某咨詢公司內(nèi)部管理診斷報告

內(nèi)部管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二零零一年三月高額壟斷利潤掩蓋了江鉆內(nèi)部的管理問題組織機構(gòu)問題人力資源問題業(yè)務(wù)流程問題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系單一內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移混亂內(nèi)控體系問題對上海失控總部職能缺失職能分割職能薄弱考核單一化薪酬不合理雖然改制成為股份公司，但仍然是國有工廠管理模式資料來源：北大縱橫調(diào)查問卷62%的人認(rèn)為公司內(nèi)部主要靠人際關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系62%59%59%的人認(rèn)為公司員工害怕承擔(dān)責(zé)任46%46%的人認(rèn)為公司職能管理人員較為工作松散19%19%的人認(rèn)為公司存在時間觀念差的問題縱橫調(diào)查表明

人浮于事：人員結(jié)構(gòu)中綜合事務(wù)人員、一般辦事人員32%的比例；

機構(gòu)改制流于形式：98年改制未作根本性變化，機構(gòu)變動僅增設(shè)證券部和投資發(fā)展部兩部；

橫向協(xié)調(diào)依靠“哥們”關(guān)系：部門間甚至部門內(nèi)橫向協(xié)調(diào)基本依靠個人關(guān)系，否則事倍功半；

職能發(fā)揮不到位：職能的應(yīng)用只停留在淺層管理；主業(yè)務(wù)流程獨立業(yè)務(wù)單位的管理計劃控制體系組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制主業(yè)務(wù)流程獨立業(yè)務(wù)單位的管理計劃控制體系組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)結(jié)構(gòu)設(shè)計不明晰，不符合戰(zhàn)略的要求總經(jīng)理上海江鉆承德江鉆總經(jīng)辦人力資源部財務(wù)部投資發(fā)展部市場部研究開發(fā)部制造部信息資源部綜合事務(wù)部新材料事業(yè)部浙江江鉆珠海公司華工科技江鉆集團(tuán)管理現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)設(shè)計不符合戰(zhàn)略要求：九個職能部門中的八個為鉆頭業(yè)務(wù)服務(wù)的部門，只有投資發(fā)展部涉及集團(tuán)管理職能；混合型集團(tuán)公司，既從事鉆頭實際業(yè)務(wù)經(jīng)營，又實行股權(quán)經(jīng)營，集團(tuán)管理職能與業(yè)務(wù)管理職能沒有分開；管理體制不能適應(yīng)未來江鉆多元化發(fā)展的要求現(xiàn)行體制目標(biāo)體制以鉆頭業(yè)務(wù)為主的單一行業(yè)企業(yè)多種業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的典型無關(guān)多元化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)職能式控股/持有公司公司管理行業(yè)的相似性高低公司管理的職能背景有關(guān)的經(jīng)營經(jīng)驗（生產(chǎn)、市場、研究和開發(fā)）主要是財務(wù)上員工規(guī)模小大內(nèi)部晉升的依賴性大小公司文化強弱多元化戰(zhàn)略集團(tuán)公司職能部門應(yīng)包括職能管理、經(jīng)營管理、產(chǎn)權(quán)管理、研究咨詢四個方面產(chǎn)權(quán)管理部門證券投資、資產(chǎn)管理等，重點是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓和市場運作；咨詢機構(gòu)對集團(tuán)提供咨詢論證等決策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何資源，如戰(zhàn)略規(guī)劃部門；經(jīng)營管理部門事業(yè)部及超級事業(yè)部，獨立核算、以經(jīng)濟(jì)效益為基本目標(biāo)、在集團(tuán)統(tǒng)一部署下自主經(jīng)營，對下屬企業(yè)進(jìn)行分類、分行業(yè)歸口管理，負(fù)責(zé)某一部分資源橫向整合；職能管理部門對所有子公司實施綜合管理，如財務(wù)管理、人事管理等，對公司資源進(jìn)行日常管理，分類負(fù)責(zé)財務(wù)資源、人力資源和信息資源的計劃、調(diào)配和優(yōu)化，負(fù)責(zé)某一類資源垂直計劃；集團(tuán)職能管理薄弱，基本沒有對各類資源進(jìn)行計劃、調(diào)配和優(yōu)化財務(wù)資源人力資源信息資源財務(wù)部門實際只負(fù)責(zé)潛江；對上海外派總會計師，對總部無實際匯報關(guān)系；承德封閉運做，人力資源部門實際只負(fù)責(zé)潛江；公司內(nèi)部信息資源的阻隔相當(dāng)嚴(yán)重，壁壘森嚴(yán)；上海與潛江之間市場信息不共享，出現(xiàn)同投一只標(biāo)的情況；其他公關(guān)形象等集團(tuán)沒有統(tǒng)一管理；缺乏對業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理的經(jīng)營管理部門和產(chǎn)權(quán)管理部門上海江鉆承德江鉆珠海公司浙江江鉆經(jīng)營管理部門、產(chǎn)權(quán)管理部門江鉆集團(tuán)集團(tuán)公司職能部門中缺少分行業(yè)歸口的資源管理單位，造成責(zé)任不清，資源整合使用效率低；對戰(zhàn)略略規(guī)劃劃部門門缺乏乏應(yīng)有有的重重視將戰(zhàn)略略規(guī)劃劃部門門設(shè)為為二級級部門門，級級別太太低，，直接接帶來來日常常溝通通協(xié)調(diào)調(diào)工作作的困困難級別低低人員少少待遇不不高信息閉閉塞作為一一家急急欲迅迅速發(fā)發(fā)展并并進(jìn)行行多元元化實實踐的的上市市公司司，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃制制訂研研究人人員僅僅三四四人，，顯然然偏少少戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部門作作為企企業(yè)發(fā)發(fā)展極極其重重要的的部門門，應(yīng)應(yīng)該給給予優(yōu)優(yōu)厚的的待遇遇，以以解決決外部部公平平問題題其他部部門對對戰(zhàn)略略規(guī)劃劃部門門的信信息封封鎖與與壁壘壘，直直接反反映出出戰(zhàn)略略規(guī)劃劃部門門在江江鉆沒沒有得得到應(yīng)應(yīng)有的的重視視主業(yè)務(wù)務(wù)流程程獨立業(yè)業(yè)務(wù)單單位的的管理理計劃控制體系系集團(tuán)管理體制制組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)江鉆管理幅度度過大管理幅度：一一個管理者能能夠有效地指指揮下屬的個個數(shù)；管理層次：一一個組織從最最高管理層到到最低作業(yè)層層的層級數(shù)一般管理人員員85人，作作業(yè)人員256人的公司管理層層次5層，管管理幅度4人人；管理幅度與管管理層次的影響因素下屬的素質(zhì)任務(wù)的復(fù)雜性性、相似性工作環(huán)境工作程序或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)……衡量標(biāo)準(zhǔn)：能否進(jìn)行有效效管理！總經(jīng)理國際貿(mào)易處經(jīng)理國內(nèi)貿(mào)易處9人16人31人考核人數(shù)考核人數(shù)管理人數(shù)江鉆的管理幅幅度人的精力是有有限的，通用用管理原則一一般認(rèn)為一位位普通管理者者的管理幅度度不宜超過4-6人，管管理幅度過大大等于沒有管管理!職能分割，不不符合職能專專業(yè)化分工原原則職能專業(yè)化的的作用：明確部門職職責(zé)，提高管管理效率職能專業(yè)化的的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特特征，梳理各各項職能，在在保證協(xié)調(diào)順順暢的前提下下設(shè)立專業(yè)職職能部門保持持動態(tài)調(diào)整，，增強部門活活力度的問題：職能專業(yè)化化分工過細(xì)，，使協(xié)調(diào)成本本增大，有時時甚至產(chǎn)生內(nèi)內(nèi)耗；職能專專業(yè)化分工過過粗，會造成成職責(zé)不清，，管理不到位位制造部新材料事業(yè)部綜合事務(wù)部物資處設(shè)備處管理處管理處工程處采購職能過于分散，資源不能統(tǒng)一利用證券處證券管理資金調(diào)度股利分配財務(wù)處預(yù)算管理資金計劃價格管理投資管理處投資財務(wù)部投資發(fā)展部財務(wù)管理職能能分散化，存存在資金協(xié)調(diào)調(diào)不暢的風(fēng)險險職能薄弱：：財務(wù)人員、、人力資源整整體從業(yè)時間間短，專業(yè)管管理能力不強強，對相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)導(dǎo)能力弱職稱結(jié)構(gòu)從業(yè)年限人力資源部建建立時間比較較短,，對口口專業(yè)人員少少組織管理處經(jīng)經(jīng)營管理專業(yè)業(yè)1人；考評處經(jīng)濟(jì)管管理、行政管管理個1人；；培訓(xùn)處行政管管理畢業(yè)1人人；決策權(quán)過于集集中資料來源：北北大縱橫訪談?wù)剢柧?1%16%16%7%決策權(quán)與決策策權(quán)的配置決策權(quán)：選擇擇未來某一行行動方案的最最終決定權(quán)，，可來自自然然人或特定的的組織；企業(yè)中決策權(quán)權(quán)的配置通常常是由企業(yè)章章程決定，通通過企業(yè)的組組織機構(gòu)的運運作來實現(xiàn)；；決策策權(quán)權(quán)限限的的大大小小與與管管理理者者或或組組織織所所處處的的級級別別密密切切相相關(guān)關(guān)；；公司司要要根根據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)特特點點，，進(jìn)進(jìn)行行恰恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡姆址謾?quán)權(quán)與與授授權(quán)權(quán)，，調(diào)調(diào)動動各各級級組組織織與與各各層層人人員員的的積積極極性性江鉆鉆超超過過70%以以上上的的員員工工對對自自己己是是否否有有權(quán)權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)職職責(zé)責(zé)范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的工工作作無無確確切切把把握握；；大多數(shù)主管管認(rèn)為在人人員調(diào)配、、考核/晉晉升、年終終獎金分配配方面未擁擁有應(yīng)有的的權(quán)力參謀權(quán)發(fā)揮揮不充分參謀權(quán)的作作用及配置置原則直線與參謀謀：企業(yè)中中的管理人人員分為直直線主管和和參謀人員員兩類，參參謀的作用用是相對于于直線管理理人員而言言；參謀權(quán)：是是參謀人員員基于調(diào)查查研究、業(yè)業(yè)務(wù)專長或或信息充分分等方面，，所擁有的的建議權(quán)。。參謀人員員通常是通通過制定工工作程序來來行使職能能權(quán)力；不同層面配配置不同參參謀人員的的參謀作用用：發(fā)揮集集體智慧，，使決策更更準(zhǔn)確,調(diào)動各方面面的積極性性、有利于于決策的貫貫徹執(zhí)行.半數(shù)以上的的員工認(rèn)為為在自己相相關(guān)的工作作中不能充充分行使建建議權(quán)；不能充分行行使建議權(quán)權(quán)的員工認(rèn)認(rèn)為沒有效效果或沒有有機會是主主要原因；；管理規(guī)范沒沒有真正的的建立大多數(shù)員工工對公司的的管理制度度是否得到到嚴(yán)格執(zhí)行行認(rèn)為不明明晰或不能能；資料來源：：北大縱橫橫問卷分析析管理規(guī)范：：規(guī)定員工權(quán)權(quán)利和義務(wù)務(wù)規(guī)章程序書面的文件件江鉆管理規(guī)規(guī)范不完善善工作說明書書只是名義義績效考核設(shè)設(shè)計不合理理工作程序不不明晰橫向協(xié)調(diào),不同事務(wù)務(wù)不同方式式問題協(xié)調(diào)方式復(fù)雜簡單難容易流程界定對口處理交由上級部部門直至總總經(jīng)理協(xié)調(diào)調(diào)委員會方式式解決委員會方式式解決交由上級部部門直至總總經(jīng)理協(xié)調(diào)調(diào)對口處理流程界定江鉆采用的的協(xié)調(diào)方式式現(xiàn)狀協(xié)調(diào)方式運運用混淆橫向協(xié)調(diào)———流程中中部門任務(wù)務(wù)界定不清清江鉆中的絕絕大多數(shù)員員工認(rèn)為相相關(guān)部門間間的責(zé)任界界定不是非非常明確資料來源：：北大縱橫橫問卷分析析橫向協(xié)調(diào)———部門對對口人員協(xié)協(xié)調(diào)不力一般員工三級主管二級主管一級主管一般員工三級主管二級主管一級主管部門部門部門間對口口人員協(xié)調(diào)調(diào)不力導(dǎo)致致江鉆橫向向聯(lián)系常處處于倒U字字形溝通模模式；被調(diào)查員工工中的54%會在協(xié)協(xié)調(diào)相關(guān)部部門事務(wù)時時向自己的的上級反映映；橫向協(xié)調(diào)———部門間壁壘壘深，信息流流通差資料來源：北北大縱橫問卷卷分析江鉆信息資源源管理倡導(dǎo)模模式“5R”———將正確的信信息，在正確確的時間，以以正確的方式式，傳遞給正正確的人，做做出正確的決決策；部門間橫向協(xié)協(xié)調(diào)壁壘深研究所不了解解市場部所掌掌握的市場最最新動態(tài)；市場不知研發(fā)發(fā)部的研究方方向和進(jìn)程；；只有5%的員員工認(rèn)為可以以非常順利地地獲得其他部部門的信息和和資料員工反映橫向協(xié)調(diào)———缺乏真正意意義的副總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)辦參股控股公司司人力資源部財務(wù)部投資發(fā)展部市場部研究開發(fā)部制造部信息資源部綜合事務(wù)部新材料事業(yè)部部技術(shù)委員會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理股東大會副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理目的是為了鍛鍛煉一級主管管的綜合能力力，因為每個個副總擔(dān)任一一個部長，不不可能從全局局角度考慮問問題，違背初初衷。橫向協(xié)調(diào)———委員會設(shè)置置多，增加協(xié)協(xié)調(diào)成本技術(shù)委員會生產(chǎn)安全委員員會勞動鑒定委員員會勞動爭議調(diào)整整委員會專利委員會資金預(yù)算委員員會環(huán)保委員會信息化工作組組設(shè)備委員會委員會協(xié)調(diào)的的弱點委員會協(xié)調(diào)經(jīng)經(jīng)濟(jì)性不高；；委員不擅于最最優(yōu)決策的協(xié)協(xié)調(diào)委員會協(xié)調(diào)有有效性低總經(jīng)理主業(yè)務(wù)流程獨立業(yè)務(wù)單位位的管理組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制制治理結(jié)構(gòu)計劃控制體系系計劃分為戰(zhàn)略略計劃、經(jīng)營營計劃、作業(yè)業(yè)計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關(guān)系企業(yè)全局局的、為企業(yè)業(yè)設(shè)立總體目目標(biāo)、確立企企業(yè)地位的籌籌劃定義從企業(yè)目前面面對的環(huán)境和和擁有的資源源出發(fā)，規(guī)定定對戰(zhàn)略計劃劃的落實措施施企業(yè)內(nèi)部各部部門為實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營計劃而規(guī)規(guī)定的實施細(xì)細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計劃期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃，使使之能貫徹執(zhí)執(zhí)行明晰各職能、、作業(yè)部門任任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計劃時間作用江鉆沒有戰(zhàn)略略計劃實際操作的隨隨意性江鉆項目的尋尋找、行業(yè)的的介入等由投投資發(fā)展部下下屬的投資處處撒網(wǎng)選擇；；發(fā)展方向的不不確定性江鉆至今尚無無確定的關(guān)系系企業(yè)發(fā)展全全局的總體目目標(biāo)、未來五五年的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；一家沒有方向向意識和連貫貫一致經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的公司，，在激烈競爭爭的市場中，，將會是什么么結(jié)局？經(jīng)營計劃必須須明確界定責(zé)責(zé)任中心責(zé)任中心根據(jù)管理權(quán)限限承擔(dān)一定的的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，，并能反映其其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履履行情況的企企業(yè)內(nèi)部單位位；責(zé)任中心界定定的意義：為為完成一個或或多個任務(wù)存存在；投資中心是指既要發(fā)生生成本又能取取得收入、獲獲得利潤，還還有權(quán)進(jìn)行投投資的責(zé)任中中心，它要對對成本、利潤潤和投資收益益負(fù)責(zé)；利潤中心是指公司內(nèi)部部那些既要發(fā)發(fā)生成本、又又能取得收入入、還能根據(jù)據(jù)收入與成本本計算利潤的的責(zé)任中心，，通常采用利利潤預(yù)算進(jìn)行行計劃和控制制；費用中心只發(fā)生費用而而不取得收入入的責(zé)任中心心，通常指企企業(yè)的職能部部門；成本中心只發(fā)生與核算算成本而不取取得收入的責(zé)責(zé)任中心，通通常指企業(yè)內(nèi)內(nèi)的生產(chǎn)制造造部門；江鉆公司中的的責(zé)任中心劃劃分上海江鉆總經(jīng)辦總經(jīng)理人力資源部財務(wù)部投資發(fā)展部市場部研究開發(fā)部制造部信息資源部綜合事務(wù)部新材料事業(yè)部參股控股公司承德江鉆華工科技浙江江鉆珠海公司注：費用中心收入中心成本中心利潤中心弊端一：模糊糊的定位、交交叉的任務(wù)，，使得從考核核指標(biāo)的設(shè)計計到考核的實實施都很困難難；弊端二：局部部利潤的最大大化并不能保保證公司整體體利益的最大大化，有時甚甚至損害公司司的利益；江鉆股份公司司責(zé)任中心界界定不明晰江鉆股份具備備的權(quán)責(zé)顯現(xiàn)現(xiàn)江鉆不是投投資中心，只只是利潤中心心；制造部承擔(dān)的的生產(chǎn)任務(wù)顯顯示其為成本本中心，承擔(dān)的創(chuàng)收任務(wù)表明明其為利潤中心；市場部的考核核指標(biāo)揭示其其兼擔(dān)收入中中心和利潤中中心的責(zé)任；；基于歷史成本本數(shù)據(jù)滾動和和調(diào)整的預(yù)算算方法精度較較差成長期成熟期初創(chuàng)期衰退期市場增長率資本預(yù)算銷售預(yù)測成本控制現(xiàn)金流量牙輪產(chǎn)品生命周期期現(xiàn)行預(yù)算是依依賴歷史成本本的調(diào)整由于產(chǎn)品市場場看好，銷量量增長，實際際成本呈下降降趨勢，成本本控制壓力不不大江鉆產(chǎn)品的毛毛利率非常高高，內(nèi)部挖潛潛壓力不大預(yù)算管理模式式起點計劃成本一經(jīng)經(jīng)確定就不再再修改，成本本、費用控制制沒有發(fā)揮應(yīng)應(yīng)有的作用作業(yè)成本多年年未變責(zé)任成本管理理成本控制主要要是低值易耗耗品消耗等的的控制勞動定額材料計劃成本本材料消耗標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制造工藝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工時存在多年未變變的現(xiàn)象成本差異分析析只是簡單的的異常原因分分析，對決策策支持作用弱弱費用等責(zé)任指指標(biāo)權(quán)限向上上集中程度高高費用等責(zé)任指指標(biāo)的確定，，是一種增量量預(yù)算轉(zhuǎn)移價格制訂訂不合理以計劃成本為為內(nèi)部結(jié)算價價；計劃成本少變變動，不利于于衡量各單位位的內(nèi)部盈虧虧，不利于考考核單位的業(yè)業(yè)績；對生產(chǎn)沒有激激勵作用；內(nèi)部結(jié)算價格格主業(yè)務(wù)流程計劃控制體系系組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)管理體制制治理結(jié)構(gòu)獨立業(yè)務(wù)單位位的管理事業(yè)部與子公公司是通常的的兩種獨立業(yè)業(yè)務(wù)單位的管管理模式事業(yè)部子公司概念形式管理關(guān)系法律戰(zhàn)略獨立法人不一定是獨立立的法人利潤中心利潤中心/成成本中心/收收入中心事業(yè)部與子公公司是互有交交叉兩種不同同的概念，并并不是統(tǒng)一層層面上的兩種種類型新材料事業(yè)部部不是真正的的“事業(yè)部””新材料事業(yè)部部經(jīng)營處管理處新材料研究所粉末冶金廠金剛石制品廠廠責(zé)任和義務(wù)必須優(yōu)先執(zhí)行行公司下達(dá)的的年度任務(wù)；；生產(chǎn)產(chǎn)品價格格由公司事先先規(guī)定；銷售上內(nèi)部價價格轉(zhuǎn)移為主主、對外創(chuàng)收收為輔；對外創(chuàng)收產(chǎn)品品公司限定最最低限價；沒有獨立的人人事權(quán)沒有獨立的財財務(wù)權(quán)采購權(quán)不充分分業(yè)務(wù)協(xié)同不暢暢，資源浪費費上海與潛江分分別獨立運作作以利潤指標(biāo)考考核上海上海江鉆作為為一個具有業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)同意義義的單位，不不應(yīng)作為利潤潤中心管理和和考核一致的市場資資源類似的生產(chǎn)加加工管理模式式上海江鉆與潛潛江江鉆資源源類似實際操作模式式產(chǎn)生問題對獨立業(yè)務(wù)單單位的管理通通過財務(wù)控制制與人事控制制兩種方式進(jìn)進(jìn)行集團(tuán)向子公司司委派董事，，加強外派董董事管理每3個月一次次簡要書面報報告，每半年年一次書面詳詳細(xì)報告，每每年一次書面面述職報告；；企業(yè)出出現(xiàn)特別重大大問題，危及及到企業(yè)生存存發(fā)展和本公公司權(quán)益時，，及時向公司司做特別匯報報和請示；加強對子公司司干部管理集團(tuán)董事局執(zhí)執(zhí)行委員會提提名子公司總總經(jīng)理向子公司派駐駐財務(wù)總監(jiān)審核公司的重重要財務(wù)報表表和報告，參參與擬訂公司司的年度決算算方案、預(yù)算算方案，參與與擬訂公司的的利潤分配方方案和彌補虧虧損方案，審審核投資項目目的財務(wù)可行行性子公公司司財財務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)理理由由集集團(tuán)團(tuán)財財務(wù)務(wù)中中心心進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)指指導(dǎo)導(dǎo)定期期向向集集團(tuán)團(tuán)財財務(wù)務(wù)中中心心和和董董事事會會財財務(wù)務(wù)委委員員會會提提交交書書面面財財務(wù)務(wù)報報告告和和財財務(wù)務(wù)執(zhí)執(zhí)行行情情況況匯匯報報建立立報報告告制制度度，，對對子子公公司司資資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營進(jìn)進(jìn)行行嚴(yán)嚴(yán)格格控控制制提供供公司司資資本本增增加加/減減少少報報告告；；設(shè)設(shè)立立子子公公司司或或向向其其他他公公司司投投資資報報告告；；新新投投資資計計劃劃報報告告；；公公司司章章程程變變更更報報告告；；重重大大合合同同簽簽定定報報告告對各各種種財財務(wù)務(wù)決決策策特特別別是是投投資資決決策策的的程程序序和和權(quán)權(quán)限限進(jìn)進(jìn)行行嚴(yán)嚴(yán)格格規(guī)規(guī)定定對獨獨立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位的的管管理理把把握握戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃、、預(yù)預(yù)算算、、業(yè)業(yè)績績評評估估、、激激勵勵性性獎獎金金四四個個要要素素戰(zhàn)略略計計劃劃公司司將將采采取取的的行行動動方方案案及及這這一一方方案在在接接下下來來的的一一些些年年度度內(nèi)內(nèi)所所需需分分配配的資資源源的的數(shù)數(shù)量量揭示示執(zhí)執(zhí)行行公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略時時對對未未來來幾年年公公司司能能力力的的意意義義年度度業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)控控制制，，預(yù)預(yù)測測收收入入及及支支出出，，包括括各各子子公公司司、、各各工工廠廠、、各各分分公公司司以以及總總部部證證券券投投資資部部為戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃做做準(zhǔn)準(zhǔn)備備，，協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)、、明明確確責(zé)任任、、業(yè)業(yè)績績評評估估的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)綜合合財財務(wù)務(wù)與與非非財財務(wù)務(wù)信信息息，，在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃和年年度度預(yù)預(yù)算算的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，評評價價各各子子公公司及及其其總總經(jīng)經(jīng)理理的的業(yè)業(yè)績績在集集團(tuán)團(tuán)范范圍圍內(nèi)內(nèi)合合理理分分配配資資源源，，及及早早發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營營管管理理中中存存在在的的問問題題，，正正確確評評價價管管理理人員員的的業(yè)業(yè)績績，，作作為為決決定定激激勵勵性性獎獎金金的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)以業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)為基基礎(chǔ)的的對管管理人人員的獎勵勵通過激激勵性性獎金金，使使得管管理人人員的的行為為符合公公司目目標(biāo)的的要求求預(yù)算業(yè)績評評估激勵性性獎金金潛江江江鉆與與新材材料事事業(yè)部部不同同特點點,應(yīng)應(yīng)采取取不同同管理理方式式不同類型業(yè)務(wù)管理模式潛江江鉆（戰(zhàn)略收益）新材料（戰(zhàn)略擴張？）資本開支決策形成回收期分析不正式的折現(xiàn)現(xiàn)金流分析資本開支評價標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)財務(wù)數(shù)據(jù)，成本效益、現(xiàn)金收益增加更強調(diào)非財務(wù)數(shù)據(jù)（市場占有率、研究開發(fā)資金的有效利用等）折現(xiàn)率比較高比較低資本投資分析更客觀和定量化更主觀和定性化業(yè)務(wù)部門的項目批準(zhǔn)限制相對較低相對較高業(yè)務(wù)部門經(jīng)理在預(yù)算準(zhǔn)備上的影響比較低比較高年度預(yù)算的修改相對困難相對容易非正式報告和與上級接觸的頻率政策問題不頻繁，經(jīng)營問題頻繁政策問題頻繁，經(jīng)營問題不頻繁上級對于相對于預(yù)算的實際業(yè)績評價反饋頻率頻繁政策問題頻繁，經(jīng)營問題不頻繁相對于預(yù)