人力資源咨詢項目績效考核報告課件

XX銀行煙臺市分行營銷和人力資源咨詢項目人力資源績效考核報告XX銀行煙臺市分行營銷和人力資源咨詢項目人力資源績效考核報告績效考核問題分析方案實施指導思想具體實施方案績效考核問題分析調查問卷統(tǒng)計顯示，煙臺x絕大多數(shù)被訪者認為目前工作壓力較大，感到工作的重心為疲于完成指標，感到工作離實現(xiàn)自己的目標很遠您認為您的工作壓力是否很大？有效樣本數(shù)：228調查問卷統(tǒng)計顯示，煙臺x絕大多數(shù)被訪者認為目前工作壓力較大，在感到工作壓力的同時，絕大多數(shù)被訪者認為相對其他崗位而言，目前自己的薪資缺乏激勵、工作沒有動力相對于其他崗位薪資水平而言，你覺得自己的薪資是否公平？有效樣本數(shù)：224在感到工作壓力的同時，絕大多數(shù)被訪者認為相對其他崗位而言，目大多數(shù)中層被訪者認為現(xiàn)行的績效考核政策不盡完善與合理，定量考核的指標設置不合理，定性評議的方式缺乏科學性x目前的績效考核政策是否完善合理？有效樣本數(shù)：224大多數(shù)中層被訪者認為現(xiàn)行的績效考核政策不盡完善與合理，定量考大多數(shù)被訪者認為在目前的工作崗位上，個人成長的機會不多，崗位優(yōu)化的可能性很小你所在的工作崗位是否能得到崗位優(yōu)化與個人成長的機會？有效樣本數(shù)：226大多數(shù)被訪者認為在目前的工作崗位上，個人成長的機會不多，崗位1、工作量大單一，工作“麻木”沒士氣；2、認為考核不是拿獎就是罰款，對x經營的認識停留在能不能拿到錢，拿多少錢上；3、沒有職業(yè)發(fā)展、沒有相關培訓與信息，使員工對自己的工作績效與x整體績效的關系沒有認識，認為那都是領導的事情4、對收入的不平衡感強烈、對“一言堂”的考核抵觸心理強通過問卷調查和市行支行的訪談，顯示出煙臺x績效考核在市行中層、支行之間、員工士氣三個層面存在以下現(xiàn)狀省行指標市行經營目標利潤計劃儲蓄存款中間業(yè)務收入2001年110005079518572002年17325665442228增幅

57.5%31.01%19.98%2003年350201062005349增幅

50.53%37.34%58.35%1、考核指標與實際脫節(jié)使指標完成壓力很大2、分配不平衡，激勵起不到“多勞多得”作用，反而形成“鞭打快牛，快牛沒草吃”的局面3、市行中層之間考核標準難制定，定性、定量考核均難以公正與平衡。支行中層員工1、工作量大單一，工作“麻木”沒士氣；2、認為考核不是拿獎分析以上現(xiàn)狀，我們提出煙臺x在績效考核中待以優(yōu)化的兩個問題12市行中層激勵缺乏與考核標準缺失問題支行績效考核的平衡性與激勵優(yōu)化的問題分析以上現(xiàn)狀，我們提出煙臺x在績效考核中待以優(yōu)化的兩個問題1市行中層考核標準缺失分析與問題解決------首先系統(tǒng)性的從績效考核體系整體構成分析指標缺失現(xiàn)狀指標如何分？員工個人營業(yè)網點17支行市行誰擔責任？價值體系責任體系誰來考核？管理體系個人指標誰來考核？管理體系煙臺x價值體系現(xiàn)狀：以完成省行指標為企業(yè)價值實現(xiàn)的最高形式，指標的分解與管理層次結構吻合，按照行政的級別考核指標逐級分解下達，完成企業(yè)價值的傳遞，達成煙臺x的經營目標。但市行中層部門績效指標缺失。指標市行長指標支行長指標網點指標專業(yè)指標專業(yè)指標市行中層考核標準缺失分析與問題解決------首先系統(tǒng)性的從市行中層考核指標缺失，淺層次原因是考核指標的難確定，深層次的原因是市行中層領導的定位問題：是企業(yè)的經理，還是行政干部。作為企業(yè)經理該承擔什么經營指標，作為行政干部該承擔什么管理職責，提供什么服務，難以明確經營行為服務行為行政行為市行中層經營指標管理職能后臺服務市行中層考核指標缺失，淺層次原因是考核指標的難確定，深層次的市行中層從績效考核體系中脫離出來，一方面、其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵，造成市行中層積極性受抑，惰性增長，另一方面易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響運作的連續(xù)性，繼而影響到煙臺x的發(fā)展積極性不高，工作效率低扯皮推責任本位主義嚴重不直接面對客戶業(yè)績不能直接表現(xiàn)有力使不出職能績效機制市行中層從績效考核體系中脫離出來，一方面、其工作缺乏監(jiān)督控制其次，從現(xiàn)有績效考核方法來分析煙臺x在中層考核實踐中遇到的問題：定量指標考核與定性評議方法都不適用員工個人營業(yè)網點17支行市行價值體系責任體系管理體系煙臺x績效考核方法現(xiàn)狀：煙臺x中層領導的德、能、勤、績使用定性評議的方法；經營奉獻程度使用定量方法。……人力資源部/辦公室計劃財務定性評介方法---德能定量指標方法—業(yè)績其次，從現(xiàn)有績效考核方法來分析煙臺x在中層考核實踐中遇到的問基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決一、運用美世因素評估法，明確市行中層部門的重要性排序建議方法二、運用平衡記分卡，實現(xiàn)市行支行的上下捆綁式考核基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決一、運用美世因運用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素評估方法，明確市行中層的不同部門的營銷、支持、管理職能，并運用美世六因素對各部門進行重要性排序解決問題難度管理幅度知識要求人心流向經濟效益責任工作復雜程度美世因素解決問題難度管理幅度知識要求人心流向經濟效益責任工作復雜程度運用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素評估方法，明對中層領導使用平衡記分卡，綜合考評市行中層的營銷、后臺支持、服務支持、業(yè)務分析等綜合職能，實現(xiàn)與支行共同營銷的上下捆綁平衡記分卡5%員工開發(fā)新產品能力的認定5%5%員工對支行的忠誠度5%老客戶保持率5%員工培訓次數(shù)15%學習成長10%新客戶獲得量15%客戶10%中間業(yè)務收入增長率25%中間業(yè)務收入占比5%收益成本率5％市場和銷售組織5%資產利潤率5%新產品的開發(fā)和宣傳次數(shù)10%內部管理15%收入增長率60%財務權重指標名稱權重方面權重指標名稱權重方面考核指標考核內容考核指標考核內容客戶調查指標--銷售合同額的增長率--銷售合同成交情況對中層領導使用平衡記分卡，綜合考評市行中層的營銷、后臺支持、基于平衡記分卡以指標與激勵為驅動，實現(xiàn)市行與支行的捆綁營銷模式，實現(xiàn)優(yōu)勢組合與積極性激發(fā)積極性不高，工作效率低扯皮推責任本位主義嚴重不直接面對客戶業(yè)績不能直接表現(xiàn)有力使不出職能績效機制市行支行作用識別目標市場理解市場需求以產品滿足市場需求人員素質專業(yè)知識結構廣泛市場信息優(yōu)勢獲得客戶擴大客戶群保留客戶實現(xiàn)經營效益作用直接面對客戶了解市場行情了解客戶需求優(yōu)勢基于平衡記分卡以指標與激勵為驅動，實現(xiàn)市行與支行的捆綁營銷模支行績效考核激勵優(yōu)化分析與問題解決------首先系統(tǒng)性的從績效考核體系整體構成分析激勵無效與不平衡現(xiàn)狀人力四部一室三部一室行長副行長書記計財卡部………西大街南大街萊山行牟平行………兩部一室兩部一室網點網點網點煙臺x績效責任體系現(xiàn)狀：煙臺x作為省行考核體系中責任部門、行長作為煙臺x的第一責任人，處在責任體系的頂端。各級支行作為煙臺x二級責任部門、支行長是第一責任人、依次類推形成了逐級責任部門體系與責任人體系。由于價值體系中中層部門指標缺失，因此責任體系中，也顯示責任缺失。注：上面組織結構圖中紅色部門顯示煙臺x考核責任部門，支行長支行績效指標客戶經理行長市行網點員工個人對象部門對象責任體系--誰擔責任？支行績效考核激勵優(yōu)化分析與問題解決------首先系統(tǒng)性的從從責任體系與獎勵機制分析出----市場化經理制的績效考核與計劃型行政性的績效考核同時存在、形成分配中的營銷部門與非營銷部門的不平衡性，領導與普通員工不平衡性中層部門市行員工績效指標行長辦公會計財公開績效獎金隱蔽紅包方式市場化經理制考核計劃型行政性考核從責任體系與獎勵機制分析出----市場化經理制的績效考核與計外部市場競爭壓力，與內部經營指標的壓力，使計劃性的薪資獎金失去了激勵作用。年終紅包等一些不規(guī)范的方式在一定程度起到激勵作用，但是缺乏規(guī)范的標準、缺乏透明性，主要領導也承擔著本不用承擔的一定的法律和道德風險檔案工資+季度獎金=員工收入檔案工資+季度獎金=中層收入為推動指標完成，在支行等一線營銷部門，實行靈活的獎金制度以指標的完成情況來決定獎金額度的多少，以激發(fā)主要承擔經營指標的營銷人員的積極性，以保證全行的指標完成及各項費用的獲得。以上行為是一種正常的企業(yè)的市場行為，但計劃體制的管理基礎不能給以上行為明確的定位，因此在員工的思想上、實際操作中引發(fā)一些不平衡。外部市場競爭壓力，與內部經營指標的壓力，使計劃性的薪資獎金失其次，從現(xiàn)有績效考核指標來分析支行績效考核指標任務、費用分配的不平衡，結果導向型下壓指標員工個人營業(yè)網點17支行市行價值體系責任體系管理體系煙臺x績效考核指標現(xiàn)狀：在以上價值體系、責任體系、管理體系基礎結構之上，考核指標是考核內容的核心。煙臺x的考核指標構成如下：奉獻系列進步系列計劃系列標準指標計劃指標其次，從現(xiàn)有績效考核指標來分析支行績效考核指標任務、費用分配行政指令性指標本身就存在一些不合理的成分，結果性導向的指標導致不計成本的投入，忽略利潤的業(yè)績評價…支行部門………財務指標市行業(yè)務部門業(yè)績/獎金行政指令性指標本身就存在一些不合理的成分，結果性導向的指標導目前，煙臺行的績效考核組織由煙臺x的計財部、人力資源部、辦公室以及行長完成。業(yè)務部門作為真正的考核者，沒有時間參與考核管理，績效考核變成人力、計財幾個部門的事再次，從績效考核組織與運行，分析支行績效考核激勵缺乏的其他原因，即績效控制與持續(xù)改進缺乏…市行行長支行長/中層人力/辦公室員工計財考核計劃與組織方法想了不少，就是眾口難調，工作做了不少，就是走了過場考核結果“督促”討價還價式的單獨談話；高壓“利誘”式的指標下壓“上難下也難”考核指標分解\下達具體考核的實施者，對上溝通、對下不通、考核結果統(tǒng)計者業(yè)務部門績效監(jiān)督---行長績效組織---人力、計財績效信息提供者—市行部門績效執(zhí)行分析業(yè)務績效問題選擇改進方法執(zhí)行解決方法檢查成果以評估績效根據(jù)結果調整解決方案目前，煙臺行的績效考核組織由煙臺x的計財部、人力資源部、辦公在績效考核組織現(xiàn)狀基礎上，績效考核的運行表現(xiàn)為不完整的、事后型的、單向溝通的、以指標為導向的粗放型運行計劃執(zhí)行評估反饋績效考核指標計劃計劃：年初省行下達的財務及業(yè)務指標的分解，為煙臺x績效考核的基本策劃活動執(zhí)行執(zhí)行：指標任務通過文件方式下發(fā)，各支行組織人員再分解指標到個人，為煙臺x績效考核的具體執(zhí)行過程評估評估：在績效考核期末（一般為季），支行、市行業(yè)務部門、計財三方對指標進行統(tǒng)計匯總以及各級行長對指標完成的督促，為煙臺x績效考核的控制與監(jiān)督過程。反饋反饋：目前缺失。在績效考核組織現(xiàn)狀基礎上，績效考核的運行表現(xiàn)為不完整的、事后績效組織、績效運行中的問題集中表現(xiàn)在績效運行過程的缺乏事前分析，事中的監(jiān)督控制，事后的調整改進，因此才形成高投入、高風險的績效過程，而沒有及時調整計劃執(zhí)行評估反饋指標完成依靠個人經驗來控制，沒有績效指導與有效溝通，在績效完成過程中缺乏有效信息收集來控制績效過程，指標完成風險很大“馬后炮”式的績效考核與評介，計算出評估分數(shù)就算結束，沒有對績效考核體系的運行進行整體的評價對企業(yè)的整體績效沒有概念，也沒有數(shù)績效考核指標“缺失”沒反饋就沒有改進，缺乏領導與考核對績效結果的雙向溝通運行機制不完成造成運行效率低下績效指標指令性下達沒有與被考核者進行溝通沒有就指標的達成一致意見，沒有形成雙向的績效契約績效組織、績效運行中的問題集中表現(xiàn)在績效運行過程的缺乏事前分基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決一、加強對各中層業(yè)務部門的費用預算管理，及績效運行的風險與費用控制建議方法二、采用增加績效管理層次，推廣市場化績效考核基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決一、加強對各中在費用上---采用零基預算法明確各部門費用預算，在此基礎上明確費用分配，進行費用控制配套，實現(xiàn)與績效考核掛鉤的費用獎罰，平衡指標完成費用投入與風險控制由中層部門依據(jù)明年工作計劃制定本部門的費用預算，一切從實際需要和可能出發(fā)，不考慮以往會計期間發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，，從零開始進行預算編制，建立煙臺x費用管理成本帳零基預算費用分配費用控制費用獎罰中層費用分配科學平衡指標完成風險控制在各部門費用預算基礎上，根據(jù)計財歷史專項費用進行合理性調整，形成各部門的費用分配的比例關系，再行對費用總額依據(jù)以上比例進行分配。在費用分配中，考慮不可預計的預算外費用的計提，增加費用分配的靈活性在費用分配的基礎上，進行費用控制的配套，在費用使用過程中依據(jù)費用預算的費用預算進行審批支付，對非預算中的費用必須經過財務審查委員會審批方可支付，并且需建立費用使用過程中的動態(tài)監(jiān)控與調整機制在費用使用過程中，以降低費用成本為基礎，從費用數(shù)量與部門績效實現(xiàn)兩個方面對部門進行費用獎罰，對費用節(jié)約的予以一定的獎勵機制，對績效指標完成但費用超預算的予以調整，達到費用降低、指標完成平衡的雙重作用在費用上---采用零基預算法明確各部門費用預算，在此基礎上明在分配上---將市場化激勵在煙臺全行逐步推行，形成內部競爭機制，提高企業(yè)經營效益，反過來推進市場化激勵，是一個需要長期探索的課題局部市場化的紅包激勵，形成內部分配不平衡性，一來不利于煙臺x全員績效提高；二來與績效脫鉤的干部提拔制度，使享有紅包激勵的經理層形不成“優(yōu)勝劣汰”機制，削減了紅包激勵的作用服務營銷中層員工支持中層考核客戶經理考核市場化考核在分配上---將市場化激勵在煙臺全行逐步推行，形成內部競爭機總的來說，煙臺x績效考核體系問題可以歸集為以下幾個不平衡：短期與長期、結果與過程、財務與非財務、內部和外部短期結果財務內部長期過程非財務外部…短期與長期短期高投入獲得虛高指標，與缺乏長期市場培養(yǎng)與客戶挖掘的不平衡；短期投機虛高指標導致后續(xù)指標完成歷史包袱重、高“虧空”。以及長期員工思想教育，素質培養(yǎng)、雙項溝通的嚴重缺乏。結果與過程財務非財務…內部與外部只看結果的工作評定導致不計成本的投入，忽略利潤的的業(yè)績評價，造成各業(yè)務部門的工作評定的難平衡；注重結果性指標的實現(xiàn)，忽略指標實現(xiàn)過程的中間控制，使指標完成的高風險、高投入的難以平衡。單純財務性指標，使承擔財務指標一線業(yè)務部門與其他后臺支持部門之間考核不平衡。缺乏考核的非業(yè)務部門，不僅沒有激發(fā)服務意識與市場意識，反過來工作效率低，阻礙業(yè)務指標的完成與業(yè)務部門業(yè)績的實現(xiàn)。目前指標重要針對外部的經營指標，而x以完成指標為工作重心，因此往往忽略了內部的制度建設與管理的改進，忽略企業(yè)文化的建設，以及員工的成長。而內部的管理的部分未理順，反過來將影響企業(yè)外部經營情況，存在二者的不平衡總的來說，煙臺x績效考核體系問題可以歸集為以下幾個不平衡：短績效考核問題分析方案實施指導思想具體實施方案績效考核問題分析中國x銀行的現(xiàn)行管理體系是一種四級一體的垂直管理體系。煙臺x是整個體系中的一部分煙臺x所處位置煙臺x作為二級分行主要起到一個執(zhí)行者的作用煙臺市行垂直一體化省行總行支行網點操作層決策層管理層戰(zhàn)略層目標與組織整體構成運行機制運行效果中國x銀行的現(xiàn)行管理體系是一種四級一體的垂直管理體系。煙臺x因此績效考核體系優(yōu)化前提為：煙臺x作為一個二級分行，考核體系的優(yōu)化必然是局部的，漸進式的省行的垂直管理煙臺x企業(yè)文化總行、市行、支行、儲蓄所垂直一體的管理層次決定了企業(yè)管理結構部門科室設置的上下對應關系，決定了部門的職責關系統(tǒng)一標準的指標體系，決定了績效考核指標基礎企業(yè)文化與人才觀念決定了績效考核的導向與目的，而兩者的改變都是長期的過程；計劃體制下長期的以指標為導向，而不以市場與客戶為導向的觀念同樣影響績效考核的實施效果，而觀念的改變也將是長期的過程局部漸進因此績效考核體系優(yōu)化前提為：煙臺x作為一個二級分行，考核體系績效考核組織與持續(xù)改進績效考核本身就是企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式。煙臺x在考核工作中面對難題時，只能采取循序漸進的方式，不斷調整目前的考核，持續(xù)改進才能摸索出不斷適應煙臺x自身的績效考核方法。1因為新的考核體系尚需在實踐操作過程中不斷鞏固、完善，同時需要同舊考核體系不斷妥協(xié)。新的考核體系雖然已被建立起來，但要能在短時間內真正成為煙臺x績效考核運轉的軸心，還需要不斷的持續(xù)改進。2只著眼的短期問題的行為必將影響企業(yè)的長期行問題的解決，反過來制約短期利益的實現(xiàn)，對短期問題的不斷修改，產生的結果是一個短期問題的解決帶出了一個新的短期問題的產生，因此新的考核體系需要系統(tǒng)的、長期的調整與改進。3績效考核組織與持續(xù)改進績效考核本身就是企業(yè)管理實踐與理論研究績效考核問題分析方案實施指導思想具體實施方案績效考核問題分析美世因素法部門排序實施方案平衡記分卡中層考評實施方案業(yè)務費用分配及考核實施方案美世因素法部門排序實施方案確定評估要素美世因素法部門重要性評估實施步驟步驟一步驟二步驟三步驟四部門打分計算加權得分部門重要性排序確定評估要素美世因素法部門重要性評估實施步驟步驟一步驟二步驟因素確定步驟一、確定各部門的共同要素

市行的各個部室中，管理幅度、工作經驗要求、知識技能要求、工作環(huán)境、企業(yè)文化建設、人心流向等要素是共有要素，我們根據(jù)商業(yè)銀行的特點，選取了管理幅度、知識技能要求、人心流向三個概括性強、易于辨別的要素因素確定步驟一、確定各部門的共同要素

市行的各個部室中，管理因素確定步驟二：不同性質的部門之間差別要素市在市行的不同部門中，其工作性質各有差別，有的部室重在內部管理，有的部室負責營銷管理，有的部室主要負責后臺支持。我們根據(jù)崗位的性質特點從工作投入、工作限制、工作產出三個方面對職位的工作性質進行抽象，根據(jù)我行目前機關工作的特點，我們選取解決問題難度、經濟效益責任、工作復雜程度三個要素

因素確定步驟二：不同性質的部門之間差別要素市在市行的不同部部門打分步驟一：各部室負責人按因素打分將上述表格發(fā)給部門負責人，分別按照6因素的具體要求為各部門評分，評分結果最后匯總到人力資源部。其中：每個因素的打分應依據(jù)因素說明表中不同程度分數(shù)1-5分，5分為最高分，1分為最低分，每個部門每個因素可在1-5分中選擇部門重要性排序評分表部門打分步驟一：各部室負責人按因素打分將上述表格發(fā)給部門負部門打分步驟二：各行級干部按因素打分將上述表格發(fā)給行級干部，分別按照6因素的具體要求為各部門評分，評分結果最后匯總到人力資源部。其中：每個因素的打分應依據(jù)因素說明表中不同程度分數(shù)1-5分，5分為最高分，1分為最低分，每個部門每個因素可在1-5分中選擇部門重要性排序評分表部門打分步驟二：各行級干部按因素打分將上述表格發(fā)給行級干部計算加權得分步驟：將部門打分與行級干部打分加權A

＝B×60％＋C×40％

將各項因素的得分相加，得出各部門的評定總分與行級干部評定總分，按照以上公式計算得出部門的重要性最終得分，依據(jù)各部門的得分高低依次排列部門重要性順序符號說明：A＝部門最終得分B＝行級干部評分總分C＝各部室負責人評分總分計算公式：計算加權得分步驟：將部門打分與行級干部打分加權A＝B部門重要性排序結果經過以上計算公式得出的美世各因素得分及部門重要性的綜合得分，一、分別對市行部門按照各因素得分分別排序，二、根據(jù)各因素總分對各部門進行重要性綜合排名，最終得出最后排序部門重要性排序表部門重要性排序結果經過以上計算公式得出的美世各因素得分及部美世因素法部門排序實施方案平衡記分卡中層考評實施方案業(yè)務費用分配及考核實施方案美世因素法部門排序實施方案平衡記分法（BSC）是我行對中層干部實施全面考核的手段，它不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。把公司戰(zhàn)略一步步、各側面地分解到個人財務指標內部流程建設學習與發(fā)展市場與客戶企業(yè)戰(zhàn)略平衡記分法（BSC）是我行對中層干部實施全面考核的手段，它不財政方面我們怎樣實現(xiàn)利潤或者減少不良貸款顧客方面顧客如何看我們？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？學習&成長方面員工的發(fā)展和組織學習怎么樣？提高x價值的學習性組織內部流程方面我們是否高效、低成本我們必須擅長什么平衡積分卡的四個方面指標有很強的內部聯(lián)系，其中學習成長指標為先導性指標，顧客和內部流程指標為過程性指標，財務指標是結果性指標財政方面我們怎樣實現(xiàn)利潤或者減少不良貸款顧客方面顧客如何看我財務類指標舉例戰(zhàn)略目標業(yè)績目標（KPI指標）儲蓄增長–保持在同行業(yè)的前2名利潤增長–保持穩(wěn)定的增長速度新業(yè)務推廣周期–在同行業(yè)中保持保持領先盈利能力–成為行業(yè)中利潤最為豐厚的公司之一儲蓄余額增長達到200億元利潤增長達到15%未來24個月中推出的新業(yè)務的銷售收入達到總銷售收入的35%以上資本利潤率達到5%財務類指標舉例戰(zhàn)略目標業(yè)績目標（KPI指標）儲蓄增長–保持在在關鍵業(yè)務（如信用卡、電子銀行、中間業(yè)務等）的市場競爭中增加20%的投入在目標市場的客戶保有率達到50%對客戶滿意度調查結果達到90%建立良好的品牌形象---展示我行在服務創(chuàng)新方面的形象提供客戶化服務---為客戶提供高度個性的服務

業(yè)績目標（KPI指標）

戰(zhàn)略目標客戶類指標舉例在關鍵業(yè)務（如信用卡、電子銀行、中間業(yè)務等）的市場競爭中增加內部流程指標舉例降低內部管理成本元（包括人工成本、質量成本和辦公費用等等）部門預算執(zhí)行差異在5%以內將新業(yè)務推出周期縮減到1個月參與新業(yè)務合作的金融機構數(shù)量達3家低成本結構-----持續(xù)降低單位成本并提高預算控制水平推出新產品------以比競爭對手更低的費用和更快的速度開發(fā)新市場和新產品業(yè)績目標(KPI指標)戰(zhàn)略目標內部流程指標舉例降低內部管理成本元（包括人工成本、質量成本和學習和成長指標舉例人均培訓小時數(shù)（全年20小時以上）雇員的勞動生產率信息系統(tǒng)的覆蓋率雇員建議被采納數(shù)量雇員的流失率個人素質目標（KPI指標）專業(yè)化團隊團隊效率獨有的業(yè)務管理信息系統(tǒng)雇員長久的積極性和創(chuàng)造力戰(zhàn)略目標學習和成長指標舉例人均培訓小時數(shù)（全年20小時以上）個人素質指標選擇平衡記分卡制定步驟步驟一步驟二步驟三數(shù)據(jù)收集/設定指標值權重設定指標選擇平衡記分卡制定步驟步驟一步驟二步驟三數(shù)據(jù)收集/設定指工作目標(短期/長期)部門工作職責流程工作計劃商業(yè)環(huán)境步驟一、指標選擇考核指標的確定是以工作目標為依據(jù)的，工作目標的設定有四個來源工作目標(短期/長期)部門工作職責流程工作計劃商業(yè)環(huán)境步驟一省行下達指標部門個人長遠計劃煙臺x年度目標計財部目標個人目標行動計劃關鍵績效指標最高低目標分解依據(jù)職責，將目標分解給每個職位行動計劃/實施……個金部目標個人目標個人目標行動計劃行動計劃來源一：工作計劃是考核指標的重要來源，它會被層層分解，最終將轉化為行動計劃，關鍵績效指標就是對這些行動計劃的考核省行下達指標部門個人長遠計劃煙臺x年度目標計財部目標來源二：部門工作職責反應了部門在組織內存在的價值，同時也界定了部門的日常工作，部門的重點工作形成了部門的關鍵績效指標x煙臺分行機構改革實施方案x煙臺分行內部管理制度/業(yè)務管理辦法部門的行動計劃部門工作行為部門重點工作/關鍵績效指標各部門職責要求各部門工作質量要求來源二：部門工作職責反應了部門在組織內存在的價值，同時也界定工作流程工作程序來源三：組織的盈利目標是靠各部門的協(xié)作完成的，從工作流程中可以明確各部門應承擔的工作部門/角色部門/角色部門/角色部門/角色工作流程工作程序來源三：組織的盈利目標是靠各部門的協(xié)作完成的信貸工作流程發(fā)現(xiàn)顧客貸款需求拜訪客戶比較我行現(xiàn)有貸款產品招聘和培訓雇員達成意向填寫上報材料報信貸部門審批客戶接受信貸產品營銷貸后管理支行/營業(yè)部信貸部公司等業(yè)務管理部門下面是一個有關項目信貸的粗線條流程初審報省行審批信貸工作流程發(fā)現(xiàn)顧客貸款需求拜訪客戶比較我行現(xiàn)有招聘和培訓部門職責KPI指標（舉例）支行尋找目標客戶，提供潛在客戶資料客戶拜訪次數(shù)審批材料的數(shù)量和質量（材料齊全、真實）信貸部審查目標客戶的相關指標（信用等級、財務報表等）審核答復的效率（兩個工作日）公司業(yè)務部營銷支持、大客戶促銷廣告投放次數(shù)審批材料的數(shù)量和質量（材料齊全、真實）通過對上述流程的分析，我們可以對支行、信貸部、公司業(yè)務部的職責做出界定，并設立KPI指標部門職責KPI指標（舉例）支行尋找目標客戶，提供潛在客戶資料外部因素煙臺地區(qū)經濟總體發(fā)展水平煙臺地區(qū)經濟政策政策（開發(fā)區(qū)、吸引外資、經濟結構調整）煙臺地區(qū)收入水平客戶/其他金融機構保險公司、證券公司等…………內部因素財務管理現(xiàn)有資源品牌設備知識產權激勵機制…………來源四：組織的運營都是在一定的環(huán)境下進行的，內外部的因素都會影響組織的最終運營效果煙臺x外部因素內部因素來源四：組織的運營都是在一定的環(huán)境下進行的，

x經營內部環(huán)境其他行的網點、產品煙臺地區(qū)經濟總量煙臺地區(qū)外資企業(yè)數(shù)量煙臺地區(qū)消費偏好…………我行的產品結構我行的服務硬件我行的基礎規(guī)模我行目前的資源分配…………完成任務的難易程度指標的權重設定經營環(huán)境步驟二、權重設定

通過對我行目前經營環(huán)境的分析可以界定各部室/支行的工作性質和難度，以便確定關鍵績效指標的權重

x經營外部環(huán)境x經營內部環(huán)境其他行的網點、產品我行的產品結構完成任務部門業(yè)務重點目標崗位職責業(yè)務流程的目標………績效目標：結果目標行為目標SMART原則SMTABC原則5W2H原則SUMMIT原則績效目標來源績效目標種類績效指標設定原則管理者/員工/部門共同參與做好績效目標意味著績效管理成功了50%，績效目標的選擇過程是一個管理者與被考核者共同參與的過程部門業(yè)務重績效目標：SMART原則績效目標來源績效目標種類績步驟三、數(shù)據(jù)的收集關鍵性的幾個目標的衡量指標數(shù)據(jù)收集方式抽樣技術頻率負責人客戶服務-問卷得分-與計劃的差距-表揚信的數(shù)量調查報告報告日志檢查隨機抽樣10%持續(xù)的流程持續(xù)的流程每月每月每月人力資源部計劃財務部人力資源部

內部流程

－營銷活動組織的次數(shù)－客戶信息的提供（頻率、質量）－工作流程、規(guī)章制度的建設

日志檢查制度閱讀隨機抽樣持續(xù)的流程隨時隨機隨時業(yè)務部門支行/營業(yè)部人力資源部數(shù)據(jù)收集有問卷法、訪談法、記錄法和觀察法步驟三、數(shù)據(jù)的收集關鍵性的幾個目標的衡量指標數(shù)據(jù)收集方式抽樣方法一、問卷調查法設計有效問卷，通過問卷收集分析找到有效信息方法一、問卷調查法方法二、訪談法訪問工作人員本人或其主管人員，以了解工作說明中原來填寫的各項目的正確性，或對原填寫事項有所疑問，以面談方式加以澄清的方法方法二、訪談法訪問工作人員本人或其主管人員，以了目前我行共設有22個一級部室，按照其職能可以劃分為營銷、營銷支持、黨政建設、職能管理四大類，每類的指標權重各有側重行長/副行長保衛(wèi)部黨務工作部工會稽核部信貸管理部法律事務部計劃財務部資金營運部人力資源部科技信息部會計結算部公司業(yè)務部個人金融業(yè)務部住房信貸部國際業(yè)務部銀行卡業(yè)務部風險資產處置中心(財務中心)(票據(jù)中心)清算中心現(xiàn)金中心電子銀行中心(消費信貸中心)(住房按揭貸款中心)辦公室監(jiān)察室營業(yè)部/支行目前我行共設有22個一級部室，按照其職能可以劃分為營銷、營銷電子銀行中心主任的考核指標設計關鍵績效指標指標計算公式或定義權重建議財務

方面1、費用預算達成率2、電子銀行交易額3、業(yè)務收入4、收益成本比（實際支出的費用/計劃費用）*100%比上年增加10%比上年增加15%30%客戶

方面1、新客戶增長2、現(xiàn)有客戶保有率3、客戶滿意度4、客戶經理滿意度1、新客戶年增長20%2、現(xiàn)有客戶保有率100%3、客戶滿意度90%4、企業(yè)客戶5、個人客戶30%內部營

運方面20%工作流程、規(guī)章制度建設

作業(yè)支持《電子銀行中心操作規(guī)程》、《銀證通、銀證轉帳業(yè)務復核》、《業(yè)務結算程序》、《業(yè)務管理辦法》、《業(yè)務操作流程》

學習發(fā)展1、業(yè)務人員業(yè)務熟悉程度2、操作人員工作效率3、培訓安排1、

1、業(yè)務人員能準確翔實地告知我行所有電子銀行業(yè)務2、操作人員操作差錯率小于5%3、安排部門員工培訓不少于20小時/人.年20%分數(shù)

信息來源滿意度調查

人力資源部支行信息反饋日志培訓記錄

考核組/財務中心電子銀行中心主任的考核指標設計關鍵績效指標指標計算公式或定義關鍵績效指標指標計算公式或定義權重建議分數(shù)考核者財務

方面1、

費用預算達成率（實際支出的費用/計劃費用）*100%50%

信息來自財會部門的報告客戶

方面黨員發(fā)展1、2003年黨員統(tǒng)計工作。2、執(zhí)行黨員發(fā)展流程20%

上級領導內部營

運方面1、

黨委中心組學習計劃的制定2、

黨內相關制度的制定與監(jiān)督執(zhí)行“三會一課制度”、“談心制度”、“黨費繳納制度”等20%

上級領導學習發(fā)展上級行有關規(guī)定的組織學習按上級行的要求10%

上級領導

黨務工作部書記的考核指標設計關鍵績效指標指標計算公式或定義權重建議分數(shù)考核者財務

方面1考核指標定義權重分數(shù)考核者費用預算目標達成率（實際支出的費用/計劃費用）*100%20%

信息來自財會部門的報告信息來自財會部門的報告1.內部協(xié)作滿意度2.客戶(內部)系統(tǒng)使用滿意度1、確定部門在進行內部服務、協(xié)作目標的指標2、滿意度調查問卷30%

信息來自經理滿意度調查信息來自客戶滿意度調查1.業(yè)務開發(fā)2、設備維護3．系統(tǒng)運行重大故障率4．計劃項目完成率按計劃完成故障排除效率確定IT部門系統(tǒng)維護質量目標的指標確定計劃項目完成情況的指標40%

上級領導財務角度客戶角度內部流程角度學習與發(fā)展角度1.部門員工平均培訓小時數(shù)(年度實際總培訓課時/全年平均人數(shù))/目標人均培訓課時10%

上級領導信息科技部主任的考核指標設計考核指標定義權重分數(shù)考核者費用預算目標達成率（實際支出的費用個人金融部經理的考核指標個人金融部經理的考核指標一個優(yōu)秀的績效評估體系一般需要經過三年的時間才能順利執(zhí)行：試驗、優(yōu)化、順暢

績效考核流程Briefing試驗（第一年）指標制定、宣傳選擇考核部門（試點）比較新舊考核體系的異同點…………分析考核結果的差異性調整考核指標推廣試點…………全行范圍推廣小范圍修改、調整定期總結Briefing優(yōu)化（第二年）Briefing順暢（第三年）一個優(yōu)秀的績效評估體系一般需要經過三年的時間才能順利執(zhí)行：試平衡記分卡的實施步驟考核團隊組建步驟一步驟二步驟三步驟四績效面談考核結果評價考核激勵步驟五改進流程平衡記分卡的實施步驟考核團隊組建步驟一步驟二步驟三步驟四績效由于考核的實施過程是一個跨部門的行為，需要多個部門合作才能完成，因此，組建一個考核委員會實有必要的績效考核委員會分管副行長人力資源部相關被考核部門人力資源部支行/營業(yè)部其他相關部門計財部門被考核部門人力資源部參加人員溝通協(xié)調人員信息來源虛線框表示跨部門的虛擬工作小組。計劃財務部由于考核的實施過程是一個跨部門的行為，需要多個部門合作才能完團隊成員由行領導、指標分解部門的負責人、人力資源部的有關人員組成，負責整個考核過程的組織和實施

行長人力資源部分管副行長保證考核的權威性與嚴肅性考核的組織實施計劃財務部考核指標分解的專業(yè)性績效考核委員會考評委員會成員的這種構成方式可以確保整個考評工作的順利實施。團隊成員由行領導、指標分解部門的負責人、人力資源部的有關人員績效考核的實施過程是考核者與被考核者共同參加的過程，在這個過程中，人力資源部、分管副行長和各職能部門有著不同的職責人力資源經理開發(fā)績效管理系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓指導監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展分管副行長認定績效目標績效反饋績效改善、規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核的實施過程是考核者與被考核者共同參加的過程，在這個過績效面談可以有效實施考核與考核激勵“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！笔怯上录壟c上級共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標的進度情況，而獎勵也是根據(jù)目標的完成情況來確定。績效考核不是用目標來控制下級，而是用它們來激勵下級。有利于工作行為與組織整體目標一致，為控制提供明確的標準，并明確普通員工的崗位職責績效面談可以有效實施考核與考核激勵“管理組織的上下層對下屬實施績效管理時，一定要讓下屬清楚自己的具體目標，在考核時要明確告訴下屬其目標完成情況，并與下屬共同討論目標改進措施對下屬實施績效管理時，一定要讓下屬清楚自己的具體目標，在考核績效考核表考核指標指標達成情況未達成原因主管與部署的意見差異得分1、部門預算達成率超出預算21.6％2003年度大額信貸項目增加，審批調查差旅費用增加。同意預算超支，但超預算的業(yè)務效果不佳122、貸款審批客戶滿意度滿意度僅為55.2%，沒有達到85％的要求信貸部員工業(yè)務不熟練、服務意識不強，導致審批緩慢主管認為部署對部門員工的輔導不到位，部署以為人力資源部培訓不足113、內部制度建設各類操作辦法，管理規(guī)定均進入ISO體系，達到要求無9…………總評：

主管副行長：（簽字）被考核人：（簽字）評估委員會：（簽字）績效考核表考核指標指標達成情況未達成原因主管與部署的意見差職能部門“100分等級表”

每項工作目標的滿分為100分。超額完成時，最高可以達到120分。分為如下5個等級：A（111-120分）超額完成：該目標超額完成，一般應完成目標的130%以上。B（101-110分）部分超額完成：該目標完成情況比較理想，一般應完成目標的100%以上，而在130%以下。C（86-100分）完成任務：該目標基本完成，即100%完成。D（71-85分）部分完成任務：只完成了該目標的70%，在100%以下。E（0-70分）完成情況不好：只完成該目標的70%以下。評分標準職能部門“100分等級表”

每項工作目標的滿分為100分。超5%20%50%20%5%ABC如果考核結果符合正態(tài)分布，即：大部分員工處于中間層次，處于非常優(yōu)秀和不合格的員工比例很少。那么，就可以認為考核指標及評分標準是可行的。大多數(shù)員工所在區(qū)間少數(shù)不合格員工少數(shù)優(yōu)秀員工DE5%20%50%20%5%ABC如果考核結果符合正態(tài)分布，即經過平衡記分卡考核打分，22名中層干部得分最高分為102分，最低分為48分，中位數(shù)是75；其中有16名干部得分集中在83、84、85，得83分的最多，有8名，83就是眾數(shù)；22名干部平均分為83.78，那么可以畫出考核分布圖5%20%50%20%5%AB83.78大多數(shù)員工所在區(qū)間19人少數(shù)績效差的員工2人少數(shù)優(yōu)秀員工1人DEC1024890707565經過平衡記分卡考核打分，22名中層干部得分最高分為102分，物質激勵非物質激勵一次性獎金調整工資等級調整精神鼓勵職位調整年終紅包取消獎金漲工資、提升福利待遇等級領導頒獎、參加高層活動等通報批評等考核評比結束后，必須有激勵手段跟進才能保證考核效果，無論是正面激勵還是負面激勵都可以通過物質和非物質兩種手段來實現(xiàn)晉升撤職/降職激勵手段物質激勵非物質激勵一次性獎金調整工資等級調整精神鼓勵職位調整在執(zhí)行物質激勵時，同工異酬或者同級異酬可以使機構認識到做同一類型工作的不同職員可以作出完全不同的貢獻，這是個體公平職位系列薪資等級經辦主辦主管副主任/副經理經理/主任行級干部在執(zhí)行物質激勵時，同工異酬或者同級異酬可以使機構認識到做同一決定重點培養(yǎng)人才方法

未達目標達到目標超過目標人力資源部采用表格分析，提出每個中層所屬類型分管行長介紹每個人選的具體情況并用實際例子說明他們的決定考核小組對人員進行分析比較，按比例決定最后人選評議次序在一、二年內成為高二、三級的領導

在一、二年內成為比現(xiàn)在高一、二級的領導在本職位上作出重大貢獻績效表現(xiàn)

業(yè)務、人力資源管理能力及其他潛能不適崗換崗/淘汰表現(xiàn)尚可保留原位表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展業(yè)績不佳給予警告提供有針對性的發(fā)展支持超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬中堅力量計劃下一步的提拔，提出特殊的發(fā)展指導中堅力量進入下一個發(fā)展機會在執(zhí)行非物質激勵時，除了精神獎勵外，職業(yè)生涯的規(guī)劃是最好的手段決定重點培養(yǎng)人才方法未達目標達

送至人力資源部核算薪資由人力資源部發(fā)出通知/成立評估委員會發(fā)出客戶滿意度調查表/通知相關部門提供數(shù)據(jù)人力資源部填寫考評表主管副行長準備與部署討論工作績效部屬與主管副行長考績面談主管副行長整理考績文件部屬受邀在考績文件上簽字績效評估委員會審核認可被考核人收到一份新的薪資表與中層干部安排考績日期績效考核的實施流程人力資源部歸檔

送至人力資源部核算薪資由人力資源部發(fā)出通知/成立評估委員績效考核體系改進流程（部門職責改變）調整后的部門職責明確變更部分針對變更部分調整績效指標調整指標權重匯總成初步方案績效評估系統(tǒng)的改進方案討論更新后的績效評估體系YN由部門完成由績效評估委員會完成考核方案的改進績效考核體系改進流程（部門職責改變）調整后的部門職責明確變更美世因素法部門排序實施方案平衡記分卡中層考評實施方案業(yè)務費用分配及考核實施方案美世因素法部門排序實施方案零基預算法編制部門預算表業(yè)務費用分配與考核實施步驟步驟一步驟二步驟三步驟四預算調整與費用分配費用控制費用考核與獎罰零基預算法編制部門預算表業(yè)務費用分配與考核實施步驟步驟一步驟預算編制：根據(jù)實際費用項目與費用金額編制部門預算表中層部門有常規(guī)性工作和項目性工作，我們將預算表分為常規(guī)性支出和項目性支出兩類。因為沒有以往費用預算基礎，因此費用預算表根據(jù)實際情況，項目上集中主要項目，逐步細化部門費用預算表預算編制：根據(jù)實際費用項目與費用金額編制部門預算表中層部門有費用分配：預算的調整部門年度預算費用首先由部門領導初步調整，并由財審委再次審核。歷史財務分析信息統(tǒng)計報表費用分配：預算的調整部門年度預算費用首先由部門領導初步調整費用控制：依據(jù)費用預算控制各項費用支出按預算說明控制支出，采用自控和外控相結合的雙控模式，當部門到財務部門預支款項時，必須書面說明此項預支款的用途、屬于預算的哪一部分款項，先由部門領導簽字確認，并經由財務部門核實后方可借款。預算外支出需要做補充預算的說明，由上級領導及相關部門確認后可以預支款項

部門費用預支費用預支說明領導簽字確認財務核實/支付預算外支出費用控制：依據(jù)費用預算控制各項費用支出按預算說明控制支出，采費用考核與獎罰：與績效指標掛鉤的費用考核對中層各部門在績效考核指標完成的同時，考核中層部門費用預算完成情況，綜合平衡指標完成與費用支出情況，依據(jù)費用獎罰標準進行費用考核績效考核指標表中層預算表費用考核與獎罰：與績效指標掛鉤的費用考核對中層各部門在績效費用考核與獎罰：費用獎罰將x粗放型的增長方式轉為集約型的增長，即上級行的任務指標要完成，但不能以不計成本的方式完成，對于每一項指標都要做成本核算，在內部管理和業(yè)務提升上多下功夫，最終實現(xiàn)我行管理水平和業(yè)務管理的提高。年終預算達成率的獎懲辦法：1、年終考核時，凡是預算控制得當，沒有超支的部門，將得到一筆節(jié)約獎金，并且節(jié)約費用滾動到下年預算中

獎金總額＝（預算總額－實際費用支出）×10％2、對于超支的部門，則采取考核扣分的辦法財務指標得分＝達標分－（超支費用總額÷預算費用總額）×20費用考核與獎罰：費用獎罰將x粗放型的增長方式轉為集約型的增謝謝大家！謝謝大家！XX銀行煙臺市分行營銷和人力資源咨詢項目人力資源績效考核報告XX銀行煙臺市分行營銷和人力資源咨詢項目人力資源績效考核報告績效考核問題分析方案實施指導思想具體實施方案績效考核問題分析調查問卷統(tǒng)計顯示，煙臺x絕大多數(shù)被訪者認為目前工作壓力較大，感到工作的重心為疲于完成指標，感到工作離實現(xiàn)自己的目標很遠您認為您的工作壓力是否很大？有效樣本數(shù)：228調查問卷統(tǒng)計顯示，煙臺x絕大多數(shù)被訪者認為目前工作壓力較大，在感到工作壓力的同時，絕大多數(shù)被訪者認為相對其他崗位而言，目前自己的薪資缺乏激勵、工作沒有動力相對于其他崗位薪資水平而言，你覺得自己的薪資是否公平？有效樣本數(shù)：224在感到工作壓力的同時，絕大多數(shù)被訪者認為相對其他崗位而言，目大多數(shù)中層被訪者認為現(xiàn)行的績效考核政策不盡完善與合理，定量考核的指標設置不合理，定性評議的方式缺乏科學性x目前的績效考核政策是否完善合理？有效樣本數(shù)：224大多數(shù)中層被訪者認為現(xiàn)行的績效考核政策不盡完善與合理，定量考大多數(shù)被訪者認為在目前的工作崗位上，個人成長的機會不多，崗位優(yōu)化的可能性很小你所在的工作崗位是否能得到崗位優(yōu)化與個人成長的機會？有效樣本數(shù)：226大多數(shù)被訪者認為在目前的工作崗位上，個人成長的機會不多，崗位1、工作量大單一，工作“麻木”沒士氣；2、認為考核不是拿獎就是罰款，對x經營的認識停留在能不能拿到錢，拿多少錢上；3、沒有職業(yè)發(fā)展、沒有相關培訓與信息，使員工對自己的工作績效與x整體績效的關系沒有認識，認為那都是領導的事情4、對收入的不平衡感強烈、對“一言堂”的考核抵觸心理強通過問卷調查和市行支行的訪談，顯示出煙臺x績效考核在市行中層、支行之間、員工士氣三個層面存在以下現(xiàn)狀省行指標市行經營目標利潤計劃儲蓄存款中間業(yè)務收入2001年110005079518572002年17325665442228增幅

57.5%31.01%19.98%2003年350201062005349增幅

50.53%37.34%58.35%1、考核指標與實際脫節(jié)使指標完成壓力很大2、分配不平衡，激勵起不到“多勞多得”作用，反而形成“鞭打快牛，快牛沒草吃”的局面3、市行中層之間考核標準難制定，定性、定量考核均難以公正與平衡。支行中層員工1、工作量大單一，工作“麻木”沒士氣；2、認為考核不是拿獎分析以上現(xiàn)狀，我們提出煙臺x在績效考核中待以優(yōu)化的兩個問題12市行中層激勵缺乏與考核標準缺失問題支行績效考核的平衡性與激勵優(yōu)化的問題分析以上現(xiàn)狀，我們提出煙臺x在績效考核中待以優(yōu)化的兩個問題1市行中層考核標準缺失分析與問題解決------首先系統(tǒng)性的從績效考核體系整體構成分析指標缺失現(xiàn)狀指標如何分？員工個人營業(yè)網點17支行市行誰擔責任？價值體系責任體系誰來考核？管理體系個人指標誰來考核？管理體系煙臺x價值體系現(xiàn)狀：以完成省行指標為企業(yè)價值實現(xiàn)的最高形式，指標的分解與管理層次結構吻合，按照行政的級別考核指標逐級分解下達，完成企業(yè)價值的傳遞，達成煙臺x的經營目標。但市行中層部門績效指標缺失。指標市行長指標支行長指標網點指標專業(yè)指標專業(yè)指標市行中層考核標準缺失分析與問題解決------首先系統(tǒng)性的從市行中層考核指標缺失，淺層次原因是考核指標的難確定，深層次的原因是市行中層領導的定位問題：是企業(yè)的經理，還是行政干部。作為企業(yè)經理該承擔什么經營指標，作為行政干部該承擔什么管理職責，提供什么服務，難以明確經營行為服務行為行政行為市行中層經營指標管理職能后臺服務市行中層考核指標缺失，淺層次原因是考核指標的難確定，深層次的市行中層從績效考核體系中脫離出來，一方面、其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵，造成市行中層積極性受抑，惰性增長，另一方面易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響運作的連續(xù)性，繼而影響到煙臺x的發(fā)展積極性不高，工作效率低扯皮推責任本位主義嚴重不直接面對客戶業(yè)績不能直接表現(xiàn)有力使不出職能績效機制市行中層從績效考核體系中脫離出來，一方面、其工作缺乏監(jiān)督控制其次，從現(xiàn)有績效考核方法來分析煙臺x在中層考核實踐中遇到的問題：定量指標考核與定性評議方法都不適用員工個人營業(yè)網點17支行市行價值體系責任體系管理體系煙臺x績效考核方法現(xiàn)狀：煙臺x中層領導的德、能、勤、績使用定性評議的方法；經營奉獻程度使用定量方法。……人力資源部/辦公室計劃財務定性評介方法---德能定量指標方法—業(yè)績其次，從現(xiàn)有績效考核方法來分析煙臺x在中層考核實踐中遇到的問基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決一、運用美世因素評估法，明確市行中層部門的重要性排序建議方法二、運用平衡記分卡，實現(xiàn)市行支行的上下捆綁式考核基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決一、運用美世因運用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素評估方法，明確市行中層的不同部門的營銷、支持、管理職能，并運用美世六因素對各部門進行重要性排序解決問題難度管理幅度知識要求人心流向經濟效益責任工作復雜程度美世因素解決問題難度管理幅度知識要求人心流向經濟效益責任工作復雜程度運用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素評估方法，明對中層領導使用平衡記分卡，綜合考評市行中層的營銷、后臺支持、服務支持、業(yè)務分析等綜合職能，實現(xiàn)與支行共同營銷的上下捆綁平衡記分卡5%員工開發(fā)新產品能力的認定5%5%員工對支行的忠誠度5%老客戶保持率5%員工培訓次數(shù)15%學習成長10%新客戶獲得量15%客戶10%中間業(yè)務收入增長率25%中間業(yè)務收入占比5%收益成本率5％市場和銷售組織5%資產利潤率5%新產品的開發(fā)和宣傳次數(shù)10%內部管理15%收入增長率60%財務權重指標名稱權重方面權重指標名稱權重方面考核指標考核內容考核指標考核內容客戶調查指標--銷售合同額的增長率--銷售合同成交情況對中層領導使用平衡記分卡，綜合考評市行中層的營銷、后臺支持、基于平衡記分卡以指標與激勵為驅動，實現(xiàn)市行與支行的捆綁營銷模式，實現(xiàn)優(yōu)勢組合與積極性激發(fā)積極性不高，工作效率低扯皮推責任本位主義嚴重不直接面對客戶業(yè)績不能直接表現(xiàn)有力使不出職能績效機制市行支行作用識別目標市場理解市場需求以產品滿足市場需求人員素質專業(yè)知識結構廣泛市場信息優(yōu)勢獲得客戶擴大客戶群保留客戶實現(xiàn)經營效益作用直接面對客戶了解市場行情了解客戶需求優(yōu)勢基于平衡記分卡以指標與激勵為驅動，實現(xiàn)市行與支行的捆綁營銷模支行績效考核激勵優(yōu)化分析與問題解決------首先系統(tǒng)性的從績效考核體系整體構成分析激勵無效與不平衡現(xiàn)狀人力四部一室三部一室行長副行長書記計財卡部………西大街南大街萊山行牟平行………兩部一室兩部一室網點網點網點煙臺x績效責任體系現(xiàn)狀：煙臺x作為省行考核體系中責任部門、行長作為煙臺x的第一責任人，處在責任體系的頂端。各級支行作為煙臺x二級責任部門、支行長是第一責任人、依次類推形成了逐級責任部門體系與責任人體系。由于價值體系中中層部門指標缺失，因此責任體系中，也顯示責任缺失。注：上面組織結構圖中紅色部門顯示煙臺x考核責任部門，支行長支行績效指標客戶經理行長市行網點員工個人對象部門對象責任體系--誰擔責任？支行績效考核激勵優(yōu)化分析與問題解決------首先系統(tǒng)性的從從責任體系與獎勵機制分析出----市場化經理制的績效考核與計劃型行政性的績效考核同時存在、形成分配中的營銷部門與非營銷部門的不平衡性，領導與普通員工不平衡性中層部門市行員工績效指標行長辦公會計財公開績效獎金隱蔽紅包方式市場化經理制考核計劃型行政性考核從責任體系與獎勵機制分析出----市場化經理制的績效考核與計外部市場競爭壓力，與內部經營指標的壓力，使計劃性的薪資獎金失去了激勵作用。年終紅包等一些不規(guī)范的方式在一定程度起到激勵作用，但是缺乏規(guī)范的標準、缺乏透明性，主要領導也承擔著本不用承擔的一定的法律和道德風險檔案工資+季度獎金=員工收入檔案工資+季度獎金=中層收入為推動指標完成，在支行等一線營銷部門，實行靈活的獎金制度以指標的完成情況來決定獎金額度的多少，以激發(fā)主要承擔經營指標的營銷人員的積極性，以保證全行的指標完成及各項費用的獲得。以上行為是一種正常的企業(yè)的市場行為，但計劃體制的管理基礎不能給以上行為明確的定位，因此在員工的思想上、實際操作中引發(fā)一些不平衡。外部市場競爭壓力，與內部經營指標的壓力，使計劃性的薪資獎金失其次，從現(xiàn)有績效考核指標來分析支行績效考核指標任務、費用分配的不平衡，結果導向型下壓指標員工個人營業(yè)網點17支行市行價值體系責任體系管理體系煙臺x績效考核指標現(xiàn)狀：在以上價值體系、責任體系、管理體系基礎結構之上，考核指標是考核內容的核心。煙臺x的考核指標構成如下：奉獻系列進步系列計劃系列標準指標計劃指標其次，從現(xiàn)有績效考核指標來分析支行績效考核指標任務、費用分配行政指令性指標本身就存在一些不合理的成分，結果性導向的指標導致不計成本的投入，忽略利潤的業(yè)績評價…支行部門………財務指標市行業(yè)務部門業(yè)績/獎金行政指令性指標本身就存在一些不合理的成分，結果性導向的指標導目前，煙臺行的績效考核組織由煙臺x的計財部、人力資源部、辦公室以及行長完成。業(yè)務部門作為真正的考核者，沒有時間參與考核管理，績效考核變成人力、計財幾個部門的事再次，從績效考核組織與運行，分析支行績效考核激勵缺乏的其他原因，即績效控制與持續(xù)改進缺乏…市行行長支行長/中層人力/辦公室員工計財考核計劃與組織方法想了不少，就是眾口難調，工作做了不少，就是走了過場考核結果“督促”討價還價式的單獨談話；高壓“利誘”式的指標下壓“上難下也難”考核指標分解\下達具體考核的實施者，對上溝通、對下不通、考核結果統(tǒng)計者業(yè)務部門績效監(jiān)督---行長績效組織---人力、計財績效信息提供者—市行部門績效執(zhí)行分析業(yè)務績效問題選擇改進方法執(zhí)行解決方法檢查成果以評估績效根據(jù)結果調整解決方案目前，煙臺行的績效考核組織由煙臺x的計財部、人力資源部、辦公在績效考核組織現(xiàn)狀基礎上，績效考核的運行表現(xiàn)為不完整的、事后型的、單向溝通的、以指標為導向的粗放型運行計劃執(zhí)行評估反饋績效考核指標計劃計劃：年初省行下達的財務及業(yè)務指標的分解，為煙臺x績效考核的基本策劃活動執(zhí)行執(zhí)行：指標任務通過文件方式下發(fā)，各支行組織人員再分解指標到個人，為煙臺x績效考核的具體執(zhí)行過程評估評估：在績效考核期末（一般為季），支行、市行業(yè)務部門、計財三方對指標進行統(tǒng)計匯總以及各級行長對指標完成的督促，為煙臺x績效考核的控制與監(jiān)督過程。反饋反饋：目前缺失。在績效考核組織現(xiàn)狀基礎上，績效考核的運行表現(xiàn)為不完整的、事后績效組織、績效運行中的問題集中表現(xiàn)在績效運行過程的缺乏事前分析，事中的監(jiān)督控制，事后的調整改進，因此才形成高投入、高風險的績效過程，而沒有及時調整計劃執(zhí)行評估反饋指標完成依靠個人經驗來控制，沒有績效指導與有效溝通，在績效完成過程中缺乏有效信息收集來控制績效過程，指標完成風險很大“馬后炮”式的績效考核與評介，計算出評估分數(shù)就算結束，沒有對績效考核體系的運行進行整體的評價對企業(yè)的整體績效沒有概念，也沒有數(shù)績效考核指標“缺失”沒反饋就沒有改進，缺乏領導與考核對績效結果的雙向溝通運行機制不完成造成運行效率低下績效指標指令性下達沒有與被考核者進行溝通沒有就指標的達成一致意見，沒有形成雙向的績效契約績效組織、績效運行中的問題集中表現(xiàn)在績效運行過程的缺乏事前分基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決一、加強對各中層業(yè)務部門的費用預算管理，及績效運行的風險與費用控制建議方法二、采用增加績效管理層次，推廣市場化績效考核基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決一、加強對各中在費用上---采用零基預算法明確各部門費用預算，在此基礎上明確費用分配，進行費用控制配套，實現(xiàn)與績效考核掛鉤的費用獎罰，平衡指標完成費用投入與風險控制由中層部門依據(jù)明年工作計劃制定本部門的費用預算，一切從實際需要和可能出發(fā)，不考慮以往會計期間發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，，從零開始進行預算編制，建立煙臺x費用管理成本帳零基預算費用分配費用控制費用獎罰中層費用分配科學平衡指標完成風險控制在各部門費用預算基礎上，根據(jù)計財歷史專項費用進行合理性調整，形成各部門的費用分配的比例關系，再行對費用總額依據(jù)以上比例進行分配。在費用分配中，考慮不可預計的預算外費用的計提，增加費用分配的靈活性在費用分配的基礎上，進行費用控制的配套，在費用使用過程中依據(jù)費用預算的費用預算進行審批支付，對非預算中的費用必須經過財務審查委員會審批方可支付，并且需建立費用使用過程中的動態(tài)監(jiān)控與調整機制在費用使用過程中，以降低費用成本為基礎，從費用數(shù)量與部門績效實現(xiàn)兩個方面對部門進行費用獎罰，對費用節(jié)約的予以一定的獎勵機制，對績效指標完成但費用超預算的予以調整，達到費用降低、指標完成平衡的雙重作用在費用上---采用零基預算法明確各部門費用預算，在此基礎上明在分配上---將市場化激勵在煙臺全行逐步推行，形成內部競爭機制，提高企業(yè)經營效益，反過來推進市場化激勵，是一個需要長期探索的課題局部市場化的紅包激勵，形成內部分配不平衡性，一來不利于煙臺x全員績效提高；二來與績效脫鉤的干部提拔制度，使享有紅包激勵的經理層形不成“優(yōu)勝劣汰”機制，削減了紅包激勵的作用服務營銷中層員工支持中層考核客戶經理考核市場化考核在分配上---將市場化激勵在煙臺全行逐步推行，形成內部競爭機總的來說，煙臺x績效考核體系問題可以歸集為以下幾個不平衡：短期與長期、結果與過程、財務與非財務、內部和外部短期結果財務內部長期過程非財務外部…短期與長期短期高投入獲得虛高指標，與缺乏長期市場培養(yǎng)與客戶挖掘的不平衡；短期投機虛高指標導致后續(xù)指標完成歷史包袱重、高“虧空”。以及長期員工思想教育，素質培養(yǎng)、雙項溝通的嚴重缺乏。結果與過程財務非財務…內部與外部只看結果的工作評定導致不計成本的投入，忽略利潤的的業(yè)績評價，造成各業(yè)務部門的工作評定的難平衡；注重結果性指標的實現(xiàn)，忽略指標實現(xiàn)過程的中間控制，使指標完成的高風險、高投入的難以平衡。單純財務性指標，使承擔財務指標一線業(yè)務部門與其他后臺支持部門之間考核不平衡。缺乏考核的非業(yè)務部門，不僅沒有激發(fā)服務意識與市場意識，反過來工作效率低，阻礙業(yè)務指標的完成與業(yè)務部門業(yè)績的實現(xiàn)。目前指標重要針對外部的經營指標，而x以完成指標為工作重心，因此往往忽略了內部的制度建設與管理的改進，忽略企業(yè)文化的建設，以及員工的成長。而內部的管理的部分未理順，反過來將影響企業(yè)外部經營情況，存在二者的不平衡總的來說，煙臺x績效考核體系問題可以歸集為以下幾個不平衡：短績效考核問題分析方案實施指導思想具體實施方案績效考核問題分析中國x銀行的現(xiàn)行管理體系是一種四級一體的垂直管理體系。煙臺x是整個體系中的一部分煙臺x所處位置煙臺x作為二級分行主要起到一個執(zhí)行者的作用煙臺市行垂直一體化省行總行支行網點操作層決策層管理層戰(zhàn)略層目標與組織整體構成運行機制運行效果中國x銀行的現(xiàn)行管理體系是一種四級一體的垂直管理體系。煙臺x因此績效考核體系優(yōu)化前提為：煙臺x作為一個二級分行，考核體系的優(yōu)化必然是局部的，漸進式的省行的垂直管理煙臺x企業(yè)文化總行、市行、支行、儲蓄所垂直一體的管理層次決定了企業(yè)管理結構部門科室設置的上下對應關系，決定了部門的職責關系統(tǒng)一標準的指標體系，決定了績效考核指標基礎企業(yè)文化與人才觀念決定了績效考核的導向與目的，而兩者的改變都是長期的過程；計劃體制下長期的以指標為導向，而不以市場與客戶為導向的觀念同樣影響績效考核的實施效果，而觀念的改變也將是長期的過程局部漸進因此績效考核體系優(yōu)化前提為：煙臺x作為一個二級分行，考核體系績效考核組織與持續(xù)改進績效考核本身就是企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式。煙臺x在考核工作中面對難題時，只能采取循序漸進的方式，不斷調整目前的考核，持續(xù)改進才能摸索出不斷適應煙臺x自身的績效考核方法。1因為新的考核體系尚需在實踐操作過程中不斷鞏固、完善，同時需要同舊考核體系不斷妥協(xié)。新的考核體系雖然已被建立起來，但要能在短時間內真正成為煙臺x績效考核運轉的軸心，還需要不斷的持續(xù)改進。2只著眼的短期問題的行為必將影響企業(yè)的長期行問題的解決，反過來制約短期利益的實現(xiàn)，對短期問題的不斷修改，產生的結果是一個短期問題的解決帶出了一個新的短期問題的產生，因此新的考核體系需要系統(tǒng)的、長期的調整與改進。3績效考核組織與持續(xù)改進績效考核本身就是企業(yè)管理實踐與理論研究績效考核問題分析方案實施指導思想具體實施方案績效考核問題分析美世因素法部門排序實施方案平衡記分卡中層考評實施方案業(yè)務費用分配及考核實施方案美世因素法部門排序實施方案確定評估要素美世因素法部門重要性評估實施步驟步驟一步驟二步驟三步驟四部門打分計算加權得分部門重要性排序確定評估要素美世因素法部門重要性評估實施步驟步驟一步驟二步驟因素確定步驟一、確定各部門的共同要素

市行的各個部室中，管理幅度、工作經驗要求、知識技能要求、工作環(huán)境、企業(yè)文化建設、人心流向等要素是共有要素，我們根據(jù)商業(yè)銀行的特點，選取了管理幅度、知識技能要求、人心流向三個概括性強、易于辨別的要素因素確定步驟一、確定各部門的共同要素

市行的各個部室中，管理因素確定步驟二：不同性質的部門之間差別要素市在市行的不同部門中，其工作性質各有差別，有的部室重在內部管理，有的部室負責營銷管理，有的部室主要負責后臺支持。我們根據(jù)崗位的性質特點從工作投入、工作限制、工作產出三個方面對職位的工作性質進行抽象，根據(jù)我行目前機關工作的特點，我們選取解決問題難度、經濟效益責任、工作復雜程度三個要素

因素確定步驟二：不同性質的部門之間差別要素市在市行的不同部部門打分步驟一：各部室負責人按因素打分將上述表格發(fā)給部門負責人，分別按照6因素的具體要求為各部門評分，評分結果最后匯總到人力資源部。其中：每個因素的打分應依據(jù)因素說明表中不同程度分數(shù)1-5分，5分為最高分，1分為最低分，每個部門每個因素可在1-5分中選擇部門重要性排序評分表部門打分步驟一：各部室負責人按因素打分將上述表格發(fā)給部門負部門打分步驟二：各行級干部按因素打分將上述表格發(fā)給行級干部，分別按照6因素的具體要求為各部門評分，評分結果最后匯總到人力資源部。其中：每個因素的打分應依據(jù)因素說明表中不同程度分數(shù)1-5分，5分為最高分，1分為最低分，每個部門每個因素可在1-5分中選擇部門重要性排序評分表部門打分步驟二：各行級干部按因素打分將上述表格發(fā)給行級干部計算加權得分步驟：將部門打分與行級干部打分加權A

＝B×60％＋C×40％

將各項因素的得分相加，得出各部門的評定總分與行級干部評定總分，按照以上公式計算得出部門的重要性最終得分，依據(jù)各部門的得分高低依次排列部門重要性順序符號說明：A＝部門最終得分B＝行級干部評分總分C＝各部室負責人評分總分計算公式：計算加權得分步驟：將部門打分與行級干部打分加權A＝B部門重要性排序結果經過以上計算公式得出的美