本本方方法法：：ESIA清除除————Eliminate簡化化————Simply整合合————Integrate自動(dòng)動(dòng)化化————Automate81謝謝謝大大家家??！829、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。23:25:3523:25:3523:2512/13/202211:25:35PM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2223:25:3523:25Dec-2213-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。23:25:3523:25:3523:25Tuesday,December13,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2223:25:3523:25:35December13,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。13十二月月202211:25:35下午午23:25:3512月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月2211:25下下午12月-2223:25December13,202216、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2022/12/1323:25:3523:25:3513December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時(shí)時(shí)，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點(diǎn)點(diǎn)的的射射線線向向前前。。。。11:25:35下下午午11:25下下午午23:25:3512月月-229、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時(shí)時(shí)停停止止成成功功??！。。12月月-2212月月-22Tuesday,December13,202210、很多多事情情努力力了未未必有有結(jié)果果，但