企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略基礎(chǔ)課件

技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略實施第6講1技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略實施第6講1引言：戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展分析（設(shè)計）學(xué)派：SWOT分析框架結(jié)構(gòu)學(xué)派：波特的“五力”分析模型低成本領(lǐng)先/差異化/目標(biāo)集中戰(zhàn)略能力學(xué)派：核心能力超競爭學(xué)派：適應(yīng)不連續(xù)變化2引言：戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展2超競爭的意義建構(gòu)與解構(gòu)超競爭是由激烈且快速的競爭活動所造成的環(huán)境特性。此時競爭者必須很快地建立競爭優(yōu)勢，并且要能瓦解競爭對手的優(yōu)勢。連續(xù)與短暫超競爭的行為是連續(xù)產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢并破壞或消解對手優(yōu)勢的一種過程。競爭與合作完全競爭市場使所有競爭者在四個競爭范疇中皆無優(yōu)勢可言。完全競爭市場只是超競爭的一種過渡時期，是一個不穩(wěn)定的點。超競爭的意義建構(gòu)與解構(gòu)3超競爭：戰(zhàn)略管理新視角戰(zhàn)爭是爭奪有限和不變的一塊土地，商戰(zhàn)是在爭奪的同時創(chuàng)造新疆域?。?！商海新邊界傳統(tǒng)所關(guān)注的是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，已知的市場空間。產(chǎn)業(yè)界限已被劃定被能夠為人們所接受，競爭規(guī)則為人們所熟知，競爭激烈。那些現(xiàn)在不存在的產(chǎn)業(yè)和未知的市場空間如何？在那里，市場迄待開發(fā)，需求需要創(chuàng)造，代表高利潤高增長機會，因為規(guī)則還沒有制定。4超競爭：戰(zhàn)略管理新視角戰(zhàn)爭是爭奪有限和不變的一塊土地，商戰(zhàn)是一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容案例：王安電腦有限公司的興衰討論：王安及王安電腦公司成功的原因是什么？失敗的原因又是什么？5一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容案例：王安電腦有限公司的興衰一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與特征

戰(zhàn)略是指重大的帶有全局性的或決定全局的謀劃。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略則是指企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域內(nèi)重大的帶有全局性的或決定全局的謀劃（計謀與策劃）。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容6一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與特征企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略有如下基本特征1．全局性:2．長期性:3．層次性:企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是對企業(yè)全局性的安排。對長期競爭力、長期經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)發(fā)展方向產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅要從指導(dǎo)思想、基本框架方面作總體性策劃，而且要對構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的各方面、企業(yè)總體和各職能部門（如技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等）做出規(guī)劃。(從總體到具體）

7企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略有如下基本特征企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容4．風(fēng)險性5．依從性企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的長期性、市場未來的不確定性特點決定了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略面臨的環(huán)境是變化的。從而容易導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤；而技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的全局性特點則會使戰(zhàn)略失誤的損失放大，因此技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略存在較大的風(fēng)險性。是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的一個組成部分。84．風(fēng)險性企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的二、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

不存在普遍適用的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。1．企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析(SWOT)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、條件分析是制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的前提。

2．戰(zhàn)略目標(biāo)的確定

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)可分為長期戰(zhàn)略目標(biāo)和階段戰(zhàn)略目標(biāo)兩類。（1）長期戰(zhàn)略目標(biāo)。長期戰(zhàn)略目標(biāo)具有長期性、穩(wěn)定性和超越性等特點。（2）階段戰(zhàn)略目標(biāo)。階段目標(biāo)是企業(yè)在中、近期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容9二、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要內(nèi)容企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容3．戰(zhàn)略指導(dǎo)思想戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本思路，包括擬采取的基本技術(shù)路線、獲取技術(shù)能力的基本方式、實施戰(zhàn)略的基本策略等。（聯(lián)想集團(tuán)——“貿(mào)-工-技”）

4．戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案是在戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下的行動方案。其基本內(nèi)容有（4點）：（1）戰(zhàn)略模式選擇。對可能選擇的戰(zhàn)略模式進(jìn)行分析比較，選擇可行的模式。（2）戰(zhàn)略性技術(shù)選擇。對企業(yè)主導(dǎo)性、基礎(chǔ)性技術(shù)做出定位和選擇。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容103．戰(zhàn)略指導(dǎo)思想企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容10（3）技術(shù)能力建設(shè)方案。從技術(shù)能力的獲取、培養(yǎng)、運用等方面進(jìn)行方案設(shè)計。（4）技術(shù)支撐體系建設(shè)方案。對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的技術(shù)支撐體系做出設(shè)計。包括技術(shù)創(chuàng)新中的人員保證、組織保證、制度建設(shè)、技術(shù)協(xié)作、相關(guān)技術(shù)的研究與開發(fā)等工作。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容11（3）技術(shù)能力建設(shè)方案。從技術(shù)能力的獲取、培養(yǎng)、運用等方面進(jìn)5．戰(zhàn)略實施要點戰(zhàn)略實施要點是實施戰(zhàn)略要抓住的關(guān)鍵和重點。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施通常要重視以下要點（5點）：戰(zhàn)略時機把握資源配置人力資源開發(fā)運行機制設(shè)計技術(shù)創(chuàng)新活動的組織企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容125．戰(zhàn)略實施要點企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容12（1）戰(zhàn)略時機把握。對出現(xiàn)的技術(shù)機會、產(chǎn)業(yè)機會、市場機會等重大機會進(jìn)行分析，做出對策。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容時間金額新技術(shù)所增加的收入研發(fā)新技術(shù)所需的成本13（1）戰(zhàn)略時機把握。對出現(xiàn)的技術(shù)機會、產(chǎn)業(yè)機會、市場機會等重

（2）資源配置。對實施戰(zhàn)略所需要的資金、設(shè)備儀器、營銷渠道；原材料配套等做出規(guī)劃，確定基本來源和供給方式。（有形資源）（3）人力資源開發(fā)。對人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用等做出基本安排。

（4）運行機制設(shè)計。對技術(shù)研究開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部、相關(guān)部門之間和技術(shù)活動環(huán)節(jié)間的基本運行模式、激勵方式等進(jìn)行設(shè)計。（創(chuàng)新的實施和激勵創(chuàng)新）

（5）技術(shù)創(chuàng)新活動的組織。對技術(shù)研究開發(fā)部門內(nèi)部、技術(shù)部門與相關(guān)部門關(guān)聯(lián)的組織方式做出設(shè)計。（與母體的關(guān)系，與其他部門的關(guān)系）

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容14（2）資源配置。對實施戰(zhàn)略所需要的資金、設(shè)備儀器、營銷制定戰(zhàn)略時要從以下幾方面著手分析：1.明確企業(yè)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略對技術(shù)創(chuàng)新的要求2.把握國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展和市場需求所提供的機遇；3.判斷技術(shù)和市場競爭形勢及企業(yè)所處的地位；4.分析企業(yè)自身的技術(shù)能力和相應(yīng)的支撐條件。三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)（回答需要做什么的問題）（回答可能做什么的問題）（回答應(yīng)該做什么的問題）（回答能夠做什么的問題）15制定戰(zhàn)略時要從以下幾方面著手分析：三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)是：企業(yè)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略要求；技術(shù)和市場機會；競爭態(tài)勢和壓力；企業(yè)的技術(shù)能力和條件；國家政策。

16三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)一、企業(yè)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略要求在制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略時，要重點明確企業(yè)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略的以下要求:1.市場目標(biāo)對技術(shù)創(chuàng)新的要求2.增長目標(biāo)對技術(shù)創(chuàng)新的要求3.競爭地位對技術(shù)創(chuàng)新的要求4.企業(yè)形象對技術(shù)創(chuàng)新的要求17三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)一、企業(yè)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略要求

國外大企業(yè)在開拓市場時有一種說法：先做再做最后才做占有率。三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)信譽度忠誠度18三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)信譽度忠誠度18二、發(fā)展機會1．技術(shù)機會

1）本行業(yè)技術(shù)進(jìn)步提供的機會

2）相關(guān)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步提供的機會2．產(chǎn)業(yè)機會3．市場機會三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)19二、發(fā)展機會三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)19三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)三、競爭態(tài)勢和壓力競爭壓力來自技術(shù)進(jìn)步、需求、供給、同行競爭等多個方面。1．技術(shù)進(jìn)步的壓力2．需求壓力3．供給壓力4．同行競爭態(tài)勢和壓力20三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)三、競爭態(tài)勢和壓力20

四、企業(yè)的技術(shù)能力

1．企業(yè)技術(shù)能力考察的內(nèi)容

1）技術(shù)吸收能力

2）技術(shù)應(yīng)用能力

3）技術(shù)創(chuàng)造能力三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)21四、企業(yè)的技術(shù)能力三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要2．技術(shù)能力考察的范圍

1）現(xiàn)有技術(shù)能力2）可挖掘的技術(shù)潛力3）經(jīng)過努力可能獲得的新的技術(shù)能力

五、國家政策

發(fā)展什么？限制什么？三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)222．技術(shù)能力考察的范圍三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)22（一）、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的類型

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式類型可從不同的角度進(jìn)行劃分。

1．按技術(shù)來源分1）自主創(chuàng)新戰(zhàn)略

企業(yè)的技術(shù)來源主要靠自主開發(fā)技術(shù)，但這并不排斥引進(jìn)技術(shù)及聯(lián)合開發(fā)技術(shù)。這往往需要企業(yè)具有較強的開發(fā)實力。2）模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)技術(shù)主要通過模仿已有的技術(shù)獲得。經(jīng)過模仿，企業(yè)逐漸掌握了技術(shù)，就可進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)和創(chuàng)新。四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式23（一）、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的類型四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式3）合作開發(fā)戰(zhàn)略通常的合作方式為：制造商與供應(yīng)商合作，制造商與用戶合作，同行制造商（競爭者）之間的合作。在中國更普遍的是產(chǎn)學(xué)研的合作。案例：東北制藥集團(tuán)公司的變化4）引進(jìn)消化吸收創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)的主要技術(shù)來源是技術(shù)引進(jìn)，在對引進(jìn)技術(shù)消化吸收的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)、創(chuàng)新。四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式243）合作開發(fā)戰(zhàn)略四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式24

2．按技術(shù)競爭態(tài)勢分

1）領(lǐng)先戰(zhàn)略(率先）技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略致力于在同行競爭中處于技術(shù)領(lǐng)先地位。采用該戰(zhàn)略要求企業(yè)不斷開發(fā)出新技術(shù)并占領(lǐng)市場。

2）跟隨和模仿戰(zhàn)略技術(shù)跟隨（或模仿）戰(zhàn)略不圖率先開發(fā)、采用新技術(shù)，而是在新技術(shù)被開發(fā)、采用后即行跟上或進(jìn)行模仿。四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式252．按技術(shù)競爭態(tài)勢分四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式25

3．按市場競爭策略分

1）市場最大化戰(zhàn)略以追求最大的市場占有率為最終目的。

2）市場細(xì)分化戰(zhàn)略強調(diào)應(yīng)用基本技術(shù)服務(wù)于特別應(yīng)用的小塊需求。3）成本最小化戰(zhàn)略利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和制造技術(shù)的優(yōu)勢，大力降低成本以取得價格競爭優(yōu)勢。四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式263．按市場競爭策略分四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式264．按行為方式分

1）進(jìn)攻戰(zhàn)略在市場競爭中采取進(jìn)攻姿態(tài)，向同行企業(yè)市場和技術(shù)領(lǐng)域發(fā)動進(jìn)攻，以進(jìn)入或擴大技術(shù)領(lǐng)域或市場陣地。2）防御戰(zhàn)略在市場競爭中采取防御姿態(tài)，固守本企業(yè)的技術(shù)和市場陣地。3）游擊戰(zhàn)略采取這種戰(zhàn)略的往往是處于技術(shù)和市場劣勢的企業(yè)，為了打亂優(yōu)勢企業(yè)的陣腳，以求重新瓜分市場。這種戰(zhàn)略一旦得手，就要轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌麘?zhàn)略。實際上，企業(yè)可以采取多種戰(zhàn)略，以一種為主，其他為輔，構(gòu)成組合戰(zhàn)略。四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式274．按行為方式分四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式27（二）各種戰(zhàn)略模式的特點案例：索尼再創(chuàng)技術(shù)輝煌

？思考：按照所學(xué)的四中分類方式，說明案例中索尼分別用到了什么戰(zhàn)略模式？所用的這種戰(zhàn)略模式與同類其他模式相比有什么優(yōu)缺點？四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式28（二）各種戰(zhàn)略模式的特點四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式28續(xù)表戰(zhàn)略類型

有利性

不利性

適用范圍

自主開發(fā)

有利于建立自己的核心能力和優(yōu)勢

開發(fā)投資大，周期長，風(fēng)險大技術(shù)開發(fā)能力強，經(jīng)濟(jì)實力強，或掌握了獨特技術(shù)的壟斷權(quán)合作開發(fā)減少開發(fā)投資，縮短開發(fā)周期，分散風(fēng)險不能獨占技術(shù)，合作方有時形成競爭對手開發(fā)難度大，投資大，風(fēng)險大的技術(shù)領(lǐng)域，合作條件好的企業(yè)引進(jìn)消化吸收節(jié)約開發(fā)投資，采用技術(shù)所需周期短，風(fēng)險小易受技術(shù)輸出方的制約與控制，不易得到最先進(jìn)的技術(shù)與先進(jìn)技術(shù)存在較大“技術(shù)勢差”的企業(yè)模仿風(fēng)險小，周期短，投資少技術(shù)上處于被動地位，競爭力弱與先進(jìn)技術(shù)有差距，技術(shù)、經(jīng)濟(jì)實力較弱，但有一定開發(fā)能力領(lǐng)先可領(lǐng)先占領(lǐng)市場，取得壟斷利潤投資大，風(fēng)險大技術(shù)開發(fā)能力強，經(jīng)濟(jì)實力較強29續(xù)表戰(zhàn)略類型有利性不利性適用范圍自主開發(fā)有利于建立戰(zhàn)略類型

有利性

不利性

適用范圍跟隨和模仿風(fēng)險較小，投資較少，若實施得當(dāng)也可超越領(lǐng)先者處于競爭劣勢地位，有較強的消化吸收能力，有一定的開發(fā)能力市場最大化市場占有率高，一般利潤高，長期發(fā)展余地大對技術(shù)及其它資源要求高，易受到攻擊技術(shù)實力強，配套資源雄厚的企業(yè)，或新興技術(shù)領(lǐng)域中的領(lǐng)先企業(yè)市場細(xì)分化避開與優(yōu)勢企業(yè)的正面沖突，可獲得一定競爭地位機會相對較少，市場規(guī)模小掌握一定技術(shù)，具有柔性制造能力的后進(jìn)如市場的企業(yè)成本最小化可獲得接個競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品研究開發(fā)費較低對生產(chǎn)系統(tǒng)的技術(shù)和管理系統(tǒng)水平要求高，當(dāng)原材料成本比重大時總成本難以控制生產(chǎn)制造工藝技術(shù)能力強，管理水平高的企業(yè)30戰(zhàn)略類型有利性不利性適用范圍跟隨和模仿風(fēng)險較小，投資較1戰(zhàn)略模式選擇的基本方法和步驟（1）機會、目標(biāo)及競爭態(tài)勢識別（外部環(huán)境）（2）能力評價（內(nèi)部條件）（3）機會、目標(biāo)與能力的匹配分析內(nèi)、外部的對照分析和比較（4）基本戰(zhàn)略的選擇

自主、率先、模仿、合作等等（5）主要戰(zhàn)略部署的決策五、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的選擇依據(jù)

311戰(zhàn)略模式選擇的基本方法和步驟五、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略2戰(zhàn)略決策：在基本戰(zhàn)略選定后，還要就實施戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵問題做出決策，主要有：1）產(chǎn)業(yè)定位、市場定位、技術(shù)定位2）技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步的跨度選擇舉例：原電纜生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)行光端機，有兩種選擇：一是先生產(chǎn)光纜，再生產(chǎn)光端機；二是直接生產(chǎn)光端機?！壬a(chǎn)光纜，則跨度較，為步進(jìn)入?！苯由a(chǎn)光端機，則跨度較，為步進(jìn)入。3）時機選擇4）配套的組織與制度安排小逐大一企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的選擇依據(jù)

322戰(zhàn)略決策：在基本戰(zhàn)略選定后，還要就實施戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵問題3戰(zhàn)略選擇的重點考慮因素（1）企業(yè)優(yōu)勢能力特點（2）承擔(dān)風(fēng)險的能力和對風(fēng)險、收益的估量企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的選擇依據(jù)

333戰(zhàn)略選擇的重點考慮因素企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的選擇依據(jù)3六、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇：市場策略市場領(lǐng)先-技術(shù)先行者市場跟隨-快速跟進(jìn)者34六、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇：市場策略市場領(lǐng)先-技術(shù)先行者341先行者-做第一個吃螃蟹的人本策略需要應(yīng)用研究與開發(fā)的強大能力。需要獲得風(fēng)險資本迅速占領(lǐng)市場的經(jīng)驗及技巧(更主要在突破性產(chǎn)品上）試點/中等規(guī)模的生產(chǎn)高風(fēng)險手段，產(chǎn)品可能不會獲得接受暫時壟斷可以提供高價–低滲透模式（短期）低價–高滲透模式（長期）在產(chǎn)品價值為人熟知之前，可以購買所有互補資產(chǎn)可以完全利用產(chǎn)品生命周期來獲取價值匯報（對那些生命周期越來越短的產(chǎn)品來說尤其如此）351先行者-做第一個吃螃蟹的人本策略需要應(yīng)用研究與開發(fā)的強大先行者優(yōu)勢及其來源：供應(yīng)方面規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)經(jīng)驗效應(yīng)積累規(guī)模與經(jīng)驗，用比跟隨者更快的速度降低成本利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)來構(gòu)筑進(jìn)入障礙：成本較低，價格較低，阻礙跟隨者在營銷方面（廣告宣傳、大量銷售力量、產(chǎn)品改進(jìn)）進(jìn)行投資，從而進(jìn)一步滲入市場分銷優(yōu)勢：對工業(yè)品以及具有技術(shù)復(fù)雜性的產(chǎn)品來說，發(fā)展與供應(yīng)商的良好關(guān)系尤為重要其它進(jìn)入障礙產(chǎn)品專利（制藥產(chǎn)品）領(lǐng)先占據(jù)稀有資源/互補資源能夠制定“游戲規(guī)則”有關(guān)產(chǎn)品、質(zhì)量、價格、分銷、保修、售后服務(wù)、促銷吸引力的行為設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)，之后的競爭者必須符合或超越這些標(biāo)準(zhǔn)。如果標(biāo)準(zhǔn)足夠高，就可以形成進(jìn)入障礙36先行者優(yōu)勢及其來源：供應(yīng)方面規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)經(jīng)驗效應(yīng)36先行者優(yōu)勢及其來源：消費者方面建立較高的轉(zhuǎn)換成本消費者對新進(jìn)入競爭者的質(zhì)量不確定。如果先行者的表現(xiàn)令人滿意，則可以減少消費者嘗試后來品牌的動機，因為這涉及風(fēng)險——產(chǎn)品質(zhì)量或消費者服務(wù)較低的風(fēng)險。消費者開發(fā)出一系列適合先行者產(chǎn)品的技巧（計算軟件）對工業(yè)品而言，轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本更高兼容的設(shè)備與部件人員培訓(xùn)方面的投資37先行者優(yōu)勢及其來源：消費者方面建立較高的轉(zhuǎn)換成本37先行者優(yōu)勢及其來源：消費者方面先行者能夠占領(lǐng)最佳“市場地位”。如果了解消費者喜好：可以生產(chǎn)出最適合市場需要的產(chǎn)品如果不了解消費者喜好（尚未確定）：消費者本身也許對相關(guān)特點的相對重要性也所之甚少先行者會影響不同產(chǎn)品特點的價值先行者會成為該門類的原型或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)它來判斷后來的品牌先行者成為消費者評估其它品牌的參考標(biāo)準(zhǔn)某個門類中的新消費者更可能首先嘗試最大的品牌。嘗試前：消費者對特點的重要性或最佳組合不甚了解——因此，一般消費者更可能嘗試市場份額最大的品牌。(Intelvs.AMD)嘗試后：該品牌試圖改變消費者的喜好，改變后的喜好更偏向所嘗試的品牌。38先行者優(yōu)勢及其來源：消費者方面先行者能夠占領(lǐng)最佳“市場地位”2迅速跟進(jìn)者要求具備很強的快速開發(fā)與設(shè)計能力中等規(guī)模的生產(chǎn)能力能迅速獲得大量資金開發(fā)的敏捷性與速度可降低風(fēng)險，從他人的錯誤中吸取教訓(xùn)，改變成本結(jié)構(gòu)在價格與性能上展開競爭392迅速跟進(jìn)者要求具備很強的快速開發(fā)與設(shè)計能力39跟隨者優(yōu)勢及其來源看到先行者不足，利用先行者錯誤：先行者的定位錯誤：通過學(xué)習(xí)先行者對大批量市場的喜好以及購買標(biāo)準(zhǔn)的判斷錯誤，跟隨者可以推出定位更精確的產(chǎn)品(WebVan之后的Safeway/Tesco)]先行者的產(chǎn)品錯誤先行者的營銷錯誤無法達(dá)到足夠分銷網(wǎng)絡(luò)介紹性廣告的費用太少采用了低效率的促銷方式來介紹產(chǎn)品好處能夠利用最新的技術(shù)在技術(shù)迅速變化的行業(yè)中尤其如此例：Amazon,Napster40跟隨者優(yōu)勢及其來源看到先行者不足，利用先行者錯誤：40支持先行者優(yōu)勢的學(xué)派

Biggadike(1976)對大型企業(yè)40種工業(yè)產(chǎn)品的市場進(jìn)入進(jìn)行了研究，研究表明：最大的現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額從40%下降至28%4年之后，進(jìn)入者的平均市場份額為15%Robinson與Fornell(1985)研究了成熟產(chǎn)品門類中371家消費品商業(yè)機構(gòu)。企業(yè)將自己分為“先行者”、“早期跟隨者”與“晚期跟隨者”。平均份額分別為29%、21%與15%。Urban等人(1986)研究了定義明確的產(chǎn)品門類中129個品牌，發(fā)現(xiàn)了先行者優(yōu)勢的重要依據(jù)。41支持先行者優(yōu)勢的學(xué)派Biggadike(1976)對大支持迅速跟進(jìn)者優(yōu)勢的學(xué)派Golder和Tellis(1993)計算了失敗先行者的表現(xiàn)與成功先行者的表現(xiàn)的平均值，發(fā)現(xiàn)：總的來說，在持久性方面，先行者的表現(xiàn)并不如后期進(jìn)入者。先行者的平均市場份額為10%，低于之前報告的30%。這一差異有一半來自于幸存者與失敗者的抽樣不同，另一半則是由于采用了歷史數(shù)據(jù)來分辨先行者。有47%的市場先行者失敗了，而有11%的先行者目前是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。（在50個門類中選擇500個品牌作為樣本）原因1:在產(chǎn)品門類中連續(xù)創(chuàng)新很重要。這使晚期進(jìn)入者可以比先行者更為成功。原因2:最早進(jìn)入新市場并不一定就會帶來長期回報。也許應(yīng)該讓別人來探索，然后憑借足夠的資源來進(jìn)入。42支持迅速跟進(jìn)者優(yōu)勢的學(xué)派Golder和Tellis(199哪種策略更好？Christensen用案例指出：對長期技術(shù)來說，最先或第二進(jìn)入市場并沒有什么差別（即在當(dāng)前的價值網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行基本或增量創(chuàng)新）對短期性技術(shù)來說，最早進(jìn)入市場是一大主要優(yōu)勢（即形成新價值網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)）43哪種策略更好？Christensen用案例指出：43領(lǐng)先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略的比較領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略有利面領(lǐng)先占領(lǐng)市場，取得壟斷利潤投資較小,風(fēng)險較小不利面投資大，風(fēng)險大處于競爭的被動地位技術(shù)來源自主開發(fā)為主外部引進(jìn)為主技術(shù)開發(fā)重點產(chǎn)品技術(shù)工藝技術(shù)優(yōu)勢能力產(chǎn)品性能產(chǎn)品價格投資重點技術(shù)開發(fā),市場開發(fā)生產(chǎn)，市場營銷44領(lǐng)先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略的比較領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略有利面領(lǐng)先占領(lǐng)市場，領(lǐng)先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略的選擇要素領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略優(yōu)勢能力研究開發(fā)生產(chǎn)銷售互補能力應(yīng)具有關(guān)鍵的互補能力依靠互補能力取得市場地位承擔(dān)風(fēng)險的能力強（弱）弱（強）對風(fēng)險的態(tài)度偏好冒險偏好穩(wěn)妥領(lǐng)先的持久性應(yīng)具備持續(xù)開發(fā)能力爭取超越領(lǐng)先者45領(lǐng)先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略的選擇要素領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略優(yōu)勢能力研究開發(fā)思考題：你認(rèn)為在什么情況下，應(yīng)該最先或第二進(jìn)入市場？結(jié)合本行業(yè)中的案例，說明你對技術(shù)創(chuàng)新市場策略選擇的看法。46思考題：你認(rèn)為在什么情況下，應(yīng)該最先或第二進(jìn)入市場？463市場策略選擇（1）市場分類——技術(shù)-市場矩陣尋求現(xiàn)有問題的新解決方案技術(shù)與市場同時變化質(zhì)量，特性現(xiàn)有技術(shù)的創(chuàng)造性組合高技術(shù)的新穎度低低市場的新穎度高473市場策略選擇（1）市場分類——技術(shù)-市場矩陣尋求現(xiàn)有問（2）市場策略選擇要素市場定位的基本要素產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段市場供需結(jié)構(gòu)市場競爭結(jié)構(gòu)產(chǎn)品屬性48（2）市場策略選擇要素市場定位的基本要素48（3）市場策略選擇視角(3)技術(shù)化：現(xiàn)有問題的新解決方案(4)復(fù)雜化：技術(shù)與市場同時變化(1)差異化：質(zhì)量，特性(2)組合化：現(xiàn)有技術(shù)創(chuàng)造性組合高技術(shù)的新穎度低低市場的新穎度高49（3）市場策略選擇視角(3)技術(shù)化：(4)復(fù)雜化：(1)差異（3）市場策略選擇視角差異化：技術(shù)與市場均已成熟，以漸進(jìn)性創(chuàng)新創(chuàng)造細(xì)分市場，在價格和售后服務(wù)等方面創(chuàng)造差異。常規(guī)經(jīng)營情況下采用此策略組合化：現(xiàn)有技術(shù)新組合，創(chuàng)造新需求，控掘潛在的新市場。企業(yè)在發(fā)現(xiàn)新的市場機會時，可采用此策略。50（3）市場策略選擇視角差異化：技術(shù)與市場均已成熟，以漸進(jìn)性創(chuàng)（3）市場策略選擇視角技術(shù)化：開發(fā)新技術(shù)滿足成熟的市場需求，競爭的焦點是產(chǎn)品性能。企業(yè)在采取市場進(jìn)攻戰(zhàn)略時可采用此策略復(fù)雜性：技術(shù)和市場均處于不確定性之中，存在新技術(shù)、新市場機會。是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的機會，也是受到重大挑戰(zhàn)的時候，必須做出戰(zhàn)略性選擇。51（3）市場策略選擇視角技術(shù)化：開發(fā)新技術(shù)滿足成熟的市場需求，（4）市場策略選擇（1）新進(jìn)入企業(yè)—市場進(jìn)攻策略從低端市場發(fā)動進(jìn)攻低技術(shù)復(fù)雜度高例：美國小鋼鐵企業(yè)策略尋找新市場例：液壓挖掘機進(jìn)入市場高價位低技術(shù)高價位高技術(shù)低價位低技術(shù)低價位高技術(shù)高價格低低技術(shù)復(fù)雜度高52（4）市場策略選擇（1）新進(jìn)入企業(yè)—市場進(jìn)攻策略高價位高價位（4）市場策略選擇（2）在位企業(yè)—市場防御策略向高端市場收縮例：大鋼鐵企業(yè)策略新老市場并舉例：MOTOROLA的CISC和RISC轉(zhuǎn)向新技術(shù)、新市場53（4）市場策略選擇（2）在位企業(yè)—市場防御策略53七、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇：技術(shù)策略軌道模式：選軌、順軌、轉(zhuǎn)軌技術(shù)模式：元件創(chuàng)新、集成創(chuàng)新54七、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇：技術(shù)策略軌道模式：選軌、順軌、轉(zhuǎn)軌541技術(shù)策略選擇的制約因素（1）技術(shù)的不確定性與風(fēng)險技術(shù)軌道主導(dǎo)設(shè)計技術(shù)壽命551技術(shù)策略選擇的制約因素（1）技術(shù)的不確定性與風(fēng)險55（2）創(chuàng)新的“破壞性”“破壞性”來源：創(chuàng)新的本質(zhì)“破壞性”表現(xiàn)：轉(zhuǎn)換成本“破壞性”程度的影響因素技術(shù)連續(xù)性產(chǎn)品替代或開拓新市場是否削弱核心能力56（2）創(chuàng)新的“破壞性”“破壞性”來源：創(chuàng)新的本質(zhì)56（3）資源投入創(chuàng)新項目與“維持性”項目對資源的爭奪創(chuàng)新項目與“維持性”項目預(yù)期效益的比較（4）企業(yè)總體戰(zhàn)略取向近期/遠(yuǎn)期目標(biāo)的權(quán)衡對風(fēng)險及領(lǐng)先/跟隨等戰(zhàn)略模式的偏好57（3）資源投入創(chuàng)新項目與“維持性”項目對資源的爭奪（4）企業(yè)2路徑依賴與轉(zhuǎn)換成本（1）路徑依賴現(xiàn)象技術(shù)軌道和主導(dǎo)設(shè)計一旦形成，就具有穩(wěn)定性，使后來的發(fā)展依賴主導(dǎo)設(shè)計例：美航天飛機的推進(jìn)器設(shè)計世界上大多數(shù)國家所采用的鐵道軌距都是同一標(biāo)準(zhǔn)：143.55厘米3000多年前的古羅馬有一種戰(zhàn)車，裝有兩個車輪，兩輪的間距是143.55厘米。BC44年，古羅馬的軍隊乘坐這種戰(zhàn)車，侵入大不列顛島后，當(dāng)?shù)厝吮惆阉妮嗰R車的輪子制成了同樣的間距。英國出現(xiàn)火車時，鐵軌也就采用了這個間距：143.55厘米。1825年，世界“鐵路之父”斯蒂文森設(shè)計制造了最原始的蒸汽機車“運動號”，所使用的鐵路的軌距也是143.55厘米（4.85英尺）。582路徑依賴與轉(zhuǎn)換成本（1）路徑依賴現(xiàn)象58（2）路徑依賴產(chǎn)生的原因轉(zhuǎn)換成本概念：由于創(chuàng)新（新技術(shù)替代舊技術(shù)）所產(chǎn)生的代價表現(xiàn)：資產(chǎn)的提前報廢，例：美鋼鐵業(yè)的技術(shù)變更產(chǎn)品的自我替代損失，例：瑞士表的困境知識更新，人員知識老化59（2）路徑依賴產(chǎn)生的原因轉(zhuǎn)換成本59（2）路徑依賴產(chǎn)生的原因用戶的惰性（路徑依賴）原有產(chǎn)品的生命周期原有產(chǎn)品的維護(hù)使用習(xí)慣新產(chǎn)品的缺陷60（2）路徑依賴產(chǎn)生的原因用戶的惰性（路徑依賴）60悖論：“傾聽用戶的聲音”導(dǎo)致企業(yè)崩潰例：磁盤驅(qū)動器：14吋—8吋—5.25吋—3.5吋—2.5吋—1.8吋1978年前：14吋，主要用于大型計算機1978-80年：8吋出現(xiàn)，但大型機的用戶需要容量更大，價格更便宜的驅(qū)動器；而新出現(xiàn)的8吋驅(qū)動器容量較小，價格更貴。結(jié)果，所有14吋驅(qū)動器制造商全部退出該行業(yè)。1980年：5.25吋驅(qū)動器出現(xiàn)后，又重復(fù)了上述過程，8吋的4個主要制造商只有1個生存下來。1985年：3.5吋驅(qū)動器出現(xiàn)，僅有35%的5.25吋制造商加入了新行列61悖論：“傾聽用戶的聲音”導(dǎo)致企業(yè)崩潰例：磁盤驅(qū)動器：14吋—（2）路徑依賴產(chǎn)生的原因制度和文化惰性現(xiàn)象：猴子不吃香蕉標(biāo)準(zhǔn)：用舊標(biāo)準(zhǔn)衡量創(chuàng)新性產(chǎn)品對舊技術(shù)的感情害怕變革62（2）路徑依賴產(chǎn)生的原因制度和文化惰性62一個奇特的現(xiàn)象創(chuàng)新者突破了障礙卻又為下一輪創(chuàng)新設(shè)置障礙1879年，愛迪生電力照明創(chuàng)新試驗時，煤氣照明公司試圖破壞，勸說議員征收電力輸送費用$1000/哩1886年，交流電照明出現(xiàn)，愛迪生阻止這一創(chuàng)新，用交流電電死迷路的貓和狗，說服紐約州將死刑由絞刑改為電刑（交流電）63一個奇特的現(xiàn)象創(chuàng)新者突破了障礙卻又為下一輪創(chuàng)新設(shè)置障礙633創(chuàng)新的“軌道”模式選擇（1）“選軌”創(chuàng)新“選軌”創(chuàng)新的機會主導(dǎo)設(shè)計尚未出現(xiàn)存在多種可行的技術(shù)路線“選軌”創(chuàng)新的主體新創(chuàng)企業(yè)原有企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”“選軌”創(chuàng)新的市場態(tài)勢替代與進(jìn)攻開拓新市場643創(chuàng)新的“軌道”模式選擇（1）“選軌”創(chuàng)新64（1）“選軌”創(chuàng)新“選軌”創(chuàng)新的風(fēng)險技術(shù)的不確定性：尤其是主導(dǎo)技術(shù)出現(xiàn)之前市場的不確定性：尤其是開拓新市場“在位者”的反擊：新進(jìn)入者采用進(jìn)攻戰(zhàn)略時風(fēng)險承擔(dān)方式與能力65（1）“選軌”創(chuàng)新“選軌”創(chuàng)新的風(fēng)險65（2）“順軌”創(chuàng)新“順軌”創(chuàng)新機會主導(dǎo)設(shè)計出現(xiàn)之后仍有漸進(jìn)性創(chuàng)新潛力新的替代技術(shù)出現(xiàn)，但新舊技術(shù)之間具有連續(xù)性“順軌”創(chuàng)新的特點技術(shù)具有連續(xù)性，轉(zhuǎn)換成本小市場范圍基本保持不變是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的常見方式66（2）“順軌”創(chuàng)新“順軌”創(chuàng)新機會66（2）“順軌”創(chuàng)新“順軌”創(chuàng)新可能面臨的挑戰(zhàn)來自行業(yè)內(nèi)競爭者或行業(yè)外新進(jìn)入者不同軌道的創(chuàng)新如：當(dāng)機械打字機廠商致力于現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)時，行業(yè)外展開了電子打字機、文字處理機的創(chuàng)新67（2）“順軌”創(chuàng)新“順軌”創(chuàng)新可能面臨的挑戰(zhàn)67（3）“轉(zhuǎn)軌”創(chuàng)新“轉(zhuǎn)軌”創(chuàng)新機會出現(xiàn)新的技術(shù)軌道“轉(zhuǎn)軌”創(chuàng)新的特點轉(zhuǎn)換成本高通常在以下三因素中占2-3項：技術(shù)非連續(xù)開拓新市場（不在企業(yè)原有市場）破壞現(xiàn)有核心能力68（3）“轉(zhuǎn)軌”創(chuàng)新“轉(zhuǎn)軌”創(chuàng)新機會68（3）“轉(zhuǎn)軌”創(chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)面臨“順軌”與“轉(zhuǎn)軌”的兩難選擇常常是行業(yè)外新進(jìn)入者侵襲甚至替代行業(yè)內(nèi)“在位者”的機會69（3）“轉(zhuǎn)軌”創(chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)69（3）“轉(zhuǎn)軌”創(chuàng)新創(chuàng)新來源：行業(yè)內(nèi)與行業(yè)外行業(yè)內(nèi)/外創(chuàng)新的影響因素在現(xiàn)有市場內(nèi)的產(chǎn)品替代/擴展市場領(lǐng)域提高/削弱核心（技術(shù)）能力破壞性/連續(xù)性70（3）“轉(zhuǎn)軌”創(chuàng)新創(chuàng)新來源：行業(yè)內(nèi)與行業(yè)外70（3）“轉(zhuǎn)軌”創(chuàng)新“轉(zhuǎn)軌”創(chuàng)新的決策障礙技術(shù)的不確定性，給判斷帶來困難例：“轉(zhuǎn)子發(fā)動機”創(chuàng)造性破壞，突破所依賴路徑的阻力財務(wù)壓力：創(chuàng)新產(chǎn)品啟動期的高成本與小市場的矛盾組織障礙：抵制“無利可圖”的新產(chǎn)品71（3）“轉(zhuǎn)軌”創(chuàng)新“轉(zhuǎn)軌”創(chuàng)新的決策障礙714創(chuàng)新的技術(shù)模式選擇元件創(chuàng)新集成/構(gòu)架創(chuàng)新724創(chuàng)新的技術(shù)模式選擇元件創(chuàng)新72（1）兩種技術(shù)模式的特點元件技術(shù)創(chuàng)新基本元件決定產(chǎn)品的基本特性，是產(chǎn)品存在的依據(jù)，是產(chǎn)品技術(shù)核心所在元件創(chuàng)新在很大程度上決定了產(chǎn)品創(chuàng)新程度元件創(chuàng)新對技術(shù)積累和技術(shù)能力依賴度高，技術(shù)壁壘較高，更依賴科技的進(jìn)展，與市場關(guān)系較弱構(gòu)架技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)架決定產(chǎn)品的具體形態(tài)，僅是元件尚不能成為“產(chǎn)品”，只有構(gòu)架才真正形成“產(chǎn)品”構(gòu)架創(chuàng)新與市場關(guān)系緊密構(gòu)架創(chuàng)新是“集成”性創(chuàng)新，技術(shù)壁壘較低構(gòu)架受元件的制約，以知識產(chǎn)權(quán)形式保護(hù)的元件創(chuàng)新是構(gòu)架創(chuàng)新繞不過的壁壘73（1）兩種技術(shù)模式的特點元件技術(shù)創(chuàng)新73（2）技術(shù)模式選擇元件創(chuàng)新優(yōu)勢：控制核心技術(shù)，獲得競爭優(yōu)勢劣勢：收益受終端產(chǎn)品制約構(gòu)架創(chuàng)新優(yōu)勢：利用“近市場”特性，取得直接收益劣勢：創(chuàng)新易擴散，競爭激烈；往往受核心元件創(chuàng)新的鉗制，大部分利潤被核心元件供應(yīng)商獲??；不易形成核心技術(shù)能力元件、構(gòu)架創(chuàng)新并舉優(yōu)勢：可獲得競爭優(yōu)勢劣勢：投入大，對能力要求高74（2）技術(shù)模式選擇元件創(chuàng)新74（一）我國企業(yè)面臨的基本形式1.與國外同行存在較大的技術(shù)差距2.具有地利和人和的優(yōu)勢在開放的國內(nèi)市場上，我國企業(yè)具有地利、人和的優(yōu)勢，這在一定程度上可彌補技術(shù)上的劣勢，只要戰(zhàn)略運用得當(dāng)，仍可占領(lǐng)國內(nèi)市場，取得豐厚的收益。3.少數(shù)企業(yè)已具備自主創(chuàng)新能力我國企業(yè)已具備一定的技術(shù)能力和經(jīng)濟(jì)實力，一般已具有消化、吸收、模仿和創(chuàng)新的能力。八、我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇75（一）我國企業(yè)面臨的基本形式八、我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇（二）優(yōu)先的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇我國企業(yè)可優(yōu)先選擇以下戰(zhàn)略：1.引進(jìn)、消化吸收創(chuàng)新戰(zhàn)略關(guān)鍵是：1)恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ弧?)及時和有效的消化吸收。3)改進(jìn)和創(chuàng)新。我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇76（二）優(yōu)先的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇2.模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略在現(xiàn)階段，模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實選擇。我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇772.模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇773.其他戰(zhàn)略除以上兩種主要戰(zhàn)略以外，還可根據(jù)情況選擇以下戰(zhàn)略。

l）市場細(xì)分戰(zhàn)略市場細(xì)分戰(zhàn)略特別適合于外國公司已在國內(nèi)市場占據(jù)優(yōu)勢、我國企業(yè)處于劣勢地位的行業(yè)，如計算機、通信、電子等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇783.其他戰(zhàn)略我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇782）成本最小化戰(zhàn)略最大限度利用我國人力資源，原材料、能源成本比國外低的優(yōu)勢。3）技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略

我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇792）成本最小化戰(zhàn)略我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式選擇79技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略實施第6講80技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略實施第6講1引言：戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展分析（設(shè)計）學(xué)派：SWOT分析框架結(jié)構(gòu)學(xué)派：波特的“五力”分析模型低成本領(lǐng)先/差異化/目標(biāo)集中戰(zhàn)略能力學(xué)派：核心能力超競爭學(xué)派：適應(yīng)不連續(xù)變化81引言：戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展2超競爭的意義建構(gòu)與解構(gòu)超競爭是由激烈且快速的競爭活動所造成的環(huán)境特性。此時競爭者必須很快地建立競爭優(yōu)勢，并且要能瓦解競爭對手的優(yōu)勢。連續(xù)與短暫超競爭的行為是連續(xù)產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢并破壞或消解對手優(yōu)勢的一種過程。競爭與合作完全競爭市場使所有競爭者在四個競爭范疇中皆無優(yōu)勢可言。完全競爭市場只是超競爭的一種過渡時期，是一個不穩(wěn)定的點。超競爭的意義建構(gòu)與解構(gòu)82超競爭：戰(zhàn)略管理新視角戰(zhàn)爭是爭奪有限和不變的一塊土地，商戰(zhàn)是在爭奪的同時創(chuàng)造新疆域！?。∩毯Ｐ逻吔鐐鹘y(tǒng)所關(guān)注的是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，已知的市場空間。產(chǎn)業(yè)界限已被劃定被能夠為人們所接受，競爭規(guī)則為人們所熟知，競爭激烈。那些現(xiàn)在不存在的產(chǎn)業(yè)和未知的市場空間如何？在那里，市場迄待開發(fā)，需求需要創(chuàng)造，代表高利潤高增長機會，因為規(guī)則還沒有制定。83超競爭：戰(zhàn)略管理新視角戰(zhàn)爭是爭奪有限和不變的一塊土地，商戰(zhàn)是一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容案例：王安電腦有限公司的興衰討論：王安及王安電腦公司成功的原因是什么？失敗的原因又是什么？84一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容案例：王安電腦有限公司的興衰一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與特征

戰(zhàn)略是指重大的帶有全局性的或決定全局的謀劃。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略則是指企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域內(nèi)重大的帶有全局性的或決定全局的謀劃（計謀與策劃）。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容85一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與特征企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略有如下基本特征1．全局性:2．長期性:3．層次性:企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是對企業(yè)全局性的安排。對長期競爭力、長期經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)發(fā)展方向產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅要從指導(dǎo)思想、基本框架方面作總體性策劃，而且要對構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的各方面、企業(yè)總體和各職能部門（如技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等）做出規(guī)劃。(從總體到具體）

86企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略有如下基本特征企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容4．風(fēng)險性5．依從性企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的長期性、市場未來的不確定性特點決定了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略面臨的環(huán)境是變化的。從而容易導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤；而技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的全局性特點則會使戰(zhàn)略失誤的損失放大，因此技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略存在較大的風(fēng)險性。是企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的一個組成部分。874．風(fēng)險性企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的二、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

不存在普遍適用的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。1．企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析(SWOT)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、條件分析是制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的前提。

2．戰(zhàn)略目標(biāo)的確定

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)可分為長期戰(zhàn)略目標(biāo)和階段戰(zhàn)略目標(biāo)兩類。（1）長期戰(zhàn)略目標(biāo)。長期戰(zhàn)略目標(biāo)具有長期性、穩(wěn)定性和超越性等特點。（2）階段戰(zhàn)略目標(biāo)。階段目標(biāo)是企業(yè)在中、近期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容88二、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要內(nèi)容企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容3．戰(zhàn)略指導(dǎo)思想戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本思路，包括擬采取的基本技術(shù)路線、獲取技術(shù)能力的基本方式、實施戰(zhàn)略的基本策略等。（聯(lián)想集團(tuán)——“貿(mào)-工-技”）

4．戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案是在戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下的行動方案。其基本內(nèi)容有（4點）：（1）戰(zhàn)略模式選擇。對可能選擇的戰(zhàn)略模式進(jìn)行分析比較，選擇可行的模式。（2）戰(zhàn)略性技術(shù)選擇。對企業(yè)主導(dǎo)性、基礎(chǔ)性技術(shù)做出定位和選擇。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容893．戰(zhàn)略指導(dǎo)思想企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容10（3）技術(shù)能力建設(shè)方案。從技術(shù)能力的獲取、培養(yǎng)、運用等方面進(jìn)行方案設(shè)計。（4）技術(shù)支撐體系建設(shè)方案。對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的技術(shù)支撐體系做出設(shè)計。包括技術(shù)創(chuàng)新中的人員保證、組織保證、制度建設(shè)、技術(shù)協(xié)作、相關(guān)技術(shù)的研究與開發(fā)等工作。

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容90（3）技術(shù)能力建設(shè)方案。從技術(shù)能力的獲取、培養(yǎng)、運用等方面進(jìn)5．戰(zhàn)略實施要點戰(zhàn)略實施要點是實施戰(zhàn)略要抓住的關(guān)鍵和重點。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施通常要重視以下要點（5點）：戰(zhàn)略時機把握資源配置人力資源開發(fā)運行機制設(shè)計技術(shù)創(chuàng)新活動的組織企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容915．戰(zhàn)略實施要點企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容12（1）戰(zhàn)略時機把握。對出現(xiàn)的技術(shù)機會、產(chǎn)業(yè)機會、市場機會等重大機會進(jìn)行分析，做出對策。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容時間金額新技術(shù)所增加的收入研發(fā)新技術(shù)所需的成本92（1）戰(zhàn)略時機把握。對出現(xiàn)的技術(shù)機會、產(chǎn)業(yè)機會、市場機會等重

（2）資源配置。對實施戰(zhàn)略所需要的資金、設(shè)備儀器、營銷渠道；原材料配套等做出規(guī)劃，確定基本來源和供給方式。（有形資源）（3）人力資源開發(fā)。對人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用等做出基本安排。

（4）運行機制設(shè)計。對技術(shù)研究開發(fā)機構(gòu)內(nèi)部、相關(guān)部門之間和技術(shù)活動環(huán)節(jié)間的基本運行模式、激勵方式等進(jìn)行設(shè)計。（創(chuàng)新的實施和激勵創(chuàng)新）

（5）技術(shù)創(chuàng)新活動的組織。對技術(shù)研究開發(fā)部門內(nèi)部、技術(shù)部門與相關(guān)部門關(guān)聯(lián)的組織方式做出設(shè)計。（與母體的關(guān)系，與其他部門的關(guān)系）

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的概念與內(nèi)容93（2）資源配置。對實施戰(zhàn)略所需要的資金、設(shè)備儀器、營銷制定戰(zhàn)略時要從以下幾方面著手分析：1.明確企業(yè)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略對技術(shù)創(chuàng)新的要求2.把握國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展和市場需求所提供的機遇；3.判斷技術(shù)和市場競爭形勢及企業(yè)所處的地位；4.分析企業(yè)自身的技術(shù)能力和相應(yīng)的支撐條件。三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)（回答需要做什么的問題）（回答可能做什么的問題）（回答應(yīng)該做什么的問題）（回答能夠做什么的問題）94制定戰(zhàn)略時要從以下幾方面著手分析：三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)是：企業(yè)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略要求；技術(shù)和市場機會；競爭態(tài)勢和壓力；企業(yè)的技術(shù)能力和條件；國家政策。

95三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)一、企業(yè)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略要求在制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略時，要重點明確企業(yè)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略的以下要求:1.市場目標(biāo)對技術(shù)創(chuàng)新的要求2.增長目標(biāo)對技術(shù)創(chuàng)新的要求3.競爭地位對技術(shù)創(chuàng)新的要求4.企業(yè)形象對技術(shù)創(chuàng)新的要求96三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)一、企業(yè)目標(biāo)和總體戰(zhàn)略要求

國外大企業(yè)在開拓市場時有一種說法：先做再做最后才做占有率。三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)信譽度忠誠度97三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)信譽度忠誠度18二、發(fā)展機會1．技術(shù)機會

1）本行業(yè)技術(shù)進(jìn)步提供的機會

2）相關(guān)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步提供的機會2．產(chǎn)業(yè)機會3．市場機會三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)98二、發(fā)展機會三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)19三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)三、競爭態(tài)勢和壓力競爭壓力來自技術(shù)進(jìn)步、需求、供給、同行競爭等多個方面。1．技術(shù)進(jìn)步的壓力2．需求壓力3．供給壓力4．同行競爭態(tài)勢和壓力99三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)三、競爭態(tài)勢和壓力20

四、企業(yè)的技術(shù)能力

1．企業(yè)技術(shù)能力考察的內(nèi)容

1）技術(shù)吸收能力

2）技術(shù)應(yīng)用能力

3）技術(shù)創(chuàng)造能力三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)100四、企業(yè)的技術(shù)能力三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要2．技術(shù)能力考察的范圍

1）現(xiàn)有技術(shù)能力2）可挖掘的技術(shù)潛力3）經(jīng)過努力可能獲得的新的技術(shù)能力

五、國家政策

發(fā)展什么？限制什么？三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)1012．技術(shù)能力考察的范圍三、制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要依據(jù)22（一）、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的類型

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式類型可從不同的角度進(jìn)行劃分。

1．按技術(shù)來源分1）自主創(chuàng)新戰(zhàn)略

企業(yè)的技術(shù)來源主要靠自主開發(fā)技術(shù)，但這并不排斥引進(jìn)技術(shù)及聯(lián)合開發(fā)技術(shù)。這往往需要企業(yè)具有較強的開發(fā)實力。2）模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)技術(shù)主要通過模仿已有的技術(shù)獲得。經(jīng)過模仿，企業(yè)逐漸掌握了技術(shù)，就可進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)和創(chuàng)新。四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式102（一）、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的類型四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式3）合作開發(fā)戰(zhàn)略通常的合作方式為：制造商與供應(yīng)商合作，制造商與用戶合作，同行制造商（競爭者）之間的合作。在中國更普遍的是產(chǎn)學(xué)研的合作。案例：東北制藥集團(tuán)公司的變化4）引進(jìn)消化吸收創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)的主要技術(shù)來源是技術(shù)引進(jìn)，在對引進(jìn)技術(shù)消化吸收的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)、創(chuàng)新。四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式1033）合作開發(fā)戰(zhàn)略四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式24

2．按技術(shù)競爭態(tài)勢分

1）領(lǐng)先戰(zhàn)略(率先）技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略致力于在同行競爭中處于技術(shù)領(lǐng)先地位。采用該戰(zhàn)略要求企業(yè)不斷開發(fā)出新技術(shù)并占領(lǐng)市場。

2）跟隨和模仿戰(zhàn)略技術(shù)跟隨（或模仿）戰(zhàn)略不圖率先開發(fā)、采用新技術(shù)，而是在新技術(shù)被開發(fā)、采用后即行跟上或進(jìn)行模仿。四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式1042．按技術(shù)競爭態(tài)勢分四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式25

3．按市場競爭策略分

1）市場最大化戰(zhàn)略以追求最大的市場占有率為最終目的。

2）市場細(xì)分化戰(zhàn)略強調(diào)應(yīng)用基本技術(shù)服務(wù)于特別應(yīng)用的小塊需求。3）成本最小化戰(zhàn)略利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和制造技術(shù)的優(yōu)勢，大力降低成本以取得價格競爭優(yōu)勢。四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式1053．按市場競爭策略分四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式264．按行為方式分

1）進(jìn)攻戰(zhàn)略在市場競爭中采取進(jìn)攻姿態(tài)，向同行企業(yè)市場和技術(shù)領(lǐng)域發(fā)動進(jìn)攻，以進(jìn)入或擴大技術(shù)領(lǐng)域或市場陣地。2）防御戰(zhàn)略在市場競爭中采取防御姿態(tài)，固守本企業(yè)的技術(shù)和市場陣地。3）游擊戰(zhàn)略采取這種戰(zhàn)略的往往是處于技術(shù)和市場劣勢的企業(yè)，為了打亂優(yōu)勢企業(yè)的陣腳，以求重新瓜分市場。這種戰(zhàn)略一旦得手，就要轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌麘?zhàn)略。實際上，企業(yè)可以采取多種戰(zhàn)略，以一種為主，其他為輔，構(gòu)成組合戰(zhàn)略。四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式1064．按行為方式分四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式27（二）各種戰(zhàn)略模式的特點案例：索尼再創(chuàng)技術(shù)輝煌

？思考：按照所學(xué)的四中分類方式，說明案例中索尼分別用到了什么戰(zhàn)略模式？所用的這種戰(zhàn)略模式與同類其他模式相比有什么優(yōu)缺點？四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式107（二）各種戰(zhàn)略模式的特點四、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式28續(xù)表戰(zhàn)略類型

有利性

不利性

適用范圍

自主開發(fā)

有利于建立自己的核心能力和優(yōu)勢

開發(fā)投資大，周期長，風(fēng)險大技術(shù)開發(fā)能力強，經(jīng)濟(jì)實力強，或掌握了獨特技術(shù)的壟斷權(quán)合作開發(fā)減少開發(fā)投資，縮短開發(fā)周期，分散風(fēng)險不能獨占技術(shù)，合作方有時形成競爭對手開發(fā)難度大，投資大，風(fēng)險大的技術(shù)領(lǐng)域，合作條件好的企業(yè)引進(jìn)消化吸收節(jié)約開發(fā)投資，采用技術(shù)所需周期短，風(fēng)險小易受技術(shù)輸出方的制約與控制，不易得到最先進(jìn)的技術(shù)與先進(jìn)技術(shù)存在較大“技術(shù)勢差”的企業(yè)模仿風(fēng)險小，周期短，投資少技術(shù)上處于被動地位，競爭力弱與先進(jìn)技術(shù)有差距，技術(shù)、經(jīng)濟(jì)實力較弱，但有一定開發(fā)能力領(lǐng)先可領(lǐng)先占領(lǐng)市場，取得壟斷利潤投資大，風(fēng)險大技術(shù)開發(fā)能力強，經(jīng)濟(jì)實力較強108續(xù)表戰(zhàn)略類型有利性不利性適用范圍自主開發(fā)有利于建立戰(zhàn)略類型

有利性

不利性

適用范圍跟隨和模仿風(fēng)險較小，投資較少，若實施得當(dāng)也可超越領(lǐng)先者處于競爭劣勢地位，有較強的消化吸收能力，有一定的開發(fā)能力市場最大化市場占有率高，一般利潤高，長期發(fā)展余地大對技術(shù)及其它資源要求高，易受到攻擊技術(shù)實力強，配套資源雄厚的企業(yè)，或新興技術(shù)領(lǐng)域中的領(lǐng)先企業(yè)市場細(xì)分化避開與優(yōu)勢企業(yè)的正面沖突，可獲得一定競爭地位機會相對較少，市場規(guī)模小掌握一定技術(shù)，具有柔性制造能力的后進(jìn)如市場的企業(yè)成本最小化可獲得接個競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品研究開發(fā)費較低對生產(chǎn)系統(tǒng)的技術(shù)和管理系統(tǒng)水平要求高，當(dāng)原材料成本比重大時總成本難以控制生產(chǎn)制造工藝技術(shù)能力強，管理水平高的企業(yè)109戰(zhàn)略類型有利性不利性適用范圍跟隨和模仿風(fēng)險較小，投資較1戰(zhàn)略模式選擇的基本方法和步驟（1）機會、目標(biāo)及競爭態(tài)勢識別（外部環(huán)境）（2）能力評價（內(nèi)部條件）（3）機會、目標(biāo)與能力的匹配分析內(nèi)、外部的對照分析和比較（4）基本戰(zhàn)略的選擇

自主、率先、模仿、合作等等（5）主要戰(zhàn)略部署的決策五、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的選擇依據(jù)

1101戰(zhàn)略模式選擇的基本方法和步驟五、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略2戰(zhàn)略決策：在基本戰(zhàn)略選定后，還要就實施戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵問題做出決策，主要有：1）產(chǎn)業(yè)定位、市場定位、技術(shù)定位2）技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步的跨度選擇舉例：原電纜生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)行光端機，有兩種選擇：一是先生產(chǎn)光纜，再生產(chǎn)光端機；二是直接生產(chǎn)光端機?！壬a(chǎn)光纜，則跨度較，為步進(jìn)入?！苯由a(chǎn)光端機，則跨度較，為步進(jìn)入。3）時機選擇4）配套的組織與制度安排小逐大一企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的選擇依據(jù)

1112戰(zhàn)略決策：在基本戰(zhàn)略選定后，還要就實施戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵問題3戰(zhàn)略選擇的重點考慮因素（1）企業(yè)優(yōu)勢能力特點（2）承擔(dān)風(fēng)險的能力和對風(fēng)險、收益的估量企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的選擇依據(jù)

1123戰(zhàn)略選擇的重點考慮因素企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略模式的選擇依據(jù)3六、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇：市場策略市場領(lǐng)先-技術(shù)先行者市場跟隨-快速跟進(jìn)者113六、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇：市場策略市場領(lǐng)先-技術(shù)先行者341先行者-做第一個吃螃蟹的人本策略需要應(yīng)用研究與開發(fā)的強大能力。需要獲得風(fēng)險資本迅速占領(lǐng)市場的經(jīng)驗及技巧(更主要在突破性產(chǎn)品上）試點/中等規(guī)模的生產(chǎn)高風(fēng)險手段，產(chǎn)品可能不會獲得接受暫時壟斷可以提供高價–低滲透模式（短期）低價–高滲透模式（長期）在產(chǎn)品價值為人熟知之前，可以購買所有互補資產(chǎn)可以完全利用產(chǎn)品生命周期來獲取價值匯報（對那些生命周期越來越短的產(chǎn)品來說尤其如此）1141先行者-做第一個吃螃蟹的人本策略需要應(yīng)用研究與開發(fā)的強大先行者優(yōu)勢及其來源：供應(yīng)方面規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)經(jīng)驗效應(yīng)積累規(guī)模與經(jīng)驗，用比跟隨者更快的速度降低成本利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)來構(gòu)筑進(jìn)入障礙：成本較低，價格較低，阻礙跟隨者在營銷方面（廣告宣傳、大量銷售力量、產(chǎn)品改進(jìn)）進(jìn)行投資，從而進(jìn)一步滲入市場分銷優(yōu)勢：對工業(yè)品以及具有技術(shù)復(fù)雜性的產(chǎn)品來說，發(fā)展與供應(yīng)商的良好關(guān)系尤為重要其它進(jìn)入障礙產(chǎn)品專利（制藥產(chǎn)品）領(lǐng)先占據(jù)稀有資源/互補資源能夠制定“游戲規(guī)則”有關(guān)產(chǎn)品、質(zhì)量、價格、分銷、保修、售后服務(wù)、促銷吸引力的行為設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)，之后的競爭者必須符合或超越這些標(biāo)準(zhǔn)。如果標(biāo)準(zhǔn)足夠高，就可以形成進(jìn)入障礙115先行者優(yōu)勢及其來源：供應(yīng)方面規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)經(jīng)驗效應(yīng)36先行者優(yōu)勢及其來源：消費者方面建立較高的轉(zhuǎn)換成本消費者對新進(jìn)入競爭者的質(zhì)量不確定。如果先行者的表現(xiàn)令人滿意，則可以減少消費者嘗試后來品牌的動機，因為這涉及風(fēng)險——產(chǎn)品質(zhì)量或消費者服務(wù)較低的風(fēng)險。消費者開發(fā)出一系列適合先行者產(chǎn)品的技巧（計算軟件）對工業(yè)品而言，轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本更高兼容的設(shè)備與部件人員培訓(xùn)方面的投資116先行者優(yōu)勢及其來源：消費者方面建立較高的轉(zhuǎn)換成本37先行者優(yōu)勢及其來源：消費者方面先行者能夠占領(lǐng)最佳“市場地位”。如果了解消費者喜好：可以生產(chǎn)出最適合市場需要的產(chǎn)品如果不了解消費者喜好（尚未確定）：消費者本身也許對相關(guān)特點的相對重要性也所之甚少先行者會影響不同產(chǎn)品特點的價值先行者會成為該門類的原型或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)它來判斷后來的品牌先行者成為消費者評估其它品牌的參考標(biāo)準(zhǔn)某個門類中的新消費者更可能首先嘗試最大的品牌。嘗試前：消費者對特點的重要性或最佳組合不甚了解——因此，一般消費者更可能嘗試市場份額最大的品牌。(Intelvs.AMD)嘗試后：該品牌試圖改變消費者的喜好，改變后的喜好更偏向所嘗試的品牌。117先行者優(yōu)勢及其來源：消費者方面先行者能夠占領(lǐng)最佳“市場地位”2迅速跟進(jìn)者要求具備很強的快速開發(fā)與設(shè)計能力中等規(guī)模的生產(chǎn)能力能迅速獲得大量資金開發(fā)的敏捷性與速度可降低風(fēng)險，從他人的錯誤中吸取教訓(xùn)，改變成本結(jié)構(gòu)在價格與性能上展開競爭1182迅速跟進(jìn)者要求具備很強的快速開發(fā)與設(shè)計能力39跟隨者優(yōu)勢及其來源看到先行者不足，利用先行者錯誤：先行者的定位錯誤：通過學(xué)習(xí)先行者對大批量市場的喜好以及購買標(biāo)準(zhǔn)的判斷錯誤，跟隨者可以推出定位更精確的產(chǎn)品(WebVan之后的Safeway/Tesco)]先行者的產(chǎn)品錯誤先行者的營銷錯誤無法達(dá)到足夠分銷網(wǎng)絡(luò)介紹性廣告的費用太少采用了低效率的促銷方式來介紹產(chǎn)品好處能夠利用最新的技術(shù)在技術(shù)迅速變化的行業(yè)中尤其如此例：Amazon,Napster119跟隨者優(yōu)勢及其來源看到先行者不足，利用先行者錯誤：40支持先行者優(yōu)勢的學(xué)派

Biggadike(1976)對大型企業(yè)40種工業(yè)產(chǎn)品的市場進(jìn)入進(jìn)行了研究，研究表明：最大的現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額從40%下降至28%4年之后，進(jìn)入者的平均市場份額為15%Robinson與Fornell(1985)研究了成熟產(chǎn)品門類中371家消費品商業(yè)機構(gòu)。企業(yè)將自己分為“先行者”、“早期跟隨者”與“晚期跟隨者”。平均份額分別為29%、21%與15%。Urban等人(1986)研究了定義明確的產(chǎn)品門類中129個品牌，發(fā)現(xiàn)了先行者優(yōu)勢的重要依據(jù)。120支持先行者優(yōu)勢的學(xué)派Biggadike(1976)對大支持迅速跟進(jìn)者優(yōu)勢的學(xué)派Golder和Tellis(1993)計算了失敗先行者的表現(xiàn)與成功先行者的表現(xiàn)的平均值，發(fā)現(xiàn)：總的來說，在持久性方面，先行者的表現(xiàn)并不如后期進(jìn)入者。先行者的平均市場份額為10%，低于之前報告的30%。這一差異有一半來自于幸存者與失敗者的抽樣不同，另一半則是由于采用了歷史數(shù)據(jù)來分辨先行者。有47%的市場先行者失敗了，而有11%的先行者目前是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。（在50個門類中選擇500個品牌作為樣本）原因1:在產(chǎn)品門類中連續(xù)創(chuàng)新很重要。這使晚期進(jìn)入者可以比先行者更為成功。原因2:最早進(jìn)入新市場并不一定就會帶來長期回報。也許應(yīng)該讓別人來探索，然后憑借足夠的資源來進(jìn)入。121支持迅速跟進(jìn)者優(yōu)勢的學(xué)派Golder和Tellis(199哪種策略更好？Christensen用案例指出：對長期技術(shù)來說，最先或第二進(jìn)入市場并沒有什么差別（即在當(dāng)前的價值網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行基本或增量創(chuàng)新）對短期性技術(shù)來說，最早進(jìn)入市場是一大主要優(yōu)勢（即形成新價值網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)）122哪種策略更好？Christensen用案例指出：43領(lǐng)先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略的比較領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略有利面領(lǐng)先占領(lǐng)市場，取得壟斷利潤投資較小,風(fēng)險較小不利面投資大，風(fēng)險大處于競爭的被動地位技術(shù)來源自主開發(fā)為主外部引進(jìn)為主技術(shù)開發(fā)重點產(chǎn)品技術(shù)工藝技術(shù)優(yōu)勢能力產(chǎn)品性能產(chǎn)品價格投資重點技術(shù)開發(fā),市場開發(fā)生產(chǎn)，市場營銷123領(lǐng)先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略的比較領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略有利面領(lǐng)先占領(lǐng)市場，領(lǐng)先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略的選擇要素領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略優(yōu)勢能力研究開發(fā)生產(chǎn)銷售互補能力應(yīng)具有關(guān)鍵的互補能力依靠互補能力取得市場地位承擔(dān)風(fēng)險的能力強（弱）弱（強）對風(fēng)險的態(tài)度偏好冒險偏好穩(wěn)妥領(lǐng)先的持久性應(yīng)具備持續(xù)開發(fā)能力爭取超越領(lǐng)先者124領(lǐng)先戰(zhàn)略與跟隨戰(zhàn)略的選擇要素領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略優(yōu)勢能力研究開發(fā)思考題：你認(rèn)為在什么情況下，應(yīng)該最先或第二進(jìn)入市場？結(jié)合本行業(yè)中的案例，說明你對技術(shù)創(chuàng)新市場策略選擇的看法。125思考題：你認(rèn)為在什么情況下，應(yīng)該最先或第二進(jìn)入市場？463市場策略選擇（1）市場分類——技術(shù)-市場矩陣尋求現(xiàn)有問題的新解決方案技術(shù)與市場同時變化質(zhì)量，特性現(xiàn)有技術(shù)的創(chuàng)造性組合高技術(shù)的新穎度低低市場的新穎度高1263市場策略選擇（1）市場分類——技術(shù)-市場矩陣尋求現(xiàn)有問（2）市場策略選擇要素市場定位的基本要素產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段市場供需結(jié)構(gòu)市場競爭結(jié)構(gòu)產(chǎn)品屬性127（2）市場策略選擇要素市場定位的基本要素48（3）市場策略選擇視角(3)技術(shù)化：現(xiàn)有問題的新解決方案(4)復(fù)雜化：技術(shù)與市場同時變化(1)差異化：質(zhì)量，特性(2)組合化：現(xiàn)有技術(shù)創(chuàng)造性組合高技術(shù)的新穎度低低市場的新穎度高128（3）市場策略選擇視角(3)技術(shù)化：(4)復(fù)雜化：(1)差異（3）市場策略選擇視角差異化：技術(shù)與市場均已成熟，以漸進(jìn)性創(chuàng)新創(chuàng)造細(xì)分市場，在價格和售后服務(wù)等方面創(chuàng)造差異。常規(guī)經(jīng)營情況下采用此策略組合化：現(xiàn)有技術(shù)新組合，創(chuàng)造新需求，控掘潛在的新市場。企業(yè)在發(fā)現(xiàn)新的市場機會時，可采用此策略。129（3）市場策略選擇視角差異化：技術(shù)與市場均已成熟，以漸進(jìn)性創(chuàng)（3）市場策略選擇視角技術(shù)化：開發(fā)新技術(shù)滿足成熟的市場需求，競爭的焦點是產(chǎn)品性能。企業(yè)在采取市場進(jìn)攻戰(zhàn)略時可采用此策略復(fù)雜性：技術(shù)和市場均處于不確定性之中，存在新技術(shù)、新市場機會。是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的機會，也是受到重大挑戰(zhàn)的時候，必須做出戰(zhàn)略性選擇。130（3）市場策略選擇視角技術(shù)化：開發(fā)新技術(shù)滿足成熟的市場需求，（4）市場策略選擇（1）新進(jìn)入企業(yè)—市場進(jìn)攻策略從低端市場發(fā)動進(jìn)攻低技術(shù)復(fù)雜度高例：美國小鋼鐵企業(yè)策略尋找新市場例：液壓挖掘機進(jìn)入市場高價位低技術(shù)高價位高技術(shù)低價位低技術(shù)低價位高技術(shù)高價格低低技術(shù)復(fù)雜度高131（4）市場策略選擇（1）新進(jìn)入企業(yè)—市場進(jìn)攻策略高價位高價位（4）市場策略選擇（2）在位企業(yè)—市場防御策略向高端市場收縮例：大鋼鐵企業(yè)策略新老市場并舉例：MOTOROLA的CISC和RISC轉(zhuǎn)向新技術(shù)、新市場132（4）市場策略選擇（2）在位企業(yè)—市場防御策略53七、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇：技術(shù)策略軌道模式：選軌、順軌、轉(zhuǎn)軌技術(shù)模式：元件創(chuàng)新、集成創(chuàng)新133七、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇：技術(shù)策略軌道模式：選軌、順軌、轉(zhuǎn)軌541技術(shù)策略選擇的制約因素（1）技術(shù)的不確定性與風(fēng)險技術(shù)軌道主導(dǎo)設(shè)計技術(shù)壽命1341技術(shù)策略選擇的制約因素（1）技術(shù)的不確定性與風(fēng)險55（2）創(chuàng)新的“破壞性”“破壞性”來源：創(chuàng)新的本質(zhì)“破壞性”表現(xiàn)：轉(zhuǎn)換成本“破壞性”程度的影響因素技術(shù)連續(xù)性產(chǎn)品替代或開拓新市場是否削弱核心能力135（2）創(chuàng)新的“破壞性”“破壞性”來源：創(chuàng)新的本質(zhì)56（3）資源投入創(chuàng)新項目與“維持性”項目對資源的爭奪創(chuàng)新項目與“維持性”項目預(yù)期效益的比較（4）企業(yè)總體戰(zhàn)略取向近期/遠(yuǎn)期目標(biāo)的權(quán)衡對風(fēng)險及領(lǐng)先/跟隨等戰(zhàn)略模式的偏好136（3）資源投入創(chuàng)新項目與“維持性”項目對資源的爭奪（4）企業(yè)2路徑依賴與轉(zhuǎn)換成本（1）路徑依賴現(xiàn)象技術(shù)軌道和主導(dǎo)設(shè)計一旦形成，就具有穩(wěn)定性，使后來的發(fā)展依賴主導(dǎo)設(shè)計例：美航天飛機的推進(jìn)器設(shè)計世界上大多數(shù)國家所采用的鐵道軌距都是同一標(biāo)準(zhǔn)：143.55厘米3000多年前的古羅馬有一種戰(zhàn)車，裝有兩個車輪，兩輪的間距是143.55厘米。BC44年，古羅馬的軍隊乘坐這種戰(zhàn)車，侵入大不列顛島后，當(dāng)?shù)厝吮惆阉妮嗰R車的輪子制成了同樣的間距。英國出現(xiàn)火車時，鐵軌也就采用了這個間距：143.55厘米。1825年，世界“鐵路之父”斯蒂文森設(shè)計制造了最原始的蒸汽機車“運動號”，所使用的鐵路的軌距也是143.55厘米（4.85英尺）。1372路徑依賴與轉(zhuǎn)換成本（1）路徑依賴現(xiàn)象58（2）路徑依賴產(chǎn)生的原因轉(zhuǎn)換成本概念：由于創(chuàng)新（新技術(shù)替代舊技術(shù)）所產(chǎn)生的代價表現(xiàn)：資產(chǎn)的提前報廢，例：美鋼鐵業(yè)的技術(shù)變更產(chǎn)品的自我替代損失，例：瑞士表的困境知識更新，人員知識老化138（2）路徑依賴產(chǎn)生的原因轉(zhuǎn)換成本59（2）路徑依賴產(chǎn)生的原因用戶的惰性（路徑依賴）原有產(chǎn)品的生命周期原有產(chǎn)品的維護(hù)使用習(xí)慣新產(chǎn)品的缺陷139（2）路徑依賴產(chǎn)生的原因用戶的惰性（路徑依賴）6