組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為了使人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！_德·孔茨第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為了使人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效第一節(jié)組織理論中的基本問(wèn)題一、合理分工與有效協(xié)作勞動(dòng)分工是指將一項(xiàng)完整的工作分解成若干較簡(jiǎn)單的步驟，每個(gè)人只專(zhuān)門(mén)從事其中某一個(gè)步驟的活動(dòng)，所有相關(guān)步驟的專(zhuān)門(mén)活動(dòng)整合起來(lái)就完成了全部工作。協(xié)作是指許多勞動(dòng)者在同一勞動(dòng)過(guò)程中或彼此相聯(lián)系的不同勞動(dòng)過(guò)程中，相互配合，依照計(jì)劃和分工為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作的勞動(dòng)形態(tài)。合理分工與有效協(xié)作，是設(shè)置組織的職務(wù)、職位時(shí)首先要考慮的兩個(gè)基本要素。第一節(jié)組織理論中的基本問(wèn)題一、合理分工與有效協(xié)作二、組織幅度與組織層次管理幅度：一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量，是一個(gè)組織水平結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。當(dāng)一名主管人員的下屬數(shù)量超過(guò)了他能夠有效管轄的限度時(shí)，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)有序，他就會(huì)委托一些人來(lái)分擔(dān)其工作，從而增加一個(gè)新的管理層次，管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層次，層次是一個(gè)組織縱向結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。二、組織幅度與組織層次管理幅度：一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并一個(gè)組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。當(dāng)管理幅度已定時(shí)，管理層次與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模越大，組織成員越多，則管理層次相應(yīng)增多。在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比，一個(gè)主管直接領(lǐng)導(dǎo)與控制的下屬人員越多，組織的管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱(chēng)為錐形結(jié)構(gòu)，而將管理幅度寬、管理層次少的組織稱(chēng)為扁平結(jié)構(gòu)。一個(gè)組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。當(dāng)管理幅度

錐形結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高尖細(xì)的金字塔結(jié)構(gòu)。優(yōu)勢(shì)：便于監(jiān)督和控制劣勢(shì)：由于多層級(jí)帶來(lái)高成本基層與高層之間的距離過(guò)長(zhǎng)，反應(yīng)過(guò)緩錐形結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高尖細(xì)的金字塔第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)勢(shì)：上級(jí)被迫放權(quán)必須制定清晰的政策必須慎重選擇下屬劣勢(shì)：上級(jí)負(fù)荷太重，形成決策瓶頸上級(jí)失去控制的危險(xiǎn)要求經(jīng)理人員的素質(zhì)相當(dāng)高扁平結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的組織三、影響管理幅度的因素組織層級(jí)：位于組織系統(tǒng)中不同層級(jí)的管理者，其工作任務(wù)與性質(zhì)有所不同。高層主管需要解決許多非常規(guī)的復(fù)雜問(wèn)題，需要花大量精力處理外部事務(wù)，籌劃事關(guān)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大政方針，面臨較強(qiáng)的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性，其管理幅度一般較中低層管理人員小?；鶎庸芾碚咧饕莆諆?nèi)部信息，處理簡(jiǎn)單明確便于程序化的例行問(wèn)題，不確定性較低，其管理幅度一般大些。工作能力：主管人員自身的綜合素質(zhì)、觀察分析、系統(tǒng)思考、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)下屬的能力是擴(kuò)大管理幅度的必要條件；而擁有接受過(guò)系統(tǒng)教育與培訓(xùn)，并且經(jīng)驗(yàn)豐富、積極主動(dòng)能夠獨(dú)擋一面的下屬，可以使主管人員既擴(kuò)展管理幅度又保證工作質(zhì)量。三、影響管理幅度的因素組織層級(jí)：位于組織系統(tǒng)中不同層級(jí)的管理工作條件：假如主管人員配有精干的助手，組織內(nèi)有先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)和高效率的自動(dòng)化辦公設(shè)施，顯然會(huì)有利于擴(kuò)大管理幅度。此外，組織的計(jì)劃周密、規(guī)則合理、權(quán)責(zé)范圍明確，下屬的工作任務(wù)相似性高、復(fù)雜性低、適合運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化方法等都會(huì)促進(jìn)管理幅度擴(kuò)大。組織環(huán)境：組織所處的外部環(huán)境越穩(wěn)定，內(nèi)部運(yùn)作越規(guī)范，則越有助于擴(kuò)大管理幅度。反之，在一個(gè)變化很快的環(huán)境中，管理人員經(jīng)常要面對(duì)層出不窮的新問(wèn)題，需要他用更多的時(shí)間和精力去關(guān)注環(huán)境的變化、掌握外部信息、思考如何應(yīng)變，或者總是要處理大量的內(nèi)部矛盾，這都會(huì)限制他的管理幅度。除上述因素之外，組織凝聚力的強(qiáng)弱、主管人員的管理風(fēng)格與個(gè)人魅力、集權(quán)化程度等都會(huì)影響管理幅度。近年來(lái)有越來(lái)越多的組織在努力擴(kuò)大管理幅度，使組織的結(jié)構(gòu)趨向于扁平，如美國(guó)通用電氣公司20世紀(jì)80-90年代的總裁韋爾奇直接領(lǐng)導(dǎo)著13位事業(yè)部經(jīng)理，并將公司管理層從12層壓縮到5層。工作條件：假如主管人員配有精干的助手，組織內(nèi)有先進(jìn)的管理信息四、非正式組織的作用（一）非正式組織傳統(tǒng)的正式組織依靠理性原則和等級(jí)制度來(lái)維系，以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)組織的活動(dòng)，并對(duì)組織成員有一定強(qiáng)制性不同，非正式組織是建立在情感相通的基礎(chǔ)之上，追求的是在共同活動(dòng)過(guò)程中獲得的快樂(lè)與人際關(guān)系的和諧融洽，其成員間沒(méi)有等級(jí)差別，一般較正式組織更好的溝通、互動(dòng)和默契關(guān)系?？梢詮摹鞍踩浴焙汀熬o密度”兩方面來(lái)考察非正式組織的劃分。凡是積極的、正面的、有益的活動(dòng)都是“安全”的，比如滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強(qiáng)組織的凝聚力，有益于組織成員的溝通，有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等；凡是消極的、反面的、有害的都是“危險(xiǎn)”的，比如抵制變革，滋生謠言，操縱群眾，阻礙努力使高素質(zhì)、高績(jī)效員工流失等。凡是有固定成員、有活動(dòng)計(jì)劃、有固定領(lǐng)導(dǎo)而小道消息又特別多的，都是“緊密度”高的；相反則是“緊密度”低的。四、非正式組織的作用（一）非正式組織（二）非正式組織的類(lèi)型消極型：既不安全，也不緊密。這種非正式組織是內(nèi)部沒(méi)有一個(gè)得到全部成員認(rèn)可的領(lǐng)袖，分為好幾個(gè)小團(tuán)體，每一個(gè)團(tuán)體都有一個(gè)領(lǐng)袖，同時(shí)某些領(lǐng)袖并不認(rèn)同組織，存在個(gè)人利益高于組織利益的思想。興趣型：很安全，但不緊密。由于具有共同的興趣、愛(ài)好而自發(fā)形成的團(tuán)體，成員之間自?shī)首詷?lè)。破壞型：很緊密，但不安全。這種非正式組織形成一股足以和組織抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，為謀求團(tuán)體利益而不惜損害組織利益。同時(shí)，團(tuán)體內(nèi)部成員不接受正式組織的領(lǐng)導(dǎo)，而聽(tīng)從團(tuán)體內(nèi)領(lǐng)袖的命令。積極型：既積極，又很緊密。一般出現(xiàn)在企業(yè)文化良好的企業(yè)，員工和企業(yè)的命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起。比如日本本田公司的QC小組，完全是自發(fā)成立，員工下班后聚到一起，一邊喝咖啡，一邊針對(duì)今天生產(chǎn)車(chē)間出現(xiàn)的生產(chǎn)問(wèn)題和產(chǎn)品瑕疵暢所欲言，最后通過(guò)討論找出解決問(wèn)題的方法。

（二）非正式組織的類(lèi)型（三）非正式組織“緊密化”、“危險(xiǎn)化”的誘因1、員工同質(zhì)化非正式組織的重要原因就在于同質(zhì)化，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。年齡、背景和文化層次是潛在的非正式組織存在的基礎(chǔ)。2、非正式組織核心人員的不利變動(dòng)

組織內(nèi)的人員總要面臨著升遷、調(diào)職或是被解雇。當(dāng)非正式組織內(nèi)的人員，尤其是非正式組織內(nèi)的核心成員由于某些原因升遷不利、被調(diào)職或是被解雇時(shí)，這會(huì)使得非正式組織內(nèi)的其他成員的情緒產(chǎn)生波動(dòng)，敵視人事部門(mén)工作人員，喪失工作熱情，甚至產(chǎn)生辭職的念頭。（三）非正式組織“緊密化”、“危險(xiǎn)化”的誘因3、自認(rèn)為不公正的績(jī)效評(píng)估

在組織的績(jī)效評(píng)估中，常常會(huì)用到人員互評(píng)或是360度評(píng)估方法。在這樣的評(píng)估中，當(dāng)某個(gè)非正式組織大部分成員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果都處在比較低的位置，那么他們就會(huì)集體認(rèn)為沒(méi)有被公正地評(píng)估，尤其是當(dāng)績(jī)效評(píng)估結(jié)果和工資掛鉤時(shí)。4、非正式組織之間的矛盾

在一個(gè)組織內(nèi)，往往不止存在一個(gè)非正式組織，可能存在著兩個(gè)以上的非正式組織。如果這些非正式組織之間存在著不可調(diào)和的矛盾，那么這些非正式組織間的對(duì)立、敵視，將會(huì)大大降低組織成員之間、各部門(mén)之間的協(xié)作性，甚至?xí)袗阂飧?jìng)爭(zhēng)和相互拆臺(tái)行為。3、自認(rèn)為不公正的績(jī)效評(píng)估

在組織的績(jī)效評(píng)估中，常常會(huì)用到人5、非正式領(lǐng)袖的消極作用

非正式組織的領(lǐng)袖一般具有較強(qiáng)的權(quán)威性和感召力，這種權(quán)威是一種“個(gè)人魅力型權(quán)威”，它的形成源于領(lǐng)袖個(gè)人的個(gè)性氣質(zhì)、品格才能因素以及感情力量等內(nèi)在的、非制度性的因素，其特點(diǎn)是沒(méi)有強(qiáng)制性，對(duì)成員的影響具有自然性，成員對(duì)此在行為上、心理上更易于服從。6、組織變革或面臨危機(jī)

當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時(shí)，尤其是變革的內(nèi)容和員工的切身利益相關(guān)，某些變革內(nèi)容會(huì)影響一部分員工的既得利益，利益的驅(qū)動(dòng)和立場(chǎng)的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化。5、非正式領(lǐng)袖的消極作用

非正式組織的領(lǐng)袖一般具有較強(qiáng)的權(quán)威第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各級(jí)各類(lèi)職務(wù)職位的權(quán)責(zé)范圍、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關(guān)系的整體框架，是組織得以持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，完成經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)的體制基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)制約著組織內(nèi)部人員、資金、物資、信息的流程，影響著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各級(jí)各類(lèi)職務(wù)職位的一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)與成果組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是為了合理地配置組織成員的勞動(dòng)，建立相對(duì)穩(wěn)定的工作秩序：（一）設(shè)計(jì)職務(wù)類(lèi)別與數(shù)量，確定管理層次根據(jù)組織的規(guī)模和其工作任務(wù)性質(zhì)，仔細(xì)分析需要設(shè)置哪些工作崗位及相應(yīng)的管理職務(wù)，認(rèn)真研究每個(gè)職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)及擔(dān)任該職務(wù)的人員應(yīng)具備的素質(zhì)要求是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作，一般從基層開(kāi)始。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)與成果（二）根據(jù)組織的性質(zhì)與特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門(mén)的劃分。部門(mén)是指由若干性質(zhì)相同或內(nèi)在聯(lián)系緊密的職務(wù)組合成的管理單位。在同一級(jí)管理層中，需要對(duì)工作任務(wù)與性質(zhì)有明顯差異的職務(wù)進(jìn)行歸類(lèi)并確定其權(quán)責(zé)界限及其相互關(guān)系，以便提高主管人員的工作效率。盡管劃分部門(mén)是對(duì)所有組織都普遍適用的有效方法，但具體的劃分依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)卻千差萬(wàn)別，主要受組織活動(dòng)的特點(diǎn)和環(huán)境條件的影響。（二）根據(jù)組織的性質(zhì)與特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門(mén)的劃分。（三）明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)要使其有效運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須明確各類(lèi)職務(wù)及各管理職位之間的相互關(guān)系，使每一個(gè)擔(dān)任管理職務(wù)的人都能清楚地了解自己的權(quán)限職責(zé)是什么？我向哪位上級(jí)負(fù)責(zé)？我可以直接指揮的下屬有哪些？通過(guò)何種途徑與有關(guān)部門(mén)建立工作聯(lián)系等等。這些上下左右的有機(jī)聯(lián)系使組織成為一個(gè)協(xié)同運(yùn)作的完整系統(tǒng)，系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)形態(tài)差異主要是由決策指揮權(quán)力的分配及各項(xiàng)工作任務(wù)組合形式所決定的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)完成之后，其工作成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)。（三）明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)總經(jīng)理采購(gòu)部生產(chǎn)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部技術(shù)部總經(jīng)理煉油勘探規(guī)劃鉆井采油總經(jīng)理冰箱事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部總經(jīng)理歐洲事業(yè)部總經(jīng)理拉丁事業(yè)部北美事業(yè)部亞太事業(yè)部中東事業(yè)部商業(yè)客戶部流動(dòng)客戶部大客戶部職能部門(mén)化流程部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化區(qū)域部門(mén)化顧客部門(mén)化總經(jīng)理采購(gòu)部生產(chǎn)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部技術(shù)部總經(jīng)理煉油勘探規(guī)劃鉆井采職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)名稱(chēng)：市場(chǎng)部經(jīng)理部門(mén)：市場(chǎng)部直接上司：營(yíng)銷(xiāo)付總經(jīng)理直接下屬：5人職位：市場(chǎng)推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述：市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門(mén)管理。工作目標(biāo)：建立全國(guó)性市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)名稱(chēng)：市場(chǎng)部經(jīng)理工作職責(zé)1、根據(jù)公司營(yíng)銷(xiāo)策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃；2、負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專(zhuān)業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3、直接負(fù)責(zé)與國(guó)家級(jí)設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門(mén)的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4、指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個(gè)人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5、每月一次，向總經(jīng)理提交市場(chǎng)總體分析報(bào)告；6、根據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)的情況，計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開(kāi)展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動(dòng)或品牌推廣活動(dòng)。工作職責(zé)1、根據(jù)公司營(yíng)銷(xiāo)策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開(kāi)發(fā)7、根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8、負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；9、負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類(lèi)資料和物品；10、負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11、負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。12、負(fù)責(zé)對(duì)本部門(mén)員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；13、在本部門(mén)人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動(dòng)等建議；14、批準(zhǔn)本部門(mén)員工的休假和1天以?xún)?nèi)的事假，但本人例外。7、根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；任職資格：1、教育水平：營(yíng)銷(xiāo)或公關(guān)專(zhuān)業(yè)本科及以上學(xué)歷2、工作經(jīng)驗(yàn)：從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3、特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力；4、個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開(kāi)朗，熱愛(ài)交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況：1、工作時(shí)間：每天8小時(shí)2、加班要求：有時(shí)需要加班3、該崗位其他條件或要求：經(jīng)常需要出差任職資格：三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則（一）因事設(shè)職，因職用人原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是從設(shè)置職位開(kāi)始的，而職位是根據(jù)組織的活動(dòng)內(nèi)容、工作任務(wù)來(lái)確定的，或者說(shuō)是將組織的每一項(xiàng)具體工作落實(shí)到職位中，實(shí)現(xiàn)“事有人做”，“事有人管”，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則（二）有職有權(quán)，權(quán)責(zé)對(duì)等原則組織中的每個(gè)職位和部門(mén)都必須完成特定的工作任務(wù)，而從事任何工作都必須借助一定的資源條件和權(quán)力。為了組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中不僅要明確規(guī)定各個(gè)部門(mén)和職位要完成的任務(wù)與承擔(dān)的責(zé)任，還要對(duì)不同職位擁有的調(diào)配人、財(cái)、物、信息資源以及指揮、命令、獎(jiǎng)懲的權(quán)力作出明確界定。從理論上來(lái)說(shuō)，職位權(quán)力是完成工作任務(wù)的必要條件，權(quán)責(zé)對(duì)等意味著每個(gè)職位擁有的權(quán)力，應(yīng)與其承擔(dān)的責(zé)任大致相當(dāng)。（二）有職有權(quán)，權(quán)責(zé)對(duì)等原則（三）統(tǒng)一指揮，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)原則統(tǒng)一指揮是指組織的各個(gè)部門(mén)機(jī)構(gòu)，組織內(nèi)的每個(gè)成員都只服從本門(mén)主管的直接指揮與命令，只向這一個(gè)上級(jí)主管匯報(bào)工作并向他負(fù)責(zé)，其他更高級(jí)別的主管或者其他部門(mén)的主管不允許越級(jí)指揮或越權(quán)發(fā)布指令。上下級(jí)之間的這種統(tǒng)一指揮關(guān)系有利于增進(jìn)相互溝通與配合，組織的各項(xiàng)指令由上到下逐級(jí)下達(dá)，可保證組織的政令統(tǒng)一、暢通，也可保證組織的各項(xiàng)管理決策高效率地貫徹執(zhí)行。（三）統(tǒng)一指揮，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)原則第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型（一）直線型結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：①組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)；②組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告工作；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型（一）直線型結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)任與職權(quán)明確；②決策比較迅速和容易。缺點(diǎn)：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部門(mén)間協(xié)調(diào)性差。這種組織結(jié)構(gòu)適用于沒(méi)有必要按職能實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理的小型組織，或適用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)任與職權(quán)明確；②決策比較迅速和容易。（二）職能型結(jié)構(gòu)這是按照在組織中所承擔(dān)的職能來(lái)組織工作活動(dòng)，將業(yè)務(wù)性質(zhì)相似，所需要的業(yè)務(wù)技能相近，與實(shí)現(xiàn)某個(gè)具體目標(biāo)聯(lián)系緊密的工作任務(wù)組合在同一個(gè)部門(mén)中，組成以生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等職能部門(mén)分工為特色的結(jié)構(gòu)形式。一個(gè)制造企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)三個(gè)職能經(jīng)理分別對(duì)本領(lǐng)域內(nèi)的全部工作負(fù)責(zé)并直接向總經(jīng)理匯報(bào)工作。人事、公關(guān)、法律事務(wù)等作為參謀機(jī)構(gòu)協(xié)助總經(jīng)理的工作并向所有的部門(mén)提供咨詢(xún)與建議卻不得干預(yù)職能經(jīng)理的工作。這種結(jié)構(gòu)在學(xué)校、醫(yī)院、政府機(jī)關(guān)等非營(yíng)利性組織中運(yùn)用較多，只是由于組織目標(biāo)及業(yè)務(wù)活動(dòng)的差異而使職能部門(mén)的設(shè)置有所不同而已。（二）職能型結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（三）直線參謀型組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)試圖將上述兩種結(jié)構(gòu)綜合在一起，其特點(diǎn)是同時(shí)設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是依照直線指揮關(guān)系層層負(fù)責(zé)的垂直系統(tǒng)，另一套是按照職能分工關(guān)系設(shè)置的參謀系統(tǒng)。直線主管在其管轄范圍內(nèi)擁有對(duì)下屬工作實(shí)行指揮命令、監(jiān)督獎(jiǎng)懲的職權(quán)。參謀部門(mén)的人員對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)和同級(jí)主管只有提供咨詢(xún)建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的權(quán)力，不能直接指揮和發(fā)布命令。直線參謀型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了管理職能分工的要求，使參謀部門(mén)分擔(dān)了直線主管的管理工作，但又保證了命令統(tǒng)一，避免了政出多門(mén)、多頭指揮造成的混亂。組織中的兩套系統(tǒng)各司其職、各負(fù)其責(zé)，整個(gè)組織的運(yùn)作穩(wěn)定有序，效率較高，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是我國(guó)國(guó)有企業(yè)運(yùn)用最廣泛的結(jié)構(gòu)形式。直線參謀型結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是過(guò)于刻板、應(yīng)變性較差，同時(shí)，參謀部門(mén)與直線部門(mén)間缺乏正式的溝通渠道，相互間的協(xié)調(diào)工作量較大，占用了上層主管的大量精力。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于中型組織，但對(duì)參謀部門(mén)眾多，又擁有多種產(chǎn)品系列的大型組織不大適合。（三）直線參謀型組織結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)美國(guó)通用汽車(chē)公司在20世紀(jì)年代由其領(lǐng)導(dǎo)人斯隆創(chuàng)立的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，是一種適合于大型組織的分權(quán)型結(jié)構(gòu)形式。在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立的各個(gè)事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立地自主經(jīng)營(yíng)，各有自己的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)范圍，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算。各事業(yè)部經(jīng)理對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效全面負(fù)責(zé)，擁有充分的運(yùn)營(yíng)決策權(quán)力，并直接向總裁報(bào)告工作?？偣鞠蚋魇聵I(yè)部提供財(cái)務(wù)管理、法律咨詢(xún)、人員培訓(xùn)、信息資料、廣告宣傳等方面的支持與服務(wù)，同時(shí)也作為外部監(jiān)管者，協(xié)調(diào)與引導(dǎo)各事業(yè)部的活動(dòng)與總公司的目標(biāo)保持一致。概括地講，在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中，公司總部為決策中心，事業(yè)部為利潤(rùn)中心，而事業(yè)部所屬的生產(chǎn)單位為成本，整個(gè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式、生產(chǎn)成本控制等權(quán)力與責(zé)任分散在不同的管理層中。（四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)

“企業(yè)規(guī)模在今天殘酷的競(jìng)爭(zhēng)世界里不再是王牌。我的目標(biāo)是在大公司里裝上小公司的靈魂和速度?！?/p>

——杰克.韋爾奇“企業(yè)規(guī)模在今天殘酷的競(jìng)爭(zhēng)世界里不再是王牌。我的目標(biāo)是在大食品公司的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，由圖中可見(jiàn)事業(yè)部的設(shè)置具有很大的靈活性，可將按產(chǎn)品或按地區(qū)劃分的事業(yè)部置于同一層次，完全視業(yè)務(wù)擴(kuò)展的需要而定，不受教條限制，各事業(yè)部?jī)?nèi)部仍可包含職能部門(mén)分工和直線指揮鏈。食品公司的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，由圖中可見(jiàn)事業(yè)部的設(shè)置具有很大的靈活性?xún)?yōu)點(diǎn)：建立了一種績(jī)效導(dǎo)向型的體制，總公司關(guān)注和考核各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)效果而非營(yíng)運(yùn)過(guò)程，既鼓勵(lì)了各事業(yè)部經(jīng)理的主動(dòng)進(jìn)取精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務(wù)，能夠集中精力于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的決策。事業(yè)部結(jié)構(gòu)還有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才，“分散經(jīng)營(yíng)”使各事業(yè)部經(jīng)理獨(dú)擋一面，在事業(yè)部的自主經(jīng)營(yíng)中廣泛獲取多方面的經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立承擔(dān)取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任培養(yǎng)了他們的全局觀念，為其向高層經(jīng)理發(fā)展提供了充分的鍛煉機(jī)會(huì)。各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算便于考核、比較不同事業(yè)部的業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)，也便于及時(shí)依據(jù)市場(chǎng)的變化擴(kuò)大或縮小某些事業(yè)部的規(guī)模，甚至增加新的事業(yè)部或撤銷(xiāo)舊事業(yè)部都不致打亂整個(gè)公司的運(yùn)作，企業(yè)經(jīng)營(yíng)更靈活。優(yōu)點(diǎn)：建立了一種績(jī)效導(dǎo)向型的體制，總公司關(guān)注和考核各事業(yè)部的不足：各事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)在各事業(yè)部的重復(fù)配置，增加了總的管理費(fèi)用。如果事業(yè)部獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，有擺脫總公司控制的傾向，也會(huì)削弱組織的整體實(shí)力，在實(shí)踐中，總公司充分發(fā)揮規(guī)模大、實(shí)力雄厚的整體優(yōu)勢(shì)，控制可以讓各事業(yè)部共享的資源并提供多方面的服務(wù)是彌補(bǔ)上述不足的有效途徑。不足：各事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)在各事業(yè)部的（五）矩陣式結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，績(jī)效導(dǎo)向的事業(yè)部結(jié)構(gòu)有助于提高責(zé)任感，而二者又各有其不足。矩陣式結(jié)構(gòu)是一種力圖揚(yáng)二者之長(zhǎng)而避二者之短的設(shè)計(jì)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)在橫向上設(shè)置職能部門(mén)來(lái)獲得專(zhuān)業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，而在縱向上依照工作任務(wù)的不同設(shè)置項(xiàng)目組。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程及最終結(jié)果負(fù)責(zé)，并有權(quán)從各職能部門(mén)中抽調(diào)所需要的有關(guān)人員共同工作。對(duì)于生產(chǎn)制造類(lèi)企業(yè)或者銷(xiāo)售公司，在縱坐標(biāo)上也可依不同的產(chǎn)品分組，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)全部工作。如此縱橫兩個(gè)系列結(jié)合，就形成了矩陣式結(jié)構(gòu)。（五）矩陣式結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四節(jié)組織慣性與組織行為成員的思維、行為慣性匯聚成為阻礙組織前行的組織慣性有研究人員曾做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將5只猴子放在一個(gè)籠子中，并在籠子中間吊一串香蕉。只要有猴兒伸手拿香蕉，研究人員就用高壓水噴所有的猴子，直到全體猴子不敢動(dòng)那串誘人的香蕉為止。接著，研究人員用一只新猴子替換出籠子中的一只猴子。新來(lái)乍到的猴子并不知曉籠中的“游戲規(guī)則”，一來(lái)便動(dòng)手去拿香蕉。結(jié)果它觸怒了籠中的4只“老”猴子。于是，它們代替原先由高壓水噴頭行使的懲罰任務(wù)，群起教訓(xùn)新來(lái)者，直到它屈從于籠中的規(guī)矩。實(shí)驗(yàn)人員不斷將經(jīng)歷過(guò)高壓水懲戒的猴子換出來(lái)，直到籠子中的猴子全為后進(jìn)入者，但它們同樣不敢去碰香蕉。高壓水噴頭澆注的“組織慣性”束縛著進(jìn)入籠子的每一只猴子，使它們將本是盤(pán)中美餐的香蕉奉若神明。第四節(jié)組織慣性與組織行為成員的思維、行為慣性匯聚成為阻第五節(jié)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)具有互補(bǔ)技能，致力于一個(gè)共同的宗旨、一組共同的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并共同對(duì)此負(fù)責(zé)的一小群人愿景：共同的目標(biāo)技能：互補(bǔ)1+1＞

2制度：減少交易成本、相互負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)VS.群體1+1＞

2?第五節(jié)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)具有互補(bǔ)技能，致力于一個(gè)共同的宗旨、44

組織團(tuán)隊(duì)管理者執(zhí)行者團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)者群體44組織團(tuán)隊(duì)管理者執(zhí)行者團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)者群體一個(gè)人不能演奏出交響樂(lè)，那需要一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)。什么是團(tuán)隊(duì)？

由數(shù)目較少、具有互補(bǔ)技能的人所組成，他們致力于共同的目的、績(jī)效目標(biāo)和工作方法。并為此共同承擔(dān)責(zé)任。在心理上相互認(rèn)同、相互信任；在技能上各有優(yōu)勢(shì)、相互補(bǔ)充；在行為上相互作用、相互影響；在利益上相互負(fù)責(zé)、相互依存。

團(tuán)隊(duì)的定義一個(gè)人什么是團(tuán)隊(duì)？在心理上相互認(rèn)同、相互信任；團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)的四大基本要素

共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)首腦文化認(rèn)同（價(jià)值取向、包容性、排他性，是聯(lián)結(jié)團(tuán)隊(duì)成員的無(wú)形紐帶）有效組織團(tuán)隊(duì)的四大基本要素共同目標(biāo)

群體1毫無(wú)聯(lián)系，過(guò)于依賴(lài)2沒(méi)有配合3被動(dòng)服從4強(qiáng)調(diào)自我利益5歸屬感6互相競(jìng)爭(zhēng)7存同求異

團(tuán)隊(duì)1統(tǒng)一的行動(dòng)，共同的目標(biāo)2互相配合3參與決策4強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益5強(qiáng)歸屬感6互相協(xié)調(diào)7存異求同團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別群體團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別群體與團(tuán)隊(duì)之間的差異目標(biāo)配合責(zé)任技能分享信息任意的、多樣的中立的（有時(shí)是負(fù)面的）個(gè)體積極的個(gè)人的和相互的互補(bǔ)的集體績(jī)效群體團(tuán)隊(duì)群體與團(tuán)隊(duì)之間的差異目標(biāo)配合責(zé)任技能分享信息任意的、多樣的中49團(tuán)隊(duì)建設(shè)5要素：5P目標(biāo)(Purpose)人(People)

計(jì)劃(Plan)定位(Place)職權(quán)(Power)團(tuán)隊(duì)49目標(biāo)(Purpose)人(People)計(jì)劃(Pla50團(tuán)隊(duì)的五要素（5P）

目標(biāo)（purpose）：把工作上相互聯(lián)系、相互依存的人們組成一個(gè)群體，使之能以更有效的合作方式達(dá)成個(gè)人的、部門(mén)的和組織的目標(biāo)。人員(people)：是產(chǎn)生協(xié)同作用的人員的合理組合。計(jì)劃(plan)：如何分配職責(zé)和權(quán)限定位(place)：團(tuán)隊(duì)如何與現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合職權(quán)(power)：團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和權(quán)限。

50團(tuán)隊(duì)的五要素（5P）目標(biāo)（purpose）：把工作上相51高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理要素1：清晰的共同目標(biāo)1、確定并把握核心的任務(wù)和目標(biāo)（成功的關(guān)鍵）2、為團(tuán)隊(duì)：能為團(tuán)隊(duì)成員指引方向和提供動(dòng)力。3、為成員：目標(biāo)會(huì)使個(gè)體提高績(jī)效水平。4、具體、可衡量、完成期限、挑戰(zhàn)性、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)5、方便確定事情的輕重緩急6、確立一些明確的行為準(zhǔn)則，局面越是困難，就越需要短期目標(biāo)。進(jìn)步的階梯?！澳限@北轍”的警示“為了生存而奔跑”51高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理要素1：清晰的共同目標(biāo)1、確定并把握核心52高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理：對(duì)目標(biāo)的一致承諾

團(tuán)隊(duì)要形成得到全體成員的共同承認(rèn)的承諾團(tuán)隊(duì)承諾的4個(gè)方面明確力所能及共識(shí)未來(lái)潛力修煉：共同愿景52高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理：對(duì)目標(biāo)的一致承諾團(tuán)隊(duì)要53團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理要素2：確定團(tuán)隊(duì)人員有限成員：控制在12人以?xún)?nèi)。應(yīng)該與必須回答的問(wèn)題：貢獻(xiàn)：“我憑什么在這個(gè)單位拿工資？”職責(zé)：“我在這個(gè)單位負(fù)責(zé)什么？我真正做到了嗎?”價(jià)值驅(qū)動(dòng)53團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理要素2：確定團(tuán)隊(duì)人員有限成員：價(jià)值驅(qū)動(dòng)54團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理：知人善用1、責(zé)任意識(shí)強(qiáng)2、知識(shí)、技能3、人際相容性4、情緒穩(wěn)定性識(shí)別人才4個(gè)避免：1、暈輪效應(yīng)——一俊遮百丑2、首因效應(yīng)3、近因效應(yīng)4、投射效應(yīng)“天生此才必有用”——彌駝佛與韋陀的故事責(zé)任心可培養(yǎng)嗎？重心前置：性格匹配識(shí)人之道——且慢下手54團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理：知人善用識(shí)別人才4個(gè)避免：“天生此才必有用55高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理原則3：周全的行動(dòng)計(jì)劃工作責(zé)任和項(xiàng)目擬訂行動(dòng)計(jì)劃規(guī)定行動(dòng)性質(zhì)負(fù)責(zé)人時(shí)間資源5W1H項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃模板項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目說(shuō)明完成時(shí)間需要資源思考：1、自己給部門(mén)人員是如何布置工作的？

2、如何明確團(tuán)隊(duì)成員責(zé)任?55高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理原則3：周全的行動(dòng)計(jì)劃工作責(zé)任和項(xiàng)目擬訂56高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理原則4：團(tuán)隊(duì)定位

團(tuán)隊(duì)定位包含兩層意思：

△團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在組織中處于什么位置，由誰(shuí)選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬?

△個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評(píng)估?56高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理原則4：團(tuán)隊(duì)定位

團(tuán)隊(duì)定位包含兩層意

高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)開(kāi)放的溝通——信任、分享信息、雙向溝通互相支持信任——團(tuán)結(jié)、默契角色清楚分配有效的組織機(jī)構(gòu)清楚的目標(biāo)——實(shí)際可行、富挑戰(zhàn)性良好的對(duì)外關(guān)系——客戶、關(guān)系戶積極處理意見(jiàn)——難免有不同意見(jiàn)有效的解決問(wèn)題——各述己見(jiàn)、達(dá)成共識(shí)分享成果——好的成果總結(jié)成功要訣，壞成果要作出改善，注重個(gè)人發(fā)展，增強(qiáng)歸屬感，挖掘團(tuán)隊(duì)潛能高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)開(kāi)放的溝通——信任、分享信息、雙向溝通角色行動(dòng)特征協(xié)調(diào)者闡明目標(biāo)和目的，幫助分配角色、責(zé)任和義務(wù)，為群體做總結(jié)穩(wěn)重、智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信決策者尋求群體進(jìn)行討論的模式，促使群體達(dá)成一致，并作出決策有較高的成就，極易激動(dòng)，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動(dòng)性，精力旺盛策劃者提出建議和新觀點(diǎn)，為行動(dòng)過(guò)程提出新的視角個(gè)人主義，慎重，知識(shí)淵博，非正統(tǒng)，聰明監(jiān)督評(píng)估者分析問(wèn)題和復(fù)雜事件，評(píng)估其他人的貢獻(xiàn)冷靜，聰明，言行謹(jǐn)慎，公平客觀，理智，不易激動(dòng)支助者為別人提供個(gè)人支持和幫助喜歡社交，敏感，以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向，不具決定作用外聯(lián)者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜愛(ài)交際，直言不諱，具有創(chuàng)新精神實(shí)施者強(qiáng)調(diào)完成既定程序和目標(biāo)的必要性，并且完成任務(wù)力求完美，堅(jiān)持不懈，勤勞，注意細(xì)節(jié)，充滿希望執(zhí)行者把談話和觀念變成實(shí)際行動(dòng)吃苦耐勞，實(shí)際，寬容，勤勞團(tuán)隊(duì)中的角色角色行動(dòng)特征協(xié)調(diào)者闡明目標(biāo)和目的，幫助分配角色、責(zé)任和義務(wù)，團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的基本規(guī)律1、形成期2、激蕩(風(fēng)暴)期3、凝聚（正常）期4、收獲（轉(zhuǎn)換）期5、修整（服從）期團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的基本規(guī)律1、形成期前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行階段5

解體階段1

形成團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行階段5

解體階段團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程形成期

這個(gè)步驟發(fā)生在成長(zhǎng)曲線的早期并有如下特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)缺乏共同的愿景和目的感談話存有戒心團(tuán)隊(duì)成員間的信任水平較低團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)被視為計(jì)劃和決策制定者團(tuán)隊(duì)缺乏共同工作所需的正式模式團(tuán)隊(duì)成員對(duì)其他成員特有的智慧和智能一無(wú)所知團(tuán)隊(duì)缺乏靈活性和適應(yīng)性為什么我們?cè)诖?？……每個(gè)階段的步驟團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程形成期

這個(gè)步驟發(fā)生在成長(zhǎng)曲線風(fēng)暴期

這個(gè)步驟發(fā)生在向成長(zhǎng)曲線的第二階段轉(zhuǎn)變之時(shí)并有如下特點(diǎn)：……每個(gè)階段的步驟關(guān)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)、類(lèi)型和工作關(guān)系的觀念沖突溝通，較公開(kāi)地，經(jīng)常導(dǎo)致意見(jiàn)相左聚焦在個(gè)人和小組的需求團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程風(fēng)暴期

這個(gè)步驟發(fā)生在向成長(zhǎng)曲線的第二階段轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程正常期

這個(gè)階段發(fā)生在向成長(zhǎng)曲線的第二階段的開(kāi)始并有如下特點(diǎn)：……每個(gè)階段的步驟共同的愿景、目的和目標(biāo)開(kāi)始產(chǎn)生溝通較開(kāi)放，團(tuán)隊(duì)成員敢于面對(duì)問(wèn)題信任在建立團(tuán)隊(duì)成員在確保領(lǐng)導(dǎo)作用上顯示出主動(dòng)性共同工作的各種方式被測(cè)試和使用特殊的智慧、技能和方式為團(tuán)隊(duì)成員所認(rèn)同靈活性和適應(yīng)性仍處在較低水平總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的能力較低團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程正常期

這個(gè)階段發(fā)生在向成長(zhǎng)曲團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程實(shí)行期

這一步驟正好進(jìn)入發(fā)展曲線的第二階段，具有如下特點(diǎn)：……每個(gè)階段的步驟明確了一個(gè)共同的愿景和目的觀念溝通相對(duì)開(kāi)放信任度相對(duì)較高團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)并接受領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任確定了共同工作的程序并動(dòng)態(tài)調(diào)整高度認(rèn)可每個(gè)人的才干、技能和工作風(fēng)格在共同認(rèn)可的工作模式內(nèi)又有靈活性和適應(yīng)性在公認(rèn)和可接受的運(yùn)作模式內(nèi)持續(xù)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程實(shí)行期

這一步驟正好進(jìn)入發(fā)展曲……每個(gè)階段的步驟轉(zhuǎn)換期

這一步驟是一個(gè)新的發(fā)展曲線的開(kāi)端，具有如下特點(diǎn)：共同的愿景和目的觀念是被分享的溝通是開(kāi)放的信任度達(dá)到高的層次團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任工作程序是靈活有效的杰出的才干被綜合來(lái)提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效團(tuán)隊(duì)具有靈活性和適應(yīng)性并且對(duì)改進(jìn)是開(kāi)放的思想超越現(xiàn)有的參照標(biāo)準(zhǔn)范圍而增加新的精力與激情團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程……每個(gè)階段的步驟轉(zhuǎn)換期

這一步驟是一個(gè)新的……每個(gè)階段的步驟服從期

這是一個(gè)衰落的步驟，在這里團(tuán)隊(duì)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到需

要激活和創(chuàng)新，具有如下特點(diǎn)：缺乏激動(dòng)人心的共同愿景和目的觀念信任和相互尊重和開(kāi)放的溝通都開(kāi)始褪減工作的程序開(kāi)始變得低效團(tuán)隊(duì)的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照標(biāo)

準(zhǔn)范圍內(nèi)團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程……每個(gè)階段的步驟服從期

這是一個(gè)衰落的步驟我們?nèi)绾纬晒ψ哌^(guò)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的各個(gè)階段1、團(tuán)隊(duì)成員清楚各個(gè)階段，并共同努力克服潛在的影響成功的障礙2、培養(yǎng)和維持共同遠(yuǎn)景和對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感3、尋找革新的做事方法4、公開(kāi)討論遇到的問(wèn)題，并達(dá)成解決的共識(shí)，然后繼續(xù)前進(jìn)5、團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員要明白和分享自己的專(zhuān)長(zhǎng)和技能6、無(wú)論是在順利還是困難時(shí)期，均要信任團(tuán)隊(duì)成員并互相尊重7、靈活、舒適、公正、愉快、開(kāi)放，并有大量的溝通、溝通、溝通團(tuán)隊(duì)形成的過(guò)程我們?nèi)绾纬晒ψ哌^(guò)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的各個(gè)階段1、團(tuán)隊(duì)成員清楚各個(gè)階段，第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為了使人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！_德·孔茨第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為了使人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效第一節(jié)組織理論中的基本問(wèn)題一、合理分工與有效協(xié)作勞動(dòng)分工是指將一項(xiàng)完整的工作分解成若干較簡(jiǎn)單的步驟，每個(gè)人只專(zhuān)門(mén)從事其中某一個(gè)步驟的活動(dòng)，所有相關(guān)步驟的專(zhuān)門(mén)活動(dòng)整合起來(lái)就完成了全部工作。協(xié)作是指許多勞動(dòng)者在同一勞動(dòng)過(guò)程中或彼此相聯(lián)系的不同勞動(dòng)過(guò)程中，相互配合，依照計(jì)劃和分工為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作的勞動(dòng)形態(tài)。合理分工與有效協(xié)作，是設(shè)置組織的職務(wù)、職位時(shí)首先要考慮的兩個(gè)基本要素。第一節(jié)組織理論中的基本問(wèn)題一、合理分工與有效協(xié)作二、組織幅度與組織層次管理幅度：一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量，是一個(gè)組織水平結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。當(dāng)一名主管人員的下屬數(shù)量超過(guò)了他能夠有效管轄的限度時(shí)，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)有序，他就會(huì)委托一些人來(lái)分擔(dān)其工作，從而增加一個(gè)新的管理層次，管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層次，層次是一個(gè)組織縱向結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。二、組織幅度與組織層次管理幅度：一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并一個(gè)組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。當(dāng)管理幅度已定時(shí)，管理層次與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模越大，組織成員越多，則管理層次相應(yīng)增多。在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比，一個(gè)主管直接領(lǐng)導(dǎo)與控制的下屬人員越多，組織的管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱(chēng)為錐形結(jié)構(gòu)，而將管理幅度寬、管理層次少的組織稱(chēng)為扁平結(jié)構(gòu)。一個(gè)組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。當(dāng)管理幅度

錐形結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高尖細(xì)的金字塔結(jié)構(gòu)。優(yōu)勢(shì)：便于監(jiān)督和控制劣勢(shì)：由于多層級(jí)帶來(lái)高成本基層與高層之間的距離過(guò)長(zhǎng)，反應(yīng)過(guò)緩錐形結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高尖細(xì)的金字塔第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)勢(shì)：上級(jí)被迫放權(quán)必須制定清晰的政策必須慎重選擇下屬劣勢(shì)：上級(jí)負(fù)荷太重，形成決策瓶頸上級(jí)失去控制的危險(xiǎn)要求經(jīng)理人員的素質(zhì)相當(dāng)高扁平結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的組織三、影響管理幅度的因素組織層級(jí)：位于組織系統(tǒng)中不同層級(jí)的管理者，其工作任務(wù)與性質(zhì)有所不同。高層主管需要解決許多非常規(guī)的復(fù)雜問(wèn)題，需要花大量精力處理外部事務(wù)，籌劃事關(guān)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大政方針，面臨較強(qiáng)的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性，其管理幅度一般較中低層管理人員小?；鶎庸芾碚咧饕莆諆?nèi)部信息，處理簡(jiǎn)單明確便于程序化的例行問(wèn)題，不確定性較低，其管理幅度一般大些。工作能力：主管人員自身的綜合素質(zhì)、觀察分析、系統(tǒng)思考、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)下屬的能力是擴(kuò)大管理幅度的必要條件；而擁有接受過(guò)系統(tǒng)教育與培訓(xùn)，并且經(jīng)驗(yàn)豐富、積極主動(dòng)能夠獨(dú)擋一面的下屬，可以使主管人員既擴(kuò)展管理幅度又保證工作質(zhì)量。三、影響管理幅度的因素組織層級(jí)：位于組織系統(tǒng)中不同層級(jí)的管理工作條件：假如主管人員配有精干的助手，組織內(nèi)有先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)和高效率的自動(dòng)化辦公設(shè)施，顯然會(huì)有利于擴(kuò)大管理幅度。此外，組織的計(jì)劃周密、規(guī)則合理、權(quán)責(zé)范圍明確，下屬的工作任務(wù)相似性高、復(fù)雜性低、適合運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化方法等都會(huì)促進(jìn)管理幅度擴(kuò)大。組織環(huán)境：組織所處的外部環(huán)境越穩(wěn)定，內(nèi)部運(yùn)作越規(guī)范，則越有助于擴(kuò)大管理幅度。反之，在一個(gè)變化很快的環(huán)境中，管理人員經(jīng)常要面對(duì)層出不窮的新問(wèn)題，需要他用更多的時(shí)間和精力去關(guān)注環(huán)境的變化、掌握外部信息、思考如何應(yīng)變，或者總是要處理大量的內(nèi)部矛盾，這都會(huì)限制他的管理幅度。除上述因素之外，組織凝聚力的強(qiáng)弱、主管人員的管理風(fēng)格與個(gè)人魅力、集權(quán)化程度等都會(huì)影響管理幅度。近年來(lái)有越來(lái)越多的組織在努力擴(kuò)大管理幅度，使組織的結(jié)構(gòu)趨向于扁平，如美國(guó)通用電氣公司20世紀(jì)80-90年代的總裁韋爾奇直接領(lǐng)導(dǎo)著13位事業(yè)部經(jīng)理，并將公司管理層從12層壓縮到5層。工作條件：假如主管人員配有精干的助手，組織內(nèi)有先進(jìn)的管理信息四、非正式組織的作用（一）非正式組織傳統(tǒng)的正式組織依靠理性原則和等級(jí)制度來(lái)維系，以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)組織的活動(dòng)，并對(duì)組織成員有一定強(qiáng)制性不同，非正式組織是建立在情感相通的基礎(chǔ)之上，追求的是在共同活動(dòng)過(guò)程中獲得的快樂(lè)與人際關(guān)系的和諧融洽，其成員間沒(méi)有等級(jí)差別，一般較正式組織更好的溝通、互動(dòng)和默契關(guān)系。可以從“安全性”和“緊密度”兩方面來(lái)考察非正式組織的劃分。凡是積極的、正面的、有益的活動(dòng)都是“安全”的，比如滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強(qiáng)組織的凝聚力，有益于組織成員的溝通，有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等；凡是消極的、反面的、有害的都是“危險(xiǎn)”的，比如抵制變革，滋生謠言，操縱群眾，阻礙努力使高素質(zhì)、高績(jī)效員工流失等。凡是有固定成員、有活動(dòng)計(jì)劃、有固定領(lǐng)導(dǎo)而小道消息又特別多的，都是“緊密度”高的；相反則是“緊密度”低的。四、非正式組織的作用（一）非正式組織（二）非正式組織的類(lèi)型消極型：既不安全，也不緊密。這種非正式組織是內(nèi)部沒(méi)有一個(gè)得到全部成員認(rèn)可的領(lǐng)袖，分為好幾個(gè)小團(tuán)體，每一個(gè)團(tuán)體都有一個(gè)領(lǐng)袖，同時(shí)某些領(lǐng)袖并不認(rèn)同組織，存在個(gè)人利益高于組織利益的思想。興趣型：很安全，但不緊密。由于具有共同的興趣、愛(ài)好而自發(fā)形成的團(tuán)體，成員之間自?shī)首詷?lè)。破壞型：很緊密，但不安全。這種非正式組織形成一股足以和組織抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，為謀求團(tuán)體利益而不惜損害組織利益。同時(shí)，團(tuán)體內(nèi)部成員不接受正式組織的領(lǐng)導(dǎo)，而聽(tīng)從團(tuán)體內(nèi)領(lǐng)袖的命令。積極型：既積極，又很緊密。一般出現(xiàn)在企業(yè)文化良好的企業(yè)，員工和企業(yè)的命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起。比如日本本田公司的QC小組，完全是自發(fā)成立，員工下班后聚到一起，一邊喝咖啡，一邊針對(duì)今天生產(chǎn)車(chē)間出現(xiàn)的生產(chǎn)問(wèn)題和產(chǎn)品瑕疵暢所欲言，最后通過(guò)討論找出解決問(wèn)題的方法。

（二）非正式組織的類(lèi)型（三）非正式組織“緊密化”、“危險(xiǎn)化”的誘因1、員工同質(zhì)化非正式組織的重要原因就在于同質(zhì)化，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。年齡、背景和文化層次是潛在的非正式組織存在的基礎(chǔ)。2、非正式組織核心人員的不利變動(dòng)

組織內(nèi)的人員總要面臨著升遷、調(diào)職或是被解雇。當(dāng)非正式組織內(nèi)的人員，尤其是非正式組織內(nèi)的核心成員由于某些原因升遷不利、被調(diào)職或是被解雇時(shí)，這會(huì)使得非正式組織內(nèi)的其他成員的情緒產(chǎn)生波動(dòng)，敵視人事部門(mén)工作人員，喪失工作熱情，甚至產(chǎn)生辭職的念頭。（三）非正式組織“緊密化”、“危險(xiǎn)化”的誘因3、自認(rèn)為不公正的績(jī)效評(píng)估

在組織的績(jī)效評(píng)估中，常常會(huì)用到人員互評(píng)或是360度評(píng)估方法。在這樣的評(píng)估中，當(dāng)某個(gè)非正式組織大部分成員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果都處在比較低的位置，那么他們就會(huì)集體認(rèn)為沒(méi)有被公正地評(píng)估，尤其是當(dāng)績(jī)效評(píng)估結(jié)果和工資掛鉤時(shí)。4、非正式組織之間的矛盾

在一個(gè)組織內(nèi)，往往不止存在一個(gè)非正式組織，可能存在著兩個(gè)以上的非正式組織。如果這些非正式組織之間存在著不可調(diào)和的矛盾，那么這些非正式組織間的對(duì)立、敵視，將會(huì)大大降低組織成員之間、各部門(mén)之間的協(xié)作性，甚至?xí)袗阂飧?jìng)爭(zhēng)和相互拆臺(tái)行為。3、自認(rèn)為不公正的績(jī)效評(píng)估

在組織的績(jī)效評(píng)估中，常常會(huì)用到人5、非正式領(lǐng)袖的消極作用

非正式組織的領(lǐng)袖一般具有較強(qiáng)的權(quán)威性和感召力，這種權(quán)威是一種“個(gè)人魅力型權(quán)威”，它的形成源于領(lǐng)袖個(gè)人的個(gè)性氣質(zhì)、品格才能因素以及感情力量等內(nèi)在的、非制度性的因素，其特點(diǎn)是沒(méi)有強(qiáng)制性，對(duì)成員的影響具有自然性，成員對(duì)此在行為上、心理上更易于服從。6、組織變革或面臨危機(jī)

當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時(shí)，尤其是變革的內(nèi)容和員工的切身利益相關(guān)，某些變革內(nèi)容會(huì)影響一部分員工的既得利益，利益的驅(qū)動(dòng)和立場(chǎng)的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化。5、非正式領(lǐng)袖的消極作用

非正式組織的領(lǐng)袖一般具有較強(qiáng)的權(quán)威第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各級(jí)各類(lèi)職務(wù)職位的權(quán)責(zé)范圍、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關(guān)系的整體框架，是組織得以持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，完成經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)的體制基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)制約著組織內(nèi)部人員、資金、物資、信息的流程，影響著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各級(jí)各類(lèi)職務(wù)職位的一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)與成果組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是為了合理地配置組織成員的勞動(dòng)，建立相對(duì)穩(wěn)定的工作秩序：（一）設(shè)計(jì)職務(wù)類(lèi)別與數(shù)量，確定管理層次根據(jù)組織的規(guī)模和其工作任務(wù)性質(zhì)，仔細(xì)分析需要設(shè)置哪些工作崗位及相應(yīng)的管理職務(wù)，認(rèn)真研究每個(gè)職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)及擔(dān)任該職務(wù)的人員應(yīng)具備的素質(zhì)要求是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作，一般從基層開(kāi)始。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)與成果（二）根據(jù)組織的性質(zhì)與特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門(mén)的劃分。部門(mén)是指由若干性質(zhì)相同或內(nèi)在聯(lián)系緊密的職務(wù)組合成的管理單位。在同一級(jí)管理層中，需要對(duì)工作任務(wù)與性質(zhì)有明顯差異的職務(wù)進(jìn)行歸類(lèi)并確定其權(quán)責(zé)界限及其相互關(guān)系，以便提高主管人員的工作效率。盡管劃分部門(mén)是對(duì)所有組織都普遍適用的有效方法，但具體的劃分依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)卻千差萬(wàn)別，主要受組織活動(dòng)的特點(diǎn)和環(huán)境條件的影響。（二）根據(jù)組織的性質(zhì)與特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門(mén)的劃分。（三）明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)要使其有效運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須明確各類(lèi)職務(wù)及各管理職位之間的相互關(guān)系，使每一個(gè)擔(dān)任管理職務(wù)的人都能清楚地了解自己的權(quán)限職責(zé)是什么？我向哪位上級(jí)負(fù)責(zé)？我可以直接指揮的下屬有哪些？通過(guò)何種途徑與有關(guān)部門(mén)建立工作聯(lián)系等等。這些上下左右的有機(jī)聯(lián)系使組織成為一個(gè)協(xié)同運(yùn)作的完整系統(tǒng)，系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)形態(tài)差異主要是由決策指揮權(quán)力的分配及各項(xiàng)工作任務(wù)組合形式所決定的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)完成之后，其工作成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)。（三）明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)總經(jīng)理采購(gòu)部生產(chǎn)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部技術(shù)部總經(jīng)理煉油勘探規(guī)劃鉆井采油總經(jīng)理冰箱事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部總經(jīng)理歐洲事業(yè)部總經(jīng)理拉丁事業(yè)部北美事業(yè)部亞太事業(yè)部中東事業(yè)部商業(yè)客戶部流動(dòng)客戶部大客戶部職能部門(mén)化流程部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化區(qū)域部門(mén)化顧客部門(mén)化總經(jīng)理采購(gòu)部生產(chǎn)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部技術(shù)部總經(jīng)理煉油勘探規(guī)劃鉆井采職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)名稱(chēng)：市場(chǎng)部經(jīng)理部門(mén)：市場(chǎng)部直接上司：營(yíng)銷(xiāo)付總經(jīng)理直接下屬：5人職位：市場(chǎng)推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述：市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門(mén)管理。工作目標(biāo)：建立全國(guó)性市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)名稱(chēng)：市場(chǎng)部經(jīng)理工作職責(zé)1、根據(jù)公司營(yíng)銷(xiāo)策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃；2、負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專(zhuān)業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3、直接負(fù)責(zé)與國(guó)家級(jí)設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門(mén)的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4、指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個(gè)人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5、每月一次，向總經(jīng)理提交市場(chǎng)總體分析報(bào)告；6、根據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)的情況，計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開(kāi)展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動(dòng)或品牌推廣活動(dòng)。工作職責(zé)1、根據(jù)公司營(yíng)銷(xiāo)策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開(kāi)發(fā)7、根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8、負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；9、負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類(lèi)資料和物品；10、負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11、負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。12、負(fù)責(zé)對(duì)本部門(mén)員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；13、在本部門(mén)人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動(dòng)等建議；14、批準(zhǔn)本部門(mén)員工的休假和1天以?xún)?nèi)的事假，但本人例外。7、根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；任職資格：1、教育水平：營(yíng)銷(xiāo)或公關(guān)專(zhuān)業(yè)本科及以上學(xué)歷2、工作經(jīng)驗(yàn)：從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3、特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力；4、個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開(kāi)朗，熱愛(ài)交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況：1、工作時(shí)間：每天8小時(shí)2、加班要求：有時(shí)需要加班3、該崗位其他條件或要求：經(jīng)常需要出差任職資格：三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則（一）因事設(shè)職，因職用人原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是從設(shè)置職位開(kāi)始的，而職位是根據(jù)組織的活動(dòng)內(nèi)容、工作任務(wù)來(lái)確定的，或者說(shuō)是將組織的每一項(xiàng)具體工作落實(shí)到職位中，實(shí)現(xiàn)“事有人做”，“事有人管”，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則（二）有職有權(quán)，權(quán)責(zé)對(duì)等原則組織中的每個(gè)職位和部門(mén)都必須完成特定的工作任務(wù)，而從事任何工作都必須借助一定的資源條件和權(quán)力。為了組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中不僅要明確規(guī)定各個(gè)部門(mén)和職位要完成的任務(wù)與承擔(dān)的責(zé)任，還要對(duì)不同職位擁有的調(diào)配人、財(cái)、物、信息資源以及指揮、命令、獎(jiǎng)懲的權(quán)力作出明確界定。從理論上來(lái)說(shuō)，職位權(quán)力是完成工作任務(wù)的必要條件，權(quán)責(zé)對(duì)等意味著每個(gè)職位擁有的權(quán)力，應(yīng)與其承擔(dān)的責(zé)任大致相當(dāng)。（二）有職有權(quán)，權(quán)責(zé)對(duì)等原則（三）統(tǒng)一指揮，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)原則統(tǒng)一指揮是指組織的各個(gè)部門(mén)機(jī)構(gòu)，組織內(nèi)的每個(gè)成員都只服從本門(mén)主管的直接指揮與命令，只向這一個(gè)上級(jí)主管匯報(bào)工作并向他負(fù)責(zé)，其他更高級(jí)別的主管或者其他部門(mén)的主管不允許越級(jí)指揮或越權(quán)發(fā)布指令。上下級(jí)之間的這種統(tǒng)一指揮關(guān)系有利于增進(jìn)相互溝通與配合，組織的各項(xiàng)指令由上到下逐級(jí)下達(dá)，可保證組織的政令統(tǒng)一、暢通，也可保證組織的各項(xiàng)管理決策高效率地貫徹執(zhí)行。（三）統(tǒng)一指揮，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)原則第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型（一）直線型結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：①組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)；②組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告工作；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型（一）直線型結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)任與職權(quán)明確；②決策比較迅速和容易。缺點(diǎn)：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部門(mén)間協(xié)調(diào)性差。這種組織結(jié)構(gòu)適用于沒(méi)有必要按職能實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理的小型組織，或適用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)任與職權(quán)明確；②決策比較迅速和容易。（二）職能型結(jié)構(gòu)這是按照在組織中所承擔(dān)的職能來(lái)組織工作活動(dòng)，將業(yè)務(wù)性質(zhì)相似，所需要的業(yè)務(wù)技能相近，與實(shí)現(xiàn)某個(gè)具體目標(biāo)聯(lián)系緊密的工作任務(wù)組合在同一個(gè)部門(mén)中，組成以生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等職能部門(mén)分工為特色的結(jié)構(gòu)形式。一個(gè)制造企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)三個(gè)職能經(jīng)理分別對(duì)本領(lǐng)域內(nèi)的全部工作負(fù)責(zé)并直接向總經(jīng)理匯報(bào)工作。人事、公關(guān)、法律事務(wù)等作為參謀機(jī)構(gòu)協(xié)助總經(jīng)理的工作并向所有的部門(mén)提供咨詢(xún)與建議卻不得干預(yù)職能經(jīng)理的工作。這種結(jié)構(gòu)在學(xué)校、醫(yī)院、政府機(jī)關(guān)等非營(yíng)利性組織中運(yùn)用較多，只是由于組織目標(biāo)及業(yè)務(wù)活動(dòng)的差異而使職能部門(mén)的設(shè)置有所不同而已。（二）職能型結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（三）直線參謀型組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)試圖將上述兩種結(jié)構(gòu)綜合在一起，其特點(diǎn)是同時(shí)設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是依照直線指揮關(guān)系層層負(fù)責(zé)的垂直系統(tǒng)，另一套是按照職能分工關(guān)系設(shè)置的參謀系統(tǒng)。直線主管在其管轄范圍內(nèi)擁有對(duì)下屬工作實(shí)行指揮命令、監(jiān)督獎(jiǎng)懲的職權(quán)。參謀部門(mén)的人員對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)和同級(jí)主管只有提供咨詢(xún)建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的權(quán)力，不能直接指揮和發(fā)布命令。直線參謀型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了管理職能分工的要求，使參謀部門(mén)分擔(dān)了直線主管的管理工作，但又保證了命令統(tǒng)一，避免了政出多門(mén)、多頭指揮造成的混亂。組織中的兩套系統(tǒng)各司其職、各負(fù)其責(zé)，整個(gè)組織的運(yùn)作穩(wěn)定有序，效率較高，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是我國(guó)國(guó)有企業(yè)運(yùn)用最廣泛的結(jié)構(gòu)形式。直線參謀型結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是過(guò)于刻板、應(yīng)變性較差，同時(shí)，參謀部門(mén)與直線部門(mén)間缺乏正式的溝通渠道，相互間的協(xié)調(diào)工作量較大，占用了上層主管的大量精力。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于中型組織，但對(duì)參謀部門(mén)眾多，又擁有多種產(chǎn)品系列的大型組織不大適合。（三）直線參謀型組織結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)美國(guó)通用汽車(chē)公司在20世紀(jì)年代由其領(lǐng)導(dǎo)人斯隆創(chuàng)立的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，是一種適合于大型組織的分權(quán)型結(jié)構(gòu)形式。在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立的各個(gè)事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立地自主經(jīng)營(yíng)，各有自己的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)范圍，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算。各事業(yè)部經(jīng)理對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效全面負(fù)責(zé)，擁有充分的運(yùn)營(yíng)決策權(quán)力，并直接向總裁報(bào)告工作。總公司向各事業(yè)部提供財(cái)務(wù)管理、法律咨詢(xún)、人員培訓(xùn)、信息資料、廣告宣傳等方面的支持與服務(wù)，同時(shí)也作為外部監(jiān)管者，協(xié)調(diào)與引導(dǎo)各事業(yè)部的活動(dòng)與總公司的目標(biāo)保持一致。概括地講，在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中，公司總部為決策中心，事業(yè)部為利潤(rùn)中心，而事業(yè)部所屬的生產(chǎn)單位為成本，整個(gè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式、生產(chǎn)成本控制等權(quán)力與責(zé)任分散在不同的管理層中。（四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)

“企業(yè)規(guī)模在今天殘酷的競(jìng)爭(zhēng)世界里不再是王牌。我的目標(biāo)是在大公司里裝上小公司的靈魂和速度?！?/p>

——杰克.韋爾奇“企業(yè)規(guī)模在今天殘酷的競(jìng)爭(zhēng)世界里不再是王牌。我的目標(biāo)是在大食品公司的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，由圖中可見(jiàn)事業(yè)部的設(shè)置具有很大的靈活性，可將按產(chǎn)品或按地區(qū)劃分的事業(yè)部置于同一層次，完全視業(yè)務(wù)擴(kuò)展的需要而定，不受教條限制，各事業(yè)部?jī)?nèi)部仍可包含職能部門(mén)分工和直線指揮鏈。食品公司的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，由圖中可見(jiàn)事業(yè)部的設(shè)置具有很大的靈活性?xún)?yōu)點(diǎn)：建立了一種績(jī)效導(dǎo)向型的體制，總公司關(guān)注和考核各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)效果而非營(yíng)運(yùn)過(guò)程，既鼓勵(lì)了各事業(yè)部經(jīng)理的主動(dòng)進(jìn)取精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務(wù)，能夠集中精力于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的決策。事業(yè)部結(jié)構(gòu)還有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才，“分散經(jīng)營(yíng)”使各事業(yè)部經(jīng)理獨(dú)擋一面，在事業(yè)部的自主經(jīng)營(yíng)中廣泛獲取多方面的經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立承擔(dān)取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任培養(yǎng)了他們的全局觀念，為其向高層經(jīng)理發(fā)展提供了充分的鍛煉機(jī)會(huì)。各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算便于考核、比較不同事業(yè)部的業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)，也便于及時(shí)依據(jù)市場(chǎng)的變化擴(kuò)大或縮小某些事業(yè)部的規(guī)模，甚至增加新的事業(yè)部或撤銷(xiāo)舊事業(yè)部都不致打亂整個(gè)公司的運(yùn)作，企業(yè)經(jīng)營(yíng)更靈活。優(yōu)點(diǎn)：建立了一種績(jī)效導(dǎo)向型的體制，總公司關(guān)注和考核各事業(yè)部的不足：各事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)在各事業(yè)部的重復(fù)配置，增加了總的管理費(fèi)用。如果事業(yè)部獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，有擺脫總公司控制的傾向，也會(huì)削弱組織的整體實(shí)力，在實(shí)踐中，總公司充分發(fā)揮規(guī)模大、實(shí)力雄厚的整體優(yōu)勢(shì)，控制可以讓各事業(yè)部共享的資源并提供多方面的服務(wù)是彌補(bǔ)上述不足的有效途徑。不足：各事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)在各事業(yè)部的（五）矩陣式結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，績(jī)效導(dǎo)向的事業(yè)部結(jié)構(gòu)有助于提高責(zé)任感，而二者又各有其不足。矩陣式結(jié)構(gòu)是一種力圖揚(yáng)二者之長(zhǎng)而避二者之短的設(shè)計(jì)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)在橫向上設(shè)置職能部門(mén)來(lái)獲得專(zhuān)業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，而在縱向上依照工作任務(wù)的不同設(shè)置項(xiàng)目組。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程及最終結(jié)果負(fù)責(zé)，并有權(quán)從各職能部門(mén)中抽調(diào)所需要的有關(guān)人員共同工作。對(duì)于生產(chǎn)制造類(lèi)企業(yè)或者銷(xiāo)售公司，在縱坐標(biāo)上也可依不同的產(chǎn)品分組，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)全部工作。如此縱橫兩個(gè)系列結(jié)合，就形成了矩陣式結(jié)構(gòu)。（五）矩陣式結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四節(jié)組織慣性與組織行為成員的思維、行為慣性匯聚成為阻礙組織前行的組織慣性有研究人員曾做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將5只猴子放在一個(gè)籠子中，并在籠子中間吊一串香蕉。只要有猴兒伸手拿香蕉，研究人員就用高壓水噴所有的猴子，直到全體猴子不敢動(dòng)那串誘人的香蕉為止。接著，研究人員用一只新猴子替換出籠子中的一只猴子。新來(lái)乍到的猴子并不知曉籠中的“游戲規(guī)則”，一來(lái)便動(dòng)手去拿香蕉。結(jié)果它觸怒了籠中的4只“老”猴子。于是，它們代替原先由高壓水噴頭行使的懲罰任務(wù)，群起教訓(xùn)新來(lái)者，直到它屈從于籠中的規(guī)矩。實(shí)驗(yàn)人員不斷將經(jīng)歷過(guò)高壓水懲戒的猴子換出來(lái)，直到籠子中的猴子全為后進(jìn)入者，但它們同樣不敢去碰香蕉。高壓水噴頭澆注的“組織慣性”束縛著進(jìn)入籠子的每一只猴子，使它們將本是盤(pán)中美餐的香蕉奉若神明。第四節(jié)組織慣性與組織行為成員的思維、行為慣性匯聚成為阻第五節(jié)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)具有互補(bǔ)技能，致力于一個(gè)共同的宗旨、一組共同的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并共同對(duì)此負(fù)責(zé)的一小群人愿景：共同的目標(biāo)技能：互補(bǔ)1+1＞

2制度：減少交易成本、相互負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)VS.群體1+1＞

2?第五節(jié)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)具有互補(bǔ)技能，致力于一個(gè)共同的宗旨、111

組織團(tuán)隊(duì)管理者執(zhí)行者團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)者群體44組織團(tuán)隊(duì)管理者執(zhí)行者團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)導(dǎo)者群體一個(gè)人不能演奏出交響樂(lè)，那需要一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)。什么是團(tuán)隊(duì)？

由數(shù)目較少、具有互補(bǔ)技能的人所組成，他們致力于共同的目的、績(jī)效目標(biāo)和工作方法。并為此共同承擔(dān)責(zé)任。在心理上相互認(rèn)同、相互信任；在技能上各有優(yōu)勢(shì)、相互補(bǔ)充；在行為上相互作用、相互影響；在利益上相互負(fù)責(zé)、相互依存。

團(tuán)隊(duì)的定義一個(gè)人什么是團(tuán)隊(duì)？在心理上相互認(rèn)同、相互信任；團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)的四大基本要素

共同目標(biāo)團(tuán)隊(duì)首腦文化認(rèn)同（價(jià)值取向、包容性、排他性，是聯(lián)結(jié)團(tuán)隊(duì)成員的無(wú)形紐帶）有效組織團(tuán)隊(duì)的四大基本要素共同目標(biāo)

群體1毫無(wú)聯(lián)系，過(guò)于依賴(lài)2沒(méi)有配合3被動(dòng)服從4強(qiáng)調(diào)自我利益5歸屬感6互相競(jìng)爭(zhēng)7存同求異

團(tuán)隊(duì)1統(tǒng)一的行動(dòng)，共同的目標(biāo)2互相配合3參與決策4強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益5強(qiáng)歸屬感6互相協(xié)調(diào)7存異求同團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別群體團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別群體與團(tuán)隊(duì)之間的差異目標(biāo)配合責(zé)任技能分享信息任意的、多樣的中立的（有時(shí)是負(fù)面的）個(gè)體積極的個(gè)人的和相互的互補(bǔ)的集體績(jī)效群體團(tuán)隊(duì)群體與團(tuán)隊(duì)之間的差異目標(biāo)配合責(zé)任技能分享信息任意的、多樣的中116團(tuán)隊(duì)建設(shè)5要素：5P目標(biāo)(Purpose)人(People)

計(jì)劃(Plan)定位(Place)職權(quán)(Power)團(tuán)隊(duì)49目標(biāo)(Purpose)人(People)計(jì)劃(Pla117團(tuán)隊(duì)的五要素（5P）

目標(biāo)（purpose）：把工作上相互聯(lián)系、相互依存的人們組成一個(gè)群體，使之能以更有效的合作方式達(dá)成個(gè)人的、部門(mén)的和組織的目標(biāo)。人員(people)：是產(chǎn)生協(xié)同作用的人員的合理組合。計(jì)劃(plan)：如何分配職責(zé)和權(quán)限定位(place)：團(tuán)隊(duì)如何與現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合職權(quán)(power)：團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和權(quán)限。

50團(tuán)隊(duì)的五要素（5P）目標(biāo)（purpose）：把工作上相118高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理要素1：清晰的共同目標(biāo)1、確定并把握核心的任務(wù)和目標(biāo)（成功的關(guān)鍵）2、為團(tuán)隊(duì)：能為團(tuán)隊(duì)成員指引方向和提供動(dòng)力。3、為成員：目標(biāo)會(huì)使個(gè)體提高績(jī)效水平。4、具體、可衡量、完成期限、挑戰(zhàn)性、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)5、方便確定事情的輕重緩急6、確立一些明確的行為準(zhǔn)則，局面越是困難，就越需要短期目標(biāo)。進(jìn)步的階梯。“南轅北轍”的警示“為了生存而奔跑”51高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理要素1：清晰的共同目標(biāo)1、確定并把握核心119高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理：對(duì)目標(biāo)的一致承諾

團(tuán)隊(duì)要形成得到全體成員的共同承認(rèn)的承諾團(tuán)隊(duì)承諾的4個(gè)方面明確力所能及共識(shí)未來(lái)潛力修煉：共同愿景52高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理：對(duì)目標(biāo)的一致承諾團(tuán)隊(duì)要120團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理要素2：確定團(tuán)隊(duì)人員有限成員：控制在12人以?xún)?nèi)。應(yīng)該與必須回答的問(wèn)題：貢獻(xiàn)：“我憑什么在這個(gè)單位拿工資？”職責(zé)：“我在這個(gè)單位負(fù)責(zé)什么？我真正做到了嗎?”價(jià)值驅(qū)動(dòng)53團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理要素2：確定團(tuán)隊(duì)人員有限成員：價(jià)值驅(qū)動(dòng)121團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理：知人善用1、責(zé)任意識(shí)強(qiáng)2、知識(shí)、技能3、人際相容性4、情緒穩(wěn)定性識(shí)別人才4個(gè)避免：1、暈輪效應(yīng)——一俊遮百丑2、首因效應(yīng)3、近因效應(yīng)4、投射效應(yīng)“天生此才必有用”——彌駝佛與韋陀的故事責(zé)任心可培養(yǎng)嗎？重心前置：