飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略課件

第十章飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略主講人：徐巧玲TEL：271732346QQ：271732346第十章飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略主講人：徐巧玲本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)飯店?duì)I銷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析第二節(jié)飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一般策略第三節(jié)飯店市場(chǎng)地位策略本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)飯店?duì)I銷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析第一節(jié)飯店?duì)I銷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析如果說(shuō)產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)是“驚險(xiǎn)的一跳”，那么在市場(chǎng)上你得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跳得更高！第一節(jié)飯店?duì)I銷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析如果說(shuō)產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)是“驚險(xiǎn)的一跳”競(jìng)爭(zhēng)者的定義一般是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相類似，并且所服務(wù)的目標(biāo)顧客也相似的其他企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)者的定義一般是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相類似，并Case1埃斯特曼·柯達(dá)公司，在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競(jìng)爭(zhēng)者——日本富士公司。但柯達(dá)面臨的更大威脅是當(dāng)前發(fā)明的“數(shù)碼照相機(jī)”。由佳能和索尼公司銷售的數(shù)碼照相機(jī)能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入軟盤，也能擦掉?？梢?jiàn)，對(duì)膠卷業(yè)而言，更大的威脅是來(lái)自于數(shù)碼照相機(jī)。Case1埃斯特曼·柯達(dá)公司，在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競(jìng)爭(zhēng)者Case2聯(lián)合利華公司和其他清潔劑制造商對(duì)“超聲波洗衣機(jī)”的研究惶恐不安。如果成功了，該機(jī)器洗衣服毋需清潔劑。到目前為止，它只能洗一些臟衣物和纖維織物?？梢?jiàn)，對(duì)清潔劑行業(yè)而言，更大的威脅可能是來(lái)自于超聲波洗衣機(jī)。Case2聯(lián)合利華公司和其他清潔劑制造商對(duì)“超聲波洗衣機(jī)”一、飯店競(jìng)爭(zhēng)者類型1.品牌競(jìng)爭(zhēng)者2.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者3.形式競(jìng)爭(zhēng)者4.一般競(jìng)爭(zhēng)者一、飯店競(jìng)爭(zhēng)者類型1.品牌競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)者(Brand)：當(dāng)其他公司以相似的價(jià)格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，公司將其視為競(jìng)爭(zhēng)者。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者（Industry)：公司可把制造同樣或同類產(chǎn)品的公司都廣義地視作競(jìng)爭(zhēng)者。品牌競(jìng)爭(zhēng)者(Brand)：當(dāng)其他公司以相似的價(jià)格向相同的顧客形式競(jìng)爭(zhēng)者：公司可以更廣泛地把所有制造能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的公司都作為競(jìng)爭(zhēng)者。一般競(jìng)爭(zhēng)者（欲望競(jìng)爭(zhēng)者）：公司還可進(jìn)一步更廣泛地把所有爭(zhēng)取相同消費(fèi)者購(gòu)買的企業(yè)都看作競(jìng)爭(zhēng)者。形式競(jìng)爭(zhēng)者：公司可以更廣泛地把所有制造能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的問(wèn)題？A公司是摩托車生產(chǎn)企業(yè)，下列情況系各屬于哪種類型的競(jìng)爭(zhēng)者？1、A公司向市場(chǎng)提供的檔次、價(jià)格與B公司相同；2、A公司生產(chǎn)的摩托車約為1.5萬(wàn)元，消費(fèi)者擁有準(zhǔn)備夠開(kāi)的錢，他將在需要花費(fèi)相同的彩電、空掉、電腦、摩托車等商品中進(jìn)行選擇；3、A公司與所有摩托車生產(chǎn)者以及自行車、小轎車等生產(chǎn)者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；4、A公司與所有摩托車生產(chǎn)者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。問(wèn)題？A公司是摩托車生產(chǎn)企業(yè)，下列情況系各屬于哪種類型的競(jìng)爭(zhēng)二、飯店競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)源邁克爾.波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型：1.潛在加入者的威脅2.替代產(chǎn)品的壓力3.供應(yīng)商的議價(jià)能力4.消費(fèi)者的議價(jià)能力5.同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的壓力二、飯店競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)源邁克爾.波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型：波特的競(jìng)爭(zhēng)模型波特的競(jìng)爭(zhēng)模型潛在加入者的威脅：潛在加入者將可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。

替代產(chǎn)品的壓力：現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫。潛在加入者的威脅：潛在加入者將可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市供應(yīng)商的議價(jià)能力：供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

消費(fèi)者的議價(jià)能力：購(gòu)買者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的壓力：現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

供應(yīng)商的議價(jià)能力：供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)第二節(jié)飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一般策略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第二節(jié)飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一般策略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格低，通過(guò)低成本、低價(jià)格獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略。沃爾瑪能夠取得今日的成就，重要原因之一是成功地實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。篝火環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本；存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨；運(yùn)輸環(huán)節(jié)采取自身?yè)碛熊囮?duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段；日常經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制成本。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)比競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)用條件：價(jià)格是主要競(jìng)爭(zhēng)手段。產(chǎn)品同質(zhì)性強(qiáng)，差異性小。顧客轉(zhuǎn)換成本低。需求彈性大。優(yōu)點(diǎn)：抵御價(jià)格變動(dòng)，在價(jià)格應(yīng)用方面更靈活；提高進(jìn)入障礙。缺點(diǎn)：降低利潤(rùn)；風(fēng)險(xiǎn)較大，容易形成惡性競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)產(chǎn)業(yè)變化的預(yù)見(jiàn)性和適應(yīng)性差。

應(yīng)用條件：價(jià)格是主要競(jìng)爭(zhēng)手段。產(chǎn)品同質(zhì)性強(qiáng)，差異性小。顧客轉(zhuǎn)二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，即企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，通過(guò)滿足顧客的特殊需求從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例：團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站差異化戰(zhàn)略—芭比團(tuán)。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，即企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品或服應(yīng)用條件：顧客有差異的需求；應(yīng)用該差異化的對(duì)手少；企業(yè)開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)。優(yōu)點(diǎn)：進(jìn)入障礙；對(duì)價(jià)格的堅(jiān)持能力強(qiáng)；對(duì)市場(chǎng)、環(huán)境變化的捕捉力量強(qiáng)。缺點(diǎn)：顧客少；成本高；容易被模仿。

應(yīng)用條件：顧客有差異的需求；應(yīng)用該差異化的對(duì)手少；企業(yè)開(kāi)發(fā)能三、集中化戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，企業(yè)致力于某一個(gè)或是少數(shù)幾個(gè)消費(fèi)群體提供產(chǎn)品或服務(wù)，力爭(zhēng)在局部市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例：聯(lián)合利華—產(chǎn)品集中化。聯(lián)合利華果斷決定退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專供家庭及個(gè)人華麗用品，食品及飲料和冰淇淋。三、集中化戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，企業(yè)致力于某一個(gè)或是少數(shù)幾個(gè)消類型：產(chǎn)品線集中、顧客集中、地區(qū)集中。適用條件：空白市場(chǎng)、企業(yè)資源有限、大企業(yè)不愿來(lái)、所選市場(chǎng)足夠大優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)便、集中使用有限資源。缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)大。

類型：產(chǎn)品線集中、顧客集中、地區(qū)集中。強(qiáng)調(diào)企業(yè)在具體應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，要三種基本形式都要考慮，不能絕對(duì)化。不同階段要有所側(cè)重。要密切注意市場(chǎng)變化。

強(qiáng)調(diào)企業(yè)在具體應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，要三種基本形式都要考慮，不能絕格蘭士白色家電業(yè)發(fā)展策略分析

格蘭仕集團(tuán)創(chuàng)建于1992年，是目前全球生產(chǎn)規(guī)模最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。1992年，格蘭仕集團(tuán)引進(jìn)日本東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。十年時(shí)間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，1999年已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地。2002年，格蘭仕銷售收入達(dá)到85億元RMB，并形成1500萬(wàn)臺(tái)微波爐的年產(chǎn)能，全球微波爐市場(chǎng)份額占到35％。格蘭士白色家電業(yè)發(fā)展策略分析

格蘭仕集團(tuán)創(chuàng)建于1992年1、專一化經(jīng)營(yíng)策略

格蘭仕奉行專一化戰(zhàn)略，集中全部資源大規(guī)模聚焦到微波爐制造項(xiàng)目上。對(duì)此，其經(jīng)營(yíng)者的觀點(diǎn)是：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)”。因?yàn)閷Ｗ?，格蘭仕在微波爐市場(chǎng)上很有成本優(yōu)勢(shì)，近10年格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于價(jià)格。其集中在少數(shù)產(chǎn)品，大批量低成本，通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)是格蘭仕成功的法寶。1、專一化經(jīng)營(yíng)策略

2、總成本領(lǐng)先的規(guī)模經(jīng)營(yíng)策略格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)始終堅(jiān)持總成本領(lǐng)先的規(guī)模經(jīng)營(yíng)策略，而它所以如此頻繁的大幅度降價(jià)，就在于其成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低許多，有足夠大的利潤(rùn)空間。一方面，利用OEM搬來(lái)的設(shè)備，大批量生產(chǎn)，低勞動(dòng)成本，大的管理跨度，采購(gòu)壟斷等，在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)獲得成本優(yōu)勢(shì)。另一方面，通過(guò)降價(jià)和立體促銷來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)容量，提高市場(chǎng)占有率，從而在短時(shí)間內(nèi)占據(jù)市場(chǎng)。格蘭仕降價(jià)的特點(diǎn)就是狠，價(jià)格不降則已，要降就要比別人低30％，這種擠壓手段能迅速將規(guī)模較小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰出局。格蘭仕業(yè)也因此得到“價(jià)格屠夫”的稱號(hào)。2、總成本領(lǐng)先的規(guī)模經(jīng)營(yíng)策略3、成本控制管理總成本領(lǐng)先策略之所以成功取決于嚴(yán)格的成本管理控制。格蘭仕在降低采購(gòu)成本、行政管理成本、營(yíng)銷成本和流通成本方面作出了巨大努力，使得各種成本不斷降低，加上低廉的勞動(dòng)力，保證其綜合成本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。如利用全球采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與國(guó)內(nèi)外上游供應(yīng)商結(jié)盟，降低采購(gòu)成本。3、成本控制管理問(wèn)題？采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有那些途徑？采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有那些基本條件？問(wèn)題？采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有那些途徑？第三節(jié)飯店市場(chǎng)地位策略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略市場(chǎng)追隨者策略市場(chǎng)補(bǔ)缺者策略第三節(jié)飯店市場(chǎng)地位策略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略第十章飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略◆市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者：產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率最高,位于第一位次的企業(yè)。◆采取策略：擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量保持市場(chǎng)占有率提高市場(chǎng)占有率一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略◆市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者：產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率最高各行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：聯(lián)想公司攝像膠片行業(yè)：柯達(dá)公司碳酸飲料行業(yè)：可口可樂(lè)公司手機(jī)行業(yè)：諾基亞公司中國(guó)食用油市場(chǎng)：嘉里糧油—金龍魚芯片市場(chǎng)：英特爾各行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者（一）擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量[3種]⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。[女士香水]②產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。[男士香水]③市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。[產(chǎn)品出口]⒉開(kāi)辟新用途。[洗衣機(jī)→洗地瓜機(jī)]⒊增加使用量。[調(diào)味品容器的開(kāi)孔逐漸變大]第十章飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略（二）保持市場(chǎng)占有率[6種]⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防御線，占領(lǐng)消費(fèi)者最大的心智份額使得品牌形象堅(jiān)不可催。[太漬洗衣粉：強(qiáng)洗+廉價(jià)]案例：頂新集團(tuán)（康師傅）在方便面市場(chǎng)通過(guò)廣告、道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御?？煽诳蓸?lè)利用廣告、公共關(guān)系、品牌等方面加強(qiáng)防御。（二）保持市場(chǎng)占有率[6種]⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防（二）保持市場(chǎng)占有率[6種]⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護(hù)自身弱勢(shì)，防止競(jìng)爭(zhēng)者乘虛而入。[更改包裝防偽]

案例：英特爾公司與AMD在PC、筆記本、服務(wù)器上的競(jìng)爭(zhēng)。⒊先發(fā)防御:在競(jìng)爭(zhēng)者未進(jìn)攻之前，首先攻擊之。[推出新產(chǎn)品]

案例：中國(guó)電信對(duì)聯(lián)通的反擊；伊利對(duì)蒙牛誤。（二）保持市場(chǎng)占有率[6種]⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護(hù)自4.反擊防御：及時(shí)反攻競(jìng)爭(zhēng)者的主要陣地。[收購(gòu)或兼并同類企業(yè)；進(jìn)一步降價(jià)，等等]案例：柯達(dá)反擊富士；格蘭仕反擊美的。5.運(yùn)動(dòng)防御：在確保目前陣地的同時(shí)，還要采取市場(chǎng)擴(kuò)大化和多角化戰(zhàn)略。[美國(guó)莫里艾公司(香煙)發(fā)展啤酒、紅酒、飲料等]案例：養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點(diǎn)推出電子書和有聲小說(shuō)。6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂(lè)觀的市場(chǎng)或陣地[武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產(chǎn)量]案例：IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場(chǎng)。4.反擊防御：及時(shí)反攻競(jìng)爭(zhēng)者的主要陣地。[收購(gòu)或兼并同（三）提高市場(chǎng)占有率[3種]⒈加強(qiáng)廣告宣傳和促銷的投入。案例：高露潔的牙膏廣告，燃?xì)庠钍袌?chǎng)華帝和萬(wàn)家樂(lè)的廣告宣傳。⒉更新產(chǎn)品。案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。⒊提高服務(wù)質(zhì)量。案例：LG電子不斷推出質(zhì)量好且性價(jià)比高的產(chǎn)品，其中CD-ROM占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)第二位，背投電視第一位，微波爐第二位，顯示器第三位，CDMA終端第三位，洗衣機(jī)第五位，空調(diào)第五位。（三）提高市場(chǎng)占有率[3種]⒈加強(qiáng)廣告宣傳和促銷的投入。二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場(chǎng)領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭(zhēng)市場(chǎng)領(lǐng)先者位的企業(yè)。

二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：各行業(yè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：HP公司、戴爾攝像膠片行業(yè)：富士公司碳酸飲料行業(yè)：百事可樂(lè)公司手機(jī)行業(yè)：摩托羅拉公司中國(guó)食用油市場(chǎng)：中糧集團(tuán)——福臨門芯片市場(chǎng)：AMD各行業(yè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：HP公司、戴爾

（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象1、攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者案例：愛(ài)普生針式打印機(jī)被HP噴墨打印機(jī)攻擊，百事攻擊可口可樂(lè)。2、攻擊市場(chǎng)挑戰(zhàn)者或追隨者案例：蒙牛對(duì)福建市場(chǎng)的攻擊使長(zhǎng)富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)。3、攻擊地區(qū)性小企業(yè)案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過(guò)兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開(kāi)始收編東北市場(chǎng)。（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象1、攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者

（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢(shì)與特色。[可口可樂(lè)與百事可樂(lè)]⒉側(cè)翼進(jìn)攻。集中優(yōu)勢(shì)進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng)。[非常可樂(lè)利用可口、百事對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的忽略，在渠道和價(jià)格上發(fā)起進(jìn)攻。日本豐田以經(jīng)濟(jì)型轎車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。]

⒊包圍進(jìn)攻。全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。[美國(guó)升陽(yáng)科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對(duì)抗微軟公司]（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、無(wú)關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場(chǎng)的多角化策略。[百事可樂(lè)推出瓶裝水、橘汁果樂(lè)，收購(gòu)桂格燕麥公司的佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料]

⒌游擊進(jìn)攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。[消毒殺菌鹽對(duì)化學(xué)類殺菌消毒洗滌用品的攻擊]⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、無(wú)關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市三、市場(chǎng)跟隨(模仿)者戰(zhàn)略[3種]◆市場(chǎng)跟隨者是指自覺(jué)跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。注意區(qū)分：偽造者、克隆者、模仿者和改良者。（一）緊密跟隨者在目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。[小規(guī)模的飲料、小家電企業(yè)]三、市場(chǎng)跟隨(模仿)者戰(zhàn)略[3種]◆市場(chǎng)跟隨者（一）緊密跟隨（二）距離跟隨者

在某些次要方面與市場(chǎng)領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。[酒類、食品類]（三）選擇跟隨者

在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的產(chǎn)品]（二）距離跟隨者

在某些次要方面與市場(chǎng)領(lǐng)先者保持一定的差異或四、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略（一）實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件[5個(gè)]⒈有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買力。⒉利潤(rùn)有增長(zhǎng)的潛力。⒊對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力。⒋企業(yè)具有補(bǔ)缺的條件和能力。⒌企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。市場(chǎng)補(bǔ)缺者：是指服務(wù)于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的細(xì)小部分，不對(duì)任何企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。四、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略（一）實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件[5個(gè)]市場(chǎng)（二）市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略—專業(yè)化戰(zhàn)略1.最終用戶專業(yè)化。--針對(duì)某類用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專業(yè)化。--專門致力于分銷渠道中的某些層面。3.顧客規(guī)模專業(yè)化。--專門為某一(小)規(guī)模的客戶服務(wù)。4.特定顧客專業(yè)化。--專門為某一特定客戶服務(wù)。（二）市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略—專業(yè)化戰(zhàn)略1.最終用戶專業(yè)化。25.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。--專為某一地區(qū)、地點(diǎn)服務(wù)。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類或小型、微利產(chǎn)品。7.客戶訂單專業(yè)化。--專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品。8.質(zhì)量與價(jià)格專業(yè)化。

--專生產(chǎn)某種質(zhì)量與價(jià)格的產(chǎn)品。5.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)10.分銷渠道的專業(yè)化。

--專門生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空公司的旅客提供食品。9.服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化。

--專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒(méi)有的服務(wù)項(xiàng)目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。10.分銷渠道的專業(yè)化。

--專門生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空[案例]

本田公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代初，日本摩托車企業(yè)有50多家，市場(chǎng)占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。[案例]本田公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價(jià)和投資政策，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。致使東發(fā)的市場(chǎng)占有率降到4%。相反，本田則以44%的市場(chǎng)占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。本田的利潤(rùn)大增，而東發(fā)由于貸款和負(fù)債，使財(cái)務(wù)狀況惡化。為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性東發(fā)因自持第一，沒(méi)有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對(duì)迅速增長(zhǎng)的摩托車市場(chǎng)，采取了固守陣地的保守經(jīng)營(yíng)姿態(tài)。本田包攬了世界主要國(guó)家的摩托車市場(chǎng)，并且在摩托車的需求量接近飽和時(shí)，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)。東發(fā)因自持第一，沒(méi)有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策，終于在二、雅馬哈的進(jìn)攻

趁本田分心于汽車之機(jī)，新的摩托車廠家雅馬哈開(kāi)始擴(kuò)大生產(chǎn)。本田的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀(jì)錄后，開(kāi)始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。二、雅馬哈的進(jìn)攻雅馬哈的首腦宣稱：“超過(guò)本田的時(shí)刻已經(jīng)來(lái)到，決不能讓到手的機(jī)會(huì)喪失?！边@時(shí)，本田為了在汽車部門打下基礎(chǔ)，從摩托車部門抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機(jī)。雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說(shuō)：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車推銷員都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田?！毖篷R哈的首腦宣稱：“超過(guò)本田的時(shí)刻已經(jīng)來(lái)到，決不能讓到1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會(huì)老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國(guó)內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱雄世界?！毖篷R哈除摩托車外，沒(méi)有擅長(zhǎng)領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無(wú)法實(shí)現(xiàn)龐大的投資計(jì)劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤(rùn)創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國(guó)建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車三、本田的反擊面對(duì)雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，本田當(dāng)然不會(huì)沉默。1982年1月在雅馬哈股東大會(huì)上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”在宣言后的一年半時(shí)間里,本田的市場(chǎng)份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。

三、本田的反擊在宣言后的一年半時(shí)間里,本田的市場(chǎng)份額從本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣告宣傳和庫(kù)存商品銷售，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)--擴(kuò)充產(chǎn)品品種。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)，連最暢銷品種也降價(jià)三成，以迎合競(jìng)爭(zhēng)需要。1982年夏天，50CC級(jí)的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的高峰時(shí)期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價(jià)格批發(fā)給零售商。本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣告宣傳和庫(kù)存商品銷售，并在1年半的時(shí)間里，本田推出的新型摩托車達(dá)81種，而雅馬哈推出的新品種不過(guò)34種。本田給消費(fèi)者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見(jiàn)絀。本田更新產(chǎn)品和降價(jià)攻勢(shì)，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無(wú)論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費(fèi)者歡迎。零售商也積極地配合，促進(jìn)本田產(chǎn)品的銷售。在1年半的時(shí)間里，本田推出的新型摩托車達(dá)81種，而雅馬四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。根據(jù)當(dāng)時(shí)雅馬哈的銷售量推測(cè)，該公司的庫(kù)存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷量。處理庫(kù)存的唯一辦法是向零售商提供推銷費(fèi)，并大幅度降價(jià)，但雅馬哈連這點(diǎn)力量也沒(méi)有了，被逼得走投無(wú)路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫(kù)存為廢鐵的計(jì)劃。雅馬哈及其子公司的財(cái)務(wù)馬上陷入困境。四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了501983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認(rèn)輸了，“本田的攻勢(shì)，我們實(shí)在無(wú)法招架…，希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭(zhēng)能夠結(jié)束…，守住雅馬哈應(yīng)有的地位(僅次于本田居第二位)。”對(duì)雅馬哈集團(tuán)的發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的川上會(huì)長(zhǎng)承認(rèn)自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動(dòng)，這是我的過(guò)錯(cuò)。”小池經(jīng)理被撤換，代之以江口經(jīng)理為首的新的經(jīng)營(yíng)體制。1983年5月28日的新事業(yè)計(jì)劃在兩年內(nèi)全部?jī)鼋Y(jié)。1983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認(rèn)輸了，“本田的攻勢(shì)，雅馬哈的大型重建計(jì)劃，也未能阻止其衰落。然而，本田絲毫也不放松追擊，他們進(jìn)一步增加品種，對(duì)雅馬哈施加壓力。從1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39種舊型號(hào)，推出39個(gè)新品種。這樣，本田在日本市場(chǎng)發(fā)售的摩托車品種共達(dá)110個(gè)，而在雅馬哈的106個(gè)品種中，只有23個(gè)新產(chǎn)品。尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品50CC級(jí)上，本田已有18個(gè)品種更新?lián)Q代，而雅馬哈竭盡全力只搞了6種。同時(shí),本田汽車市場(chǎng)占有率達(dá)2/3。雅馬哈的大型重建計(jì)劃，也未能阻止其衰落。然而，本田絲毫雅馬哈為避免破產(chǎn)，開(kāi)始拍賣資產(chǎn)，從1983年4月到1984年4月的一年時(shí)間里,雅馬哈拍賣了160億日元的土地、建筑物和設(shè)備。[問(wèn)題]

1.雅馬哈被本田擊敗的原因有哪些?

2.本田屬于何種反應(yīng)類型的競(jìng)爭(zhēng)者？

3.本田成功進(jìn)攻東發(fā)的條件是什么？

4.本田成功反擊雅馬哈先決條件是什么？

5.本田采用了何種進(jìn)攻戰(zhàn)略？

6.本田的成功對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)有何啟示？雅馬哈為避免破產(chǎn)，開(kāi)始拍賣資產(chǎn)，從1983年4月到198[參考答案]1.答案要點(diǎn)：

①產(chǎn)品品種的開(kāi)發(fā)能力弱；②產(chǎn)品大類單一(僅有摩托車)；③設(shè)立新工廠(規(guī)?？焖贁U(kuò)張)；④輕敵(過(guò)分自信)。2.答案要點(diǎn)：

本田屬于強(qiáng)勁(兇猛)型競(jìng)爭(zhēng)者。[參考答案]2.答案要點(diǎn)：3.答案要點(diǎn)：

①日本摩托車行業(yè)處于成長(zhǎng)期,企業(yè)發(fā)展空間大;

②東發(fā)經(jīng)營(yíng)消極，缺乏創(chuàng)新，是一個(gè)“名不副實(shí)”的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，給本田擴(kuò)張?jiān)斐闪舜蠛脵C(jī)會(huì)。4.答案要點(diǎn)：

①把握了反擊時(shí)機(jī)(雅馬哈耗盡巨資時(shí)候)

和進(jìn)攻速度；②準(zhǔn)確地運(yùn)用了進(jìn)攻戰(zhàn)略。3.答案要點(diǎn)：②東發(fā)經(jīng)營(yíng)消極，缺乏創(chuàng)新，是一個(gè)“名4.答案5.答案要點(diǎn)：正面進(jìn)攻戰(zhàn)略。負(fù)債經(jīng)營(yíng)→擴(kuò)大規(guī)模→

→降低成本→降低價(jià)格→擴(kuò)大市場(chǎng)份額6.答案要點(diǎn)：①正確分析企業(yè)所處的市場(chǎng)地位；②善于將進(jìn)攻目標(biāo)、進(jìn)攻時(shí)機(jī)、進(jìn)攻方式

和進(jìn)攻實(shí)力等方面進(jìn)行綜合考慮；③制定切實(shí)可行的進(jìn)攻方案；④注重將進(jìn)攻戰(zhàn)略和積極防守有機(jī)結(jié)合。5.答案要點(diǎn)：本章結(jié)束本章結(jié)束演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第十章飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略主講人：徐巧玲TEL：271732346QQ：271732346第十章飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略主講人：徐巧玲本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)飯店?duì)I銷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析第二節(jié)飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一般策略第三節(jié)飯店市場(chǎng)地位策略本章結(jié)構(gòu)第一節(jié)飯店?duì)I銷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析第一節(jié)飯店?duì)I銷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析如果說(shuō)產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)是“驚險(xiǎn)的一跳”，那么在市場(chǎng)上你得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跳得更高！第一節(jié)飯店?duì)I銷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析如果說(shuō)產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)是“驚險(xiǎn)的一跳”競(jìng)爭(zhēng)者的定義一般是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相類似，并且所服務(wù)的目標(biāo)顧客也相似的其他企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)者的定義一般是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相類似，并Case1埃斯特曼·柯達(dá)公司，在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競(jìng)爭(zhēng)者——日本富士公司。但柯達(dá)面臨的更大威脅是當(dāng)前發(fā)明的“數(shù)碼照相機(jī)”。由佳能和索尼公司銷售的數(shù)碼照相機(jī)能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入軟盤，也能擦掉。可見(jiàn)，對(duì)膠卷業(yè)而言，更大的威脅是來(lái)自于數(shù)碼照相機(jī)。Case1埃斯特曼·柯達(dá)公司，在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競(jìng)爭(zhēng)者Case2聯(lián)合利華公司和其他清潔劑制造商對(duì)“超聲波洗衣機(jī)”的研究惶恐不安。如果成功了，該機(jī)器洗衣服毋需清潔劑。到目前為止，它只能洗一些臟衣物和纖維織物?？梢?jiàn)，對(duì)清潔劑行業(yè)而言，更大的威脅可能是來(lái)自于超聲波洗衣機(jī)。Case2聯(lián)合利華公司和其他清潔劑制造商對(duì)“超聲波洗衣機(jī)”一、飯店競(jìng)爭(zhēng)者類型1.品牌競(jìng)爭(zhēng)者2.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者3.形式競(jìng)爭(zhēng)者4.一般競(jìng)爭(zhēng)者一、飯店競(jìng)爭(zhēng)者類型1.品牌競(jìng)爭(zhēng)者品牌競(jìng)爭(zhēng)者(Brand)：當(dāng)其他公司以相似的價(jià)格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，公司將其視為競(jìng)爭(zhēng)者。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者（Industry)：公司可把制造同樣或同類產(chǎn)品的公司都廣義地視作競(jìng)爭(zhēng)者。品牌競(jìng)爭(zhēng)者(Brand)：當(dāng)其他公司以相似的價(jià)格向相同的顧客形式競(jìng)爭(zhēng)者：公司可以更廣泛地把所有制造能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的公司都作為競(jìng)爭(zhēng)者。一般競(jìng)爭(zhēng)者（欲望競(jìng)爭(zhēng)者）：公司還可進(jìn)一步更廣泛地把所有爭(zhēng)取相同消費(fèi)者購(gòu)買的企業(yè)都看作競(jìng)爭(zhēng)者。形式競(jìng)爭(zhēng)者：公司可以更廣泛地把所有制造能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的問(wèn)題？A公司是摩托車生產(chǎn)企業(yè)，下列情況系各屬于哪種類型的競(jìng)爭(zhēng)者？1、A公司向市場(chǎng)提供的檔次、價(jià)格與B公司相同；2、A公司生產(chǎn)的摩托車約為1.5萬(wàn)元，消費(fèi)者擁有準(zhǔn)備夠開(kāi)的錢，他將在需要花費(fèi)相同的彩電、空掉、電腦、摩托車等商品中進(jìn)行選擇；3、A公司與所有摩托車生產(chǎn)者以及自行車、小轎車等生產(chǎn)者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；4、A公司與所有摩托車生產(chǎn)者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。問(wèn)題？A公司是摩托車生產(chǎn)企業(yè)，下列情況系各屬于哪種類型的競(jìng)爭(zhēng)二、飯店競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)源邁克爾.波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型：1.潛在加入者的威脅2.替代產(chǎn)品的壓力3.供應(yīng)商的議價(jià)能力4.消費(fèi)者的議價(jià)能力5.同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的壓力二、飯店競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)源邁克爾.波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型：波特的競(jìng)爭(zhēng)模型波特的競(jìng)爭(zhēng)模型潛在加入者的威脅：潛在加入者將可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。

替代產(chǎn)品的壓力：現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫。潛在加入者的威脅：潛在加入者將可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市供應(yīng)商的議價(jià)能力：供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

消費(fèi)者的議價(jià)能力：購(gòu)買者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的壓力：現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

供應(yīng)商的議價(jià)能力：供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)第二節(jié)飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一般策略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第二節(jié)飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一般策略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格低，通過(guò)低成本、低價(jià)格獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例：沃爾瑪?shù)牡统杀緫?zhàn)略。沃爾瑪能夠取得今日的成就，重要原因之一是成功地實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。篝火環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本；存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨；運(yùn)輸環(huán)節(jié)采取自身?yè)碛熊囮?duì)的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段；日常經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制成本。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)比競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)用條件：價(jià)格是主要競(jìng)爭(zhēng)手段。產(chǎn)品同質(zhì)性強(qiáng)，差異性小。顧客轉(zhuǎn)換成本低。需求彈性大。優(yōu)點(diǎn)：抵御價(jià)格變動(dòng)，在價(jià)格應(yīng)用方面更靈活；提高進(jìn)入障礙。缺點(diǎn)：降低利潤(rùn)；風(fēng)險(xiǎn)較大，容易形成惡性競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)產(chǎn)業(yè)變化的預(yù)見(jiàn)性和適應(yīng)性差。

應(yīng)用條件：價(jià)格是主要競(jìng)爭(zhēng)手段。產(chǎn)品同質(zhì)性強(qiáng)，差異性小。顧客轉(zhuǎn)二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，即企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，通過(guò)滿足顧客的特殊需求從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例：團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站差異化戰(zhàn)略—芭比團(tuán)。二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，即企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品或服應(yīng)用條件：顧客有差異的需求；應(yīng)用該差異化的對(duì)手少；企業(yè)開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)。優(yōu)點(diǎn)：進(jìn)入障礙；對(duì)價(jià)格的堅(jiān)持能力強(qiáng)；對(duì)市場(chǎng)、環(huán)境變化的捕捉力量強(qiáng)。缺點(diǎn)：顧客少；成本高；容易被模仿。

應(yīng)用條件：顧客有差異的需求；應(yīng)用該差異化的對(duì)手少；企業(yè)開(kāi)發(fā)能三、集中化戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，企業(yè)致力于某一個(gè)或是少數(shù)幾個(gè)消費(fèi)群體提供產(chǎn)品或服務(wù)，力爭(zhēng)在局部市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例：聯(lián)合利華—產(chǎn)品集中化。聯(lián)合利華果斷決定退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專供家庭及個(gè)人華麗用品，食品及飲料和冰淇淋。三、集中化戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，企業(yè)致力于某一個(gè)或是少數(shù)幾個(gè)消類型：產(chǎn)品線集中、顧客集中、地區(qū)集中。適用條件：空白市場(chǎng)、企業(yè)資源有限、大企業(yè)不愿來(lái)、所選市場(chǎng)足夠大優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)便、集中使用有限資源。缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)大。

類型：產(chǎn)品線集中、顧客集中、地區(qū)集中。強(qiáng)調(diào)企業(yè)在具體應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，要三種基本形式都要考慮，不能絕對(duì)化。不同階段要有所側(cè)重。要密切注意市場(chǎng)變化。

強(qiáng)調(diào)企業(yè)在具體應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，要三種基本形式都要考慮，不能絕格蘭士白色家電業(yè)發(fā)展策略分析

格蘭仕集團(tuán)創(chuàng)建于1992年，是目前全球生產(chǎn)規(guī)模最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。1992年，格蘭仕集團(tuán)引進(jìn)日本東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。十年時(shí)間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，1999年已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地。2002年，格蘭仕銷售收入達(dá)到85億元RMB，并形成1500萬(wàn)臺(tái)微波爐的年產(chǎn)能，全球微波爐市場(chǎng)份額占到35％。格蘭士白色家電業(yè)發(fā)展策略分析

格蘭仕集團(tuán)創(chuàng)建于1992年1、專一化經(jīng)營(yíng)策略

格蘭仕奉行專一化戰(zhàn)略，集中全部資源大規(guī)模聚焦到微波爐制造項(xiàng)目上。對(duì)此，其經(jīng)營(yíng)者的觀點(diǎn)是：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)”。因?yàn)閷Ｗ?，格蘭仕在微波爐市場(chǎng)上很有成本優(yōu)勢(shì)，近10年格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于價(jià)格。其集中在少數(shù)產(chǎn)品，大批量低成本，通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)是格蘭仕成功的法寶。1、專一化經(jīng)營(yíng)策略

2、總成本領(lǐng)先的規(guī)模經(jīng)營(yíng)策略格蘭仕進(jìn)入微波爐行業(yè)始終堅(jiān)持總成本領(lǐng)先的規(guī)模經(jīng)營(yíng)策略，而它所以如此頻繁的大幅度降價(jià)，就在于其成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低許多，有足夠大的利潤(rùn)空間。一方面，利用OEM搬來(lái)的設(shè)備，大批量生產(chǎn)，低勞動(dòng)成本，大的管理跨度，采購(gòu)壟斷等，在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)獲得成本優(yōu)勢(shì)。另一方面，通過(guò)降價(jià)和立體促銷來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)容量，提高市場(chǎng)占有率，從而在短時(shí)間內(nèi)占據(jù)市場(chǎng)。格蘭仕降價(jià)的特點(diǎn)就是狠，價(jià)格不降則已，要降就要比別人低30％，這種擠壓手段能迅速將規(guī)模較小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰出局。格蘭仕業(yè)也因此得到“價(jià)格屠夫”的稱號(hào)。2、總成本領(lǐng)先的規(guī)模經(jīng)營(yíng)策略3、成本控制管理總成本領(lǐng)先策略之所以成功取決于嚴(yán)格的成本管理控制。格蘭仕在降低采購(gòu)成本、行政管理成本、營(yíng)銷成本和流通成本方面作出了巨大努力，使得各種成本不斷降低，加上低廉的勞動(dòng)力，保證其綜合成本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。如利用全球采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與國(guó)內(nèi)外上游供應(yīng)商結(jié)盟，降低采購(gòu)成本。3、成本控制管理問(wèn)題？采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有那些途徑？采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有那些基本條件？問(wèn)題？采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有那些途徑？第三節(jié)飯店市場(chǎng)地位策略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者策略市場(chǎng)追隨者策略市場(chǎng)補(bǔ)缺者策略第三節(jié)飯店市場(chǎng)地位策略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略第十章飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略◆市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者：產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率最高,位于第一位次的企業(yè)?！舨扇〔呗裕簲U(kuò)大市場(chǎng)需求總量保持市場(chǎng)占有率提高市場(chǎng)占有率一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略◆市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者：產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率最高各行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：聯(lián)想公司攝像膠片行業(yè)：柯達(dá)公司碳酸飲料行業(yè)：可口可樂(lè)公司手機(jī)行業(yè)：諾基亞公司中國(guó)食用油市場(chǎng)：嘉里糧油—金龍魚芯片市場(chǎng)：英特爾各行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者（一）擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量[3種]⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。[女士香水]②產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。[男士香水]③市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。[產(chǎn)品出口]⒉開(kāi)辟新用途。[洗衣機(jī)→洗地瓜機(jī)]⒊增加使用量。[調(diào)味品容器的開(kāi)孔逐漸變大]第十章飯店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略（二）保持市場(chǎng)占有率[6種]⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防御線，占領(lǐng)消費(fèi)者最大的心智份額使得品牌形象堅(jiān)不可催。[太漬洗衣粉：強(qiáng)洗+廉價(jià)]案例：頂新集團(tuán)（康師傅）在方便面市場(chǎng)通過(guò)廣告、道、新產(chǎn)品等方面加強(qiáng)防御。可口可樂(lè)利用廣告、公共關(guān)系、品牌等方面加強(qiáng)防御。（二）保持市場(chǎng)占有率[6種]⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防（二）保持市場(chǎng)占有率[6種]⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護(hù)自身弱勢(shì)，防止競(jìng)爭(zhēng)者乘虛而入。[更改包裝防偽]

案例：英特爾公司與AMD在PC、筆記本、服務(wù)器上的競(jìng)爭(zhēng)。⒊先發(fā)防御:在競(jìng)爭(zhēng)者未進(jìn)攻之前，首先攻擊之。[推出新產(chǎn)品]

案例：中國(guó)電信對(duì)聯(lián)通的反擊；伊利對(duì)蒙牛誤。（二）保持市場(chǎng)占有率[6種]⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護(hù)自4.反擊防御：及時(shí)反攻競(jìng)爭(zhēng)者的主要陣地。[收購(gòu)或兼并同類企業(yè)；進(jìn)一步降價(jià)，等等]案例：柯達(dá)反擊富士；格蘭仕反擊美的。5.運(yùn)動(dòng)防御：在確保目前陣地的同時(shí)，還要采取市場(chǎng)擴(kuò)大化和多角化戰(zhàn)略。[美國(guó)莫里艾公司(香煙)發(fā)展啤酒、紅酒、飲料等]案例：養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點(diǎn)推出電子書和有聲小說(shuō)。6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂(lè)觀的市場(chǎng)或陣地[武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產(chǎn)量]案例：IBM出售PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場(chǎng)。4.反擊防御：及時(shí)反攻競(jìng)爭(zhēng)者的主要陣地。[收購(gòu)或兼并同（三）提高市場(chǎng)占有率[3種]⒈加強(qiáng)廣告宣傳和促銷的投入。案例：高露潔的牙膏廣告，燃?xì)庠钍袌?chǎng)華帝和萬(wàn)家樂(lè)的廣告宣傳。⒉更新產(chǎn)品。案例：康師傅生產(chǎn)的牛肉味方便面從紅燒——香辣——麻辣——椒香——泡椒——酸菜。⒊提高服務(wù)質(zhì)量。案例：LG電子不斷推出質(zhì)量好且性價(jià)比高的產(chǎn)品，其中CD-ROM占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)第二位，背投電視第一位，微波爐第二位，顯示器第三位，CDMA終端第三位，洗衣機(jī)第五位，空調(diào)第五位。（三）提高市場(chǎng)占有率[3種]⒈加強(qiáng)廣告宣傳和促銷的投入。二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場(chǎng)領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭(zhēng)市場(chǎng)領(lǐng)先者位的企業(yè)。

二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：各行業(yè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：HP公司、戴爾攝像膠片行業(yè)：富士公司碳酸飲料行業(yè)：百事可樂(lè)公司手機(jī)行業(yè)：摩托羅拉公司中國(guó)食用油市場(chǎng)：中糧集團(tuán)——福臨門芯片市場(chǎng)：AMD各行業(yè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者亞太區(qū)個(gè)人計(jì)算機(jī)：HP公司、戴爾

（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象1、攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者案例：愛(ài)普生針式打印機(jī)被HP噴墨打印機(jī)攻擊，百事攻擊可口可樂(lè)。2、攻擊市場(chǎng)挑戰(zhàn)者或追隨者案例：蒙牛對(duì)福建市場(chǎng)的攻擊使長(zhǎng)富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)。3、攻擊地區(qū)性小企業(yè)案例：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過(guò)兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開(kāi)始收編東北市場(chǎng)。（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象1、攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者

（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢(shì)與特色。[可口可樂(lè)與百事可樂(lè)]⒉側(cè)翼進(jìn)攻。集中優(yōu)勢(shì)進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng)。[非?？蓸?lè)利用可口、百事對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的忽略，在渠道和價(jià)格上發(fā)起進(jìn)攻。日本豐田以經(jīng)濟(jì)型轎車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。]

⒊包圍進(jìn)攻。全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。[美國(guó)升陽(yáng)科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對(duì)抗微軟公司]（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、無(wú)關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場(chǎng)的多角化策略。[百事可樂(lè)推出瓶裝水、橘汁果樂(lè)，收購(gòu)桂格燕麥公司的佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料]

⒌游擊進(jìn)攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。[消毒殺菌鹽對(duì)化學(xué)類殺菌消毒洗滌用品的攻擊]⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、無(wú)關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市三、市場(chǎng)跟隨(模仿)者戰(zhàn)略[3種]◆市場(chǎng)跟隨者是指自覺(jué)跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。注意區(qū)分：偽造者、克隆者、模仿者和改良者。（一）緊密跟隨者在目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。[小規(guī)模的飲料、小家電企業(yè)]三、市場(chǎng)跟隨(模仿)者戰(zhàn)略[3種]◆市場(chǎng)跟隨者（一）緊密跟隨（二）距離跟隨者

在某些次要方面與市場(chǎng)領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。[酒類、食品類]（三）選擇跟隨者

在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的產(chǎn)品]（二）距離跟隨者

在某些次要方面與市場(chǎng)領(lǐng)先者保持一定的差異或四、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略（一）實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件[5個(gè)]⒈有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買力。⒉利潤(rùn)有增長(zhǎng)的潛力。⒊對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力。⒋企業(yè)具有補(bǔ)缺的條件和能力。⒌企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。市場(chǎng)補(bǔ)缺者：是指服務(wù)于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的細(xì)小部分，不對(duì)任何企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。四、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略（一）實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件[5個(gè)]市場(chǎng)（二）市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略—專業(yè)化戰(zhàn)略1.最終用戶專業(yè)化。--針對(duì)某類用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專業(yè)化。--專門致力于分銷渠道中的某些層面。3.顧客規(guī)模專業(yè)化。--專門為某一(小)規(guī)模的客戶服務(wù)。4.特定顧客專業(yè)化。--專門為某一特定客戶服務(wù)。（二）市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略—專業(yè)化戰(zhàn)略1.最終用戶專業(yè)化。25.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。--專為某一地區(qū)、地點(diǎn)服務(wù)。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類或小型、微利產(chǎn)品。7.客戶訂單專業(yè)化。--專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品。8.質(zhì)量與價(jià)格專業(yè)化。

--專生產(chǎn)某種質(zhì)量與價(jià)格的產(chǎn)品。5.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)10.分銷渠道的專業(yè)化。

--專門生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空公司的旅客提供食品。9.服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化。

--專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒(méi)有的服務(wù)項(xiàng)目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。10.分銷渠道的專業(yè)化。

--專門生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空[案例]

本田公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代初，日本摩托車企業(yè)有50多家，市場(chǎng)占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。[案例]本田公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價(jià)和投資政策，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。致使東發(fā)的市場(chǎng)占有率降到4%。相反，本田則以44%的市場(chǎng)占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。本田的利潤(rùn)大增，而東發(fā)由于貸款和負(fù)債，使財(cái)務(wù)狀況惡化。為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性東發(fā)因自持第一，沒(méi)有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對(duì)迅速增長(zhǎng)的摩托車市場(chǎng)，采取了固守陣地的保守經(jīng)營(yíng)姿態(tài)。本田包攬了世界主要國(guó)家的摩托車市場(chǎng)，并且在摩托車的需求量接近飽和時(shí)，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)。東發(fā)因自持第一，沒(méi)有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策，終于在二、雅馬哈的進(jìn)攻

趁本田分心于汽車之機(jī)，新的摩托車廠家雅馬哈開(kāi)始擴(kuò)大生產(chǎn)。本田的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀(jì)錄后，開(kāi)始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。二、雅馬哈的進(jìn)攻雅馬哈的首腦宣稱：“超過(guò)本田的時(shí)刻已經(jīng)來(lái)到，決不能讓到手的機(jī)會(huì)喪失。”這時(shí)，本田為了在汽車部門打下基礎(chǔ)，從摩托車部門抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機(jī)。雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說(shuō)：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車推銷員都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田?！毖篷R哈的首腦宣稱：“超過(guò)本田的時(shí)刻已經(jīng)來(lái)到，決不能讓到1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會(huì)老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國(guó)內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱雄世界。”雅馬哈除摩托車外，沒(méi)有擅長(zhǎng)領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無(wú)法實(shí)現(xiàn)龐大的投資計(jì)劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤(rùn)創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國(guó)建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步