某咨詢小天鵝咨詢managemenrocesses

III.

管理流程規(guī)劃目錄組織對(duì)管理流程的要求現(xiàn)階段管理流程的問(wèn)題管理流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求抓住洗衣機(jī)、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進(jìn)行未來(lái)發(fā)展，進(jìn)入中國(guó)白色家電市場(chǎng)前三名，使小天鵝成為中國(guó)白色家電第一品牌內(nèi)部驅(qū)動(dòng)和外部擴(kuò)張并舉，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng)從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強(qiáng)品牌建設(shè)，樹(shù)立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售隊(duì)伍，增強(qiáng)售后服務(wù)功能，向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤(rùn)10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。其中洗衣機(jī)銷售收入達(dá)60億元，市場(chǎng)份額全國(guó)第一未來(lái)組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。對(duì)核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。同時(shí)創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相推動(dòng)，有效降低管理成本建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者，能對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場(chǎng)緊密整合對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開(kāi)發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)資料來(lái)源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織對(duì)管理流程的要求小天鵝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。管理流程的設(shè)計(jì)必須能支持組織未來(lái)的發(fā)展。對(duì)管理流程的具體要求流程服從企業(yè)發(fā)展策略。必須以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展策略為前提定義管理模式,功能及流程，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之實(shí)現(xiàn)。要達(dá)到這一目的，必須以市場(chǎng)需求和內(nèi)部業(yè)務(wù)單位的需求為出發(fā)點(diǎn)，重新定義流程的功能和優(yōu)化管理流程。流程的設(shè)計(jì)要突出公司策略發(fā)展的重點(diǎn)，體現(xiàn)為消費(fèi)者增加價(jià)值的要求，注重市場(chǎng)反饋，消費(fèi)者需求變化，行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等因素職責(zé)分明。清晰定義公司層次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位,權(quán)責(zé)界定與劃分，明確部門主管與高層管理團(tuán)隊(duì)的職、責(zé)、權(quán)。每個(gè)流程均有一個(gè)主要負(fù)責(zé)部門，但負(fù)責(zé)部門必須綜合其他相關(guān)部門的意見(jiàn)，同時(shí)還應(yīng)體現(xiàn)從上到下，從下到上的原則平衡集中與分散的管理方式。體現(xiàn)“分”與“合”的原則,明確理順管理關(guān)係,充分發(fā)揮集中控制管理和共享服務(wù)帶來(lái)的益處，使每一個(gè)單位都充分發(fā)揮作用，達(dá)到其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這一原則體現(xiàn)在裁決流程上就是貫徹分級(jí)授權(quán)的原則，使每一級(jí)管理者根據(jù)事件的重要性都有不同的裁決權(quán)限，而不使裁決權(quán)限過(guò)分集中在最高管理者手中，使管理更有效率協(xié)調(diào)各部門之間流程的橫向流動(dòng)。必須注重跨部門的流程設(shè)計(jì)和建立橫向交流的機(jī)制，確?？绮块T的流程能順利實(shí)施。如月度產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃的制定和修改流程必須涉及企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、物資等部門，由這些部門共同完成規(guī)范的制度超越領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的因素。透過(guò)明確的管理流程規(guī)劃與落實(shí)完善的,規(guī)範(fàn)化的管理流程制度,淡化管理者個(gè)人因素,加強(qiáng)制度的約束力。使流程能超越領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的活動(dòng)，科學(xué)地管理日益復(fù)雜和龐大的企業(yè)。所有流程的實(shí)施都注重明確的歸屬關(guān)系，按事先既定的流程進(jìn)行，除非出現(xiàn)非常情況，不得越級(jí)匯報(bào)和指揮流程的實(shí)施需要強(qiáng)有力的支持環(huán)境。既要有高級(jí)管理層進(jìn)行改革的決心，又要有高素質(zhì)的員工作為組織保證。為達(dá)到這一目的，必須強(qiáng)化績(jī)效評(píng)估體系之角色與功能,增設(shè)激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新和激發(fā)個(gè)人潛力加強(qiáng)組織溝通渠道，加強(qiáng)人力資源管理及信息管理之功能組織對(duì)管理流程的要求目錄組織對(duì)管理流程的要求現(xiàn)階段管理流程的問(wèn)題管理流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮。現(xiàn)有管理流程在功能面上的問(wèn)題對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響難以透過(guò)流程的整合來(lái)聚合企業(yè)核心能力,進(jìn)而提升整體生產(chǎn)力流程著重于日常操作,員工忙碌卻難有高的工作滿足感。此外,各專業(yè)部門無(wú)法作出高附加價(jià)值的貢獻(xiàn),企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力難以提升外在環(huán)境一日千里,如果管理流程缺乏市場(chǎng)信息的輸入與連結(jié)，會(huì)有與市場(chǎng)/消費(fèi)者脫節(jié)的隱憂專業(yè)技能無(wú)法配合流程要求,造成流程執(zhí)行的質(zhì)量不高流程自動(dòng)化程度不高,造成重復(fù)的手工作業(yè)及錯(cuò)誤發(fā)生，致使管理成本相對(duì)提高缺乏整合性的職能管理,部門之間各行其事,對(duì)內(nèi)造成管理資源浪費(fèi)；對(duì)外沒(méi)有統(tǒng)一代表小天鵝的標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行前,未做好必要的評(píng)估與準(zhǔn)備，沒(méi)有真正起到快速綜合協(xié)調(diào)各項(xiàng)計(jì)劃的作用現(xiàn)階段管理流程的問(wèn)題流程以事務(wù)性執(zhí)行或匯總為主，屬操作層面的日常作業(yè)，較少考慮外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部專業(yè)能力的發(fā)展,附加價(jià)值有限關(guān)鍵流程缺乏與市場(chǎng)動(dòng)態(tài)密切連結(jié)的機(jī)制關(guān)鍵流程專業(yè)化的能力尚未建立，使得流程無(wú)法實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的功能流程自動(dòng)化的程度不高，導(dǎo)致流程效率不高集中管理程度不高，尚未體現(xiàn)資源共享的優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有管理流程在標(biāo)準(zhǔn)化上的問(wèn)題對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響部門之間的工作流程職責(zé)劃分不夠清楚,對(duì)於每個(gè)關(guān)鍵步驟必要的信息輸入,產(chǎn)出以及任務(wù)接口均缺乏明確的規(guī)范,造成流程執(zhí)行品質(zhì)難以提升缺乏明確的流程規(guī)劃與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn),以致員工缺乏遵循的依據(jù),多以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn),事後也難以評(píng)估績(jī)效缺乏明確的流程的負(fù)責(zé)人的規(guī)劃,以致流程結(jié)果無(wú)人負(fù)責(zé)或發(fā)生推諉的現(xiàn)象員工必須透過(guò)非正式的溝通來(lái)推動(dòng)工作,除了浪費(fèi)管理成本外,也容易造成員工“多一事不如少一事”的心態(tài)以部門或個(gè)人的角度來(lái)考慮工作分配或流程的實(shí)施,忽略整體資源的共用的概念,以致造成流程重覆或工作重覆的現(xiàn)象無(wú)法快速而精確的配合內(nèi)外環(huán)境之變化而調(diào)整流程溝通程序紊亂,時(shí)有越級(jí)現(xiàn)象發(fā)生無(wú)法透過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化,量化的流程管理來(lái)累績(jī)經(jīng)驗(yàn),精益求精決策權(quán)力過(guò)於集中高層,影響流程成效,同時(shí)也無(wú)法對(duì)市場(chǎng)作最快速的反應(yīng)流程的標(biāo)準(zhǔn)化不足，加上沒(méi)有書(shū)面的、成文的流程,導(dǎo)致各個(gè)部門在執(zhí)行工作時(shí)隨意性很大流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我為出發(fā)點(diǎn)，而忽略整體流程效益流程的負(fù)責(zé)人(processowner)并未界定，無(wú)法推動(dòng)流程的發(fā)展，其中包括跨部門流程的發(fā)展決策權(quán)力過(guò)于集中在高層部分重要的關(guān)鍵流程缺乏明確的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的管理流程還有待建立?，F(xiàn)階段管理流程的問(wèn)題現(xiàn)有管理流程在績(jī)效管理上的問(wèn)題對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響由于每個(gè)工作流程都未制定一個(gè)流程負(fù)責(zé)人,不利于流程績(jī)效管理的實(shí)施。特別是一些跨部門的流程，涉及的部門人員較廣，沒(méi)有流程負(fù)責(zé)人將使流程工作運(yùn)作時(shí)部門間的協(xié)調(diào)功能無(wú)法充分實(shí)現(xiàn)。工作流程中各關(guān)鍵控制點(diǎn)的績(jī)效考核指標(biāo)未確定，無(wú)法對(duì)流程執(zhí)行者和流程負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作流程的考核，最終會(huì)影響流程實(shí)施的效果?，F(xiàn)有各工作流程的周期無(wú)明確定義，使得流程績(jī)效考核無(wú)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間界限。流程中部門與部門之間的接口部分職責(zé)劃分不夠清晰，導(dǎo)致績(jī)效考核時(shí)的困難。關(guān)鍵流程的負(fù)責(zé)人(processowner)未界定，流程執(zhí)行期間，缺乏全程管理人員。對(duì)於流程執(zhí)行成果也沒(méi)有明確的人員或部門負(fù)責(zé)關(guān)鍵流程的績(jī)效考核指標(biāo)并未確認(rèn)，缺乏流程執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重點(diǎn)工作流程的周期無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏優(yōu)先次序的規(guī)劃部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個(gè)流程中所要扮演的角色與職責(zé)隨意性高，同時(shí)也難以就流程結(jié)果評(píng)估各部門的績(jī)效表現(xiàn)。管理流程還未與績(jī)效考核密切掛鉤?，F(xiàn)階段管理流程的問(wèn)題對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響主要管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復(fù)操作，造成資源浪費(fèi)，又或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確導(dǎo)致無(wú)人實(shí)施裁決程序不明確，造成管理上的不規(guī)范行為，諸如越級(jí)匯報(bào)、越級(jí)信息溝通等。流程具體執(zhí)行崗位的授權(quán)不足，導(dǎo)致行使權(quán)利時(shí)困難重重。管制與稽核的授權(quán)層次過(guò)高,決策權(quán)力過(guò)于集中在高層,權(quán)利的下放力度不夠，既過(guò)多增加了高層管理層的負(fù)擔(dān)，又不利于下層具體工作的高效率實(shí)施決策層次一旦集中高層,就很難要求員工就其職責(zé)負(fù)責(zé)執(zhí)行成敗的責(zé)任,當(dāng)然在績(jī)效評(píng)估時(shí)也難以論斷責(zé)任歸屬關(guān)鍵管理流程相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確,部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范管理層次的授權(quán)不足,事事請(qǐng)示上層,容易造成延誤裁決流程不透明，裁決程序未嚴(yán)格執(zhí)行,裁決周期也難以控制員工專長(zhǎng)與能力未必能配合流程職責(zé)的要求,以致影響執(zhí)行成效部份工作交派以方便為考量,并未就整體作業(yè)流程的合理性為規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)現(xiàn)有管理流程在執(zhí)行面上的問(wèn)題管理流程的執(zhí)行沒(méi)有清晰的界定部門之間的職責(zé)?，F(xiàn)階段管理流程的問(wèn)題目錄組織對(duì)管理流程的要求現(xiàn)階段管理流程的問(wèn)題管理流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)根據(jù)管理流流程設(shè)計(jì)的的一般原則則和現(xiàn)階段段存在的問(wèn)問(wèn)題，我們們的流程設(shè)設(shè)計(jì)追隨以以下一些指指導(dǎo)原則。。選擇能幫助助小天鵝增增強(qiáng)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)關(guān)鍵管理流流程注重流程的的標(biāo)準(zhǔn)化和和規(guī)范化清楚地界定定流程所涉涉及的橫向向關(guān)系確定流程涉涉及各層面面的職責(zé)劃劃分明確在什么么環(huán)節(jié)作出出決定重點(diǎn)發(fā)展能能為小天鵝鵝增加價(jià)值值的流程強(qiáng)化各管理理部門的決決策能力，，發(fā)揮中、、高層管理理人員的積積極性，改改變權(quán)力過(guò)過(guò)分集中而而影響管理理效率的情情況體現(xiàn)共享職職能部門統(tǒng)統(tǒng)一集中管管理的原則則建立橫向流流程，加強(qiáng)強(qiáng)各部門之之間的協(xié)調(diào)調(diào)和配合流程的建立立緊緊追隨隨“以市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)向，，以客戶為為中心”的的原則，同同時(shí)注意滿滿足內(nèi)部客客戶的需求求建立自動(dòng)的的反饋系統(tǒng)統(tǒng)，保證流流程能不斷斷地更新和和改進(jìn)管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)流程設(shè)計(jì)的的原則流程設(shè)計(jì)首首先必須掌掌握高價(jià)值值的主要流流程。對(duì)小小天鵝公司司目前的管管理狀況而而言，策略略規(guī)劃及業(yè)業(yè)務(wù)管理為為二大管理理重點(diǎn)。分類選擇原因策略規(guī)劃指指導(dǎo)事業(yè)發(fā)發(fā)展的整體體方向，長(zhǎng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略略規(guī)劃必須須與企業(yè)的的短期策略略和行動(dòng)方方案整合，，以達(dá)到長(zhǎng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略略目標(biāo)海外事業(yè)發(fā)發(fā)展需要一一套清晰明明確的流程程來(lái)管控海海外事業(yè)的的績(jī)效、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)及新興興機(jī)會(huì)內(nèi)容策略規(guī)劃海外發(fā)展策策略規(guī)劃財(cái)務(wù)管理人力資源發(fā)發(fā)展管理信息技術(shù)管管理采購(gòu)管理產(chǎn)銷儲(chǔ)管理理研發(fā)管理營(yíng)銷發(fā)展管管理裁決管理內(nèi)部審計(jì)管管理流程的選擇擇策略規(guī)劃業(yè)務(wù)管理管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)企業(yè)發(fā)展需需要一套清清晰明確的的管理流程程來(lái)管控各各主要管理理功能的績(jī)績(jī)效、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及新興機(jī)機(jī)會(huì)。有效的財(cái)務(wù)務(wù)管理及計(jì)計(jì)劃管理流流桯會(huì)協(xié)助助企業(yè)作優(yōu)優(yōu)良與確準(zhǔn)準(zhǔn)的工作指指導(dǎo)，而使使資源的價(jià)價(jià)值能夠最最大化一套與市場(chǎng)場(chǎng)需求密切切結(jié)合的研研發(fā)管理流流程及營(yíng)銷銷管理流程程,能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)“以以市場(chǎng)為中中心”的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)高效率的信信息技術(shù)管管理流程,提昇流流程自動(dòng)化化的程度,優(yōu)化企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力採(cǎi)購(gòu)管理流流程要能有有效地集中中管理與資資源共享，，以利整體體采購(gòu)作業(yè)業(yè)之管控,並為““集中物流流中心”的的目標(biāo)為準(zhǔn)準(zhǔn)備優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部部審計(jì)管理理流程，能能有效地督督導(dǎo)企業(yè)發(fā)發(fā)展,降降低事業(yè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。分層負(fù)責(zé)的的裁決管理理流程,協(xié)協(xié)助企業(yè)達(dá)達(dá)成充分授授權(quán)的管理理目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)基基本框架CEO首席執(zhí)行官官COO首席運(yùn)營(yíng)官官董事會(huì)洗衣機(jī)業(yè)務(wù)務(wù)副總其它副總/技術(shù)中心副總/財(cái)務(wù)總監(jiān)副總/企業(yè)發(fā)展副總/行政人事人力資源部部行政辦公室室企業(yè)發(fā)展部部信息技術(shù)部部財(cái)務(wù)部績(jī)效管理部部證券部副總/物資部營(yíng)銷規(guī)劃部部總裁辦公室室房地產(chǎn)監(jiān)事會(huì)管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)銷售公司洗衣機(jī)廠副總/國(guó)際業(yè)務(wù)部部?jī)?nèi)部審計(jì)部部管理流程與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是息息相相關(guān)的，本本階段的管管理流程是是建立在以以下的組織織框架上。。技術(shù)中心物資部管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)本階段的管管理流程設(shè)設(shè)計(jì)包括11個(gè)管理理功能，總總共涵蓋了了11個(gè)職職能部門以以及董事會(huì)會(huì)和CEO。策略發(fā)展1.1企業(yè)業(yè)策略規(guī)劃劃流程1.2項(xiàng)目目投資管理理流程1.3績(jī)效效管理流程程財(cái)務(wù)2.1預(yù)算算規(guī)劃流程程2.2資金金管理流程程2.3應(yīng)付付款流程2.4應(yīng)收收款流程2.5成本本管理流程程人力資源3.1人力力規(guī)劃流程程3.2招聘聘流程3.3培訓(xùn)訓(xùn)流程3.4薪資資規(guī)劃流程程3.5晉升升管理流程程信息技術(shù)4.1信息息技術(shù)策略略規(guī)劃流程程4.2信息息技術(shù)服務(wù)務(wù)提供流程程4.3信息息技術(shù)資產(chǎn)產(chǎn)管理流程程4.4系統(tǒng)統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目目管理流程程采購(gòu)5.1國(guó)內(nèi)內(nèi)采購(gòu)--原材料、、輔助材料料、零部件件采購(gòu)流程程5.2國(guó)外外采購(gòu)--原材料采采購(gòu)流5.3定牌牌采購(gòu)流程程5.4供應(yīng)應(yīng)商管理流流程產(chǎn)儲(chǔ)銷計(jì)劃劃6.1產(chǎn)銷銷儲(chǔ)計(jì)劃制制訂流程6.2產(chǎn)銷銷儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)調(diào)整流程研究開(kāi)發(fā)8.1新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流流程8.2研究究設(shè)計(jì)項(xiàng)目目管理流程程8.3質(zhì)量量管理流程程裁決10.1裁決流程海外發(fā)展策略規(guī)劃9.1海外外發(fā)展策略略規(guī)劃流程程9.2海外外投資項(xiàng)目目流程營(yíng)銷規(guī)劃7.1品牌牌宣傳與策策劃流程內(nèi)部審計(jì)11.1內(nèi)內(nèi)部審計(jì)流程管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)企業(yè)發(fā)展部營(yíng)銷規(guī)劃部董事會(huì)/CEO/COO等高級(jí)管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國(guó)際部績(jī)效管理部洗衣機(jī)廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程 1.2項(xiàng)目投資管理流程 1.3績(jī)效管理流程2.財(cái)務(wù)管理

2.1預(yù)算規(guī)劃流程 2.2資金管理流程 2.3應(yīng)付款流程 2.4應(yīng)收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓(xùn)流程 3.4薪資規(guī)劃流程 3.5晉升管理流程管理流程與與各部門、、生產(chǎn)廠、、銷售公司司有密切關(guān)關(guān)系，須藉藉各部門間間的緊密協(xié)協(xié)調(diào)，以達(dá)達(dá)到管理功功能的目標(biāo)標(biāo)。管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)企業(yè)發(fā)展部營(yíng)銷規(guī)劃部董事會(huì)/CEO/COO等高級(jí)管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國(guó)際部績(jī)效管理部洗衣機(jī)廠銷售公司4.信息技術(shù)管理

4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程 4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程 4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程 4.4系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理5.采購(gòu)管理

5.1國(guó)內(nèi)采購(gòu)--原材料、輔助材料、 零部件采購(gòu)流程 5.2國(guó)外采購(gòu)--原材料采購(gòu)流程 5.3定牌采購(gòu)流程 5.4供應(yīng)商管理流程6.產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃管理

6.1產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃制訂流程 6.2產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃調(diào)整流程管理流程與與各部門、、生產(chǎn)廠、、銷售公司司有密切關(guān)關(guān)系，須藉藉各部門間間的緊密協(xié)協(xié)調(diào)，以達(dá)達(dá)到管理功功能的目標(biāo)標(biāo)。管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)企業(yè)發(fā)展部營(yíng)銷規(guī)劃部董事會(huì)/CEO/COO等高級(jí)管理層財(cái)務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國(guó)際部績(jī)效管理部洗衣機(jī)廠銷售公司7.營(yíng)銷銷規(guī)劃管理理7.1品牌牌宣傳與策策劃流程8.研究究開(kāi)發(fā)管理理8.1新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流流程8.2研究究設(shè)計(jì)項(xiàng)目目管理流程程8.3質(zhì)量量管理流程程9.海外外發(fā)展策略略規(guī)劃管理理9.1海外外發(fā)展策略略規(guī)劃流程程9.2海外外投資項(xiàng)目目流程10.裁裁決管理10.1裁裁決管理流流程11.內(nèi)內(nèi)部審計(jì)管管理11.1內(nèi)內(nèi)部審計(jì)流流程管理流程與與各部門、、生產(chǎn)廠、、銷售公司司有密切關(guān)關(guān)系，須藉藉各部門間間的緊密協(xié)協(xié)調(diào)，以達(dá)達(dá)到管理功功能的目標(biāo)標(biāo)。企業(yè)策略規(guī)規(guī)劃保證小小天鵝增強(qiáng)強(qiáng)核心能力力，發(fā)展成成為具有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)。?，F(xiàn)有功能定定位對(duì)股份公司司和子公司司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃完成情況況進(jìn)行監(jiān)控控和考核制定年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)大綱，，規(guī)劃每年年的生產(chǎn)，，銷售目標(biāo)標(biāo)制訂月度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,包括產(chǎn)量、、銷量安排排，利潤(rùn)測(cè)測(cè)算，銷售售費(fèi)用管理理等匯總，綜合合平衡各部部門上報(bào)的的部門計(jì)劃劃項(xiàng)目投資管管理未來(lái)功能定定位制定具有前前瞻性的，，決定企業(yè)業(yè)發(fā)展大方方向的策略略策略的制定定建立在對(duì)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境和企企業(yè)內(nèi)部核核心能力的的把握之上上策略的制定定體現(xiàn)從上上到下，從從下到上的的原則，集集中企業(yè)最最高領(lǐng)導(dǎo)層層和相關(guān)部部門領(lǐng)導(dǎo)的的能力單獨(dú)設(shè)立績(jī)績(jī)效管理部部門，進(jìn)行行全公司范范圍內(nèi)的績(jī)績(jī)效考核功能差異分分析現(xiàn)有計(jì)劃功功能還多為為操作層面面的日常計(jì)計(jì)劃管理，，缺乏公司司總體戰(zhàn)略略規(guī)劃。未未來(lái)策略管管理功能劃劃分近期經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)策略規(guī)規(guī)劃，做到到經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃和策略發(fā)發(fā)展并重目前計(jì)劃制制定以匯總總為主，較較少考慮外外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境和內(nèi)部部核心能力力的發(fā)展。。未來(lái)流程程加強(qiáng)企業(yè)業(yè)發(fā)展部的的主導(dǎo)作用用，超越匯匯總功能，，取長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展的眼光光，從適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境和發(fā)發(fā)展企業(yè)核核心能力的的高度來(lái)設(shè)設(shè)計(jì)策略制訂策略規(guī)規(guī)劃流程注注重綜合最最高領(lǐng)導(dǎo)層層和相關(guān)部部門的能力力財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)策略規(guī)劃管理流程1.1企企業(yè)策略規(guī)規(guī)劃策略規(guī)劃超超越日常操操作層面，，注重企業(yè)業(yè)的中、長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展方向?qū)?nèi)綜合財(cái)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷銷、生產(chǎn)、、銷售等關(guān)關(guān)鍵部門的的意見(jiàn)，對(duì)對(duì)外考慮競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)動(dòng)態(tài)，行業(yè)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)，市場(chǎng)場(chǎng)狀況和宏觀經(jīng)濟(jì)濟(jì)形勢(shì)策略的制定定建立在對(duì)對(duì)企業(yè)自身身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，劣勢(shì)，，面臨的機(jī)機(jī)會(huì)和威脅脅的分析之之上企業(yè)的策略略應(yīng)該在企企業(yè)內(nèi)部取取得廣泛的的共識(shí)策略的制定定應(yīng)結(jié)合最最高管理層層和關(guān)鍵部部門領(lǐng)導(dǎo)的的能力策略的制定定是從上到到下，從下下到上的往往復(fù)過(guò)程策略的制定定需要根據(jù)據(jù)內(nèi)部和外外部環(huán)境的的變化加以以修訂1.2項(xiàng)目投資管管理在注重中、、長(zhǎng)期策略略規(guī)劃的同同時(shí)，制定定合理的項(xiàng)項(xiàng)目投資管管理規(guī)劃項(xiàng)目投資的的目標(biāo)和構(gòu)構(gòu)想以及投投資計(jì)劃的的確定均經(jīng)經(jīng)董事會(huì)批批準(zhǔn)項(xiàng)目投資由由投資評(píng)估估小組集團(tuán)團(tuán)實(shí)施，評(píng)評(píng)估小組由由企業(yè)發(fā)展展部牽頭，，財(cái)務(wù)，技技術(shù)和銷售售等關(guān)鍵部部門參與投資項(xiàng)目的的可行性分分析包括財(cái)財(cái)務(wù)分析，，技術(shù)分析析和市場(chǎng)分分析1.3績(jī)效考核績(jī)效考核與與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)的收集處處理密切關(guān)關(guān)聯(lián)，績(jī)效效考核因此此應(yīng)與財(cái)務(wù)務(wù)部密切溝溝通。除此此之外，亦亦應(yīng)與人力力資源部和和生產(chǎn)，銷銷售部門積積極配合績(jī)效考核以以各部門自自訂的規(guī)劃劃為輸入信信息，結(jié)合合公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制制定具體指指標(biāo)，與各各部門溝通通，再由各各部門根據(jù)據(jù)各自的具具體情況進(jìn)進(jìn)行分解。。同時(shí)參考考國(guó)內(nèi)外同同行業(yè)的指指標(biāo)。形成成一個(gè)從下下到上，從從上到下，，從外到里里的往復(fù)過(guò)過(guò)程績(jī)效考核與與各部門的的目標(biāo)和對(duì)對(duì)員工的激激勵(lì)機(jī)制掛掛鉤管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)1.1企企業(yè)策略規(guī)劃1.2項(xiàng)項(xiàng)目投資管管理1.3績(jī)效考核財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)財(cái)務(wù)管理的的目的是對(duì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行行核算監(jiān)督督，高效合合理地進(jìn)行行資金、金金融資產(chǎn)的的管理和運(yùn)運(yùn)用，為公公司創(chuàng)造價(jià)價(jià)值提供服服務(wù)。現(xiàn)有功能定定位未來(lái)功能定定位分離集團(tuán)和和股份公司司的財(cái)務(wù)工工作作，使股股份公司財(cái)財(cái)務(wù)部能集集中于股份份公司的財(cái)財(cái)務(wù)工作銷售公司/洗衣機(jī)廠廠財(cái)務(wù)工作作將有別并并在一定程程度上獨(dú)立立于股份公公司財(cái)務(wù)，，但受股份份公司在資資金劃撥、、資金運(yùn)用用等方面的的統(tǒng)一管理理工作重點(diǎn)將將不僅僅是是日常的會(huì)會(huì)計(jì)工作，，還有一大大塊將是財(cái)財(cái)務(wù)優(yōu)化工工作通過(guò)先進(jìn)的的管理系統(tǒng)統(tǒng)(例如：：SAP)提供及及時(shí)與正確確的信息來(lái)來(lái)完善股份份公司的統(tǒng)統(tǒng)一集中管管理的理念念功能差異分分析將工作重點(diǎn)點(diǎn)向財(cái)務(wù)管管理、分析析和優(yōu)化轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，意味味著合理優(yōu)化資資本結(jié)構(gòu)，，有效運(yùn)作作閑置資金金，進(jìn)行短短期或長(zhǎng)期期的資金運(yùn)運(yùn)用及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理；財(cái)財(cái)務(wù)部將會(huì)會(huì)同其他部部門一起積積極尋找有有利潤(rùn)的投投資機(jī)會(huì)，，規(guī)劃和制制定上市公公司的融資資方面的戰(zhàn)戰(zhàn)略，為控控股子公司司和合資企企業(yè)提供財(cái)財(cái)務(wù)方面的的指導(dǎo)建議議，管理上上市公司國(guó)國(guó)內(nèi)外的金金融資產(chǎn)，，有利于股股份公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的高度度把握財(cái)務(wù)務(wù)工作利用現(xiàn)代化化的信息管管理系統(tǒng)(例如SAP)來(lái)達(dá)到生產(chǎn)產(chǎn)、銷售、、倉(cāng)儲(chǔ)、貨貨運(yùn)和財(cái)務(wù)務(wù)之間的接接口，使得得企業(yè)在成成本控制、、應(yīng)收款、、應(yīng)付款等等方面的管管理做得更更及時(shí)、準(zhǔn)準(zhǔn)確和科學(xué)學(xué)管理功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)與與未來(lái)角色色現(xiàn)有的財(cái)務(wù)務(wù)管理涉及及股份公司司財(cái)務(wù)和銷銷售公司財(cái)財(cái)務(wù)。股份公司財(cái)財(cái)務(wù)：會(huì)計(jì)計(jì)核算，包包括成本，，銷售和材材料核算，，應(yīng)收應(yīng)付付款管理；；資金調(diào)度度，子公司司現(xiàn)金流量量和銀行現(xiàn)現(xiàn)金管理；；預(yù)算規(guī)劃劃；稅務(wù)；；銷售公司財(cái)財(cái)務(wù)部不獨(dú)獨(dú)立核算，，貨款直接接回籠到股股份公司。。起承上啟啟下的作用用，向下對(duì)對(duì)分公司按按銷售計(jì)劃劃和銷售業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行管管理和考核核。向上對(duì)對(duì)股份公司司財(cái)務(wù)部直直接負(fù)責(zé)股份公司對(duì)對(duì)銷售公司司、集團(tuán)的的其他工廠廠、控股子子公司、非非控股子公公司、海外外分公司的的內(nèi)部財(cái)務(wù)務(wù)進(jìn)行審計(jì)計(jì)監(jiān)督財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷財(cái)務(wù)管理流程2.1預(yù)預(yù)算規(guī)劃流流程體現(xiàn)了年初初規(guī)劃和年年中修訂的的過(guò)程，以以反映流程程的整合性體現(xiàn)了由上上至下、由由下至上預(yù)預(yù)算規(guī)劃制制定過(guò)程，，以反映流流程的循環(huán)環(huán)性2.2資資金管理流流程在流程設(shè)計(jì)計(jì)中，體現(xiàn)現(xiàn)了股份公公司集中管管理的理念，但是是在裁決權(quán)權(quán)限上有一一定的權(quán)力力下放，并并且在會(huì)計(jì)計(jì)工作的事事務(wù)處理上上會(huì)有一部部分下放到到洗衣機(jī)廠廠/銷售公公司層次。。增加了對(duì)籌籌資、融資資，優(yōu)化資資本結(jié)構(gòu)工工作的體現(xiàn)現(xiàn)2.3應(yīng)應(yīng)付款流程程流程設(shè)計(jì)中中，注意了了其他部門門的接口，，付款與資資金計(jì)劃的的一致性，，以及付款款裁決權(quán)限限的下放重視與供應(yīng)應(yīng)商的對(duì)帳帳工作，以以保證貨款款的及時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確支付2.4應(yīng)收款流程程參考了SAP對(duì)于物流流、銷售的的設(shè)計(jì)，考考慮到未來(lái)來(lái)SAP財(cái)務(wù)模塊塊上與其他他模塊的整整合體現(xiàn)壞帳的的分級(jí)審核核確認(rèn)原則則25成本本管理流程程體現(xiàn)了與SAP系統(tǒng)成本本控制的整合性強(qiáng)調(diào)事前預(yù)測(cè)，，事中實(shí)際際成本與計(jì)計(jì)劃成本的的比較分析析，以及事事后計(jì)劃調(diào)調(diào)整的連貫性性和一致性性管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)管理功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)與與未來(lái)角色色2.1預(yù)算算規(guī)劃2.2資資金管理2.3應(yīng)應(yīng)收款2.4應(yīng)應(yīng)付款2.5成成本管理財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷人力資源管管理通過(guò)公平、合理理、人性化化及具成本本效益的管管理方式，，雇用，培培育小天鵝鵝所需的人人才，激勵(lì)勵(lì)員工工作作表現(xiàn)，以以創(chuàng)造最大大的效能和和員工發(fā)展展的理想環(huán)環(huán)境。現(xiàn)有功能定定位未來(lái)功能定定位功能差異分分析處理一般人人事事務(wù)類類工作，主主要負(fù)責(zé)股股份公司和和洗衣機(jī)廠廠、銷售公公司人力資資源管理，，如招聘、、勞動(dòng)合同同的簽定等等上級(jí)理念的的傳達(dá)與執(zhí)執(zhí)行者組織設(shè)計(jì)執(zhí)執(zhí)行者推動(dòng)部分技技術(shù)專業(yè)人人員培訓(xùn)人力資源制制度專業(yè)經(jīng)經(jīng)理人、咨咨詢者及執(zhí)執(zhí)行者變革的動(dòng)力力配合公司策策略，不斷斷培養(yǎng)與提昇企企業(yè)核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力激勵(lì)與管理理員工績(jī)效效引進(jìn)先進(jìn)、、科學(xué)的人人力資源管管理概念，，建立起規(guī)范范的各項(xiàng)人人力規(guī)劃、、運(yùn)用和發(fā)發(fā)展的制度度體系並向各部門門提供專業(yè)業(yè)咨詢積極推動(dòng)組組織變革管管理；以人員技能能的程序培培養(yǎng)和更新新為目的，，塑造小天鵝鵝“以市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)向，，以客戶為為中心“的的新企業(yè)文文化培育員工技技能，包括括技能的確確認(rèn)、取得得與發(fā)展；；活化人力力運(yùn)用；經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)術(shù)交流依各部門業(yè)業(yè)務(wù)特性，，訂定有有效、適用用的績(jī)效評(píng)評(píng)估方式與與標(biāo)準(zhǔn)，包括薪資、、獎(jiǎng)金制度度以取得員員工的共識(shí)識(shí)與認(rèn)同；逐步加強(qiáng)員工職職業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃與咨詢?cè)児δ?，鼓鼓?lì)員工的的積極表現(xiàn)現(xiàn)財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)人力資源管理流程流程3.1人力力規(guī)劃人力資源規(guī)規(guī)劃是一個(gè)個(gè)持續(xù)的動(dòng)動(dòng)態(tài)過(guò)程，，應(yīng)隨組織織發(fā)展作適適當(dāng)調(diào)整；；公司人力力需求計(jì)劃劃必須根據(jù)據(jù)公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃和營(yíng)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)以以及人力市市場(chǎng)供需狀狀況(通過(guò)人力供供需計(jì)劃匹匹配等技術(shù)術(shù)措施)，包括競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的用人策略略的改變而而隨時(shí)更新新加強(qiáng)人力預(yù)預(yù)算管控及及成本統(tǒng)計(jì)計(jì)的辦法，，加強(qiáng)員工工成本效益益的意識(shí)3.2招招募/3.3培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)的招招聘與培訓(xùn)訓(xùn)由人力資資源部按既既定日程自自主展開(kāi)，，省卻不必必要的呈報(bào)報(bào)和裁決，，從而提高高效率，減減少行政成成本和實(shí)施施的“前置置時(shí)間“注意人才資資料庫(kù)的建建立與維護(hù)護(hù)，員工技技能檔案也也要隨每次次培訓(xùn)而及及時(shí)更新，，培訓(xùn)評(píng)估估要分別歸歸檔存查培訓(xùn)項(xiàng)目正正式啟動(dòng)之之前，必須須先確認(rèn)公公司業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展需求和和員工職業(yè)業(yè)生涯發(fā)展展需求，并并由績(jī)效評(píng)評(píng)估成果分分析并確認(rèn)認(rèn)技能發(fā)展展需求，以以保證培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容和參參加人員的的切實(shí)有效效3.4薪薪資規(guī)劃分析、修正正薪資資料料并比對(duì)國(guó)國(guó)際先進(jìn)同同行企業(yè)的的通用做法法，結(jié)合小小天鵝實(shí)際際情況，就就公司宏觀觀薪資架構(gòu)構(gòu)向最高管管理層提出出重要建議議管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)3.1人力力規(guī)劃3.2招招募3.3培培訓(xùn)3.4薪薪資規(guī)劃3.5晉晉升管理財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)信息技術(shù)管管理功能旨旨在通過(guò)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用先進(jìn)的、、被證實(shí)有有效的信息息技術(shù)來(lái)通通過(guò)提高管管理效率，，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)具有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?！，F(xiàn)有功能定定位未來(lái)功能定定位負(fù)責(zé)股份公公司公司信信息科技架架構(gòu)的整體體規(guī)劃和協(xié)協(xié)調(diào)根據(jù)事先達(dá)達(dá)成的內(nèi)部部服務(wù)內(nèi)容容向全公司司提供準(zhǔn)確確及時(shí)的內(nèi)內(nèi)部服務(wù)負(fù)責(zé)全公司司信息技術(shù)術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施施的設(shè)計(jì)和和實(shí)施，包包括軟硬件件設(shè)備的資資產(chǎn)管理、、數(shù)據(jù)備份份、網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)規(guī)劃與與維護(hù)等進(jìn)行或組織織進(jìn)行公司司應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)軟件的開(kāi)開(kāi)發(fā)和維護(hù)護(hù)為公司員工工提供有計(jì)計(jì)劃的信息息技術(shù)培訓(xùn)訓(xùn)，以提高高公司員工工素質(zhì)功能差異分分析目前信息技技術(shù)歸屬于于企業(yè)發(fā)展展管理功能能，為二級(jí)級(jí)管理功能能。未來(lái)需需提升信息技技術(shù)的功能能定位，使使其具有策策略規(guī)劃職職能倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部以客戶戶為中心的的服務(wù)精神神，進(jìn)一步步提高信息息技術(shù)服務(wù)務(wù)的質(zhì)量和和效率目前有些部部門內(nèi)部自設(shè)信信息管理職職位，沒(méi)有有很好地統(tǒng)統(tǒng)籌規(guī)劃。。未來(lái)信息技術(shù)將將集中管理理目前IT資產(chǎn)的采購(gòu)購(gòu)和調(diào)配沒(méi)沒(méi)有經(jīng)過(guò)IT的審核協(xié)調(diào)調(diào)，未來(lái)IT將負(fù)責(zé)全面面管理公司司軟硬件設(shè)設(shè)備的規(guī)劃劃調(diào)配，優(yōu)優(yōu)化公司的的信息技術(shù)術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施施目前信息技技術(shù)尚未能能有計(jì)劃地地為公司員員工提供IT技術(shù)培訓(xùn)，，未來(lái)IT技術(shù)培訓(xùn)將將成為重要要的信息技技術(shù)管理職職能管理功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)與與未來(lái)角色色負(fù)責(zé)全公司司硬件維護(hù)護(hù)和數(shù)據(jù)備備份進(jìn)行小型軟軟件開(kāi)發(fā)、、維護(hù)和修修改提供信息技技術(shù)相關(guān)的的服務(wù)負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)規(guī)劃與與維護(hù)財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷信息技術(shù)管理流程4.1信信息技術(shù)策策略規(guī)劃IT策略和規(guī)劃劃的首要條條件是支持持管理和業(yè)業(yè)務(wù)功能的的實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化IT規(guī)劃的成本本效益意識(shí)識(shí)IT規(guī)劃的具體體內(nèi)容必須須與各個(gè)相相關(guān)部門取取得共識(shí)4.2信信息技術(shù)服服務(wù)提供對(duì)IT支持服務(wù)的的水平必須須要有落實(shí)實(shí)成文的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，從而而推動(dòng)IT服務(wù)的質(zhì)量量和效率內(nèi)部服務(wù)的的內(nèi)容需要要能為其他他部門所接接受，并能能定期根據(jù)據(jù)實(shí)際情況況進(jìn)行調(diào)整整對(duì)于內(nèi)部服服務(wù)的執(zhí)行行結(jié)果應(yīng)有有公正合理理的考核，，提供適當(dāng)當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)機(jī)制以確保保服務(wù)的持持續(xù)進(jìn)行4.3信信息技術(shù)資資產(chǎn)管理對(duì)于IT資產(chǎn)有清晰晰的采購(gòu)記記錄、歷次次維護(hù)記錄錄IT應(yīng)主動(dòng)地定定期對(duì)IT資產(chǎn)進(jìn)行健健康檢查，，及早發(fā)現(xiàn)現(xiàn)隱患并有有效解決4.4系系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目管理IT項(xiàng)目的起源應(yīng)是各個(gè)管理部門和業(yè)務(wù)部門對(duì)信息技術(shù)的需求設(shè)定IT項(xiàng)目前必須要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行性分析，牽動(dòng)動(dòng)整個(gè)公司的大項(xiàng)目須經(jīng)執(zhí)行委員會(huì)審批項(xiàng)目立項(xiàng)后應(yīng)立即組織成立經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理委員會(huì)，擔(dān)負(fù)起項(xiàng)目管理較為復(fù)雜的職責(zé)對(duì)合作伙伴伴的選擇采采取嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡母?jìng)標(biāo)評(píng)估估方式制定詳細(xì)的的項(xiàng)目執(zhí)行行計(jì)劃，對(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程程進(jìn)行有效效控制必須重視系系統(tǒng)開(kāi)發(fā)后后的全面測(cè)測(cè)試和用戶戶的深入培培訓(xùn)管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)管理功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)與與未來(lái)角色色4.1信信息技術(shù)策策略規(guī)劃4.2信信息技術(shù)服服務(wù)提供4.3信信息技術(shù)資資產(chǎn)管理4.4系系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷采購(gòu)管理功功能的目標(biāo)標(biāo)是掌握物資商商情及供應(yīng)應(yīng)商信息，，有計(jì)劃地地購(gòu)入優(yōu)良良產(chǎn)品及服服務(wù)，適時(shí)時(shí)滿足用料料需求，並並謀求整體體成本之降降低?，F(xiàn)有功能定定位未來(lái)功能定定位功能差異分分析處理洗衣機(jī)機(jī)廠的原材材料和部分分零部件之之採(cǎi)購(gòu)事宜宜處理定牌整整機(jī)的采購(gòu)購(gòu)事宜負(fù)責(zé)總體的採(cǎi)採(cǎi)購(gòu)辦法之之研擬與修修訂。進(jìn)行一些基基本的供應(yīng)應(yīng)商選擇和管理理工作策略性採(cǎi)購(gòu)購(gòu)管理者整合的集中中采購(gòu)者，，尋求綜效效訂立一致的的採(cǎi)購(gòu)辦法法，設(shè)計(jì)與與推行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化作業(yè)流流程，以保保證公司核核心業(yè)務(wù)的的發(fā)展并達(dá)達(dá)到“十五五”規(guī)劃和和長(zhǎng)期策略略目標(biāo)的要要求著重在發(fā)掘掘統(tǒng)購(gòu)機(jī)會(huì)會(huì)，工作重心從從“例例常性采購(gòu)購(gòu)作業(yè)處理理”轉(zhuǎn)為““採(cǎi)購(gòu)效益益最大化””，并以此為目目的和指導(dǎo)導(dǎo)方針來(lái)制制定采購(gòu)策策略制定採(cǎi)購(gòu)策策略集中采購(gòu)大大批量辦公公用品和固固定資產(chǎn)(包括信息息技術(shù)資產(chǎn)產(chǎn))，主動(dòng)動(dòng)尋找各部部門間的採(cǎi)採(cǎi)購(gòu)綜合效效益與長(zhǎng)期穩(wěn)定定、有良好好信譽(yù)的供供應(yīng)商建立立戰(zhàn)略性伙伙伴關(guān)系，，增大長(zhǎng)期期合約的比比例，以減少採(cǎi)購(gòu)購(gòu)案件處理理工作量，，並通過(guò)購(gòu)購(gòu)買大量物物資發(fā)揮經(jīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模效效益的談判判優(yōu)勢(shì)，尋求供應(yīng)商商更好的服服務(wù)與價(jià)格格財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)采購(gòu)管理功功能的目標(biāo)標(biāo)是掌握物資商商情及供應(yīng)應(yīng)商信息，，有計(jì)劃地地購(gòu)入優(yōu)良良產(chǎn)品及服服務(wù)，適時(shí)時(shí)滿足用料料需求，並並謀求整體體成本之降降低?，F(xiàn)有功能定定位未來(lái)功能定定位功能差異分分析專業(yè)的采購(gòu)購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)化費(fèi)用控控制，完善善事先的預(yù)預(yù)算規(guī)劃和和事后的成成本統(tǒng)計(jì)貫徹成本效效益意識(shí)，，建立行之有有效的績(jī)效效管理與獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲體系研究先進(jìn)的的採(cǎi)購(gòu)及物物料管理方方法，藉以以找出持續(xù)續(xù)改善的方方案負(fù)責(zé)新方法法、新技能能、新觀念念的教育訓(xùn)訓(xùn)練與溝通通、輔導(dǎo)總體而言，，未來(lái)的角角色導(dǎo)致對(duì)對(duì)新技能的的需求，特特別是在：：專案計(jì)劃與與執(zhí)行能力力談判能力溝通能力策略規(guī)劃物料商情蒐蒐集與分析析供應(yīng)商資訊訊蒐集與分分析財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)采購(gòu)管理流程5.1國(guó)國(guó)內(nèi)采購(gòu)-原材料、、輔助材料料、零部件件/5.2國(guó)外采采購(gòu)-原材材料物資部應(yīng)首首先實(shí)現(xiàn)采采購(gòu)計(jì)劃的的統(tǒng)一制定定及采購(gòu)成成本數(shù)據(jù)的的統(tǒng)一匯總總和分析，，洗衣機(jī)廠廠對(duì)于零部部件的采購(gòu)購(gòu)僅限于執(zhí)執(zhí)行層面，，以減少運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)周期，，提高效率率對(duì)于原材料料等大量采采購(gòu)的主要要生產(chǎn)性資資料，其采采購(gòu)流程須須加強(qiáng)管控控。除了定定期議價(jià)、、比價(jià)，應(yīng)應(yīng)盡可能保保持兩家以以上供應(yīng)商商同時(shí)供料料，以免受受到供貨品品質(zhì)的影響響，妨礙生生產(chǎn)作業(yè)。。對(duì)原材料料市場(chǎng)的短短期供應(yīng)情情況應(yīng)維持持一定的預(yù)預(yù)測(cè)，遇到到其供應(yīng)量量/價(jià)將大大幅變化時(shí)時(shí)，須事先先通知有關(guān)關(guān)部門(如如生產(chǎn)部門門和財(cái)務(wù)部部)，以便便采取應(yīng)變變措施應(yīng)當(dāng)特別加加強(qiáng)對(duì)在途途物資的追追蹤和監(jiān)督督，力求其其交運(yùn)、保保管的完好好；撥付、、移轉(zhuǎn)的控控制力求完完整。如有有遺失或短短損，責(zé)任任必須明確確；逾時(shí)甚甚久的在途途物資，應(yīng)應(yīng)追查原因因5.3定定牌采購(gòu)加強(qiáng)對(duì)定牌牌采購(gòu)產(chǎn)品品的駐廠監(jiān)監(jiān)督和入庫(kù)庫(kù)后檢驗(yàn)，，強(qiáng)調(diào)品保保部門的配配合。物資部應(yīng)安安排日期、、時(shí)間會(huì)同同品保部依依照“定牌牌廠考核記記錄表”對(duì)對(duì)廠商進(jìn)行行考核，其其中以廠商商交貨品質(zhì)質(zhì)、準(zhǔn)時(shí)度度及配合度度作為評(píng)估估重點(diǎn)，考考核記錄應(yīng)應(yīng)及時(shí)在定定牌廠商主主檔資料中中加以維護(hù)護(hù)。若考核核成績(jī)未達(dá)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)應(yīng)由物資部部通知限期期改善，并并酌量減少少訂購(gòu)量。。若仍未見(jiàn)見(jiàn)改善，可可報(bào)請(qǐng)權(quán)限限主管核準(zhǔn)準(zhǔn)取消資格格。管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)5.4供應(yīng)商管理理5.1國(guó)國(guó)內(nèi)采購(gòu)-原材料、、輔助材料、、零部件5.2國(guó)外外采購(gòu)-原原材料5.3定定牌采購(gòu)財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)現(xiàn)有功能定定位主要業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的的協(xié)調(diào)渠道道之一綜合平衡制制定各項(xiàng)月月度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃當(dāng)市場(chǎng)需求求發(fā)生變化化，進(jìn)行各各項(xiàng)計(jì)劃的的調(diào)整未來(lái)功能定定位核心業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的的運(yùn)營(yíng)樞紐紐、計(jì)劃和和控制中心心綜合平衡制制定各項(xiàng)月月度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃，協(xié)調(diào)調(diào)所有與核核心業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)相關(guān)的管理理和業(yè)務(wù)部部門制訂綜綜合的經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃優(yōu)化核心業(yè)業(yè)務(wù)鏈的整整合，促進(jìn)進(jìn)各部門在業(yè)務(wù)管理理和運(yùn)作上上的合作當(dāng)市場(chǎng)以及及公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)狀狀況發(fā)生變變化時(shí)，立立即調(diào)控各各相關(guān)計(jì)劃劃當(dāng)市場(chǎng)以及及公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)狀狀況發(fā)生變變化時(shí)，主動(dòng)迅速地地提出調(diào)整需需求當(dāng)預(yù)定計(jì)劃劃需要發(fā)生生調(diào)整時(shí)，，立即由股股份公司總總計(jì)劃職能能組織調(diào)整整各個(gè)相關(guān)關(guān)計(jì)劃，并并立即呈報(bào)報(bào)COO/CEO審批監(jiān)控并指導(dǎo)導(dǎo)各個(gè)計(jì)劃劃的進(jìn)行功能差異分分析目前總計(jì)劃劃職能主要要起到的是是綜合和簡(jiǎn)要協(xié)調(diào)調(diào)計(jì)劃的功功能，未來(lái)來(lái)總計(jì)劃應(yīng)應(yīng)提升到對(duì)對(duì)核心業(yè)務(wù)務(wù)鏈的規(guī)劃功能，，通過(guò)最有有效地整合合各相關(guān)部部門的計(jì)劃劃工作，創(chuàng)創(chuàng)造更高價(jià)價(jià)值目前總計(jì)劃劃職能屬于于被動(dòng)地接接收計(jì)劃調(diào)調(diào)控的信息息，未來(lái)總總計(jì)劃職能能將變?yōu)殪`靈活主動(dòng)地地掌握各個(gè)個(gè)計(jì)劃進(jìn)行行的情況，，力爭(zhēng)在第第一時(shí)間內(nèi)內(nèi)掌握計(jì)劃劃變更的信信息未來(lái)的總計(jì)計(jì)劃職能必必須比目前前更為主動(dòng)動(dòng)地監(jiān)控并并指導(dǎo)各個(gè)個(gè)相關(guān)計(jì)劃劃的并行進(jìn)進(jìn)展未來(lái)股份公公司總計(jì)劃劃職能當(dāng)預(yù)預(yù)定計(jì)劃發(fā)發(fā)生調(diào)整時(shí)時(shí)，真正起起到快速綜綜合調(diào)控各各項(xiàng)計(jì)劃的的作用，避避免只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單記錄計(jì)計(jì)劃的調(diào)整整目前當(dāng)預(yù)定定計(jì)劃需要要發(fā)生調(diào)控控時(shí)，部分分相關(guān)部門門可能越過(guò)企業(yè)發(fā)發(fā)展部計(jì)劃劃部的協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制而直直接互相聯(lián)聯(lián)系。未來(lái)來(lái)各相關(guān)部門門應(yīng)嚴(yán)格遵遵循計(jì)劃制制訂和調(diào)控控的流程管理功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)與與未來(lái)角色色財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃劃管理功能能旨在建立立和增強(qiáng)小小天鵝““以銷定產(chǎn)產(chǎn)，產(chǎn)銷一一體化”的的核心能力力，提高企企業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。。產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃劃管理流程程6.1產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃劃制訂通過(guò)流程進(jìn)進(jìn)一步明確確股份公司司總計(jì)劃職職能的定位位，使其真真正履行規(guī)規(guī)劃核心業(yè)業(yè)務(wù)鏈及綜綜合平衡制制訂各項(xiàng)計(jì)計(jì)劃的功能能產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃劃必須以市市場(chǎng)需求為為主要驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素，結(jié)結(jié)合考慮公公司在生產(chǎn)產(chǎn)、技術(shù)、、物流和財(cái)財(cái)務(wù)等方面面的實(shí)際情情況股份公司的的總計(jì)劃職職能必須具具備綜合制制訂各個(gè)計(jì)計(jì)劃的信息息支持(如如銷售計(jì)劃劃草案、生生產(chǎn)能力、、庫(kù)存狀況況、成本費(fèi)費(fèi)用等全面面信息)和和工作能力力6.2產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃劃調(diào)控通過(guò)流程進(jìn)進(jìn)一步明確確股份公司司總計(jì)劃職職能的定位位，使其真真正履行公公司快速協(xié)協(xié)調(diào)進(jìn)行計(jì)計(jì)劃調(diào)控的的功能股份公司的的總計(jì)劃職職能必須重重視對(duì)各個(gè)個(gè)計(jì)劃進(jìn)展展的主動(dòng)控控制能力，，促進(jìn)各部部門在業(yè)務(wù)務(wù)管理和運(yùn)運(yùn)作上的合合作各個(gè)計(jì)劃互互相關(guān)聯(lián)性性很強(qiáng)，每每個(gè)計(jì)劃的的調(diào)整都會(huì)會(huì)影響到其其他計(jì)劃的的并行進(jìn)展展各相關(guān)計(jì)劃劃職能應(yīng)嚴(yán)嚴(yán)格遵循計(jì)計(jì)劃調(diào)控的的流程，做做到以股份份公司總計(jì)計(jì)劃職能為為樞紐核心心各種因?qū)嶋H際情況而產(chǎn)產(chǎn)生的計(jì)劃劃改變必須須迅速反映映到股份公公司的總計(jì)計(jì)劃職能，，而后由股股份公司的的總計(jì)劃職職能負(fù)責(zé)立立即平衡調(diào)調(diào)控其他各各個(gè)受影響響的計(jì)劃，，并立即呈呈報(bào)COO/CEO進(jìn)行審批管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)管理功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)與與未來(lái)角色色6.1產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃劃制訂6.2產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃劃調(diào)控財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷現(xiàn)有功能定定位未來(lái)功能定定位功能差異分分析目前股份公公司和銷售售公司在營(yíng)營(yíng)銷規(guī)劃上上存在職能能重疊的現(xiàn)現(xiàn)象，造成成職責(zé)不清清，影響營(yíng)營(yíng)銷效率；；未來(lái)股份份公司將負(fù)負(fù)責(zé)市場(chǎng)研研究、企業(yè)業(yè)的品牌管管理和和形形象建設(shè)，，將具體的的新產(chǎn)品市市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和和產(chǎn)品營(yíng)銷銷職能轉(zhuǎn)移移到銷售公公司，避免免功能上的的重疊交叉叉未來(lái)股份公公司從這些些功能里解解脫出來(lái)以以后，可以以進(jìn)一步集集中資源向向消費(fèi)者傳傳達(dá)“小天天鵝電器””，而非““小天鵝洗洗衣機(jī)”的的形象管理功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)與與未來(lái)角色色股份公司：：國(guó)內(nèi)行業(yè)分分析和市場(chǎng)場(chǎng)研究集團(tuán)所有四四大產(chǎn)品的的營(yíng)銷規(guī)劃劃品牌管理，，集團(tuán)形象象建設(shè)，包包括40平平方米以上上的賣場(chǎng)布布置，整條條街的路牌牌廣告等新產(chǎn)品推廣廣介紹，上上市準(zhǔn)備，，定價(jià)，產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格管管理銷售公司：：市場(chǎng)調(diào)研和和策劃促銷管理公共關(guān)系和和媒介管理理平方米以下下的賣場(chǎng)布布置股份公司：：國(guó)內(nèi)行業(yè)分分析和市場(chǎng)場(chǎng)研究品牌管理，，集團(tuán)形象象建設(shè)，大大型的聯(lián)合合產(chǎn)品的賣賣場(chǎng)布置，，整條街的的路牌廣告告等股份公司所所有產(chǎn)品的的聯(lián)合促銷銷股份公司的的公共關(guān)系系和媒介管管理銷售公司：：針對(duì)銷售公公司的具體體營(yíng)銷策略略制定和執(zhí)執(zhí)行新產(chǎn)品推廣廣介紹，上上市準(zhǔn)備，，價(jià)格制定定，產(chǎn)品價(jià)價(jià)格管理針對(duì)銷售公公司的市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研和策策劃針對(duì)銷售公公司的促銷銷計(jì)劃制定定和執(zhí)行銷售公司的的公共關(guān)系系和媒介管管理針對(duì)銷售公公司營(yíng)銷的的賣場(chǎng)布置置財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷營(yíng)銷規(guī)劃管管理功能旨旨在提高企企業(yè)的品牌牌形象，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織各各個(gè)產(chǎn)品部部進(jìn)行聯(lián)合合產(chǎn)品的市市場(chǎng)促銷。。營(yíng)銷規(guī)劃管理流程7.1品牌宣傳與與策劃企業(yè)整體品品牌宣傳、、策劃以及及聯(lián)合產(chǎn)品品促銷都必必須有充分分的依據(jù)，，如建立在在年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)大綱的基基礎(chǔ)上，并并結(jié)合品牌牌形象調(diào)研研和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手動(dòng)態(tài)分分析等各種種方式各個(gè)品牌宣宣傳與策劃劃活動(dòng)方案案應(yīng)與銷售售公司進(jìn)行行討論溝通通，進(jìn)而開(kāi)開(kāi)發(fā)出行之之有效的具具體活動(dòng)方方案在具體品牌牌宣傳與策策劃活動(dòng)方方案的執(zhí)行行過(guò)程中，，股份公司司負(fù)責(zé)對(duì)銷銷售公司活活動(dòng)執(zhí)行情情況的監(jiān)督督和指導(dǎo)在每個(gè)活動(dòng)動(dòng)方案的適適當(dāng)階段，，需要對(duì)活活動(dòng)的效果果進(jìn)行有效效的收集和和整理分析析，及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)各種存存在的問(wèn)題題并加以改改進(jìn)為激勵(lì)達(dá)到到各個(gè)活動(dòng)動(dòng)方案的預(yù)預(yù)定目標(biāo)，，需要在活活動(dòng)方案制制訂階段即即設(shè)計(jì)相應(yīng)應(yīng)的考核和和激勵(lì)機(jī)制制管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)管理功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)與與未來(lái)角色色7.1品牌宣傳與與策劃財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷研究開(kāi)發(fā)管管理確保小小天鵝推出出適合市場(chǎng)場(chǎng)的創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)到到高效率的的研究項(xiàng)目目管理水平平，以及實(shí)實(shí)行嚴(yán)格的的質(zhì)量管理理機(jī)制?，F(xiàn)有功能定定位洗衣機(jī)研究究開(kāi)發(fā)以及及技術(shù)、質(zhì)質(zhì)量管理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)和新技術(shù)術(shù)的采用協(xié)助其它子子公司之工工業(yè)設(shè)計(jì)，，並提供人人員和軟件件支持承擔(dān)定牌廠廠合作項(xiàng)目目的測(cè)試和和檢驗(yàn)并制制定出廠合合格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相關(guān)技技術(shù)的研究究工作與國(guó)家有關(guān)關(guān)主管部門門聯(lián)系溝通通，爭(zhēng)取承承擔(dān)國(guó)家技技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)項(xiàng)目的任務(wù)務(wù)未來(lái)功能定定位以技術(shù)創(chuàng)新新來(lái)確保小小天鵝發(fā)展展和鞏固核核心競(jìng)爭(zhēng)力力，開(kāi)發(fā)滿滿足消費(fèi)者者需求的創(chuàng)創(chuàng)新產(chǎn)品，，保持小天天鵝在洗衣衣機(jī)技術(shù)上上的領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，達(dá)到到2005年的目標(biāo)標(biāo)建立以市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)向，，以顧客為為中心的新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)機(jī)制，將將新產(chǎn)品的的開(kāi)發(fā)從以以技術(shù)為主主的定位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)檎虾仙a(chǎn)，質(zhì)質(zhì)量，市場(chǎng)場(chǎng)，營(yíng)銷等等各種因素素為一體的的定位加強(qiáng)研究項(xiàng)項(xiàng)目的管理理，注重標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化和制制度化。加加強(qiáng)部門之之間的聯(lián)系系，做到資資源共享建立知識(shí)管管理體制建立權(quán)威的的質(zhì)量控制制體系功能差異分分析目前新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)的決決策和過(guò)程程還未充分分體現(xiàn)以市市場(chǎng)為導(dǎo)向向，以客戶戶為中心的的理念，未未與其他關(guān)關(guān)鍵部門形形成緊密的的合作關(guān)系系。未來(lái)新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)流程緊密密整合技術(shù)術(shù)，生產(chǎn)和和市場(chǎng)。各各部門要就就新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)提供明明確的決策策依據(jù)。項(xiàng)項(xiàng)目小組包包括各關(guān)鍵鍵部門的代代表目前新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)缺乏乏協(xié)調(diào)一致致的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)規(guī)劃，以被被動(dòng)反應(yīng)為為主。未來(lái)來(lái)新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)流程注注重長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)規(guī)劃和超前前設(shè)想。把把眼光放在在兩、三年年甚至更長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間以后后的產(chǎn)品上上目前各研究究設(shè)計(jì)部門門之間，研研究設(shè)計(jì)部部門與質(zhì)量量控制部門門之間，研研究設(shè)計(jì)部部門與生產(chǎn)產(chǎn)部門之間間，總部技技術(shù)中心與與子公司技技術(shù)部門之之間缺乏溝溝通，做不不到研究成成果的共享享。未來(lái)流流程力促各各部門在各各個(gè)階段的的交流與溝溝通目前研究開(kāi)開(kāi)發(fā)和質(zhì)量量管理工作作存在隨意意性。未來(lái)來(lái)流程注重重加強(qiáng)對(duì)研研究和設(shè)計(jì)計(jì)項(xiàng)目的科科學(xué)管理，，實(shí)行統(tǒng)一一規(guī)劃和引引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)程程序目前缺乏完完備的知識(shí)識(shí)管理體系系。未來(lái)流流程設(shè)計(jì)增增加知識(shí)管管理的功能能財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)研究開(kāi)發(fā)管理流程8.1新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)體現(xiàn)以市場(chǎng)場(chǎng)為導(dǎo)向，，以客戶為為中心的原原則，超越越技術(shù)的層層面，將一一流的技術(shù)術(shù)與創(chuàng)新的的產(chǎn)品與市市場(chǎng)緊密相相連。在新新產(chǎn)品的開(kāi)開(kāi)發(fā)過(guò)程中中達(dá)到研究究設(shè)計(jì)與生生產(chǎn)、財(cái)務(wù)務(wù)、營(yíng)銷、、銷售的密密切合作產(chǎn)品構(gòu)思和和概念設(shè)計(jì)計(jì)階段不但但對(duì)產(chǎn)品本本身定位，，而且進(jìn)行行市場(chǎng)研究究，按人口因素素，生活方方式，產(chǎn)品品用途，以以及購(gòu)買習(xí)習(xí)慣等進(jìn)行行客戶細(xì)分分，確定新新產(chǎn)品要銷銷往的目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)和目目標(biāo)客戶流程設(shè)計(jì)引引進(jìn)策略和和風(fēng)險(xiǎn)分析析，分析影影響產(chǎn)品、、工藝流程程、銷售渠渠道、售后后服務(wù)的策策略因素，，包括生產(chǎn)產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)監(jiān)測(cè)、產(chǎn)品品進(jìn)入市場(chǎng)場(chǎng)的渠道、、定價(jià)、成成本、營(yíng)銷銷、產(chǎn)品退退出市場(chǎng)等等要素根據(jù)市場(chǎng)走走向超前進(jìn)進(jìn)行新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)，避避免被動(dòng)反反應(yīng)8.2研究設(shè)計(jì)項(xiàng)項(xiàng)目管理增加研究設(shè)設(shè)計(jì)部門之之間，研究究設(shè)計(jì)部門門和其他部部門之間的的溝通，達(dá)達(dá)到研究成成果共享做到研究、、開(kāi)發(fā)和質(zhì)質(zhì)量控制工工作統(tǒng)一規(guī)規(guī)劃，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和制度度化，避免免隨意性建立和加強(qiáng)強(qiáng)知識(shí)管理理機(jī)制，確確保核心能能力持續(xù)發(fā)發(fā)展8.3質(zhì)質(zhì)量管理建立全面的的，超越技技術(shù)部門的的，各部門門之間協(xié)調(diào)調(diào)一致的質(zhì)質(zhì)量監(jiān)控體體系質(zhì)量管理超超越具體的的檢測(cè)和控控制工作，，重在全公公司范圍質(zhì)質(zhì)量體系的的建立和運(yùn)運(yùn)行，質(zhì)量量體系的審審核和修訂訂，以及質(zhì)質(zhì)量文件的的編撰質(zhì)量管理工工作包括環(huán)環(huán)境保護(hù)的的內(nèi)容管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)8.1新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)8.2研研究設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理8.3質(zhì)量管理財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)海外發(fā)展策策略規(guī)劃幫幫助小天鵝鵝開(kāi)拓國(guó)際際市場(chǎng)，增增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，逐逐步發(fā)展成成為世界品品牌?，F(xiàn)有功能定定位股份公司進(jìn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)務(wù)海外貿(mào)易公公司協(xié)調(diào)管管理海外子公司司管理國(guó)外技術(shù)、、市場(chǎng)信息息收集未來(lái)功能定定位根據(jù)股份公公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃制制定公司海海外投資、、營(yíng)銷、發(fā)發(fā)展策略，，包括投資資力度，區(qū)區(qū)域市場(chǎng)，，投資種類類，合作伙伙伴選擇等等統(tǒng)一管理公公司的海外外貿(mào)易和投投資業(yè)務(wù)，，力求達(dá)到到海外企業(yè)業(yè)之間共享享資源，整整合銷售渠渠道和供應(yīng)應(yīng)鏈，共同同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)場(chǎng)監(jiān)控現(xiàn)有海海外合資公公司經(jīng)營(yíng)情情況和財(cái)務(wù)務(wù)狀況匯總和分析析海外技術(shù)術(shù)、市場(chǎng)和和金融信息息并將之分分類存檔，，提供公司司領(lǐng)導(dǎo)決策策功能差異分分析目前對(duì)海外外發(fā)展缺乏乏總體的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)策略規(guī)規(guī)劃,市場(chǎng)場(chǎng)開(kāi)拓和投投資力度不不夠，不足足以支持小小天鵝成為為國(guó)際化的的大公司，，實(shí)現(xiàn)2005年創(chuàng)創(chuàng)匯2億美美元的目標(biāo)標(biāo)。未來(lái)功功能由CEO直接負(fù)負(fù)責(zé)海外發(fā)發(fā)展策略，，具體的策策略制定過(guò)過(guò)程由國(guó)際際部牽頭，，綜合企業(yè)業(yè)發(fā)展部，，財(cái)務(wù)部，，生產(chǎn)/銷銷售和海外外子公司的的能力目前海外發(fā)發(fā)展未納入入公司的整整體長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)規(guī)劃之中。。未來(lái)海外外發(fā)展策略略的制定以以公司發(fā)展展策略為指指導(dǎo)目前國(guó)際發(fā)發(fā)展部的功功能比較簿簿弱，對(duì)海海外子公司司缺乏直接接管理，對(duì)對(duì)進(jìn)出口公公司的業(yè)務(wù)務(wù)也沒(méi)有直直接的指導(dǎo)導(dǎo)作用。未未來(lái)功能加加強(qiáng)國(guó)際部部的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)協(xié)調(diào)作用，，在長(zhǎng)遠(yuǎn)策策略的規(guī)劃劃和具體項(xiàng)項(xiàng)目投資上上發(fā)揮關(guān)鍵鍵作用目前沒(méi)有集集中的知識(shí)識(shí)管理體系系來(lái)收集和和整理國(guó)際際市場(chǎng)的信信息和技術(shù)術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)態(tài)。未來(lái)流流程設(shè)置海海外市場(chǎng)調(diào)調(diào)查研究功功能以幫助助管理者進(jìn)進(jìn)行海外發(fā)發(fā)展決策財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)海外發(fā)展策策略規(guī)劃流程9.1海海外發(fā)展策策略規(guī)劃以增強(qiáng)核心心能力，提提高競(jìng)爭(zhēng)力力為出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)，加強(qiáng)小小天鵝開(kāi)拓拓國(guó)際市場(chǎng)場(chǎng)的力度，，制定統(tǒng)一一的海外中中、長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展策略，，突出開(kāi)拓國(guó)國(guó)際市場(chǎng)的的重要性。。海外發(fā)展展由CEO直接負(fù)責(zé)，，重大決策策報(bào)董事會(huì)會(huì)批準(zhǔn)，通通過(guò)國(guó)際發(fā)發(fā)展部統(tǒng)籌管理市市場(chǎng)開(kāi)發(fā)海外事業(yè)發(fā)發(fā)展力求盡盡可能發(fā)揮揮海外企業(yè)業(yè)的互補(bǔ)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，整合合供應(yīng)鏈，，做到共同同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)場(chǎng)和統(tǒng)一采采購(gòu)海外發(fā)展規(guī)規(guī)劃的制定定需要多個(gè)個(gè)部門參與與海外發(fā)展策策略的制定定以公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)為為指導(dǎo)9.2海外投資項(xiàng)項(xiàng)目管理海外投資項(xiàng)項(xiàng)目的目標(biāo)標(biāo)和構(gòu)想，，以及投資資計(jì)劃的制制定均須董董事會(huì)審核核批準(zhǔn)通過(guò)國(guó)際發(fā)發(fā)展部統(tǒng)籌管理海海外投資業(yè)業(yè)務(wù)海外發(fā)展規(guī)規(guī)劃注重選選擇最佳投投資方式(組織項(xiàng)項(xiàng)目，實(shí)際際經(jīng)營(yíng)，直直接投資，，間接融資資，設(shè)備投投資，服務(wù)務(wù)投資，貿(mào)貿(mào)易等)可行性分析析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)估?？尚行匝芯烤堪ㄘ?cái)務(wù)務(wù)分析，技技術(shù)分析和和市場(chǎng)分析析。具體內(nèi)內(nèi)容包括投投資回報(bào)，，成本，技技術(shù)創(chuàng)新程程度，目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)和目目標(biāo)客戶等等。風(fēng)險(xiǎn)分分析包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，合作伙伴風(fēng)險(xiǎn)，政治風(fēng)險(xiǎn)等管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)9.1海海外發(fā)展策策略規(guī)劃9.2海海外投資項(xiàng)目管管理財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)裁決管理貫貫徹分級(jí)授授權(quán)的原則則，確保在在集中控制制重大經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策和活活動(dòng)的前提提下，擴(kuò)大大中、高層層管理人員員的責(zé)權(quán)權(quán)，快速速高效地完完成管理任任務(wù)?，F(xiàn)有功能定定位提高公司管管理水平和和經(jīng)濟(jì)效益益界定總經(jīng)理理，副總經(jīng)經(jīng)理及部長(zhǎng)長(zhǎng)的裁決權(quán)權(quán)限及操作作方法決定總務(wù)、、人事、技技術(shù)及質(zhì)量量、銷售、、財(cái)產(chǎn)及財(cái)財(cái)務(wù)等方面面的裁決事事項(xiàng)劃分一般裁裁決和特別別裁決未來(lái)功能定定位裁決權(quán)限及及操作方法法能體現(xiàn)分分級(jí)授權(quán)的的原則，視視權(quán)責(zé)的大大小和事件件的重要性性將權(quán)限分分散給各級(jí)級(jí)管理人員員裁決程序能能迅速及時(shí)時(shí)地解決經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中中出現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題裁決程序的的制定和執(zhí)執(zhí)行清楚、、規(guī)范、透透明。裁決決人和申請(qǐng)請(qǐng)人都知道道各自的責(zé)責(zé)任和權(quán)力力裁決程序一一旦確定，，就應(yīng)該有有權(quán)威性，，不容更改改，應(yīng)嚴(yán)格格參照?qǐng)?zhí)行行功能差異分分析目前的裁決決權(quán)限和程程序過(guò)于集集中在公司司最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者手中，，其他中、、高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)授權(quán)不夠夠，例如在在約100項(xiàng)裁決事事宜中，副副總經(jīng)理能能夠裁決的的只占不到到10項(xiàng)，，其余的均均需總經(jīng)理理裁決。未未來(lái)裁決流流程按權(quán)責(zé)責(zé)和涉及的的申請(qǐng)事項(xiàng)項(xiàng)將裁決權(quán)權(quán)分散到各各個(gè)管理層層次目前部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和副總總經(jīng)理沒(méi)有有感覺(jué)到自自己所需要要負(fù)起的責(zé)責(zé)任，僅僅僅是象征性性地簽字，，將責(zé)任向向上轉(zhuǎn)移。。未來(lái)流程程的設(shè)計(jì)使使部門經(jīng)理理和副總經(jīng)經(jīng)理都能有有明確的權(quán)權(quán)責(zé)目前存在主主要決策人人外出而造造成裁決延延誤，影響響工作的正正常進(jìn)行。。未來(lái)流程程分散決策策權(quán)力，使使正常工作作不受決策策延誤的影影響目前裁決程程序并未嚴(yán)嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)執(zhí)行，有越越權(quán)裁決的的情況，也也有先實(shí)行行而后請(qǐng)裁裁的情況。。未來(lái)決策策程序強(qiáng)調(diào)調(diào)權(quán)威性和和不可改變變性財(cái)務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購(gòu)產(chǎn)儲(chǔ)銷營(yíng)銷管理流程設(shè)設(shè)計(jì)重點(diǎn)裁決管理流程10.1裁裁決管理理裁決權(quán)限實(shí)實(shí)行分級(jí)授授權(quán)的原則則，按級(jí)別別的高低，，權(quán)限的大大小，事情情的重要程程度決定從從總經(jīng)理到到部門經(jīng)理理各自的裁裁決權(quán)限，，使裁決不不過(guò)分集中中于公司最最高領(lǐng)導(dǎo)，，使各級(jí)管管理人員都都能發(fā)揮作作用按所申請(qǐng)事事情的性質(zhì)質(zhì)，事情發(fā)發(fā)生的部門門，涉及的的金額等事事先規(guī)定詳詳盡的裁決決權(quán)限，以以便管理者者清楚該項(xiàng)項(xiàng)裁決申請(qǐng)請(qǐng)應(yīng)該經(jīng)過(guò)過(guò)什么樣的的流程和由由誰(shuí)負(fù)責(zé)裁決的申請(qǐng)請(qǐng)和批準(zhǔn)應(yīng)應(yīng)該與計(jì)劃劃相聯(lián)系