企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門職能劃分管理實(shí)務(wù)

《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門職能劃分管理實(shí)務(wù)》目錄第一部分造就一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容及原則第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的形式第二部分動(dòng)態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力第一節(jié)按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)第三部分企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型第一節(jié)企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整第二節(jié)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整第四部分關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)第一節(jié)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整第二節(jié)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)第三節(jié)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)和職能分解第五部分案例分析----xx電廠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門職能劃分管理實(shí)務(wù)》第一部分個(gè)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)組織【本節(jié)重點(diǎn)】組織的概念現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容與原則組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的形式集權(quán)或分權(quán)的問(wèn)題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強(qiáng)下屬重要性的事情是分權(quán),而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權(quán)?！嗬?法約爾組織的概念企業(yè)組織企業(yè)組織就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo),以工作流程(業(yè)務(wù)流程或工作流程、信息流程為基礎(chǔ),通過(guò)分工與協(xié)調(diào),使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來(lái)的有機(jī)體?，F(xiàn)代企業(yè)組織與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組織不同,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的,隨著市場(chǎng)形式、企業(yè)任務(wù)的變化而變化。為了加強(qiáng)價(jià)值鏈管理,企業(yè)應(yīng)不斷地進(jìn)行組織變革,對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變動(dòng)和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后,首先要確定企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容及原則現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義圖1-1現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義1.組織的涵義所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。所謂組織結(jié)構(gòu),港臺(tái)稱為組織架構(gòu),內(nèi)地亦稱組織體制。但這些措辭并沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別,可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構(gòu)。2.設(shè)計(jì)的涵義(1新企業(yè)的設(shè)計(jì)所謂設(shè)計(jì)一般指向新企業(yè)。比如說(shuō)對(duì)一種新產(chǎn)品或者對(duì)一個(gè)新企業(yè)進(jìn)行一套設(shè)計(jì)。(2老企業(yè)的再設(shè)計(jì)老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境,也要進(jìn)行一些組織的變革。這種組織變革實(shí)際上也是一種設(shè)計(jì),但只是一種在原先設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的再設(shè)計(jì)。3.現(xiàn)代的涵義所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì),它主要是針對(duì)傳統(tǒng)組織理論而言的。(1組織理論組織理論是管理理論的一個(gè)重要組成部分。管理的職能包括計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo),組織是其中的一個(gè)重要部分。所以組織理論是管理理論的一個(gè)重要部分。(2傳統(tǒng)組織理論傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論,是指以泰羅、華約爾為代表的科學(xué)管理時(shí)代的組織理論。(3現(xiàn)代組織理論現(xiàn)代組織理論,是針對(duì)傳統(tǒng)組織理論而言,指近二三十年發(fā)展起來(lái)的組織理論,以及在這個(gè)理論指導(dǎo)下的新觀念、新制度、新方法。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容1.概述現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包括六個(gè)方面。這六個(gè)方面又可以分為兩組,即結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)。圖1-2現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容示意圖2.六項(xiàng)主要內(nèi)容(1職能設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位,要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理,那就需要進(jìn)行調(diào)整,對(duì)其弱化或取消。(2框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分,運(yùn)用較多。其內(nèi)容簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是縱向的分層次、橫向的分部門。其縱向和橫向的一般模式可表示如下:圖1-3縱向“金字塔”模式圖1-4橫向“鏈條”模式(以管理層為例(3協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)?？蚣茉O(shè)計(jì)主要研究分工,有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、各個(gè)部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合,以保證其高效率的配合,發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。(4規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度,它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門和崗位,按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。(5人員設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì),都要以管理者為依托,并由管理者來(lái)執(zhí)行。因此,按照組織設(shè)計(jì)的要求,必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì),配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。(6激勵(lì)設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度,對(duì)管理人員進(jìn)行激勵(lì),其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)包括工資、福利等,負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制,也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性,也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。3.結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)的關(guān)系結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)設(shè)計(jì),其實(shí)質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā),設(shè)計(jì)部門和崗位之間的分工和合作。運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì),其實(shí)質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)出發(fā),設(shè)計(jì)規(guī)章制度、人員的配備和控制。運(yùn)行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運(yùn)行。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)互為表里。如果說(shuō)結(jié)構(gòu)本身是硬件,那么運(yùn)行制度就是軟件,二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征【問(wèn)答思考】問(wèn):現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征是什么?答:是全過(guò)程設(shè)計(jì)。全過(guò)程設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計(jì),具有顯著的優(yōu)點(diǎn)。1.傳統(tǒng)企業(yè)設(shè)計(jì)的缺點(diǎn)傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容比較單一,僅側(cè)重于框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)?？蚣茉O(shè)計(jì)雖然是組織設(shè)計(jì)的主體部分,但并不是組織設(shè)計(jì)的全部?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)設(shè)計(jì)而言,不但包含框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過(guò)程設(shè)計(jì)。2.全過(guò)程設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)(1在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)而言,現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)在框架設(shè)計(jì)前增加了職能設(shè)計(jì),這不但使得框架設(shè)計(jì)有了科學(xué)的依據(jù),而且避免了傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)就事論事的弊端。傳統(tǒng)的框架設(shè)計(jì)由于缺少對(duì)職能設(shè)計(jì)的科學(xué)研究,往往流于只依憑經(jīng)驗(yàn)和感覺的誤區(qū)。例如,有些公司在工作忙不過(guò)來(lái)時(shí),就擴(kuò)大機(jī)構(gòu)、增加人員;反之,就縮小機(jī)構(gòu)、減少人員。這種做法僅憑經(jīng)驗(yàn)感覺,就事論事,無(wú)疑是不科學(xué)的。(2從框架設(shè)計(jì)中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì),把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起。從理論上說(shuō),分工和協(xié)作本身是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面,是統(tǒng)一的。所以,把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)作為一個(gè)整體來(lái)考慮,也具有其理論上的意義。但是,從實(shí)踐上說(shuō),把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起的效果并不理想,往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào),協(xié)調(diào)僅一筆帶過(guò)。現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)從框架設(shè)計(jì)中剝離出來(lái),單獨(dú)作為一個(gè)步驟來(lái)研究。這就要求在研究分工之后,再專門來(lái)研究協(xié)調(diào)方式。分工和協(xié)調(diào)作為兩個(gè)步驟,實(shí)際上是在分工的基礎(chǔ)上強(qiáng)化了協(xié)調(diào),達(dá)到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的?！咀詸z】某領(lǐng)導(dǎo)班子研究結(jié)構(gòu)改革,討論三個(gè)改革方案:一是四部一室(既四個(gè)業(yè)務(wù)部門和一個(gè)辦公室,二是五部一室,三是六部一室。最后認(rèn)為:四部一室太先進(jìn),六部一室太保守,中間狀態(tài)最合適。這樣,五部一室的分工方案敲定,組織設(shè)計(jì)結(jié)束。結(jié)合本節(jié)內(nèi)容,談?wù)勥@種做法的成因和可能導(dǎo)致的后果。(3結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)相結(jié)合傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)也包括規(guī)章制度的設(shè)計(jì)、人員的招聘培訓(xùn)、工資獎(jiǎng)勵(lì)制度,這實(shí)際上就是規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)。但這種運(yùn)行制度設(shè)計(jì)往往和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離。這就容易導(dǎo)致組織關(guān)系不順的后果。組織關(guān)系不順的原因有兩種:一種是結(jié)構(gòu)本身不合理;另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理,但運(yùn)行制度不合理,例如人員的素質(zhì)達(dá)不到要求,工資獎(jiǎng)勵(lì)制度不能調(diào)動(dòng)工作的積極性等,運(yùn)行制度不合理往往就是由運(yùn)行制度設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)相分離造成的。因此,組織設(shè)計(jì)應(yīng)該把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái),以保證組織設(shè)計(jì)的順利實(shí)現(xiàn)。這種結(jié)合實(shí)際上就是全過(guò)程設(shè)計(jì)。如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)叫做靜態(tài)設(shè)計(jì),那么組織的全過(guò)程設(shè)計(jì)就是動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。這種動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)無(wú)疑是科學(xué)的。3.組織與人事的劃分從企業(yè)的實(shí)際情況看,現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容往往由兩個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)共同承擔(dān),即組織與人事。圖1-5現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容示意圖【自檢】日本的新熱鋼鐵公司設(shè)立了一個(gè)重要部門,稱為總務(wù)部。它不是生活后勤的總務(wù),而是生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的總務(wù),既管機(jī)構(gòu)的設(shè)置,又管人員的招聘、培訓(xùn)和工資獎(jiǎng)勵(lì)。試結(jié)合組織和人事的分工,以及現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的全過(guò)程特征,談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)?！緦?duì)“企業(yè)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容”的小結(jié)】現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的概述部分,首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)這個(gè)概念本身涵義,即企業(yè)組織、設(shè)計(jì)、現(xiàn)代的涵義?，F(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)包含結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩方面的內(nèi)容,其中結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)包括職能設(shè)計(jì)、框架設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì);運(yùn)行制度設(shè)計(jì)包括規(guī)范設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)、激勵(lì)設(shè)計(jì)。在六項(xiàng)主要內(nèi)容中,框架設(shè)計(jì)為主要部分,其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關(guān)注。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)是全過(guò)程設(shè)計(jì),六項(xiàng)主要內(nèi)容作為一個(gè)整體一同考慮。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計(jì)而言,具有顯著的優(yōu)勢(shì)。組織結(jié)設(shè)計(jì)項(xiàng)則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八項(xiàng)原則:h任務(wù)目標(biāo)原則h責(zé)權(quán)對(duì)等原則h分工協(xié)作的原則h集權(quán)和分權(quán)的原則h統(tǒng)一指揮原則h執(zhí)行部門跟監(jiān)督部門分設(shè)原則h合理管理幅度的原則h協(xié)調(diào)有效的原則1.任務(wù)目標(biāo)原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和目標(biāo),尤其是價(jià)值鏈上的目標(biāo),體現(xiàn)一切設(shè)計(jì)為目標(biāo)服務(wù)的宗旨。2.分工協(xié)作原則一家現(xiàn)代企業(yè)無(wú)論設(shè)置多少個(gè)部門,每一個(gè)部門都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的關(guān)系,也就是說(shuō)企業(yè)中有管財(cái)務(wù)的,有管人力資源的,有做后勤保障的,還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的部門。因此,把握好分工協(xié)作原則對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。3.統(tǒng)一指揮原則無(wú)論公司怎么設(shè)計(jì),都要服從統(tǒng)一指揮的原則,要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。公司所有部門要按照董事會(huì)的方針進(jìn)行工作,在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。4.合理管理幅度原則每一個(gè)部門、每一位領(lǐng)導(dǎo)人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大,無(wú)暇顧及;管理幅度太小,可能沒(méi)有完全發(fā)揮作用。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候,要制訂合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸取?.責(zé)權(quán)對(duì)等原則設(shè)置的部門或單位有責(zé)任,就應(yīng)該使其擁有相應(yīng)的權(quán)力。如果沒(méi)有對(duì)等的權(quán)力,根本無(wú)法完成相應(yīng)的職責(zé)。所以責(zé)和權(quán)應(yīng)該對(duì)等。6.集權(quán)和分權(quán)原則在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候,權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上,既不影響工作效率,又不影響積極性。7.執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原則例如財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理、成本核算,審計(jì)部專門監(jiān)督財(cái)務(wù)部。執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè),也就是通常所說(shuō)的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。8.協(xié)調(diào)有效原則組織方案的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循協(xié)調(diào)有效的原則,而不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計(jì)方案之后,部門之間無(wú)法相互監(jiān)督控制,或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運(yùn)營(yíng)機(jī)制效率低下,就說(shuō)明組織方案設(shè)計(jì)沒(méi)有遵循協(xié)調(diào)有效原則。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能1.企業(yè)活動(dòng)分類企業(yè)的三種活動(dòng):h增殖活動(dòng)h非增殖活動(dòng)h無(wú)效活動(dòng)◆增值活動(dòng)例如房地產(chǎn)一系列工作,每一項(xiàng)工作都使土地的價(jià)值在增加,這幾項(xiàng)工作都是增值的,這類活動(dòng)是增值活動(dòng)。增值活動(dòng)是企業(yè)價(jià)值鏈中的主要環(huán)節(jié),或者說(shuō)缺少某個(gè)環(huán)節(jié)將不會(huì)增值。◆非增值活動(dòng)非增值活動(dòng)主要是指企業(yè)中的服務(wù),例如財(cái)務(wù)、人力資源、行政后勤保障、辦公事務(wù)、審計(jì)檢查等活動(dòng)。以房地產(chǎn)企業(yè)為例,這些活動(dòng)不能使企業(yè)價(jià)值鏈中間環(huán)節(jié)增值,并不因?yàn)樽隽艘恍┵~目,土地就增值了,也不因?yàn)槿肆Y源部對(duì)員工進(jìn)行了一些培訓(xùn),土地就增值了。但是這些工作不能沒(méi)有,它是企業(yè)重要的服務(wù)和支持機(jī)構(gòu)。這些活動(dòng)是非增值的,但是它是有價(jià)值的。◆無(wú)效活動(dòng)無(wú)效活動(dòng)是對(duì)企業(yè)沒(méi)有任何意義,不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)任何附加價(jià)值的活動(dòng)。表1-1企業(yè)活動(dòng)的分類及特征企業(yè)活動(dòng)各項(xiàng)活動(dòng)特征增值活動(dòng)能使企業(yè)增值,給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值非增值活動(dòng)不能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,但卻是企業(yè)運(yùn)行必不可少的無(wú)效活動(dòng)對(duì)企業(yè)無(wú)任何價(jià)值和意義【自檢】填寫下表,你認(rèn)為公司會(huì)議屬于什么活動(dòng)?選擇理由舉例如何改進(jìn)制度,提高會(huì)議質(zhì)量?增值活動(dòng)?非增值活動(dòng)?3.無(wú)效活動(dòng)?2.組織結(jié)構(gòu)職能在價(jià)值鏈增值活動(dòng)中的部門所具有的職能稱為主要職能,其負(fù)責(zé)部門稱為主要職能部門。在價(jià)值鏈中的非增值活動(dòng),像服務(wù)、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能,其負(fù)責(zé)部門屬于輔助職能部門?！咀詸z】請(qǐng)做以下的判斷題:(1公司的監(jiān)督部門并不能給公司帶來(lái)利潤(rùn),所以監(jiān)督活動(dòng)是無(wú)效活動(dòng)。((2公司的生產(chǎn)部門是增值活動(dòng)的部門,具有主要職能。((3企業(yè)形象設(shè)計(jì)增加企業(yè)的知名度,能給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn),應(yīng)該是增值活動(dòng)。((4公司的各種會(huì)議不僅不能給公司創(chuàng)造價(jià)值,還浪費(fèi)了企業(yè)員工的時(shí)間,所以應(yīng)該是無(wú)效活動(dòng)。(組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)1.管理層次和管理幅度管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的,層次多勢(shì)必幅度小,幅度大層次就會(huì)減少。對(duì)于一個(gè)組織首先要有合適的管理幅度,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)論多能干,受到自身知識(shí)、能力、體力、精力等方面的限制,幅度不可能過(guò)大,如果幅度過(guò)大,疲于應(yīng)付,反而會(huì)運(yùn)營(yíng)效率降低?！艄芾矸葓D1-1美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度圖1-1是經(jīng)過(guò)調(diào)查美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度(管多少個(gè)部門,管多少人得出的。管理幅度最小的是一個(gè)人,最多24個(gè)人。其中6~12個(gè)人最多,6個(gè)人以下,12個(gè)人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6~12個(gè)人比較合適,或者說(shuō)管理七八個(gè)人更合適。這個(gè)統(tǒng)計(jì)不是絕對(duì)的,因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干,能管理很多人,但通常還是在6~12個(gè)人之間的幅度,幅度太大,或者太小,都很難達(dá)到最佳管理效率?！艄芾韺哟喂芾韺哟问侵附M織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。管理層次越多,企業(yè)的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時(shí)間越長(zhǎng),失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次,實(shí)現(xiàn)信息縱向“短路”,因此,提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次,即扁平化管理。2.職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題,它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問(wèn)題。權(quán)力集中到什么程度為好,放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死,一放就亂”成為中國(guó)企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時(shí)候,可能不會(huì)出現(xiàn)弊病,但運(yùn)行效率很低;權(quán)力下放,可能運(yùn)行效率會(huì)提高,但是會(huì)漏洞百出?！景咐磕彻驹诟魇∈卸加袖N售辦事處,并且辦事處費(fèi)用很大,總公司覺得控制不住,就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個(gè)口號(hào)叫做“大企業(yè)、大營(yíng)銷、大財(cái)務(wù)”。原來(lái)叫分散求生存,現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營(yíng)銷權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)全部集中在北京總部,原來(lái)的弊病消除了。報(bào)銷全部要總經(jīng)理簽字,總經(jīng)理每天早晨8點(diǎn)到8點(diǎn)半專門簽字,他的辦公室排成了長(zhǎng)隊(duì),單位運(yùn)行效率很低。外地客戶打電話買產(chǎn)品,北京營(yíng)銷公司要專門派一位同志坐飛機(jī)去洽談合同。簽了合同,營(yíng)銷人員再飛回北京,向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。貨不在銷售部門,營(yíng)銷公司要憑總經(jīng)理的批條,物流中心才開始發(fā)貨。這樣一個(gè)流程最快也要一周,效率如此低下,原來(lái)的客戶紛紛另覓合作伙伴。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來(lái),形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)一般有以下幾種形式:組織結(jié)構(gòu)的4種形式:h直線型h職能型h矩陣型h事業(yè)部型1.直線型直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層,從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中,管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對(duì)應(yīng)著組織目標(biāo)。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門,領(lǐng)導(dǎo)直接管理?！籼攸c(diǎn)權(quán)力集中,責(zé)任分明,命令統(tǒng)一,控制嚴(yán)密,信息交流少。◆適用范圍勞動(dòng)密集,機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。2.職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個(gè)直屬部門,工廠有三個(gè)分廠,還有各個(gè)職能部門,有人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等,既有直線又有職能?！籼攸c(diǎn)權(quán)力集中,命令統(tǒng)一,信息交流多,控制嚴(yán)密?！暨m用范圍勞動(dòng)密集,重復(fù)勞動(dòng)的大中型企業(yè)。3.矩陣型矩陣型通常用于從事項(xiàng)目管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面服從項(xiàng)目的管理,一方面服從公司各個(gè)職能部門的管理,形成一種矩陣。◆特點(diǎn)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系,組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng),集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合,專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮,能培養(yǎng)各種人才?！暨m用范圍集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合,員工素質(zhì)較高,技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。4.事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的,并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分,并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨(dú)立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算,有自己的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。但是它不是法人,不是獨(dú)立的公司,不能獨(dú)立簽合同,一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢?使事業(yè)部有獨(dú)立核算的壓力。它本身是利潤(rùn)中心,自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場(chǎng)分散的企業(yè),例如中國(guó)幾個(gè)大的家電企業(yè),像“海爾”、“聯(lián)想”、“長(zhǎng)虹”大部分都實(shí)行事業(yè)部制。尤其像“海爾”,基本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強(qiáng)的生命力,既能獨(dú)立核算,有責(zé)任感,又是公司的重要部分。有專門的市場(chǎng),例如海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨(dú)立發(fā)展的。日本、美國(guó)大企業(yè),大部分都實(shí)行事業(yè)部制。◆特點(diǎn)集中決策,分散經(jīng)營(yíng),風(fēng)險(xiǎn)多元化,反應(yīng)靈活,權(quán)力適當(dāng)下放?！暨m用范圍規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營(yíng)單位,權(quán)力科學(xué)分配,雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定,考核指標(biāo)多元化?！颈竟?jié)小結(jié)】本節(jié)主要介紹了組織的概念、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“八項(xiàng)原則”和組織的職能。通過(guò)各種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)特點(diǎn)提出了組織結(jié)構(gòu)常用的“四種形式”,即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。按照企業(yè)價(jià)值鏈把企業(yè)的各種活動(dòng)劃分為增值活動(dòng)、非增值活動(dòng)和無(wú)效活動(dòng)。通過(guò)對(duì)企業(yè)活動(dòng)的分析,提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念,討論了管理層次與管理幅度的制約關(guān)系及規(guī)定,并在此基礎(chǔ)上延伸出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問(wèn)題,闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害。動(dòng)態(tài)組織變業(yè)【本節(jié)重點(diǎn)】組織變革沒(méi)有現(xiàn)成的“菜譜”怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)如果有人能預(yù)見到下一步,變革就會(huì)發(fā)生。——無(wú)名氏第一節(jié)按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織變革沒(méi)有現(xiàn)成的“菜譜”1.原則和目標(biāo)組織的變革是一場(chǎng)革命,是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場(chǎng)的變化而變化的,沒(méi)有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標(biāo)是降低組織的運(yùn)營(yíng)成本,提高運(yùn)營(yíng)效率。【舉例】“華為公司”組織變革的基本方針組織變革的基本方針變革后的成果組織變革有利于強(qiáng)化責(zé)任經(jīng)過(guò)組織變革以后,部門的責(zé)任和崗位責(zé)任都有所加強(qiáng)簡(jiǎn)化流程就是提高運(yùn)營(yíng)效率組織變革有利于簡(jiǎn)化工作流程提高了效率,降低了成本組織變革有利于提高效率和降低成本組織變革有利于信息的交流企業(yè)之間的溝通加強(qiáng)了,各部門之間、上下級(jí)之間、平級(jí)之間的信息交流更通暢了組織變革有利于培養(yǎng)人才變革以后大量的新人脫穎而出,企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批批的優(yōu)秀人才,達(dá)到了企業(yè)變革的目的2.組織變革的核心流程式管理的兩大特點(diǎn):◆以顧客為導(dǎo)向◆以流程為中心組織變革的核心是管理從職能式管理過(guò)渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科學(xué)管理,“第二次革命”是“人性化”的知識(shí)管理,現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個(gè)新的高度,叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下幾個(gè)特點(diǎn):◆以顧客為導(dǎo)向一家能充分滿足顧客需求的企業(yè),必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),在很大程度上歸結(jié)為對(duì)顧客的爭(zhēng)取。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中,面對(duì)的是非常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在對(duì)顧客的爭(zhēng)取,無(wú)論是銷售企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè),在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗都取決于對(duì)客戶的爭(zhēng)取。好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求,顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些服務(wù)就提供哪些服務(wù)。這樣的企業(yè)才會(huì)受到顧客歡迎,才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。所以強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向,就是企業(yè)所有工作都面對(duì)顧客,使顧客滿意。在以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程管理,特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值鏈的主導(dǎo)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是指處于主導(dǎo)地位的流程,以房地產(chǎn)公司為例,買地、策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售、售后服務(wù)(物業(yè)管理是企業(yè)的價(jià)值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個(gè)流程進(jìn)行。◆以流程為中心堅(jiān)持以流程為中心的原則,將企業(yè)過(guò)去的以任務(wù)為中心,改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的,這樣的流程將給企業(yè)帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)效益,給顧客帶來(lái)最好的服務(wù)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,你管計(jì)劃、生產(chǎn),他管財(cái)務(wù)、人事,沒(méi)有考慮企業(yè)的價(jià)值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù),現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計(jì)的時(shí)候是以流程為中心,流程又是以顧客為導(dǎo)向,組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過(guò)渡。怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程1.管理者角色的變化——從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程式的管理以后,依據(jù)流程,員工都知道如何進(jìn)行工作,領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來(lái)交代工作步驟變成指導(dǎo)老師,只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時(shí)候才會(huì)親自指導(dǎo)員工。2.員工地位的變化——從被動(dòng)到主動(dòng)員工從過(guò)去被動(dòng)變成主動(dòng)。流程規(guī)定了員工做什么事,什么時(shí)候完成,所以員工會(huì)主動(dòng)工作。員工工作內(nèi)容也會(huì)發(fā)生變化,原來(lái)很單純,現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬的主管,知道一年之內(nèi)有哪些工作,先做什么,后做什么,怎么來(lái)策劃。員工的工作目標(biāo)原來(lái)是單純目標(biāo),現(xiàn)在是系統(tǒng)目標(biāo)。衡量績(jī)效,也從過(guò)去單純考核變成考核系統(tǒng)任務(wù)的完成情況?！九e例】“用友”是中國(guó)生產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件的知名公司。2000年初進(jìn)行過(guò)一次大規(guī)模的組織變革。總經(jīng)理郭新平說(shuō),這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過(guò)渡到以客戶為中心。過(guò)去以產(chǎn)品為導(dǎo)向,現(xiàn)在以客戶為導(dǎo)向。工作類型從產(chǎn)品導(dǎo)向型變成服務(wù)導(dǎo)向型。美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官——杰克?韋爾奇在10年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值增加了300倍,主要原因是他從原來(lái)的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣服務(wù)。過(guò)去通用電氣公司的服務(wù)銷售占銷售收入的15%,現(xiàn)在服務(wù)銷售占到銷售收入的50%。“用友”同樣看到了作為一家財(cái)務(wù)軟件公司,最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營(yíng)銷、管理都圍繞客戶的需求進(jìn)行。怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.舉例——房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)◆房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈A.策劃——寫字樓還是公寓。B.規(guī)劃——這兒放哪座樓,中間哪里是馬路,哪里是上下水道。C.設(shè)計(jì)——設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)樓多高,什么造型。D.施工——什么時(shí)候開始施工。E.銷售——怎樣具體銷售。F.售后服務(wù)——物業(yè)管理?！舾鶕?jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)A.企業(yè)發(fā)展部——每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開始的時(shí)候非常重要,要招標(biāo),選策劃公司進(jìn)行策劃,這個(gè)部門叫做策劃部或者叫做企業(yè)發(fā)展部。B.規(guī)劃設(shè)計(jì)部——規(guī)劃和設(shè)計(jì)這兩項(xiàng)工作合成一個(gè)部門叫做規(guī)劃設(shè)計(jì)部。C.工程部——施工比較復(fù)雜,牽扯買很多原材料、承包工程,還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查等等,所以設(shè)立一個(gè)工程部。D.銷售部——專門負(fù)責(zé)樓盤銷售工作。E.物業(yè)管理部——負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作。圖2-1公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價(jià)值鏈(主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的。優(yōu)點(diǎn)是下一道工序是上一道工序的客戶。例如策劃,只有策劃好,規(guī)劃才能做好;設(shè)計(jì)得好,施工才能有優(yōu)質(zhì)保證;設(shè)計(jì)的樓房布局不合理,將來(lái)銷售業(yè)績(jī)就不突出。價(jià)值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系,互為客戶,這樣便于考核,便于檢查。同樣是這樣一個(gè)價(jià)值鏈,通過(guò)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程,可以變換一種方式,將策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)這三項(xiàng)并為一個(gè)部門叫前期部,三個(gè)環(huán)節(jié)合并為一個(gè)。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程(價(jià)值鏈配一些支持和服務(wù)部門,如財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部,為主導(dǎo)流程服務(wù)?！咀詸z】請(qǐng)簡(jiǎn)要回答下列問(wèn)題:(1請(qǐng)根據(jù)文中方法畫出你們公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈(2請(qǐng)根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈來(lái)劃分本公司的組織結(jié)構(gòu)2.設(shè)立副職正職干的是重要但不緊急的事,副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為,副職穩(wěn)重、專業(yè)過(guò)硬、踏實(shí)但權(quán)勢(shì)欲不強(qiáng)。原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。正副職搭配是否合適,往往影響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和,企業(yè)搞不好,或者副職很多,意見集中不到一起,會(huì)有很多弊病。副職原則上不設(shè)或者少設(shè)。一個(gè)部門只有一個(gè)經(jīng)理,如果經(jīng)理缺位,就推選一個(gè)資歷、威望比較高的,通常由總經(jīng)理來(lái)指定。有時(shí)正職和副職資歷和威望相差比較少,這時(shí)候可能會(huì)有矛盾。通常情況,為了減少矛盾,不設(shè)或者少設(shè)副職。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo),建議采用西方國(guó)家的體制,設(shè)首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理,下設(shè)總監(jiān)。一方面是為了便于加入WTO以后與國(guó)際接軌,另一方面是因?yàn)榭偙O(jiān)的分工明確。例如市場(chǎng)總監(jiān)只負(fù)責(zé)市場(chǎng),不負(fù)責(zé)生產(chǎn),生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn),不負(fù)責(zé)市場(chǎng)。通常首席執(zhí)行官或總裁下設(shè)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、行政總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān),分頭把關(guān)?？偙O(jiān)一般控制在4~6個(gè)之間,不應(yīng)太多。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)1.組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖是對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài)的描述。這里所說(shuō)的動(dòng)態(tài)是相對(duì)的。通常企業(yè)確定以后,組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時(shí)間,例如至少穩(wěn)定一年,或者穩(wěn)定兩三年。這時(shí)候要對(duì)組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述,即用一張表格或者一張圖,標(biāo)明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)管理文件。圖2-2組織結(jié)構(gòu)示意圖2.組織手冊(cè)組織手冊(cè)內(nèi)容:h組織結(jié)構(gòu)圖h各個(gè)部門的職能分解表h各個(gè)部門的崗位設(shè)置表h主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖組織手冊(cè)比組織結(jié)構(gòu)圖更廣泛一些,應(yīng)該印發(fā)各部門,甚至中上層干部每人人手一冊(cè)。組織手冊(cè)中應(yīng)該包括幾個(gè)內(nèi)容:◆組織結(jié)構(gòu)圖?！舾鱾€(gè)部門的職能分解表——每個(gè)部門負(fù)責(zé)哪些工作?！舾鱾€(gè)部門的崗位設(shè)置表——部門中的崗位數(shù)(不一定要有人名?！糁鲗?dǎo)業(yè)務(wù)流程圖。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖清楚展示了公司的業(yè)務(wù)流程是像房地產(chǎn)那種做法,從策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售到售后服務(wù),都要在業(yè)務(wù)流程中表現(xiàn)。組織手冊(cè)將成為規(guī)劃管理體系的一個(gè)法規(guī)文件。它明確規(guī)定了公司有多少個(gè)部門,每個(gè)部門負(fù)什么責(zé)。組織圖、組織手冊(cè)都很重要,是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)最終文件?！颈竟?jié)小結(jié)】企業(yè)組織變革原則和目標(biāo)是降低運(yùn)營(yíng)成本,核心是從職能式管理向流程式管理過(guò)渡。本節(jié)以房地產(chǎn)公司為例,說(shuō)明了如何按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。并對(duì)組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)應(yīng)包括的“四個(gè)內(nèi)容”作了介紹。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終文件之一。第三部分企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型第一節(jié)企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義企業(yè)一、二、三線的涵義企業(yè)的一線、二線、三線是個(gè)通俗的說(shuō)法。圖1-6企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)涵義示意圖(2比例結(jié)構(gòu)的涵義所謂比例結(jié)構(gòu)就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。表1-1企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)表資源人員資金比例結(jié)構(gòu)一、二、三線一線二線三線2.“全能型”(1“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一。在這種比例結(jié)構(gòu)中,二線和三線的比重太大,實(shí)際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結(jié)構(gòu)。這是一種落后的比例結(jié)構(gòu),也是我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)存在的問(wèn)題之一。(2“全能型”的弊端“全能型”結(jié)構(gòu)的比例顯然是落后的,其弊端表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面:①一線高效益、二線低效益、三線負(fù)效益?！叭苄汀钡慕Y(jié)構(gòu)比例,一線的比重太小,這將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)效益低下。②“全能型”的結(jié)構(gòu)比例導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力的分散。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。這顯然對(duì)企業(yè)是不利的。3.從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結(jié)構(gòu)中,二線、三線的比重太大,這將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)效益低下。因此,必須按照“專業(yè)型”的方向進(jìn)行改革。(1專業(yè)化、商品化、社會(huì)化的“三化”原則圖1-7專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖(2職能分離按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則,如果二線三線的比重太大,那就要進(jìn)行職能分離。例如,剝離一些職能,讓位于社會(huì)上的其他專業(yè)公司。通過(guò)對(duì)職能的逐步分離,建立合理的比例結(jié)構(gòu),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結(jié)構(gòu),從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”?！咀詸z】北京中美吉普公司是個(gè)汽車制造廠,生產(chǎn)轎車,但卻不配備轎車。公務(wù)用車通過(guò)“打的”和租賃解決,以節(jié)省開支。這顯然是一種商品化的做法。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容,另舉一些符合“三化”原則的事例。________________________________________________________________________________________________________________________________________第二節(jié)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的涵義一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能的涵義(1(2“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”,“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。表1-2“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)表技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)制造營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)橄欖型小大小啞鈴型大小大2.從“橄欖型”轉(zhuǎn)向“啞鈴型”一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的開發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷職能的比例結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)。從整體上說(shuō),就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”?！伴蠙煨汀北壤Y(jié)構(gòu)普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里,其具體表現(xiàn)是技術(shù)開發(fā)能力小,營(yíng)銷能力小,而制造能力卻很大。有限的資金和人力,主要用來(lái)購(gòu)買設(shè)備、建廠房、找工人,以提高制造加工能力。但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益比較低,因?yàn)楫a(chǎn)品的加工這個(gè)環(huán)節(jié)投入多而附加值小。反之,產(chǎn)品的開發(fā)和營(yíng)銷則投入小、產(chǎn)出大。因而,“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?！景咐恳话⒌线_(dá)斯公司投入大量的人力和物力進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)和營(yíng)銷,而把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國(guó)。這樣,阿迪達(dá)斯公司獲得了大部分的利潤(rùn),而生產(chǎn)企業(yè)卻只得到小部分的加工費(fèi)。【案例】二某民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè),把絕大部分資金投入于技術(shù)開發(fā),產(chǎn)品生產(chǎn)則采用外包的方式。這種方式就是西方所講的虛擬結(jié)構(gòu),企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒(méi)有,但卻可以通過(guò)開發(fā)和營(yíng)銷獲取高額利潤(rùn)?！咀詸z】試結(jié)合上述案例,談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。________________________________________________________________________________________________________________________________________第四部分關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)【本講重點(diǎn)】產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的意義關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型第一節(jié)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的關(guān)系圖2-1產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的關(guān)系示意圖1.資本經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容圖2-2資本經(jīng)營(yíng)內(nèi)容示意圖從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營(yíng)(1前提條件傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)起步,以后企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大,企業(yè)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域拓寬。這樣,企業(yè)往往就要向資本經(jīng)營(yíng)這個(gè)方向發(fā)展,其原因在于:①加快企業(yè)發(fā)展速度。因?yàn)橘Y本經(jīng)營(yíng)的方式可以節(jié)省時(shí)間、資金和精力。②組織企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大以后,不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)可以分成不同的子公司,以組成企業(yè)集團(tuán)。這樣,子公司和母公司就有了分工:把產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容交給子公司,母公司則集中精力進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)。(2兩種方式圖2-3產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)之間的比例示意圖【自檢】某地為大力發(fā)展旅游業(yè),投資近兩個(gè)億建設(shè)了一個(gè)五星級(jí)賓館。但因沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn),效益不佳。香港的香格里拉飯店集團(tuán)帶來(lái)一套成熟的管理制度,對(duì)其委托經(jīng)營(yíng),在取得效益以后,按一定比例分成。這就是一種委托經(jīng)營(yíng)的資本經(jīng)營(yíng)方式。試舉出其他資本經(jīng)營(yíng)方式的實(shí)例。①兼并或收購(gòu)合并②承包經(jīng)營(yíng)或租賃經(jīng)營(yíng)③控股或持股④證券投資⑤銀行投資⑥上市【對(duì)“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型,即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這三項(xiàng)主要內(nèi)容都通過(guò)比較的方法,闡述了傳統(tǒng)的比例結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)以及現(xiàn)代的比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型,產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整則屬于資本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。第二節(jié)關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)【提示】關(guān)鍵職能一般只有一個(gè)。企業(yè)的基本職能有很多,關(guān)鍵職能只是其中的一個(gè)。企業(yè)的基本職能包括人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個(gè)方面。關(guān)鍵職能是指對(duì)于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù),起到關(guān)鍵性作用的那個(gè)基本職能。關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求1.找出關(guān)鍵職能每個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能可能是不同的。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,要從其眾多的基本職能中確定這個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能,亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。2.關(guān)鍵職能部門必須處于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位所謂中心地位,就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來(lái)。這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責(zé)任①?zèng)Q策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。因?yàn)闆Q策是由上層領(lǐng)導(dǎo)制定的,管理層只負(fù)責(zé)貫徹決策。但是,處于管理層的關(guān)鍵職能部門卻可以參與上層的決策。②指揮權(quán)一般而言,管理部門之間是平行關(guān)系,是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關(guān)系,而不是指揮關(guān)系。但是,關(guān)鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。③否決權(quán)關(guān)鍵職能部門可以對(duì)其他職能部門的工作做出評(píng)價(jià),具有一票否決權(quán)。(2資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜由于關(guān)鍵職能部門對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和任務(wù)的完成,具有決定性的作用。所以,資金和人員的分配,首先要保證關(guān)鍵部門的需要。即資源分配重點(diǎn)向關(guān)鍵職能部門傾斜。(3關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的意義1.成功企業(yè)的共同特征美國(guó)著名的管理學(xué)家德魯克說(shuō):“成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用?！边@句話準(zhǔn)確地概括了這個(gè)內(nèi)容。2.區(qū)別不同管理模式的主要標(biāo)志不同的關(guān)鍵職能往往會(huì)形成不同的管理模式,不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。例如,質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式,成本管理模式是以成本為中心的管理模式。這種區(qū)別在理論上和實(shí)踐上都有重要意義。第三節(jié)關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型1.概述(1關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的六種主要類型關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的不同類型也被稱為不同的管理模式。不同管理模式的主要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。圖2-4關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型示意圖(2動(dòng)態(tài)的特點(diǎn)一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型是相對(duì)穩(wěn)定的,但卻不是一成不變的,而是動(dòng)態(tài)的。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化,企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)有所調(diào)整,整個(gè)結(jié)構(gòu)也會(huì)有調(diào)整,關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)也就隨之改變?！咀詸z】某公司生產(chǎn)電視機(jī),在20世紀(jì)80年代確定了以生產(chǎn)為中心的管理模式,此后在90年代則確立了以質(zhì)量為中心的管理模式,現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。試結(jié)合不同時(shí)代的具體情況,談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)。________________________________________________________________________________________________________________________________________2.六種主要類型的具體內(nèi)容【名言】張瑞敏說(shuō):“質(zhì)量是海爾的生命,誰(shuí)砸我的招牌,我就砸他的飯碗?！辟|(zhì)量型質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式,這是一種最常見的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)類型。它以質(zhì)量管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于機(jī)械制造業(yè)和家電業(yè)。其結(jié)構(gòu)圖如下:圖2-5質(zhì)量型管理模式示意圖如圖中所示:①在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下,成立了一個(gè)質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組,這是一個(gè)決策型機(jī)構(gòu),行使決策權(quán)。②在質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組下,下設(shè)TQC辦公室作為關(guān)鍵職能部門。它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營(yíng)銷處等的地位高,對(duì)它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。③質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組的組長(zhǎng)一般由總經(jīng)理?yè)?dān)任,副組長(zhǎng)由TQC辦公室主任擔(dān)任。(2開發(fā)型開發(fā)型就是以技術(shù)開發(fā)為中心的管理模式,這也是一種常見的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)類型。它以技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術(shù)企業(yè)。開發(fā)型的結(jié)構(gòu)圖類似于質(zhì)量型,其中質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組換成為技術(shù)開發(fā)委員會(huì),而TQC辦公室就換成技術(shù)開發(fā)辦公室,即R&D辦公室。圖2-6開發(fā)型管理模式示意圖(3營(yíng)銷營(yíng)銷型就是以市場(chǎng)營(yíng)銷為中心的管理模式,它以營(yíng)銷作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于輕工業(yè)。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等,因?yàn)檫@些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術(shù)的障礙比較小,競(jìng)爭(zhēng)非常激烈,所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運(yùn)。【自檢】師內(nèi)跡國(guó)個(gè)剛進(jìn)陸時(shí)電視戶曉順暢銷師僅飛場(chǎng)車館鎮(zhèn)農(nóng)蹤跡試結(jié)談?wù)剬?duì)營(yíng)銷認(rèn)識(shí)(4ネ產(chǎn)生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式,它以生產(chǎn)管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國(guó)有企業(yè)。因?yàn)樵谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,企業(yè)沒(méi)有銷售任務(wù),而只有生產(chǎn)任務(wù)。例如,大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實(shí)際上是日常的決策和指揮機(jī)構(gòu)?！咀詸z】某公司的產(chǎn)品上市以后,很受用戶的歡迎,訂單紛紛而來(lái)。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式,盡量加班加點(diǎn)以滿足客戶的要求。請(qǐng)你談?wù)?(1在現(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下,這種做法和在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下單純以生產(chǎn)為中心的做法的區(qū)別。(2這種做法的局限和可能導(dǎo)致的后果。(5成本型成本型就是以成本管理為中心的管理模式,它以成本管理作為關(guān)鍵職能?！景咐亢愪撹F公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。邯鄲鋼鐵公司通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn),寶鋼和武鋼都實(shí)行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。它們都引進(jìn)了國(guó)外的先進(jìn)技術(shù),堅(jiān)持以質(zhì)量為中心,靠?jī)?yōu)質(zhì)高價(jià)取得效益。邯鋼因此決定走低端市場(chǎng),嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本。其具體做法是提拔總會(huì)計(jì)師為常務(wù)副總經(jīng)理,負(fù)責(zé)日常工作,主抓成本管理。這樣,成本管理成了關(guān)鍵職能,即使企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)完成,但是成本指標(biāo)沒(méi)有達(dá)到,同樣被視為沒(méi)有完成任務(wù)。邯鋼由此走出了一條特色道路。(6原料型原料型就是以原料管理為中心的管理模式,它以原料管理作為關(guān)鍵職能。這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè),例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料,而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點(diǎn),所以原料管理就成為一個(gè)關(guān)鍵?！景咐坑裣頍煆S是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。煙的好壞取決于煙絲的好壞,玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)。玉溪地區(qū)本適宜產(chǎn)煙,與此同時(shí),玉溪卷煙廠從美國(guó)引進(jìn)加州的優(yōu)良煙草品種,低價(jià)甚至無(wú)償分發(fā)給當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng),然后對(duì)煙農(nóng)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和資金支持。這就充分保證了大量?jī)?yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)。玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質(zhì)煙絲原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上,進(jìn)而優(yōu)化加工工藝和進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量控制。這樣,玉溪卷煙廠雖地處偏遠(yuǎn),但卻成為世界煙草企業(yè)五強(qiáng)之一?！咀詸z】?jī)?nèi)蒙古伊利集團(tuán)公司生產(chǎn)奶制品,公司非常注意原料的管理。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容和內(nèi)蒙古草原地區(qū)的實(shí)際情況,談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)。【對(duì)“關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)”的小結(jié)】這一問(wèn)題講述了關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì),包括關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的要求、意義和六種主要類型。關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)是企業(yè)成功的要求,具有非常重要的意義。關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型選擇必須依照企業(yè)的實(shí)際情況,因地制宜,切實(shí)可行。其中又以質(zhì)量控制和技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)類型在現(xiàn)實(shí)中最為常見。第四節(jié)織結(jié)構(gòu)和職能分解職能分解職過(guò)組織結(jié)設(shè)計(jì)職門責(zé)權(quán)業(yè)務(wù)組協(xié)時(shí)職門內(nèi)進(jìn)級(jí)來(lái)門職責(zé)務(wù)門職學(xué)....論業(yè)門職設(shè)計(jì)單單職業(yè)務(wù)進(jìn)這時(shí)設(shè)計(jì)業(yè)導(dǎo)業(yè)務(wù)導(dǎo)業(yè)務(wù)門職這樣較×××公司財(cái)務(wù)部職能分解一級(jí)職能級(jí)職T級(jí)職1?財(cái)務(wù)規(guī)1?組織財(cái)務(wù)規(guī)2?調(diào)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)辦3?報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審負(fù)責(zé)執(zhí)監(jiān).財(cái)務(wù)核算與管理2?組織會(huì)計(jì)費(fèi)1?實(shí)會(huì)計(jì)帳務(wù)處2?時(shí)編會(huì)計(jì)報(bào)3?現(xiàn)納4?經(jīng)營(yíng)計(jì)費(fèi)標(biāo)5?對(duì)費(fèi)標(biāo)進(jìn)評(píng)6?項(xiàng)納稅3?財(cái)務(wù)計(jì)1.根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略;2.按年度、季度、月度作各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支計(jì)劃及預(yù)算;3.落實(shí)和檢查預(yù)算的執(zhí)行情況;4.分析并上報(bào)預(yù)算的執(zhí)行情況;5.編制年度利潤(rùn)計(jì)劃、資金計(jì)劃;4?資資產(chǎn)1?資資籌2?訂資計(jì)嚴(yán)資3?設(shè)備門門資產(chǎn)參資產(chǎn)盤點(diǎn)4?資產(chǎn)減變舊報(bào)廢報(bào)損帳務(wù)處5?財(cái)務(wù)監(jiān)1?監(jiān)國(guó)財(cái)務(wù)規(guī)執(zhí)2?內(nèi)約內(nèi)3?嚴(yán)監(jiān)屬單業(yè)務(wù)況6?財(cái)務(wù)1?設(shè)財(cái)務(wù)評(píng)標(biāo)2?標(biāo)對(duì)屬單進(jìn)評(píng)3?進(jìn)財(cái)務(wù)綜4?針對(duì)問(wèn)題時(shí)財(cái)務(wù)議財(cái)務(wù)核算與管7?議1?參經(jīng)營(yíng)決2?協(xié)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)第五部分案例分析-----xx電廠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書企劃名稱:xx發(fā)電廠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書企劃部門:企劃代碼:2003-A-16企劃時(shí)間:2003-8-2北京xxx公司二零零三年七月三十日一對(duì)企業(yè)愿望的理解xx電廠是隸屬xxx發(fā)電的全資企業(yè),是老牌的火力發(fā)電廠,現(xiàn)有職工1843人。全廠職工在xxx公司的統(tǒng)一指導(dǎo)下,在廠領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不斷有新的提高,2002年共完成發(fā)電量34.6970億千瓦時(shí),年增長(zhǎng)11.33%,上網(wǎng)電量31.3343億千瓦時(shí),增長(zhǎng)11.75%,并且在降低成本,提高效率,安全生產(chǎn)等方面取得了得了巨大的成績(jī)。在全廠經(jīng)營(yíng)整體提高的基礎(chǔ)上,職工的收入水平也有了較大的進(jìn)步,2002年全廠在職職工的人均收入為6.68萬(wàn)元,增長(zhǎng)11.89%。其他的各項(xiàng)保障措施也得到的較大的提高,這種局面極大的增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力及凝聚力但是由于xx電廠脫胎于國(guó)有電廠,分離后,經(jīng)過(guò)幾年的經(jīng)營(yíng),目前仍然有比較明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡,雖然在此期間企業(yè)一直致力于現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制的建設(shè),實(shí)行主、附分離,搭建新的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系,建立內(nèi)部績(jī)效管理機(jī)制等,但是長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì),使企業(yè)的在觀念、手段、人才方面存在嚴(yán)重欠缺,因此在整體的變革過(guò)程中仍然存在一系列的矛盾及問(wèn)題無(wú)法在內(nèi)部得到有效的解決。特別是一廠三實(shí)體的結(jié)構(gòu)布局,由于計(jì)劃體制的存續(xù),使得原本以經(jīng)濟(jì)責(zé)任關(guān)系為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)思想無(wú)法根本上落到實(shí)處,無(wú)論在財(cái)務(wù)管理、人事管理及經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方面有許多盲區(qū)急待規(guī)范。1.如何實(shí)現(xiàn)工廠的生產(chǎn)管理向多實(shí)體的經(jīng)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)變2.如何在組織上保障主、副業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展,形成有效的組織架構(gòu)3.如何處理主業(yè)的生產(chǎn)成本核算與副