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III.

管理流程規(guī)劃目錄組織對管理流程的要求現(xiàn)階段管理流程的問題管理流程設(shè)計重點發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求“十五”發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求抓住洗衣機、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進行未來發(fā)展，進入中國白色家電市場前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一品牌內(nèi)部驅(qū)動和外部擴張并舉，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長從以產(chǎn)品為主導的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務(wù)功能，向消費者提供滿意的產(chǎn)品2005年實現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利潤10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。其中洗衣機銷售收入達60億元，市場份額全國第一未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進入多元發(fā)展的需要。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標作出貢獻。同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本建立“以市場為主導，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消費者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標作出貢獻資料來源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃組織對管理流程的要求小天鵝集團的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。管理流程的設(shè)計必須能支持組織未來的發(fā)展。對管理流程的具體要求流程服從企業(yè)發(fā)展策略。必須以企業(yè)長期發(fā)展策略為前提定義管理模式,功能及流程，確保經(jīng)營目標之實現(xiàn)。要達到這一目的，必須以市場需求和內(nèi)部業(yè)務(wù)單位的需求為出發(fā)點，重新定義流程的功能和優(yōu)化管理流程。流程的設(shè)計要突出公司策略發(fā)展的重點，體現(xiàn)為消費者增加價值的要求，注重市場反饋，消費者需求變化，行業(yè)發(fā)展趨勢等因素職責分明。清晰定義公司層次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位,權(quán)責界定與劃分，明確部門主管與高層管理團隊的職、責、權(quán)。每個流程均有一個主要負責部門，但負責部門必須綜合其他相關(guān)部門的意見，同時還應(yīng)體現(xiàn)從上到下，從下到上的原則平衡集中與分散的管理方式。體現(xiàn)“分”與“合”的原則,明確理順管理關(guān)係,充分發(fā)揮集中控制管理和共享服務(wù)帶來的益處，使每一個單位都充分發(fā)揮作用，達到其經(jīng)營目標。這一原則體現(xiàn)在裁決流程上就是貫徹分級授權(quán)的原則，使每一級管理者根據(jù)事件的重要性都有不同的裁決權(quán)限，而不使裁決權(quán)限過分集中在最高管理者手中，使管理更有效率協(xié)調(diào)各部門之間流程的橫向流動。必須注重跨部門的流程設(shè)計和建立橫向交流的機制，確?？绮块T的流程能順利實施。如月度產(chǎn)銷儲計劃的制定和修改流程必須涉及企業(yè)發(fā)展、生產(chǎn)、銷售、市場營銷、物資等部門，由這些部門共同完成規(guī)范的制度超越領(lǐng)導者個人的因素。透過明確的管理流程規(guī)劃與落實完善的,規(guī)範化的管理流程制度,淡化管理者個人因素,加強制度的約束力。使流程能超越領(lǐng)導者個人的活動，科學地管理日益復(fù)雜和龐大的企業(yè)。所有流程的實施都注重明確的歸屬關(guān)系，按事先既定的流程進行，除非出現(xiàn)非常情況，不得越級匯報和指揮流程的實施需要強有力的支持環(huán)境。既要有高級管理層進行改革的決心，又要有高素質(zhì)的員工作為組織保證。為達到這一目的，必須強化績效評估體系之角色與功能,增設(shè)激勵機制，鼓勵創(chuàng)新和激發(fā)個人潛力加強組織溝通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能組織對管理流程的要求目錄組織對管理流程的要求現(xiàn)階段管理流程的問題管理流程設(shè)計重點管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮?，F(xiàn)有管理流程在功能面上的問題對公司發(fā)展帶來的影響難以透過流程的整合來聚合企業(yè)核心能力,進而提升整體生產(chǎn)力流程著重于日常操作,員工忙碌卻難有高的工作滿足感。此外,各專業(yè)部門無法作出高附加價值的貢獻,企業(yè)的競爭力難以提升外在環(huán)境一日千里,如果管理流程缺乏市場信息的輸入與連結(jié)，會有與市場/消費者脫節(jié)的隱憂專業(yè)技能無法配合流程要求,造成流程執(zhí)行的質(zhì)量不高流程自動化程度不高,造成重復(fù)的手工作業(yè)及錯誤發(fā)生，致使管理成本相對提高缺乏整合性的職能管理,部門之間各行其事,對內(nèi)造成管理資源浪費；對外沒有統(tǒng)一代表小天鵝的標準流程執(zhí)行前,未做好必要的評估與準備，沒有真正起到快速綜合協(xié)調(diào)各項計劃的作用現(xiàn)階段管理流程的問題流程以事務(wù)性執(zhí)行或匯總為主，屬操作層面的日常作業(yè)，較少考慮外部競爭環(huán)境和內(nèi)部專業(yè)能力的發(fā)展,附加價值有限關(guān)鍵流程缺乏與市場動態(tài)密切連結(jié)的機制關(guān)鍵流程專業(yè)化的能力尚未建立，使得流程無法實現(xiàn)應(yīng)有的功能流程自動化的程度不高，導致流程效率不高集中管理程度不高，尚未體現(xiàn)資源共享的優(yōu)勢現(xiàn)有管理流程在標準化上的問題對公司發(fā)展帶來的影響部門之間的工作流程職責劃分不夠清楚,對於每個關(guān)鍵步驟必要的信息輸入,產(chǎn)出以及任務(wù)接口均缺乏明確的規(guī)范,造成流程執(zhí)行品質(zhì)難以提升缺乏明確的流程規(guī)劃與執(zhí)行標準,以致員工缺乏遵循的依據(jù),多以個人經(jīng)驗為標準,事後也難以評估績效缺乏明確的流程的負責人的規(guī)劃,以致流程結(jié)果無人負責或發(fā)生推諉的現(xiàn)象員工必須透過非正式的溝通來推動工作,除了浪費管理成本外,也容易造成員工“多一事不如少一事”的心態(tài)以部門或個人的角度來考慮工作分配或流程的實施,忽略整體資源的共用的概念,以致造成流程重覆或工作重覆的現(xiàn)象無法快速而精確的配合內(nèi)外環(huán)境之變化而調(diào)整流程溝通程序紊亂,時有越級現(xiàn)象發(fā)生無法透過標準化,量化的流程管理來累績經(jīng)驗,精益求精決策權(quán)力過於集中高層,影響流程成效,同時也無法對市場作最快速的反應(yīng)流程的標準化不足，加上沒有書面的、成文的流程,導致各個部門在執(zhí)行工作時隨意性很大流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我為出發(fā)點，而忽略整體流程效益流程的負責人(processowner)并未界定，無法推動流程的發(fā)展，其中包括跨部門流程的發(fā)展決策權(quán)力過于集中在高層部分重要的關(guān)鍵流程缺乏明確的規(guī)范標準的管理流程還有待建立?，F(xiàn)階段管理流程的問題現(xiàn)有管理流程在績效管理上的問題對公司發(fā)展帶來的影響由于每個工作流程都未制定一個流程負責人,不利于流程績效管理的實施。特別是一些跨部門的流程，涉及的部門人員較廣，沒有流程負責人將使流程工作運作時部門間的協(xié)調(diào)功能無法充分實現(xiàn)。工作流程中各關(guān)鍵控制點的績效考核指標未確定，無法對流程執(zhí)行者和流程負責人進行工作流程的考核，最終會影響流程實施的效果?，F(xiàn)有各工作流程的周期無明確定義，使得流程績效考核無標準的時間界限。流程中部門與部門之間的接口部分職責劃分不夠清晰，導致績效考核時的困難。關(guān)鍵流程的負責人(processowner)未界定，流程執(zhí)行期間，缺乏全程管理人員。對於流程執(zhí)行成果也沒有明確的人員或部門負責關(guān)鍵流程的績效考核指標并未確認，缺乏流程執(zhí)行的指導性與管理重點工作流程的周期無統(tǒng)一標準，也缺乏優(yōu)先次序的規(guī)劃部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責隨意性高，同時也難以就流程結(jié)果評估各部門的績效表現(xiàn)。管理流程還未與績效考核密切掛鉤。現(xiàn)階段管理流程的問題對公司發(fā)展帶來的影響主要管理流程相關(guān)部門的權(quán)責與角色不明確，導致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復(fù)操作，造成資源浪費，又或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責不明確導致無人實施裁決程序不明確，造成管理上的不規(guī)范行為，諸如越級匯報、越級信息溝通等。流程具體執(zhí)行崗位的授權(quán)不足，導致行使權(quán)利時困難重重。管制與稽核的授權(quán)層次過高,決策權(quán)力過于集中在高層,權(quán)利的下放力度不夠，既過多增加了高層管理層的負擔，又不利于下層具體工作的高效率實施決策層次一旦集中高層,就很難要求員工就其職責負責執(zhí)行成敗的責任,當然在績效評估時也難以論斷責任歸屬關(guān)鍵管理流程相關(guān)部門的權(quán)責與角色不明確,部門與部門之間或員工與員工之間的職責內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范管理層次的授權(quán)不足,事事請示上層,容易造成延誤裁決流程不透明，裁決程序未嚴格執(zhí)行,裁決周期也難以控制員工專長與能力未必能配合流程職責的要求,以致影響執(zhí)行成效部份工作交派以方便為考量,并未就整體作業(yè)流程的合理性為規(guī)劃的出發(fā)點現(xiàn)有管理流程在執(zhí)行面上的問題管理流程的執(zhí)行沒有清晰的界定部門之間的職責?，F(xiàn)階段管理流程的問題目錄組織對管理流程的要求現(xiàn)階段管理流程的問題管理流程設(shè)計重點根據(jù)管理流流程設(shè)計的的一般原則則和現(xiàn)階段段存在的問問題，我們們的流程設(shè)設(shè)計追隨以以下一些指指導原則。。選擇能幫助助小天鵝增增強核心競競爭力的關(guān)關(guān)鍵管理流流程注重流程的的標準化和和規(guī)范化清楚地界定定流程所涉涉及的橫向向關(guān)系確定流程涉涉及各層面面的職責劃劃分明確在什么么環(huán)節(jié)作出出決定重點發(fā)展能能為小天鵝鵝增加價值值的流程強化各管理理部門的決決策能力，，發(fā)揮中、、高層管理理人員的積積極性，改改變權(quán)力過過分集中而而影響管理理效率的情情況體現(xiàn)共享職職能部門統(tǒng)統(tǒng)一集中管管理的原則則建立橫向流流程，加強強各部門之之間的協(xié)調(diào)調(diào)和配合流程的建立立緊緊追隨隨“以市場場為導向，，以客戶為為中心”的的原則，同同時注意滿滿足內(nèi)部客客戶的需求求建立自動的的反饋系統(tǒng)統(tǒng)，保證流流程能不斷斷地更新和和改進管理流程設(shè)設(shè)計重點流程設(shè)計的的原則流程設(shè)計首首先必須掌掌握高價值值的主要流流程。對小小天鵝公司司目前的管管理狀況而而言，策略略規(guī)劃及業(yè)業(yè)務(wù)管理為為二大管理理重點。分類選擇原因策略規(guī)劃指指導事業(yè)發(fā)發(fā)展的整體體方向，長長期的戰(zhàn)略略規(guī)劃必須須與企業(yè)的的短期策略略和行動方方案整合，，以達到長長期的戰(zhàn)略略目標海外事業(yè)發(fā)發(fā)展需要一一套清晰明明確的流程程來管控海海外事業(yè)的的績效、風風險及新興興機會內(nèi)容策略規(guī)劃海外發(fā)展策策略規(guī)劃財務(wù)管理人力資源發(fā)發(fā)展管理信息技術(shù)管管理采購管理產(chǎn)銷儲管理理研發(fā)管理營銷發(fā)展管管理裁決管理內(nèi)部審計管管理流程的選擇擇策略規(guī)劃業(yè)務(wù)管理管理流程設(shè)設(shè)計重點企業(yè)發(fā)展需需要一套清清晰明確的的管理流程程來管控各各主要管理理功能的績績效、風險險及新興機機會。有效的財務(wù)務(wù)管理及計計劃管理流流桯會協(xié)助助企業(yè)作優(yōu)優(yōu)良與確準準的工作指指導，而使使資源的價價值能夠最最大化一套與市場場需求密切切結(jié)合的研研發(fā)管理流流程及營銷銷管理流程程,能實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)“以以市場為中中心”的經(jīng)經(jīng)營目標高效率的信信息技術(shù)管管理流程,提昇流流程自動化化的程度,優(yōu)化企業(yè)業(yè)競爭力採購管理流流程要能有有效地集中中管理與資資源共享，，以利整體體采購作業(yè)業(yè)之管控,並為““集中物流流中心”的的目標為準準備優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部部審計管理理流程，能能有效地督督導企業(yè)發(fā)發(fā)展,降降低事業(yè)風風險。分層負責的的裁決管理理流程,協(xié)協(xié)助企業(yè)達達成充分授授權(quán)的管理理目標組織結(jié)構(gòu)基基本框架CEO首席執(zhí)行官官COO首席運營官官董事會洗衣機業(yè)務(wù)務(wù)副總其它副總/技術(shù)中心副總/財務(wù)總監(jiān)副總/企業(yè)發(fā)展副總/行政人事人力資源部部行政辦公室室企業(yè)發(fā)展部部信息技術(shù)部部財務(wù)部績效管理部部證券部副總/物資部營銷規(guī)劃部部總裁辦公室室房地產(chǎn)監(jiān)事會管理流程設(shè)設(shè)計重點銷售公司洗衣機廠副總/國際業(yè)務(wù)部部內(nèi)部審計部部管理流程與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是息息相相關(guān)的，本本階段的管管理流程是是建立在以以下的組織織框架上。。技術(shù)中心物資部管理流程設(shè)設(shè)計重點本階段的管管理流程設(shè)設(shè)計包括11個管理理功能，總總共涵蓋了了11個職職能部門以以及董事會會和CEO。策略發(fā)展1.1企業(yè)業(yè)策略規(guī)劃劃流程1.2項目目投資管理理流程1.3績效效管理流程程財務(wù)2.1預(yù)算算規(guī)劃流程程2.2資金金管理流程程2.3應(yīng)付付款流程2.4應(yīng)收收款流程2.5成本本管理流程程人力資源3.1人力力規(guī)劃流程程3.2招聘聘流程3.3培訓訓流程3.4薪資資規(guī)劃流程程3.5晉升升管理流程程信息技術(shù)4.1信息息技術(shù)策略略規(guī)劃流程程4.2信息息技術(shù)服務(wù)務(wù)提供流程程4.3信息息技術(shù)資產(chǎn)產(chǎn)管理流程程4.4系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)項目目管理流程程采購5.1國內(nèi)內(nèi)采購--原材料、、輔助材料料、零部件件采購流程程5.2國外外采購--原材料采采購流5.3定牌牌采購流程程5.4供應(yīng)應(yīng)商管理流流程產(chǎn)儲銷計劃劃6.1產(chǎn)銷銷儲計劃制制訂流程6.2產(chǎn)銷銷儲計劃調(diào)調(diào)整流程研究開發(fā)8.1新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)流流程8.2研究究設(shè)計項目目管理流程程8.3質(zhì)量量管理流程程裁決10.1裁決流程海外發(fā)展策略規(guī)劃9.1海外外發(fā)展策略略規(guī)劃流程程9.2海外外投資項目目流程營銷規(guī)劃7.1品牌牌宣傳與策策劃流程內(nèi)部審計11.1內(nèi)內(nèi)部審計流程管理流程設(shè)設(shè)計重點企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO/COO等高級管理層財務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國際部績效管理部洗衣機廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程 1.2項目投資管理流程 1.3績效管理流程2.財務(wù)管理

2.1預(yù)算規(guī)劃流程 2.2資金管理流程 2.3應(yīng)付款流程 2.4應(yīng)收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓流程 3.4薪資規(guī)劃流程 3.5晉升管理流程管理流程與與各部門、、生產(chǎn)廠、、銷售公司司有密切關(guān)關(guān)系，須藉藉各部門間間的緊密協(xié)協(xié)調(diào)，以達達到管理功功能的目標標。管理流程設(shè)設(shè)計重點企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO/COO等高級管理層財務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國際部績效管理部洗衣機廠銷售公司4.信息技術(shù)管理

4.1信息技術(shù)策略規(guī)劃流程 4.2信息技術(shù)服務(wù)提供流程 4.3信息技術(shù)資產(chǎn)管理流程 4.4系統(tǒng)開發(fā)項目管理5.采購管理

5.1國內(nèi)采購--原材料、輔助材料、 零部件采購流程 5.2國外采購--原材料采購流程 5.3定牌采購流程 5.4供應(yīng)商管理流程6.產(chǎn)銷儲計劃管理

6.1產(chǎn)銷儲計劃制訂流程 6.2產(chǎn)銷儲計劃調(diào)整流程管理流程與與各部門、、生產(chǎn)廠、、銷售公司司有密切關(guān)關(guān)系，須藉藉各部門間間的緊密協(xié)協(xié)調(diào)，以達達到管理功功能的目標標。管理流程設(shè)設(shè)計重點企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO/COO等高級管理層財務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國際部績效管理部洗衣機廠銷售公司7.營銷銷規(guī)劃管理理7.1品牌牌宣傳與策策劃流程8.研究究開發(fā)管理理8.1新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)流流程8.2研究究設(shè)計項目目管理流程程8.3質(zhì)量量管理流程程9.海外外發(fā)展策略略規(guī)劃管理理9.1海外外發(fā)展策略略規(guī)劃流程程9.2海外外投資項目目流程10.裁裁決管理10.1裁裁決管理流流程11.內(nèi)內(nèi)部審計管管理11.1內(nèi)內(nèi)部審計流流程管理流程與與各部門、、生產(chǎn)廠、、銷售公司司有密切關(guān)關(guān)系，須藉藉各部門間間的緊密協(xié)協(xié)調(diào)，以達達到管理功功能的目標標。企業(yè)策略規(guī)規(guī)劃保證小小天鵝增強強核心能力力，發(fā)展成成為具有競競爭力的現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)?！，F(xiàn)有功能定定位對股份公司司和子公司司經(jīng)營計劃劃完成情況況進行監(jiān)控控和考核制定年度經(jīng)經(jīng)營大綱，，規(guī)劃每年年的生產(chǎn)，，銷售目標標制訂月度經(jīng)經(jīng)營計劃,包括產(chǎn)量、、銷量安排排，利潤測測算，銷售售費用管理理等匯總，綜合合平衡各部部門上報的的部門計劃劃項目投資管管理未來功能定定位制定具有前前瞻性的，，決定企業(yè)業(yè)發(fā)展大方方向的策略略策略的制定定建立在對對外部競爭爭環(huán)境和企企業(yè)內(nèi)部核核心能力的的把握之上上策略的制定定體現(xiàn)從上上到下，從從下到上的的原則，集集中企業(yè)最最高領(lǐng)導層層和相關(guān)部部門領(lǐng)導的的能力單獨設(shè)立績績效管理部部門，進行行全公司范范圍內(nèi)的績績效考核功能差異分分析現(xiàn)有計劃功功能還多為為操作層面面的日常計計劃管理，，缺乏公司司總體戰(zhàn)略略規(guī)劃。未未來策略管管理功能劃劃分近期經(jīng)經(jīng)營計劃長長遠策略規(guī)規(guī)劃，做到到經(jīng)營計劃劃和策略發(fā)發(fā)展并重目前計劃制制定以匯總總為主，較較少考慮外外部競爭環(huán)環(huán)境和內(nèi)部部核心能力力的發(fā)展。。未來流程程加強企業(yè)業(yè)發(fā)展部的的主導作用用，超越匯匯總功能，，取長遠發(fā)發(fā)展的眼光光，從適應(yīng)應(yīng)市場競爭爭環(huán)境和發(fā)發(fā)展企業(yè)核核心能力的的高度來設(shè)設(shè)計策略制訂策略規(guī)規(guī)劃流程注注重綜合最最高領(lǐng)導層層和相關(guān)部部門的能力力財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷管理流程設(shè)設(shè)計重點策略規(guī)劃管理流程1.1企企業(yè)策略規(guī)規(guī)劃策略規(guī)劃超超越日常操操作層面，，注重企業(yè)業(yè)的中、長長期戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展方向?qū)?nèi)綜合財財務(wù)、營銷銷、生產(chǎn)、、銷售等關(guān)關(guān)鍵部門的的意見，對對外考慮競競爭對手動動態(tài)，行業(yè)業(yè)發(fā)展趨勢勢，市場場狀況和宏觀經(jīng)濟濟形勢策略的制定定建立在對對企業(yè)自身身競爭優(yōu)勢勢，劣勢，，面臨的機機會和威脅脅的分析之之上企業(yè)的策略略應(yīng)該在企企業(yè)內(nèi)部取取得廣泛的的共識策略的制定定應(yīng)結(jié)合最最高管理層層和關(guān)鍵部部門領(lǐng)導的的能力策略的制定定是從上到到下，從下下到上的往往復(fù)過程策略的制定定需要根據(jù)據(jù)內(nèi)部和外外部環(huán)境的的變化加以以修訂1.2項目投資管管理在注重中、、長期策略略規(guī)劃的同同時，制定定合理的項項目投資管管理規(guī)劃項目投資的的目標和構(gòu)構(gòu)想以及投投資計劃的的確定均經(jīng)經(jīng)董事會批批準項目投資由由投資評估估小組集團團實施，評評估小組由由企業(yè)發(fā)展展部牽頭，，財務(wù)，技技術(shù)和銷售售等關(guān)鍵部部門參與投資項目的的可行性分分析包括財財務(wù)分析，，技術(shù)分析析和市場分分析1.3績效考核績效考核與與財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)的收集處處理密切關(guān)關(guān)聯(lián)，績效效考核因此此應(yīng)與財務(wù)務(wù)部密切溝溝通。除此此之外，亦亦應(yīng)與人力力資源部和和生產(chǎn)，銷銷售部門積積極配合績效考核以以各部門自自訂的規(guī)劃劃為輸入信信息，結(jié)合合公司的經(jīng)經(jīng)營目標制制定具體指指標，與各各部門溝通通，再由各各部門根據(jù)據(jù)各自的具具體情況進進行分解。。同時參考考國內(nèi)外同同行業(yè)的指指標。形成成一個從下下到上，從從上到下，，從外到里里的往復(fù)過過程績效考核與與各部門的的目標和對對員工的激激勵機制掛掛鉤管理流程設(shè)設(shè)計重點1.1企企業(yè)策略規(guī)劃1.2項項目投資管管理1.3績效考核財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷管理流程設(shè)設(shè)計重點財務(wù)管理的的目的是對對企業(yè)經(jīng)營營活動進行行核算監(jiān)督督，高效合合理地進行行資金、金金融資產(chǎn)的的管理和運運用，為公公司創(chuàng)造價價值提供服服務(wù)。現(xiàn)有功能定定位未來功能定定位分離集團和和股份公司司的財務(wù)工工作作，使股股份公司財財務(wù)部能集集中于股份份公司的財財務(wù)工作銷售公司/洗衣機廠廠財務(wù)工作作將有別并并在一定程程度上獨立立于股份公公司財務(wù)，，但受股份份公司在資資金劃撥、、資金運用用等方面的的統(tǒng)一管理理工作重點將將不僅僅是是日常的會會計工作，，還有一大大塊將是財財務(wù)優(yōu)化工工作通過先進的的管理系統(tǒng)統(tǒng)(例如：：SAP)提供及及時與正確確的信息來來完善股份份公司的統(tǒng)統(tǒng)一集中管管理的理念念功能差異分分析將工作重點點向財務(wù)管管理、分析析和優(yōu)化轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，意味味著合理優(yōu)化資資本結(jié)構(gòu)，，有效運作作閑置資金金，進行短短期或長期期的資金運運用及風險險管理；財財務(wù)部將會會同其他部部門一起積積極尋找有有利潤的投投資機會，，規(guī)劃和制制定上市公公司的融資資方面的戰(zhàn)戰(zhàn)略，為控控股子公司司和合資企企業(yè)提供財財務(wù)方面的的指導建議議，管理上上市公司國國內(nèi)外的金金融資產(chǎn)，，有利于股股份公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的高度度把握財務(wù)務(wù)工作利用現(xiàn)代化化的信息管管理系統(tǒng)(例如SAP)來達到生產(chǎn)產(chǎn)、銷售、、倉儲、貨貨運和財務(wù)務(wù)之間的接接口，使得得企業(yè)在成成本控制、、應(yīng)收款、、應(yīng)付款等等方面的管管理做得更更及時、準準確和科學學管理功能遠遠景目標與與未來角色色現(xiàn)有的財務(wù)務(wù)管理涉及及股份公司司財務(wù)和銷銷售公司財財務(wù)。股份公司財財務(wù)：會計計核算，包包括成本，，銷售和材材料核算，，應(yīng)收應(yīng)付付款管理；；資金調(diào)度度，子公司司現(xiàn)金流量量和銀行現(xiàn)現(xiàn)金管理；；預(yù)算規(guī)劃劃；稅務(wù)；；銷售公司財財務(wù)部不獨獨立核算，，貨款直接接回籠到股股份公司。。起承上啟啟下的作用用，向下對對分公司按按銷售計劃劃和銷售業(yè)業(yè)績進行管管理和考核核。向上對對股份公司司財務(wù)部直直接負責股份公司對對銷售公司司、集團的的其他工廠廠、控股子子公司、非非控股子公公司、海外外分公司的的內(nèi)部財務(wù)務(wù)進行審計計監(jiān)督財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷財務(wù)管理流程2.1預(yù)預(yù)算規(guī)劃流流程體現(xiàn)了年初初規(guī)劃和年年中修訂的的過程，以以反映流程程的整合性體現(xiàn)了由上上至下、由由下至上預(yù)預(yù)算規(guī)劃制制定過程，，以反映流流程的循環(huán)環(huán)性2.2資資金管理流流程在流程設(shè)計計中，體現(xiàn)現(xiàn)了股份公公司集中管管理的理念，但是是在裁決權(quán)權(quán)限上有一一定的權(quán)力力下放，并并且在會計計工作的事事務(wù)處理上上會有一部部分下放到到洗衣機廠廠/銷售公公司層次。。增加了對籌籌資、融資資，優(yōu)化資資本結(jié)構(gòu)工工作的體現(xiàn)現(xiàn)2.3應(yīng)應(yīng)付款流程程流程設(shè)計中中，注意了了其他部門門的接口，，付款與資資金計劃的的一致性，，以及付款款裁決權(quán)限限的下放重視與供應(yīng)應(yīng)商的對帳帳工作，以以保證貨款款的及時準準確支付2.4應(yīng)收款流程程參考了SAP對于物流流、銷售的的設(shè)計，考考慮到未來來SAP財務(wù)模塊塊上與其他他模塊的整整合體現(xiàn)壞帳的的分級審核核確認原則則25成本本管理流程程體現(xiàn)了與SAP系統(tǒng)成本本控制的整合性強調(diào)事前預(yù)測，，事中實際際成本與計計劃成本的的比較分析析，以及事事后計劃調(diào)調(diào)整的連貫性性和一致性性管理流程設(shè)設(shè)計重點管理功能遠遠景目標與與未來角色色2.1預(yù)算算規(guī)劃2.2資資金管理2.3應(yīng)應(yīng)收款2.4應(yīng)應(yīng)付款2.5成成本管理財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷人力資源管管理通過公平、合理理、人性化化及具成本本效益的管管理方式，，雇用，培培育小天鵝鵝所需的人人才，激勵勵員工工作作表現(xiàn)，以以創(chuàng)造最大大的效能和和員工發(fā)展展的理想環(huán)環(huán)境。現(xiàn)有功能定定位未來功能定定位功能差異分分析處理一般人人事事務(wù)類類工作，主主要負責股股份公司和和洗衣機廠廠、銷售公公司人力資資源管理，，如招聘、、勞動合同同的簽定等等上級理念的的傳達與執(zhí)執(zhí)行者組織設(shè)計執(zhí)執(zhí)行者推動部分技技術(shù)專業(yè)人人員培訓人力資源制制度專業(yè)經(jīng)經(jīng)理人、咨咨詢者及執(zhí)執(zhí)行者變革的動力力配合公司策策略，不斷斷培養(yǎng)與提昇企企業(yè)核心競競爭能力激勵與管理理員工績效效引進先進、、科學的人人力資源管管理概念，，建立起規(guī)范范的各項人人力規(guī)劃、、運用和發(fā)發(fā)展的制度度體系並向各部門門提供專業(yè)業(yè)咨詢積極推動組組織變革管管理；以人員技能能的程序培培養(yǎng)和更新新為目的，，塑造小天鵝鵝“以市場場為導向，，以客戶為為中心“的的新企業(yè)文文化培育員工技技能，包括括技能的確確認、取得得與發(fā)展；；活化人力力運用；經(jīng)經(jīng)驗、技術(shù)術(shù)交流依各部門業(yè)業(yè)務(wù)特性，，訂定有有效、適用用的績效評評估方式與與標準，包括薪資、、獎金制度度以取得員員工的共識識與認同；逐步加強員工職職業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃與咨詢詢功能，鼓鼓勵員工的的積極表現(xiàn)現(xiàn)財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷管理流程設(shè)設(shè)計重點人力資源管理流程流程3.1人力力規(guī)劃人力資源規(guī)規(guī)劃是一個個持續(xù)的動動態(tài)過程，，應(yīng)隨組織織發(fā)展作適適當調(diào)整；；公司人力力需求計劃劃必須根據(jù)據(jù)公司經(jīng)營營計劃和營營運目標以以及人力市市場供需狀狀況(通過人力供供需計劃匹匹配等技術(shù)術(shù)措施)，包括競競爭對手的的用人策略略的改變而而隨時更新新加強人力預(yù)預(yù)算管控及及成本統(tǒng)計計的辦法，，加強員工工成本效益益的意識3.2招招募/3.3培訓訓計劃內(nèi)的招招聘與培訓訓由人力資資源部按既既定日程自自主展開，，省卻不必必要的呈報報和裁決，，從而提高高效率，減減少行政成成本和實施施的“前置置時間“注意人才資資料庫的建建立與維護護，員工技技能檔案也也要隨每次次培訓而及及時更新，，培訓評估估要分別歸歸檔存查培訓項目正正式啟動之之前，必須須先確認公公司業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展需求和和員工職業(yè)業(yè)生涯發(fā)展展需求，并并由績效評評估成果分分析并確認認技能發(fā)展展需求，以以保證培訓訓內(nèi)容和參參加人員的的切實有效效3.4薪薪資規(guī)劃分析、修正正薪資資料料并比對國國際先進同同行企業(yè)的的通用做法法，結(jié)合小小天鵝實際際情況，就就公司宏觀觀薪資架構(gòu)構(gòu)向最高管管理層提出出重要建議議管理流程設(shè)設(shè)計重點3.1人力力規(guī)劃3.2招招募3.3培培訓3.4薪薪資規(guī)劃3.5晉晉升管理財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷管理流程設(shè)設(shè)計重點信息技術(shù)管管理功能旨旨在通過領(lǐng)領(lǐng)導應(yīng)用先進的、、被證實有有效的信息息技術(shù)來通通過提高管管理效率，，進而實現(xiàn)現(xiàn)具有競爭爭力的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)經(jīng)營計劃?！，F(xiàn)有功能定定位未來功能定定位負責股份公公司公司信信息科技架架構(gòu)的整體體規(guī)劃和協(xié)協(xié)調(diào)根據(jù)事先達達成的內(nèi)部部服務(wù)內(nèi)容容向全公司司提供準確確及時的內(nèi)內(nèi)部服務(wù)負責全公司司信息技術(shù)術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施施的設(shè)計和和實施，包包括軟硬件件設(shè)備的資資產(chǎn)管理、、數(shù)據(jù)備份份、網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)規(guī)劃與與維護等進行或組織織進行公司司應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)軟件的開開發(fā)和維護護為公司員工工提供有計計劃的信息息技術(shù)培訓訓，以提高高公司員工工素質(zhì)功能差異分分析目前信息技技術(shù)歸屬于于企業(yè)發(fā)展展管理功能能，為二級級管理功能能。未來需需提升信息技技術(shù)的功能能定位，使使其具有策策略規(guī)劃職職能倡導企業(yè)內(nèi)內(nèi)部以客戶戶為中心的的服務(wù)精神神，進一步步提高信息息技術(shù)服務(wù)務(wù)的質(zhì)量和和效率目前有些部部門內(nèi)部自設(shè)信信息管理職職位，沒有有很好地統(tǒng)統(tǒng)籌規(guī)劃。。未來信息技術(shù)將將集中管理理目前IT資產(chǎn)的采購購和調(diào)配沒沒有經(jīng)過IT的審核協(xié)調(diào)調(diào)，未來IT將負責全面面管理公司司軟硬件設(shè)設(shè)備的規(guī)劃劃調(diào)配，優(yōu)優(yōu)化公司的的信息技術(shù)術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施施目前信息技技術(shù)尚未能能有計劃地地為公司員員工提供IT技術(shù)培訓，，未來IT技術(shù)培訓將將成為重要要的信息技技術(shù)管理職職能管理功能遠遠景目標與與未來角色色負責全公司司硬件維護護和數(shù)據(jù)備備份進行小型軟軟件開發(fā)、、維護和修修改提供信息技技術(shù)相關(guān)的的服務(wù)負責網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)規(guī)劃與與維護財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷信息技術(shù)管理流程4.1信信息技術(shù)策策略規(guī)劃IT策略和規(guī)劃劃的首要條條件是支持持管理和業(yè)業(yè)務(wù)功能的的實現(xiàn)強化IT規(guī)劃的成本本效益意識識IT規(guī)劃的具體體內(nèi)容必須須與各個相相關(guān)部門取取得共識4.2信信息技術(shù)服服務(wù)提供對IT支持服務(wù)的的水平必須須要有落實實成文的標標準，從而而推動IT服務(wù)的質(zhì)量量和效率內(nèi)部服務(wù)的的內(nèi)容需要要能為其他他部門所接接受，并能能定期根據(jù)據(jù)實際情況況進行調(diào)整整對于內(nèi)部服服務(wù)的執(zhí)行行結(jié)果應(yīng)有有公正合理理的考核，，提供適當當?shù)募顧C機制以確保保服務(wù)的持持續(xù)進行4.3信信息技術(shù)資資產(chǎn)管理對于IT資產(chǎn)有清晰晰的采購記記錄、歷次次維護記錄錄IT應(yīng)主動地定定期對IT資產(chǎn)進行健健康檢查，，及早發(fā)現(xiàn)現(xiàn)隱患并有有效解決4.4系系統(tǒng)開發(fā)項項目管理IT項目的起源應(yīng)是各個管理部門和業(yè)務(wù)部門對信息技術(shù)的需求設(shè)定IT項目前必須要有嚴謹?shù)捻椖靠尚行苑治?，牽動動整個公司的大項目須經(jīng)執(zhí)行委員會審批項目立項后應(yīng)立即組織成立經(jīng)驗豐富的項目管理委員會，擔負起項目管理較為復(fù)雜的職責對合作伙伴伴的選擇采采取嚴謹?shù)牡母倶嗽u估估方式制定詳細的的項目執(zhí)行行計劃，對對項目進程程進行有效效控制必須重視系系統(tǒng)開發(fā)后后的全面測測試和用戶戶的深入培培訓管理流程設(shè)設(shè)計重點管理功能遠遠景目標與與未來角色色4.1信信息技術(shù)策策略規(guī)劃4.2信信息技術(shù)服服務(wù)提供4.3信信息技術(shù)資資產(chǎn)管理4.4系系統(tǒng)開發(fā)項項目管理財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷采購管理功功能的目標標是掌握物資商商情及供應(yīng)應(yīng)商信息，，有計劃地地購入優(yōu)良良產(chǎn)品及服服務(wù)，適時時滿足用料料需求，並並謀求整體體成本之降降低。現(xiàn)有功能定定位未來功能定定位功能差異分分析處理洗衣機機廠的原材材料和部分分零部件之之採購事宜宜處理定牌整整機的采購購事宜負責總體的採採購辦法之之研擬與修修訂。進行一些基基本的供應(yīng)應(yīng)商選擇和管理理工作策略性採購購管理者整合的集中中采購者，，尋求綜效效訂立一致的的採購辦法法，設(shè)計與與推行標準準化作業(yè)流流程，以保保證公司核核心業(yè)務(wù)的的發(fā)展并達達到“十五五”規(guī)劃和和長期策略略目標的要要求著重在發(fā)掘掘統(tǒng)購機會會，工作重心從從“例例常性采購購作業(yè)處理理”轉(zhuǎn)為““採購效益益最大化””，并以此為目目的和指導導方針來制制定采購策策略制定採購策策略集中采購大大批量辦公公用品和固固定資產(chǎn)(包括信息息技術(shù)資產(chǎn)產(chǎn))，主動動尋找各部部門間的採採購綜合效效益與長期穩(wěn)定定、有良好好信譽的供供應(yīng)商建立立戰(zhàn)略性伙伙伴關(guān)系，，增大長期期合約的比比例，以減少採購購案件處理理工作量，，並通過購購買大量物物資發(fā)揮經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模效效益的談判判優(yōu)勢，尋求供應(yīng)商商更好的服服務(wù)與價格格財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷管理流程設(shè)設(shè)計重點采購管理功功能的目標標是掌握物資商商情及供應(yīng)應(yīng)商信息，，有計劃地地購入優(yōu)良良產(chǎn)品及服服務(wù)，適時時滿足用料料需求，並並謀求整體體成本之降降低?，F(xiàn)有功能定定位未來功能定定位功能差異分分析專業(yè)的采購購領(lǐng)導人強化費用控控制，完善善事先的預(yù)預(yù)算規(guī)劃和和事后的成成本統(tǒng)計貫徹成本效效益意識，，建立行之有有效的績效效管理與獎獎懲體系研究先進的的採購及物物料管理方方法，藉以以找出持續(xù)續(xù)改善的方方案負責新方法法、新技能能、新觀念念的教育訓訓練與溝通通、輔導總體而言，，未來的角角色導致對對新技能的的需求，特特別是在：：專案計劃與與執(zhí)行能力力談判能力溝通能力策略規(guī)劃物料商情蒐蒐集與分析析供應(yīng)商資訊訊蒐集與分分析財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷管理流程設(shè)設(shè)計重點采購管理流程5.1國國內(nèi)采購-原材料、、輔助材料料、零部件件/5.2國外采采購-原材材料物資部應(yīng)首首先實現(xiàn)采采購計劃的的統(tǒng)一制定定及采購成成本數(shù)據(jù)的的統(tǒng)一匯總總和分析，，洗衣機廠廠對于零部部件的采購購僅限于執(zhí)執(zhí)行層面，，以減少運運轉(zhuǎn)周期，，提高效率率對于原材料料等大量采采購的主要要生產(chǎn)性資資料，其采采購流程須須加強管控控。除了定定期議價、、比價，應(yīng)應(yīng)盡可能保保持兩家以以上供應(yīng)商商同時供料料，以免受受到供貨品品質(zhì)的影響響，妨礙生生產(chǎn)作業(yè)。。對原材料料市場的短短期供應(yīng)情情況應(yīng)維持持一定的預(yù)預(yù)測，遇到到其供應(yīng)量量/價將大大幅變化時時，須事先先通知有關(guān)關(guān)部門(如如生產(chǎn)部門門和財務(wù)部部)，以便便采取應(yīng)變變措施應(yīng)當特別加加強對在途途物資的追追蹤和監(jiān)督督，力求其其交運、保保管的完好好；撥付、、移轉(zhuǎn)的控控制力求完完整。如有有遺失或短短損，責任任必須明確確；逾時甚甚久的在途途物資，應(yīng)應(yīng)追查原因因5.3定定牌采購加強對定牌牌采購產(chǎn)品品的駐廠監(jiān)監(jiān)督和入庫庫后檢驗，，強調(diào)品保保部門的配配合。物資部應(yīng)安安排日期、、時間會同同品保部依依照“定牌牌廠考核記記錄表”對對廠商進行行考核，其其中以廠商商交貨品質(zhì)質(zhì)、準時度度及配合度度作為評估估重點，考考核記錄應(yīng)應(yīng)及時在定定牌廠商主主檔資料中中加以維護護。若考核核成績未達達標準，應(yīng)應(yīng)由物資部部通知限期期改善，并并酌量減少少訂購量。。若仍未見見改善，可可報請權(quán)限限主管核準準取消資格格。管理流程設(shè)設(shè)計重點5.4供應(yīng)商管理理5.1國國內(nèi)采購-原材料、、輔助材料、、零部件5.2國外外采購-原原材料5.3定定牌采購財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷管理流程設(shè)設(shè)計重點現(xiàn)有功能定定位主要業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營活動的的協(xié)調(diào)渠道道之一綜合平衡制制定各項月月度經(jīng)營計計劃當市場需求求發(fā)生變化化，進行各各項計劃的的調(diào)整未來功能定定位核心業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營活動的的運營樞紐紐、計劃和和控制中心心綜合平衡制制定各項月月度經(jīng)營計計劃，協(xié)調(diào)調(diào)所有與核核心業(yè)務(wù)經(jīng)營活活動相關(guān)的管理理和業(yè)務(wù)部部門制訂綜綜合的經(jīng)營營計劃優(yōu)化核心業(yè)業(yè)務(wù)鏈的整整合，促進進各部門在業(yè)務(wù)管理理和運作上上的合作當市場以及及公司運營營的動態(tài)狀狀況發(fā)生變變化時，立立即調(diào)控各各相關(guān)計劃劃當市場以及及公司運營營的動態(tài)狀狀況發(fā)生變變化時，主動迅速地地提出調(diào)整需需求當預(yù)定計劃劃需要發(fā)生生調(diào)整時，，立即由股股份公司總總計劃職能能組織調(diào)整整各個相關(guān)關(guān)計劃，并并立即呈報報COO/CEO審批監(jiān)控并指導導各個計劃劃的進行功能差異分分析目前總計劃劃職能主要要起到的是是綜合和簡要協(xié)調(diào)調(diào)計劃的功功能，未來來總計劃應(yīng)應(yīng)提升到對對核心業(yè)務(wù)務(wù)鏈的規(guī)劃功能，，通過最有有效地整合合各相關(guān)部部門的計劃劃工作，創(chuàng)創(chuàng)造更高價價值目前總計劃劃職能屬于于被動地接接收計劃調(diào)調(diào)控的信息息，未來總總計劃職能能將變?yōu)殪`靈活主動地地掌握各個個計劃進行行的情況，，力爭在第第一時間內(nèi)內(nèi)掌握計劃劃變更的信信息未來的總計計劃職能必必須比目前前更為主動動地監(jiān)控并并指導各個個相關(guān)計劃劃的并行進進展未來股份公公司總計劃劃職能當預(yù)預(yù)定計劃發(fā)發(fā)生調(diào)整時時，真正起起到快速綜綜合調(diào)控各各項計劃的的作用，避避免只是簡簡單記錄計計劃的調(diào)整整目前當預(yù)定定計劃需要要發(fā)生調(diào)控控時，部分分相關(guān)部門門可能越過企業(yè)發(fā)發(fā)展部計劃劃部的協(xié)調(diào)調(diào)機制而直直接互相聯(lián)聯(lián)系。未來來各相關(guān)部門門應(yīng)嚴格遵遵循計劃制制訂和調(diào)控控的流程管理功能遠遠景目標與與未來角色色財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷產(chǎn)銷儲計劃劃管理功能能旨在建立立和增強小小天鵝““以銷定產(chǎn)產(chǎn)，產(chǎn)銷一一體化”的的核心能力力，提高企企業(yè)的市場場競爭力。。產(chǎn)銷儲計劃劃管理流程程6.1產(chǎn)銷儲計劃劃制訂通過流程進進一步明確確股份公司司總計劃職職能的定位位，使其真真正履行規(guī)規(guī)劃核心業(yè)業(yè)務(wù)鏈及綜綜合平衡制制訂各項計計劃的功能能產(chǎn)銷儲計劃劃必須以市市場需求為為主要驅(qū)動動因素，結(jié)結(jié)合考慮公公司在生產(chǎn)產(chǎn)、技術(shù)、、物流和財財務(wù)等方面面的實際情情況股份公司的的總計劃職職能必須具具備綜合制制訂各個計計劃的信息息支持(如如銷售計劃劃草案、生生產(chǎn)能力、、庫存狀況況、成本費費用等全面面信息)和和工作能力力6.2產(chǎn)銷儲計劃劃調(diào)控通過流程進進一步明確確股份公司司總計劃職職能的定位位，使其真真正履行公公司快速協(xié)協(xié)調(diào)進行計計劃調(diào)控的的功能股份公司的的總計劃職職能必須重重視對各個個計劃進展展的主動控控制能力，，促進各部部門在業(yè)務(wù)務(wù)管理和運運作上的合合作各個計劃互互相關(guān)聯(lián)性性很強，每每個計劃的的調(diào)整都會會影響到其其他計劃的的并行進展展各相關(guān)計劃劃職能應(yīng)嚴嚴格遵循計計劃調(diào)控的的流程，做做到以股份份公司總計計劃職能為為樞紐核心心各種因?qū)嶋H際情況而產(chǎn)產(chǎn)生的計劃劃改變必須須迅速反映映到股份公公司的總計計劃職能，，而后由股股份公司的的總計劃職職能負責立立即平衡調(diào)調(diào)控其他各各個受影響響的計劃，，并立即呈呈報COO/CEO進行審批管理流程設(shè)設(shè)計重點管理功能遠遠景目標與與未來角色色6.1產(chǎn)銷儲計劃劃制訂6.2產(chǎn)銷儲計劃劃調(diào)控財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷現(xiàn)有功能定定位未來功能定定位功能差異分分析目前股份公公司和銷售售公司在營營銷規(guī)劃上上存在職能能重疊的現(xiàn)現(xiàn)象，造成成職責不清清，影響營營銷效率；；未來股份份公司將負負責市場研研究、企業(yè)業(yè)的品牌管管理和和形形象建設(shè)，，將具體的的新產(chǎn)品市市場開發(fā)和和產(chǎn)品營銷銷職能轉(zhuǎn)移移到銷售公公司，避免免功能上的的重疊交叉叉未來股份公公司從這些些功能里解解脫出來以以后，可以以進一步集集中資源向向消費者傳傳達“小天天鵝電器””，而非““小天鵝洗洗衣機”的的形象管理功能遠遠景目標與與未來角色色股份公司：：國內(nèi)行業(yè)分分析和市場場研究集團所有四四大產(chǎn)品的的營銷規(guī)劃劃品牌管理，，集團形象象建設(shè)，包包括40平平方米以上上的賣場布布置，整條條街的路牌牌廣告等新產(chǎn)品推廣廣介紹，上上市準備，，定價，產(chǎn)產(chǎn)品價格管管理銷售公司：：市場調(diào)研和和策劃促銷管理公共關(guān)系和和媒介管理理平方米以下下的賣場布布置股份公司：：國內(nèi)行業(yè)分分析和市場場研究品牌管理，，集團形象象建設(shè)，大大型的聯(lián)合合產(chǎn)品的賣賣場布置，，整條街的的路牌廣告告等股份公司所所有產(chǎn)品的的聯(lián)合促銷銷股份公司的的公共關(guān)系系和媒介管管理銷售公司：：針對銷售公公司的具體體營銷策略略制定和執(zhí)執(zhí)行新產(chǎn)品推廣廣介紹，上上市準備，，價格制定定，產(chǎn)品價價格管理針對銷售公公司的市場場調(diào)研和策策劃針對銷售公公司的促銷銷計劃制定定和執(zhí)行銷售公司的的公共關(guān)系系和媒介管管理針對銷售公公司營銷的的賣場布置置財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷營銷規(guī)劃管管理功能旨旨在提高企企業(yè)的品牌牌形象，領(lǐng)領(lǐng)導組織各各個產(chǎn)品部部進行聯(lián)合合產(chǎn)品的市市場促銷。。營銷規(guī)劃管理流程7.1品牌宣傳與與策劃企業(yè)整體品品牌宣傳、、策劃以及及聯(lián)合產(chǎn)品品促銷都必必須有充分分的依據(jù)，，如建立在在年度經(jīng)營營大綱的基基礎(chǔ)上，并并結(jié)合品牌牌形象調(diào)研研和競爭對對手動態(tài)分分析等各種種方式各個品牌宣宣傳與策劃劃活動方案案應(yīng)與銷售售公司進行行討論溝通通，進而開開發(fā)出行之之有效的具具體活動方方案在具體品牌牌宣傳與策策劃活動方方案的執(zhí)行行過程中，，股份公司司負責對銷銷售公司活活動執(zhí)行情情況的監(jiān)督督和指導在每個活動動方案的適適當階段，，需要對活活動的效果果進行有效效的收集和和整理分析析，及時發(fā)發(fā)現(xiàn)各種存存在的問題題并加以改改進為激勵達到到各個活動動方案的預(yù)預(yù)定目標，，需要在活活動方案制制訂階段即即設(shè)計相應(yīng)應(yīng)的考核和和激勵機制制管理流程設(shè)設(shè)計重點管理功能遠遠景目標與與未來角色色7.1品牌宣傳與與策劃財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷研究開發(fā)管管理確保小小天鵝推出出適合市場場的創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品，達到到高效率的的研究項目目管理水平平，以及實實行嚴格的的質(zhì)量管理理機制?，F(xiàn)有功能定定位洗衣機研究究開發(fā)以及及技術(shù)、質(zhì)質(zhì)量管理新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)和新技術(shù)術(shù)的采用協(xié)助其它子子公司之工工業(yè)設(shè)計，，並提供人人員和軟件件支持承擔定牌廠廠合作項目目的測試和和檢驗并制制定出廠合合格標準進行相關(guān)技技術(shù)的研究究工作與國家有關(guān)關(guān)主管部門門聯(lián)系溝通通，爭取承承擔國家技技術(shù)創(chuàng)新項項目的任務(wù)務(wù)未來功能定定位以技術(shù)創(chuàng)新新來確保小小天鵝發(fā)展展和鞏固核核心競爭力力，開發(fā)滿滿足消費者者需求的創(chuàng)創(chuàng)新產(chǎn)品，，保持小天天鵝在洗衣衣機技術(shù)上上的領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢實現(xiàn)長長遠發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，達到到2005年的目標標建立以市場場為導向，，以顧客為為中心的新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)機制，將將新產(chǎn)品的的開發(fā)從以以技術(shù)為主主的定位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)檎虾仙a(chǎn)，質(zhì)質(zhì)量，市場場，營銷等等各種因素素為一體的的定位加強研究項項目的管理理，注重標標準化和制制度化。加加強部門之之間的聯(lián)系系，做到資資源共享建立知識管管理體制建立權(quán)威的的質(zhì)量控制制體系功能差異分分析目前新產(chǎn)品品開發(fā)的決決策和過程程還未充分分體現(xiàn)以市市場為導向向，以客戶戶為中心的的理念，未未與其他關(guān)關(guān)鍵部門形形成緊密的的合作關(guān)系系。未來新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程緊密密整合技術(shù)術(shù)，生產(chǎn)和和市場。各各部門要就就新產(chǎn)品開開發(fā)提供明明確的決策策依據(jù)。項項目小組包包括各關(guān)鍵鍵部門的代代表目前新產(chǎn)品品開發(fā)缺乏乏協(xié)調(diào)一致致的長遠規(guī)規(guī)劃，以被被動反應(yīng)為為主。未來來新產(chǎn)品開開發(fā)流程注注重長遠規(guī)規(guī)劃和超前前設(shè)想。把把眼光放在在兩、三年年甚至更長長時間以后后的產(chǎn)品上上目前各研究究設(shè)計部門門之間，研研究設(shè)計部部門與質(zhì)量量控制部門門之間，研研究設(shè)計部部門與生產(chǎn)產(chǎn)部門之間間，總部技技術(shù)中心與與子公司技技術(shù)部門之之間缺乏溝溝通，做不不到研究成成果的共享享。未來流流程力促各各部門在各各個階段的的交流與溝溝通目前研究開開發(fā)和質(zhì)量量管理工作作存在隨意意性。未來來流程注重重加強對研研究和設(shè)計計項目的科科學管理，，實行統(tǒng)一一規(guī)劃和引引進標準程程序目前缺乏完完備的知識識管理體系系。未來流流程設(shè)計增增加知識管管理的功能能財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷管理流程設(shè)設(shè)計重點研究開發(fā)管理流程8.1新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)體現(xiàn)以市場場為導向，，以客戶為為中心的原原則，超越越技術(shù)的層層面，將一一流的技術(shù)術(shù)與創(chuàng)新的的產(chǎn)品與市市場緊密相相連。在新新產(chǎn)品的開開發(fā)過程中中達到研究究設(shè)計與生生產(chǎn)、財務(wù)務(wù)、營銷、、銷售的密密切合作產(chǎn)品構(gòu)思和和概念設(shè)計計階段不但但對產(chǎn)品本本身定位，，而且進行行市場研究究，按人口因素素，生活方方式，產(chǎn)品品用途，以以及購買習習慣等進行行客戶細分分，確定新新產(chǎn)品要銷銷往的目標標市場和目目標客戶流程設(shè)計引引進策略和和風險分析析，分析影影響產(chǎn)品、、工藝流程程、銷售渠渠道、售后后服務(wù)的策策略因素，，包括生產(chǎn)產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)監(jiān)測、產(chǎn)品品進入市場場的渠道、、定價、成成本、營銷銷、產(chǎn)品退退出市場等等要素根據(jù)市場走走向超前進進行新產(chǎn)品品開發(fā)，避避免被動反反應(yīng)8.2研究設(shè)計項項目管理增加研究設(shè)設(shè)計部門之之間，研究究設(shè)計部門門和其他部部門之間的的溝通，達達到研究成成果共享做到研究、、開發(fā)和質(zhì)質(zhì)量控制工工作統(tǒng)一規(guī)規(guī)劃，標準準化和制度度化，避免免隨意性建立和加強強知識管理理機制，確確保核心能能力持續(xù)發(fā)發(fā)展8.3質(zhì)質(zhì)量管理建立全面的的，超越技技術(shù)部門的的，各部門門之間協(xié)調(diào)調(diào)一致的質(zhì)質(zhì)量監(jiān)控體體系質(zhì)量管理超超越具體的的檢測和控控制工作，，重在全公公司范圍質(zhì)質(zhì)量體系的的建立和運運行，質(zhì)量量體系的審審核和修訂訂，以及質(zhì)質(zhì)量文件的的編撰質(zhì)量管理工工作包括環(huán)環(huán)境保護的的內(nèi)容管理流程設(shè)設(shè)計重點8.1新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)8.2研研究設(shè)計項目管理8.3質(zhì)量管理財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷管理流程設(shè)設(shè)計重點海外發(fā)展策策略規(guī)劃幫幫助小天鵝鵝開拓國際際市場，增增強國際競競爭力，逐逐步發(fā)展成成為世界品品牌。現(xiàn)有功能定定位股份公司進進出口業(yè)務(wù)務(wù)海外貿(mào)易公公司協(xié)調(diào)管管理海外子公司司管理國外技術(shù)、、市場信息息收集未來功能定定位根據(jù)股份公公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃制制定公司海海外投資、、營銷、發(fā)發(fā)展策略，，包括投資資力度，區(qū)區(qū)域市場，，投資種類類，合作伙伙伴選擇等等統(tǒng)一管理公公司的海外外貿(mào)易和投投資業(yè)務(wù)，，力求達到到海外企業(yè)業(yè)之間共享享資源，整整合銷售渠渠道和供應(yīng)應(yīng)鏈，共同同開發(fā)市場場監(jiān)控現(xiàn)有海海外合資公公司經(jīng)營情情況和財務(wù)務(wù)狀況匯總和分析析海外技術(shù)術(shù)、市場和和金融信息息并將之分分類存檔，，提供公司司領(lǐng)導決策策功能差異分分析目前對海外外發(fā)展缺乏乏總體的長長遠策略規(guī)規(guī)劃,市場場開拓和投投資力度不不夠，不足足以支持小小天鵝成為為國際化的的大公司，，實現(xiàn)2005年創(chuàng)創(chuàng)匯2億美美元的目標標。未來功功能由CEO直接負負責海外發(fā)發(fā)展策略，，具體的策策略制定過過程由國際際部牽頭，，綜合企業(yè)業(yè)發(fā)展部，，財務(wù)部，，生產(chǎn)/銷銷售和海外外子公司的的能力目前海外發(fā)發(fā)展未納入入公司的整整體長遠規(guī)規(guī)劃之中。。未來海外外發(fā)展策略略的制定以以公司發(fā)展展策略為指指導目前國際發(fā)發(fā)展部的功功能比較簿簿弱，對海海外子公司司缺乏直接接管理，對對進出口公公司的業(yè)務(wù)務(wù)也沒有直直接的指導導作用。未未來功能加加強國際部部的領(lǐng)導協(xié)協(xié)調(diào)作用，，在長遠策策略的規(guī)劃劃和具體項項目投資上上發(fā)揮關(guān)鍵鍵作用目前沒有集集中的知識識管理體系系來收集和和整理國際際市場的信信息和技術(shù)術(shù)發(fā)展動態(tài)態(tài)。未來流流程設(shè)置海海外市場調(diào)調(diào)查研究功功能以幫助助管理者進進行海外發(fā)發(fā)展決策財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷管理流程設(shè)設(shè)計重點海外發(fā)展策策略規(guī)劃流程9.1海海外發(fā)展策策略規(guī)劃以增強核心心能力，提提高競爭力力為出發(fā)點點，加強小小天鵝開拓拓國際市場場的力度，，制定統(tǒng)一一的海外中中、長期發(fā)發(fā)展策略，，突出開拓國國際市場的的重要性。。海外發(fā)展展由CEO直接負責，，重大決策策報董事會會批準，通通過國際發(fā)發(fā)展部統(tǒng)籌管理市市場開發(fā)海外事業(yè)發(fā)發(fā)展力求盡盡可能發(fā)揮揮海外企業(yè)業(yè)的互補優(yōu)優(yōu)勢，整合合供應(yīng)鏈，，做到共同同開發(fā)市場場和統(tǒng)一采采購海外發(fā)展規(guī)規(guī)劃的制定定需要多個個部門參與與海外發(fā)展策策略的制定定以公司遠遠景目標為為指導9.2海外投資項項目管理海外投資項項目的目標標和構(gòu)想，，以及投資資計劃的制制定均須董董事會審核核批準通過國際發(fā)發(fā)展部統(tǒng)籌管理海海外投資業(yè)業(yè)務(wù)海外發(fā)展規(guī)規(guī)劃注重選選擇最佳投投資方式(組織項項目，實際際經(jīng)營，直直接投資，，間接融資資，設(shè)備投投資，服務(wù)務(wù)投資，貿(mào)貿(mào)易等)可行性分析析和風險評評估。可行性研究究包括財務(wù)務(wù)分析，技技術(shù)分析和和市場分析析。具體內(nèi)內(nèi)容包括投投資回報，，成本，技技術(shù)創(chuàng)新程程度，目標標市場和目目標客戶等等。風險分分析包括財務(wù)風險，市場場風險，合作伙伴風險，政治風險等管理流程設(shè)設(shè)計重點9.1海海外發(fā)展策策略規(guī)劃9.2海海外投資項目管管理財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷管理流程設(shè)設(shè)計重點裁決管理貫貫徹分級授授權(quán)的原則則，確保在在集中控制制重大經(jīng)營營決策和活活動的前提提下，擴大大中、高層層管理人員員的責權(quán)權(quán)，快速速高效地完完成管理任任務(wù)?，F(xiàn)有功能定定位提高公司管管理水平和和經(jīng)濟效益益界定總經(jīng)理理，副總經(jīng)經(jīng)理及部長長的裁決權(quán)權(quán)限及操作作方法決定總務(wù)、、人事、技技術(shù)及質(zhì)量量、銷售、、財產(chǎn)及財財務(wù)等方面面的裁決事事項劃分一般裁裁決和特別別裁決未來功能定定位裁決權(quán)限及及操作方法法能體現(xiàn)分分級授權(quán)的的原則，視視權(quán)責的大大小和事件件的重要性性將權(quán)限分分散給各級級管理人員員裁決程序能能迅速及時時地解決經(jīng)經(jīng)營活動中中出現(xiàn)的問問題裁決程序的的制定和執(zhí)執(zhí)行清楚、、規(guī)范、透透明。裁決決人和申請請人都知道道各自的責責任和權(quán)力力裁決程序一一旦確定，，就應(yīng)該有有權(quán)威性，，不容更改改，應(yīng)嚴格格參照執(zhí)行行功能差異分分析目前的裁決決權(quán)限和程程序過于集集中在公司司最高領(lǐng)導導者手中，，其他中、、高層領(lǐng)導導授權(quán)不夠夠，例如在在約100項裁決事事宜中，副副總經(jīng)理能能夠裁決的的只占不到到10項，，其余的均均需總經(jīng)理理裁決。未未來裁決流流程按權(quán)責責和涉及的的申請事項項將裁決權(quán)權(quán)分散到各各個管理層層次目前部門領(lǐng)領(lǐng)導和副總總經(jīng)理沒有有感覺到自自己所需要要負起的責責任，僅僅僅是象征性性地簽字，，將責任向向上轉(zhuǎn)移。。未來流程程的設(shè)計使使部門經(jīng)理理和副總經(jīng)經(jīng)理都能有有明確的權(quán)權(quán)責目前存在主主要決策人人外出而造造成裁決延延誤，影響響工作的正正常進行。。未來流程程分散決策策權(quán)力，使使正常工作作不受決策策延誤的影影響目前裁決程程序并未嚴嚴格遵照執(zhí)執(zhí)行，有越越權(quán)裁決的的情況，也也有先實行行而后請裁裁的情況。。未來決策策程序強調(diào)調(diào)權(quán)威性和和不可改變變性財務(wù)人力資源信息技術(shù)策略規(guī)劃海外策略研發(fā)裁決內(nèi)審采購產(chǎn)儲銷營銷管理流程設(shè)設(shè)計重點裁決管理流程10.1裁裁決管理理裁決權(quán)限實實行分級授授權(quán)的原則則，按級別別的高低，，權(quán)限的大大小，事情情的重要程程度決定從從總經(jīng)理到到部門經(jīng)理理各自的裁裁決權(quán)限，，使裁決不不過分集中中于公司最最高領(lǐng)導，，使各級管管理人員都都能發(fā)揮作作用按所申請事事情的性質(zhì)質(zhì)，事情發(fā)發(fā)生的部門門，涉及的的金額等事事先規(guī)定詳詳盡的裁決決權(quán)限，以以便管理者者清楚該項項裁決申請請應(yīng)該經(jīng)過過什么樣的的流程和由由誰負責裁決的申請請和批準應(yīng)應(yīng)該與計劃劃相聯(lián)系