管理學基礎(chǔ)復習資料(按章節(jié))

第1章管理與管理學一．單項選擇1．管理者的首要職能是（計劃）。2．在管理的各項職能中,最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是（計劃）。3．八十年代，日本企業(yè)管理模式一度引起各國企業(yè)的關(guān)注和借鑒。然而，東南亞金融風暴的出現(xiàn)，反映了日本經(jīng)濟脆弱的一面。此時，許多人又下結(jié)論，日本企業(yè)管理模式已經(jīng)過時，美國企業(yè)管理模式更加有效。對于這種情況，你贊同以下那種說法？（每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性）4．企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心在（決策）5．人們常說“管理是一門藝術(shù)”強調(diào)的是（管理的實踐性）。6．針對預期目標，在一定條件的約束下，從諸多方案中選擇一個方案并付諸實施，這就是管理的（決策）職能。7．協(xié)調(diào)就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進（組織目標）的實現(xiàn)。8．組織是管理的基本職能之一，它是由（目標、部門和關(guān)系）三個基本要素構(gòu)成。二、判斷正誤（×）1．管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會是不（也是）存在管理的。（×）2．管理的目的在于“有效地”作出決策（達到組織目標）,提高組織活動的成效。（×）3．事先對未來行為所作的安排就是預測（計劃）,它是人們有意識的活動。（√）4．經(jīng)濟環(huán)境對組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動有著直接關(guān)系，是組織行為的出發(fā)點和歸宿。（√）5．組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性。（×）6．組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構(gòu)成，即目標、結(jié)構(gòu)（部門）和關(guān)系。（×）7．獎勵（激勵）是人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)，其作用在于激發(fā)和調(diào)動人的積極性。（×）8．管理者是管理活動的主體，所以管理者的出生背景、人際關(guān)系（個體素質(zhì)，管理者的群體結(jié)構(gòu)，以及它們之間的關(guān)系和聯(lián)系）是管理學研究的重要課題。第2章管理理論的形成和發(fā)展一．單項選擇1．西方早期的管理思想中，（亞當·斯密）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟學家。2．19世紀末到20世紀初，一些西方國家產(chǎn)生了科學管理，形成了各有特色的古典管理理論，美國泰羅的（科學管理理論）就是其中之一。3．泰羅的管理理論對以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠影響，他的代表作是（《科學管理理論》）。4．理想的行政組織體系理論，是由馬克斯·韋伯提出來的。其中“理想的”是指現(xiàn)代社會（最有效和合理的）組織形式。5．梅奧等人通過霍桑試驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)立了（人際關(guān)系）學說。6．管理科學學派中所運用的科學技術(shù)方法，來源于（軍隊）。7．企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容包括從闡明企業(yè)戰(zhàn)略的任務(wù)、目標、方針到戰(zhàn)略實施的全過程，一般由（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制）8．日本經(jīng)濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導和關(guān)鍵作用是（培養(yǎng)并充分利用了自己獨特的企業(yè)文化）9．（彼得·圣吉的《第五項修煉—學習型組織與實務(wù)》）引起管理界的轟動，從此建立學習型組織、進行修煉成為管理理論與實踐的熱點。10．關(guān)于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，正確的描述是（精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂）二、判斷正誤（×）1．泰羅的科學管理既（只）重視技術(shù)因素，也重視（但忽視）人的社會因素。（√）2．權(quán)變理論認為，組織和組織成員的行為是復雜的，不斷變化的，這是一種固有的性質(zhì)。（×）3．從19世紀末期到20世紀初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論（一般管理理論）?；蚋臑椋涸诒憩F(xiàn)為德國馬克斯·韋伯（×）4．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父（經(jīng)營管理理論之父）”。（×）5．梅奧認為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就形成了正式組織（非正式組織）。（√）6．企業(yè)作風是企業(yè)文化的后向?qū)?，是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及行為準則。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學、宗旨、方針、目標等方面。（√）7．1993年，海默和錢皮合著了一本書，該書總結(jié)了世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，闡明了生產(chǎn)流程、組織流程在企業(yè)競爭中的作用，提出了應(yīng)變市場變化的新方法----企業(yè)流程改造。（√）8．企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。（×）9．企業(yè)戰(zhàn)略管理（企業(yè)流程再造）的目的是增強企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。（×）10．西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策（非程序性決策）。

第二篇計劃與決策第3章計劃一、單項選擇1．確立目標是（計劃）工作的一個主要方面。2．基本建設(shè)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃等屬于（專項）計劃。3．“第十個五年計劃”屬于（長期）計劃。4．管理過程中的其他職能都只有在（計劃職能A）確定了目標以后才能進行。5．供應(yīng)計劃是按（企業(yè)管理職能）進行分類的計劃類別。6．年度計劃一般屬于（短期）計劃。7．確立組織的基本長期目標，采取行動，合理分配各種資源，以期達到既定目標，這也是計劃的一種表現(xiàn)形式，即（策略）。二、判斷正誤（×）1．決策（計劃）工作是進行組織、人員配備、指導與領(lǐng)導、控制等工作的基礎(chǔ)。（√）2．計劃是對企業(yè)內(nèi)部不同部門和成員在該一定時期內(nèi)具體任務(wù)的安排，他詳細規(guī)定了不同部門和成員在時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。（×）3．嚴格意義上講，確定目標（估量機會）是計劃工作的開始。（√）4．計劃職能的主要任務(wù)是確定任務(wù)和目標，擬定完成任務(wù)和達成目標的行動計劃。（×）5．政策是指在決策或處理問題時指導及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定，政策必須保持靈活性和及時性（一貫性和完整性）。（√）6．長期計劃往往是戰(zhàn)略性計劃，它規(guī)定組織在較長時期的目標以及為實現(xiàn)目標所應(yīng)采取的措施和步驟。（×）7．它是一份用數(shù)字表示預期結(jié)果的報表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，它就是預測（預算）。第4章目標管理一、單項選擇1．首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出的是（彼得·德魯克）。2．目標的確定要建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。這就是確定目標的（現(xiàn)實性）原則。3．以下哪一條體現(xiàn)了目標管理的優(yōu)越性（有利于企業(yè)組織機構(gòu)的改革）。4．一些學者提出，企業(yè)在追求利潤最大化的過程中，由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到（滿意利潤）。5．戴維斯等學者指出，企業(yè)目標可以分為主要目標、并行目標和次要目標等多種類型。（主要目標）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給企業(yè)顧客的目標。6．企業(yè)目標具有變動性，第二次世界大戰(zhàn)以后，（顧客至上）的企業(yè)目標日益普及。7．目標設(shè)立過程中要注意，目標數(shù)量要適中。把目標限制在（5個）以內(nèi)。8．目標管理思想誕生于美國，但最早將目標管理理論應(yīng)用于管理實踐的國家是（日本）。9．（20世紀70年代）以后，在我國一些企業(yè)，目標管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟責任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目標管理制度。10．在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導，實現(xiàn)（資源配置的優(yōu)化），從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。二、判斷正誤（×）1．依據(jù)權(quán)變原則，企業(yè)目標要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。比較看來，企業(yè)的長期目標應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標應(yīng)保持一定的針對性（靈活性）。（×）2．著名管理學家彼得·德魯克提出，企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤（顧客）。（√）3．在目標的內(nèi)容方面，彼得·德魯克指出，企業(yè)的性質(zhì)本身需要多重目標。在每一個領(lǐng)域中，只要企業(yè)績效和成果對企業(yè)的生存和興盛有直接的利害關(guān)系，就需要訂出目標來。（√）4．R·利克特從行為科學的角度研究目標管理，他提出：工作目標=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策的動機。（√）5．彼得·德魯克認為,企業(yè)經(jīng)理的任務(wù)就是要創(chuàng)造一個整體，企業(yè)經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家”。（×）6．美國管理學家德魯克在20世紀50年代中期首先在《目標管理（管理實踐）》一書中提出目標管理思想。（√）7．目標管理把以科學技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學的重要貢獻。（×）8．在目標設(shè)立過程中，目標要略低（高）于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標過高，會因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心。（×）9．目標的制定具有嚴肅性，確定之后不能修改（必要時可根據(jù)環(huán)境的變化對目標進行一定的修正）。（√）10．在實踐中，結(jié)合日本企業(yè)管理的特點，將目標管理理論賦予日本化的個性，形成自己的管理風格。第5章預測一、單項選擇1．根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用人們的知識、經(jīng)驗和科學方法，對未來進行預先估計，并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程，稱為（預測）2．如果企業(yè)要改變經(jīng)營方向、進入新的市場領(lǐng)域時，就需要對該領(lǐng)域市場變化趨勢進行（長期預測）3．在預測過程中，如果能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料，那么，可以采用（定量預測法）4．現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，往往要預測的變量和因果變量都不止一個，并且它們之間存在互為因果關(guān)系，這就需要將多個回歸方程聯(lián)立求解。這種預測方法稱為（計量經(jīng)濟學法）5．一般來說，預測時間范圍越短，預測質(zhì)量越高；反之，預測質(zhì)量越低。因此，要提高產(chǎn)品價格決策的準確性，需要進行（短期預測）6．定量預測是運用數(shù)學模型對事物未來的發(fā)展趨勢做出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的（數(shù)據(jù)資料）二、判斷正誤（×）1．按照預測時間的不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質(zhì)量的高低成正比（反比）關(guān)系。（×）2．定量預測比定性預測準確（不一定比定性預測準確）。（√）3．預測結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可能是預測過程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。（×）4．在現(xiàn)有經(jīng)營范圍內(nèi)進行技術(shù)改造等投資時，需要對技術(shù)發(fā)展動態(tài)作短期（中期）預測。（×）5．依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢做出定性的描述，這就是經(jīng)濟（定性）預測。它往往用于對事物遠期前景的預測。第6章決策一、單項選擇1．該項決策具有極大偶然性和隨機性，又無先例可循且有大量不確定因素，其方法和步驟也難以程序化和標準化，這項決策就是（非程序化決策）2．任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，這就是決策的（超前性）原則。3．在確定決策目標時，要注意把目標建立在（需要和可能）的基礎(chǔ)上。4．例外決策，具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標準化，不能重復使用的。這類決策又稱為（非程序化決策）5．決策程序的首要環(huán)節(jié)是（確定決策目標）6．下面哪種方法具有匿名性的特點？（特爾菲法）7．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本年度產(chǎn)品定單為10000件。據(jù)此，單位可變成本降到（30）8．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價為45元，如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件，則該公司的經(jīng)營安全狀況屬于（不太好）附表：經(jīng)營安全率和經(jīng)營安全狀況表經(jīng)營安全率S>30%25%--30%15%--25%10%--15%<10%經(jīng)營安全狀況安全較安全不太好要警惕危險9．某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：（單位：萬元）則用保守法選取的最優(yōu)方案為（甲）方案損益值市場狀態(tài)暢銷一般滯銷甲654540乙80500丙12040-40二、判斷正誤（√）1．決策本質(zhì)上是一個系統(tǒng)的過程，而非“瞬間”的“拍板定案”。（×）2．戰(zhàn)術(shù)（業(yè)務(wù)）決策是指屬于日?；顒又杏嘘P(guān)提高效率和效益、合理組織業(yè)務(wù)活動等方面的決策，多為程序化決策。（×）3．盈虧平衡點法適用于風險型決策（確定型決策）。（×）4．當一個決策方案對應(yīng)兩個或兩個以上相互排斥的可能狀態(tài)，每一種狀態(tài)都以一定的可能性出現(xiàn)，并對應(yīng)特定的結(jié)果時，這種已知方案的各種可能狀態(tài)及其發(fā)生的可能性大小的決策，可以采用盈虧平衡點法（決策樹法）。（×）5．決策者在作決策時，應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的完全滿意（整體效用）原則。（×）6．事關(guān)企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針所作決策。如企業(yè)方針、目標與計劃等，都屬于戰(zhàn)術(shù)（戰(zhàn)略）決策。（×）7．任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標性（超前性）特征。

第7章組織概述一、單項選擇1．提出組織的定義是“兩人以上有意識地協(xié)調(diào)和活動的合作系統(tǒng)”的人是社會系統(tǒng)學派的代表人物（巴納德）。2．提出建立理想的組織模式的社會學家是（韋伯）。3．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是（權(quán)責利關(guān)系）。4．企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是（正式組織）。5．責任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（責權(quán)利相結(jié)合）原則。6．社會系統(tǒng)學派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們包括：（共同的目標，合作的意愿，信息的交流）。二、判斷正誤（×）1．組織作為人的集合，就是（不是）簡單的個人的加總。（×）2．從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責權(quán)利關(guān)系的劃分（職工的分工合作關(guān)系）。（×）3．為了達到某些特定目標，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合，就是管理學意義上的組織（組織的一般含義）。譬如某企業(yè)、某協(xié)會等。（√）4．管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。（×）5．企業(yè)在確定其上下級權(quán)力劃分時，應(yīng)考慮的因素之一是企業(yè)產(chǎn)品種類的多少，專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)，比如汽車制造等，由于規(guī)模較大，一般應(yīng)采用分權(quán)（集權(quán)）模式。（√）6．各級職務(wù)和崗位應(yīng)當按等級來組織，每個下級應(yīng)當接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一—職權(quán)等級。

第8章組織結(jié)構(gòu)一、單項選擇1．當組織的外部環(huán)境變化不大時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)較強的（剛性）。2．小批量生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進行設(shè)計、生產(chǎn)，對企業(yè)技術(shù)人員技術(shù)水平要求較高，適于采用（分權(quán)式）組織形式。3．若企業(yè)高層管理人員能力較強，則適于采用（集權(quán)管理）。4．在組織結(jié)構(gòu)的橫向協(xié)調(diào)設(shè)計時，（亨利?明茨伯）認為協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標準化式三個階段。5．通過職工聯(lián)誼制度、上下級定期交流等制度實現(xiàn)協(xié)調(diào)的方式是（人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式）。6．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主體階段是（組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計）。7．（控股型組織結(jié)構(gòu)）即H型結(jié)構(gòu)8．M型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它的初創(chuàng)者是著名管理學家（斯隆和杜邦）。9．根據(jù)決策的重要性，若較低層次做出的決策比較重要，影響面較大，則表明該組織的權(quán)力劃分特征是（分權(quán)程度較高）》10．（U型）組織結(jié)構(gòu)最早是由美國通用電氣公司發(fā)展起來的，由鐵路公司發(fā)展的高層管理方法和家族式企業(yè)發(fā)展的中層管理方法綜合而成的。二、判斷正誤（√）1．當外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時，企業(yè)可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。（×）2．企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)（分權(quán)）管理。（×）3．組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但其中最主要的是直線制（直線職能制）和事業(yè)部制。（×）4．M型結(jié)構(gòu)和U型（H型）結(jié)構(gòu)的相同之處是事業(yè)部和子公司都是獨立經(jīng)營的。（×）5．管理層次的增加必將導致管理人員數(shù)量的急劇增加，管理成本大幅度上升，所以應(yīng)盡量減少管理層次（刪）（√）6．究竟采取扁平型或是高層型組織結(jié)構(gòu)，主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領(lǐng)導者的有效管理幅度等因素。因為在管理幅度不變時，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型結(jié)構(gòu)；反之亦然。第9章人員配備一、單項選擇1．組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是（人力資源）。2．以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（因事?lián)袢耍┰瓌t。3．在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是（非結(jié)構(gòu)式面談）。4．考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向（關(guān)系部門）獲取信息。5．讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)的培訓方法是（職務(wù)輪換）。二、判斷正誤（×）1．采用外部（內(nèi)部）來源選聘管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（√）2．管理人員選聘的內(nèi)部來源存在著“近親繁殖”、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺點。（×）3．在管理人員考評時，由上級人員填寫的考評表主要是考核管理者的領(lǐng)導能力和影響能（理解能力和組織執(zhí)行能力）。（√）4．管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。（×）5．讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓方法中的職務(wù)培訓（職務(wù)輪換）。第10章領(lǐng)導一、單項選擇1．領(lǐng)導的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個方面（、品德、學識、能力、情感）。2．領(lǐng)導是由領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者、領(lǐng)導行為、組織目標、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系，其中，領(lǐng)導行為的主體是（領(lǐng)導者）。3．領(lǐng)導理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段，（性格理論階段）側(cè)重于研究領(lǐng)導人的性格、素質(zhì)方面的特征。4．坦南鮑姆和施密特提出的領(lǐng)導理論是（領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論）。5．在“獨裁式”的領(lǐng)導方式到極度民主化“放任式”領(lǐng)導方式之間存在著許多種領(lǐng)導方式，哪種方式好與不好，關(guān)鍵取決于各種客觀因素，這種觀點是（領(lǐng)導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論）的觀點。6．管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導類型，其中，（1-9型）又稱鄉(xiāng)村俱樂部式的領(lǐng)導，這種領(lǐng)導方式只注重去創(chuàng)造一種良好的人際關(guān)系環(huán)境，而很少去關(guān)心工作情況。7．隨機制宜領(lǐng)導理論強調(diào)環(huán)境對領(lǐng)導效果的影響，認為起重大影響作用的環(huán)境因素主要有三個方面，即上下級關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和（職位權(quán)力）。8．領(lǐng)導者只決定目標、政策、任務(wù)的方向，對部屬在完成任務(wù)各個階段上日?；顒硬患痈深A，只問效果，不問過程和細節(jié)，這種領(lǐng)導類型屬于（分權(quán)型領(lǐng)導）。9．領(lǐng)導干部大致有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中，屬于“帥才”的是（“思想型”和“組織型”）。10．當領(lǐng)導者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（轉(zhuǎn)移法）。二、判斷正誤（×）1．按領(lǐng)導權(quán)力控制程度，可以把領(lǐng)導分為集權(quán)型領(lǐng)導、分權(quán)型領(lǐng)導和授權(quán)型（均權(quán)型）領(lǐng)導。（×）2．根據(jù)菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導理論，如果實行目標管理，下級參與程度較高，對下級的工作有明確的要求和規(guī)定，則領(lǐng)導者的影響力就越?。ㄔ酱螅?。（√）3．阿吉利斯認為，領(lǐng)導方式會影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重復性工作會造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。（×）4．在一個領(lǐng)導班子里，“帥才（將才）”應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導班子的整體領(lǐng)導能力。（√）5．權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導無固定模式，領(lǐng)導效果因領(lǐng)導者、被領(lǐng)導者和工作環(huán)境的不同而不同。第11章激勵一、單項選擇1．激勵過程就是一個由（A）開始，到（A）得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。A、需要需要2．人們在通往目標的道路上所遇到的障礙就是（挫折）。3．需要層次理論是美國著名管理心理學家和行為學家亞伯拉罕?馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于（內(nèi)容型激勵理論）4．赫茨伯格提出的雙因素理論認為（保健因素）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。5．波特—勞勒模式是以（期望理論）為基礎(chǔ)引申出一個實際上更為完善的激勵模式。6．根據(jù)強化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（消極強化）。二、判斷正誤（×）1．根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對一般職員（主管人員）來說，成就需要比較強烈。（×）2．根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高（降低）以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低（提高）工作的積極性。（×）3．表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能（也能）起到激勵的作用。（√）4．高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。第12章控制的基本理論

一、單項選擇1．控制是控制者與受控者之間交流信息、溝通情況的行為和過程，它是一種動態(tài)的、適時的信息（反饋）過程。2．即時控制通常又被稱作（現(xiàn)場控制）。3．在集中控制中，信息處理、偏差檢測、糾偏措施的擬定等都是由（控制中心）統(tǒng)一完成的。4．控制活動過程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不同，實施控制的主要任務(wù)也不盡相同。一般來說，（高層管理人員）主要從事例外的、非程序性的和重大的程序性控制活動。5．在黃金飾品加工企業(yè)，管理者通過電子監(jiān)測儀監(jiān)督檢查進出生產(chǎn)車間的每一個人，以便控制黃金的流失。這里的電子檢測儀就是控制的（媒體）6．控制應(yīng)當從實際目標出發(fā)，采用各種控制方式達到控制目的，不能過分依賴正規(guī)的控制方式，也要采用一些能隨機應(yīng)變的控制方式和方法。這就是控制的（靈活性原則）。二、判斷正誤（×）1．在現(xiàn)代管理實踐中，管理常常被視為其多項基本職能的結(jié)合體，管理過程被劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等過程?？刂苾H僅是一次管理循環(huán)過程的終點（不僅是一次管理循環(huán)過程的終點，又是新一輪管理循環(huán)活動的起點）。（×）2．現(xiàn)場控制是一種管理者與被管理者面對面進行的控制活動，它要求管理人員具有較高的素質(zhì)，還要求有高度的集權(quán)（適當?shù)氖跈?quán)）。（√）3．集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心，對組織內(nèi)外的各種信息進行統(tǒng)一的加工處理，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。（×）4．在管理過程中，只有各級管理人員才是（各級管理人員及其所屬的職能部門都是）控制的主體。（×）5．有效的控制只能針對關(guān)鍵項目，抓住活動過程中的關(guān)鍵和重點進行局部的和重點的控制，這就是控制的目標原則（重點原則）。（√）6．堅持控制的經(jīng)濟性原則，一要有選擇地實行控制；二要降低控制的各種耗費。第13章控制技術(shù)與方法一、單項選擇1．在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，質(zhì)量的涵義就是指（產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量）。2．全員參與企業(yè)的質(zhì)量管理工作，主要是通過（質(zhì)量小組）完成的。3．關(guān)于全面質(zhì)量管理，以下（全面質(zhì)量管理重視最終的檢驗過程）的描述是錯誤的。4．財政收支預算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動余地，這種預算屬于（剛性預算）5．在每個預算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為從零開始，重新編制預算，這種預算方法被稱作（零基預算）6．下列說法中，（每個預算年度充分考慮過去預算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模）不符合零基預算的思想。7．成本控制的直接對象是（產(chǎn)品或服務(wù)的成本開支）。8．確定目標成本的方法有多種，假如以企業(yè)在長期的實踐過程中確定的各項勞動定額、消耗定額為基礎(chǔ)來制定目標成本，這種方法屬于（定額法）。二、判斷正誤（×）1．企業(yè)單位的質(zhì)量控制包括產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制，非盈利單位的質(zhì)量控制主要是產(chǎn)品（工作）質(zhì)量控制。（×）2．全面質(zhì)量管理強調(diào)的是主要人員（全員）參與和主要過程（全過程）的質(zhì)量管理。（×）3．預算是以數(shù)字形式表示的計劃，多數(shù)是指投資預算（財務(wù)預算）。（×）4．一般來說，彈性（剛性）預算控制性較強，但對環(huán)境的適應(yīng)性差且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。（√）5．傳統(tǒng)的預算編制方法考慮了時間因素的連續(xù)性，但不能反映下期各項活動的真實需要，可能造成某些活動資金緊張而另一些活動資金閑置的情況。（√）6．成本控制本質(zhì)上是要實現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標，促使各個部門在明確成本責任的基礎(chǔ)上采取一系列管理措施，以增強管理者的成本意識、提高成本效率。（×）7．管理者自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營與成本掛鉤的習慣性思維被稱作強化（成本）意識。（×）8．成本核算所用的記錄應(yīng)當是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部賬面（原始）記錄，是可靠的企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。第14章協(xié)調(diào)一、單項選擇1．協(xié)調(diào)最基本的手段就是（加強信息溝通）。2．企業(yè)要順利運轉(zhuǎn)，必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，對各生產(chǎn)要素進行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，這就是（協(xié)調(diào)）。3．為保持個人目標與組織目標相一致，以促進組織總目標的實現(xiàn)，管理者的協(xié)調(diào)工作必須圍繞總目標進行。從此意義上講，實現(xiàn)組織分工與協(xié)作的有效工具是（目標管理）。4．協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人際關(guān)系主要指的是（正式途徑外的非正式關(guān)系）。5．20世紀40年代以前，管理學界對沖突的認識是這樣的（沖突對組織是不利的）。6．這是一種理性的和有控制的沖突，而且沖突各方在此過程中可能產(chǎn)生新思想或新方法。這種沖突屬于（辯論）。7．辯論是一種（理性的和有控制的）。8．有了（現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)），信息溝通進入一個更高、更新的階段，從而溝通更有效、更及時和更全面。二、判斷正誤（√）1．法約爾認為，協(xié)調(diào)就是指企業(yè)的一切工作都能和諧地配合，它是管理的五項職能之一。（√）2．從一定意義上說，管理者的任務(wù)就是協(xié)調(diào)關(guān)系。（×）3．對生產(chǎn)要素進行協(xié)調(diào)的主要工具是定期召開有效的會議（計劃）。（√）4．工作制度或程序主要說明工作任務(wù)及要求、工作程序、責任范圍等，是每個工作崗位行為的依據(jù)。（×）5．企業(yè)與股東的關(guān)系是重要的外部（內(nèi)部）關(guān)系，良好的股東關(guān)系是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。（√）6．現(xiàn)代沖突理論認為，沖突具有二重性質(zhì)。既具有積極的、建設(shè)性的一面，也具有消極的、破壞性的一面。（×）7．今天的沖突理論認為，管理者的任務(wù)是消除（管理）沖突。（×）8．兩個企業(yè)為爭奪同一個市場而在價格、技術(shù)等方面產(chǎn)生的沖突屬于競爭，此時對抗雙方的行為都缺乏（有一定的）理性控制。簡答題：1.管理的性質(zhì)。答：管理的性質(zhì)有：管理的二重性，管理一方面具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，管理具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。管理的科學性：管理的科學性是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律。說管理是一門科學，是指它以反映管理客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論。管理的藝術(shù)性，管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的實踐性，管理的藝術(shù)性，就是強調(diào)管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。2.管理的含義。管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。3．泰羅科學管理理論的主要內(nèi)容。泰羅的科學管理的主要內(nèi)容：1．制訂科學的作業(yè)方法。2．科學地選擇和培訓工人。3．實行有差別的計件工資制。4．將計劃職能與執(zhí)行職能分開。5．實行職能工長制。6．在管理上實行例外原則?？茖W管理理論對以后的管理理論的發(fā)展也產(chǎn)生了深遠的影響。科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。4．現(xiàn)代管理理論。現(xiàn)代管理理論（叢林）第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度的日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學說，并形成眾多的學派。這些理論和學派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相竟榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。美國著名管理學家哈羅德·孔茨把當時的各種管理理論劃分為6個主要學派：管理過程學派、經(jīng)驗學派、系統(tǒng)管理學派、決策理論學派、管理科學學派、權(quán)變理論學派。5．企業(yè)文化理論及功能。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。6．確定企業(yè)目標的原則。（1）現(xiàn)實性原則。目標的確立要建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過一定的程序加以確定，既保證目標的科學性又保證其可行性。（2）關(guān)鍵性原則。企業(yè)必須保證以有關(guān)大局的、決定經(jīng)營成果的內(nèi)容作為企業(yè)目標的主體，面面俱到的目標會使企業(yè)無所適從。（3）定量化原則。目標要實現(xiàn)由上之下的逐級量化，使其具有可測度性。（3）協(xié)調(diào)性原則。各層次目標之間、同一層次目標之間要協(xié)調(diào)，保證分目標實現(xiàn)的同時，企業(yè)總體目標必然實現(xiàn)。（4）權(quán)變原則。目標要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。比較而言，企業(yè)的長期目標應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目標要保持一定的靈活性。7．目標管理的特點。目標管理（簡稱MBO）是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施組織管理任務(wù)的過程。目標管理具有如下的特點：（1）目標管理運用系統(tǒng)論的思想，通過目標體系進行管理；（2）目標管理是一種民主的、強調(diào)職工自我管理的管理制度；（3）目標管理強調(diào)成果，實行“能力至上”。概括起來目標管理主要有以下的優(yōu)點：（1）能有效地提高管理的效率，（2）能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革，（3）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標，（4）能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動目標管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1．目標制定較為困難2．目標制定與分解中的職工參與費時、費力，3．目標成果的考核與獎懲難以完全一致，4．企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。8．決策的原則。決策要科學，就必須遵循一定的原則。（一）滿意原則滿意原則是針對“最優(yōu)化”原則提出來的。具體講，它包括以下內(nèi)容：（1）．決策目標追求的不是使企業(yè)及其期望值達到理想的要求，而是使它們能夠得到切實的改善，實力得到增強。（2）．決策備選方案不是越多越好、越復雜越好，而是要達到能夠滿足分析對比和實現(xiàn)決策目標的要求，能夠較充分利用外部環(huán)境提供的機會，并能較好地利用內(nèi)部資源。（3）．決策方案選擇不是要避免一切風險，而是對可實現(xiàn)決策目標的方案進行權(quán)衡，作到“兩利相權(quán)取其大”、“兩弊相權(quán)取其小”。（二）分級原則決策在企業(yè)內(nèi)部分級進行（三）集體和個人相結(jié)合的原則這是提高決策質(zhì)量的保證，反映了決策科學化和民主化的客觀要求。（四）定性分析與定量分析相結(jié)合的原則（五）整體效用的原則把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。9.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在總公司領(lǐng)導下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分，統(tǒng)一進行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售，相對獨立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：（1）權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。（2）各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力。（3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。（4）便于培訓管理人才。（注意如果要問缺點）問題：機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益。10．管理人員的招聘渠道及其優(yōu)缺點。管理人員的來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，二是從組織外部招聘，一個組織要得到優(yōu)秀的管理者，必須同時考慮內(nèi)源與外源兩個渠道。一般認為，內(nèi)部來源有以下優(yōu)點：（1）管理者很快進人角色。（2）可以進行長期考察，全面了解，做到用其所長，避其所短。（3）利于鼓舞士氣。（4）手續(xù)簡單，費用低。內(nèi)源選任也有其缺陷。表現(xiàn)為：（1）“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創(chuàng)新。（2）易形成錯綜復雜的關(guān)系網(wǎng)（3）備選對象范圍隘窄與內(nèi)源選任相比較，外源招聘其優(yōu)點是：（1）來源廣泛，選擇空間大。（2）外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力。（3）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。外部招聘管理人員的缺點是：（1）難以準確地判斷其管理才能。（2）費用高。（3）易造成對內(nèi)部員工的打擊。一般而言，高層主管一般采用外源渠道；基層和中層管理者可采用內(nèi)源渠道。在組織成長期多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。11．管理人員培訓的內(nèi)容。管理人員培訓應(yīng)包括下述幾方面的內(nèi)容：（1）業(yè)務(wù)培訓（2）管理理論培訓（3）管理能力培訓（4）交際能力及心理素質(zhì)培訓。管理人員培訓方法主要有下述幾種：（1）脫產(chǎn)學習。（2）在職培訓①職務(wù)輪換，即讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)。②臨時職務(wù)③委以助手職務(wù)。（3）其他方法：①決策訓練。②角色扮演。③敏感性訓練。12．領(lǐng)導者的權(quán)力。領(lǐng)導是領(lǐng)導者向下屬施加影響的行為，領(lǐng)導的實質(zhì)在于影響。影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個方面構(gòu)成。（－）法定權(quán)力法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。法定權(quán)包括下述幾個方面：1．決策權(quán)2．組織權(quán)3．指揮權(quán)4．人事權(quán)5．獎懲權(quán)（二）自身影響力即領(lǐng)導者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導者的心理和行為的力量。構(gòu)成領(lǐng)導者影響力的因素，包括下述幾方面：1．品德。2．學識。3．能力。4．情感。領(lǐng)導者的自身影響力不能由組織賦予，只能靠領(lǐng)導者高超的領(lǐng)導藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導成就、務(wù)實的工作作風、寬大的胸懷、廣博的知識等自身的素養(yǎng)和努力來取得。13．領(lǐng)導者的個人素質(zhì)。領(lǐng)導者素質(zhì)則是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在領(lǐng)導工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和。包括（1）政治素質(zhì)，政治作風和思想品德方面（2）知識素質(zhì)，合理的知識結(jié)構(gòu)，是領(lǐng)導干部必備的基本條件。領(lǐng)導者必須有較廣博的科學文化知識、專業(yè)知識和合理的知識結(jié)構(gòu)。（3）能力素質(zhì)，必須具備籌劃、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表述能力（4）身體素質(zhì)。14．需要層次理論的主要內(nèi)容。需要層次理論是美國著名心理學家和行為學家馬斯洛提出來的，馬斯洛把人類的需要歸為五大類。第一層次的需要是生理需要。第二層次的需要是安全的需要。第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。第四層次的需要是尊重的需要。第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。不同層次的需要不可能在同一層次內(nèi)同時發(fā)揮激勵作用，在某一特定的時期內(nèi)，總有某一層次的需要在起著主導的激勵作用。如果管理者能根據(jù)各自的需要層次，善于抓住有利時機，用人們正在追求的那級層次的需要來激勵他們的話，將會取得極好的激勵效果。15．實現(xiàn)有效控制的基本原則。為了保證對組織活動進行有效的控制，必須遵循以下的基本原則：（1）目標明確原則。從根本上講，控制工作的目標就是保證實現(xiàn)組織目標。（2）重點原則。抓住活動過程中的關(guān)鍵和重點進行局部的和重點的控制，這就是重點原則。（3）及時性原則。高效率的控制系統(tǒng)，能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取糾偏措施。（4）靈活性原則。（5）經(jīng)濟性原則。把控制所需的費用與控制所產(chǎn)生的效果進行經(jīng)濟上的比較，只有當有利可圖時才實施控制。16．組織沖突的解決。面對沖突，管理者可以采取以下解決方法：（1）回避。（2）強制解決。即管理者利用職權(quán)強行解決沖突的辦法。但強制解決，往往以犧牲某一方的利益為代價。（3）妥協(xié)。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。（4）樹立更高目標。樹立更高目標，沖突雙方可能會進行合作并作出一定讓步，為完成目標而統(tǒng)一起來。（5）合作。即將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公的討論。17.協(xié)調(diào)及其原則。協(xié)調(diào)就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進組織目標的實現(xiàn)。協(xié)調(diào)的作用主要表現(xiàn)在以下方面：（1）使個人目標與組織目標一致，促進組織目標的實現(xiàn)。（2）解決沖突，促進協(xié)作。（3）提高組織效率。協(xié)調(diào)的原則是：（1）目標一致原則。（2）效率原則。（3）責任明確原則。（4）加強溝通原則。18．激勵方法?；镜募钍侄魏头椒ㄓ校海?）物質(zhì)激勵。在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。要使金錢成為一種有效的激勵手段，必須使薪金和獎金能夠反映出個人的工作業(yè)績。（2）精神激勵。經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有：目標激勵法、環(huán)境激勵法、領(lǐng)導行為激勵法、榜樣典型激勵法、獎勵懲罰激勵法。（3）職工參與管理。所謂參與管理，是指讓職工或下級不同程度地參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。從而給人一種成就感、尊重感。目標管理和合理化建議是職工參與管理的一種很好形式。（4）工作豐富化。即使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義。高層次的專業(yè)人員和管理人員，則不是工作豐富化的重點對象。案例：激勵、計劃、決策、控制、科學用人、溝通、領(lǐng)導理論需求理論與管理①生理需要：衣食住等基本生存。②安全需要：人身安全、生活工作保障。（買保險、接受培訓等）管理措施：雇傭、勞保、退休金制度社會性。③社交需要：友情、歸屬。④尊重需要：自尊（有信心、有能力勝任）、他尊（地位、權(quán)力、榮譽、高收入等）。⑤自我實現(xiàn)需要：實現(xiàn)潛能和自我價值，成就個人理想和抱負，個性張揚等。俗話說“衣食足，知榮辱”、“飽暖思淫欲”。馬斯洛認為，從低級到高級，一層一層地去追求滿足需要。某一特定時期，多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導人的行為，起著主導的激勵作用。低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力。激勵某人，就要了解此人目前所處的需要層次，著重滿足這一層次需要。雙因素理論與管理管理者要充分了解員工的興趣愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上，管理者首先要注意滿足員工的保健因素，管理者要使員工的工作豐富化，滿足員工高層次需求，管理者要注意正確地發(fā)放工資和獎金，管理者要注意正確運用表揚激勵。成就需要理論與管理鼓勵全社會成員充分調(diào)動和激發(fā)企業(yè)家的才能；激勵具有成就需要的人作出更大成就；確立追求卓越和完善的高標準；麥克利蘭的動機理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價值：首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。再次，麥克利蘭認為動機是可以訓練和激發(fā)的，因此，可以訓練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率。當然，麥克利蘭將人的需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要也并還是就很完美，人的某些需要可能會在這三種需要之外。公平理論與管理公平理論提示管理者：要重視了解員工的公平感，要建立公平的獎懲制度，要實行量化管理，增加公開性，綜合設(shè)計，加強對員工的教育。三.論述題1．對目標管理該如何評價?目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。目標管理制度的優(yōu)點：(1目標管理能有效地提高管理的效率。(2能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革。(3能有效地激勵職工完成企業(yè)目標。(4能實行有效的監(jiān)督與控制。目標管理的局限性：(1目標制定較為困難。(2目標制定與分解中的職工參與費時、費力。(3目標成果的考核與獎懲標準很難統(tǒng)一。(4企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。2．試述直線職能制和事業(yè)部制兩種組織結(jié)構(gòu)形式的特點及適用情況。直線職能制又被稱為U型結(jié)構(gòu)。它是以權(quán)力集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)。其基本特征在于，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，每個部門或系統(tǒng)均由企業(yè)最高層領(lǐng)導直接進行管理，所以U型結(jié)構(gòu)又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投資到最有效的項目上去。同時這種結(jié)構(gòu)還有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)，這一點對于縱向一體化的產(chǎn)品相關(guān)度很高的企業(yè)來說，尤其重要。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，U型結(jié)構(gòu)的缺陷也逐漸暴露出來。這就是高層領(lǐng)導者陷于日常經(jīng)營活動，疏于考慮企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略；同時，由于行政機構(gòu)越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，導致體制僵化，管理成本上升。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)。它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場劃分的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售的相對獨立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。概括起來說，M型結(jié)構(gòu)具有以下幾個方面的優(yōu)點：(1權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。(2各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應(yīng)能力。(3各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。(4便于培訓管理人才。另外，事業(yè)部制還存在許多問題。比如，在上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置職能機構(gòu)，容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大，等等。3.什么是非正式溝通?它具有哪些特點?非正式溝通是指正式途徑以外的、不受組織層級結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。由于非正式溝通不必受原則、規(guī)定的限制，因此它在組織內(nèi)通常比正式溝通還要重要和普遍。非正式溝通的優(yōu)點：(1溝通形式多樣，彈性大，速度快；(2一些來自非正式溝通的信息，經(jīng)常能使決策者更全面、準確地認識問題，提高決策的合理性；(3通過非正式溝通，滿足人們的某些需要，改善成員的心態(tài)，提高工作積極性，從而改進組織績效。非正式溝通的缺點：<1非正式溝通經(jīng)常是在非常廣的范圍和非常多的個體之間發(fā)生，由于人們的技能、知識、態(tài)度的差異，所傳信息常常失真和歪曲；(2難以控制，一些不實的小道消息經(jīng)過散布，會造成很壞的影響，破壞組織的凝聚力和穩(wěn)定性。非正式溝通在組織中的存在是必然的，也是無法消除的。非正式溝通既有其積極的一面，也有其消極的一面。管理者應(yīng)了解它并學會利用它，發(fā)揮它在組織溝通中的積極的作用。4.管理的職能有？（1）計劃：計劃職能就是管理者對要實現(xiàn)的組織目標和應(yīng)采取的行動方案做出選擇和具體的安排，包括研究活動的內(nèi)外環(huán)境條件、制定經(jīng)營決策和編制行動計劃。（2）組織：為保證組織計劃的順利實現(xiàn)，管理者要根據(jù)計劃對組織活動中的各種要素和人們在工作中的分工合作關(guān)系進行合理的安排，這就是管理的組織職能。它包括組織設(shè)計、人員配備、組織運行和組織變革。（3）領(lǐng)導：領(lǐng)導職能就是指管理者利用組織所賦予的職權(quán)和自身擁有的權(quán)力去指揮、影響和激勵組織成員為實現(xiàn)組織目標而努力工作的一種具有很強藝術(shù)性的管理活動過程。它包括領(lǐng)導方式的選擇、對下屬的激勵和溝通渠道的選擇。（4）控制：為了確保組織目標及為此制定的行動方案順利實現(xiàn)，管理者必須根據(jù)計劃目標確立控制標準，并對各項活動的執(zhí)行情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)或預見到偏差應(yīng)及時采取措施予以糾正，這就是狹義的控制職能。廣義的控制職能還包括根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，對計劃目標和控制標準進行修改和重新制定。5.控制是指組織在動態(tài)的環(huán)境中為保證組織目標的實現(xiàn)而采取的各種檢查和糾偏等一系列活動或過程?？刂频奶卣魇牵海?）適時控制：組織活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴大，或防止偏差對組織不利影響的擴散。（2）適度控制：適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。（3）客觀控制：控制工作應(yīng)該針對組織的實際狀況，采取必要的糾偏措施。（4）彈性控制：組織經(jīng)常可能遇到某種突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些變化使組織計劃與現(xiàn)實條件嚴重分離。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，維持組織的運營，也就是說，應(yīng)該具有靈活性或彈性。6.扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是？（1）可以減少中間管理層，節(jié)省管理費用；（2）有利于信息溝通，減少信息傳誤，提高管理效率；（3）有利于擴大下級管理權(quán)限，發(fā)揮下級人員的主動性、積極性。但是扁平型組織結(jié)構(gòu)的缺點是管理幅度的加大，會增加橫向協(xié)調(diào)的難度，使組織領(lǐng)導者陷于復雜的日常事務(wù)中，無時間和精力搞好戰(zhàn)略性的管理和決策。7.管理生命周期理論的主要內(nèi)容是？該理論認為，領(lǐng)導的成功取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領(lǐng)導風格。下屬的成熟度即個體對自己的直接行為負責的能力和意愿。該理論把抓工作與關(guān)心人作為領(lǐng)導方式的兩個基本指標，并將被管理者的成熟程度作為決定領(lǐng)導方式的基本變量，將重視工作、重視關(guān)系與被管理者的成熟程度三個變量結(jié)合起來。生命周期理論將領(lǐng)導風格分為四類：（1）高工作，低關(guān)系：領(lǐng)導者告訴下屬做什么，怎么做，以及何時做。（2）高工作，高關(guān)系：領(lǐng)導者既提供指導性行為，又提供支持性行為；（3）低工作，高關(guān)系：領(lǐng)導者與下屬共同決策，領(lǐng)導者主要是提供便利條件；（4）低工作，低關(guān)系：領(lǐng)導者提供較少的指導和支持。該理論將成熟度分為四個階段：（1）下屬既不能勝任工作也不能被信任；（2）下屬雖有積極性但缺乏足夠的技能；（3）下屬有能力卻不愿干領(lǐng)導希望他干的工作；（4）下屬既有有能力又愿意接受工作安排。該理論認為，隨著下屬成熟度的提高，領(lǐng)導可不斷減少對其下屬活動的控制，還可不斷減少關(guān)系行為。在成熟的第一階段，下屬需要得到明確的具體的指導；在第二階段，領(lǐng)導者需采取高任務(wù)、高關(guān)系行為，高任務(wù)能彌補下屬能務(wù)的欠缺，高關(guān)系則試圖使下屬領(lǐng)會領(lǐng)導者的意圖；第三階段可采用支持性、非指導性的參與式領(lǐng)導風格；第四階段領(lǐng)導者可享“清閑”，因為下屬既愿意又有能力擔負責任。第三部分案例分析案例："我希望我得部門的所有管理人員都能進行完全合理的決策。"薩瑪?shù)隆ぐ⑷鸱蛘f。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說：但我決不會原諒不合理的行動。"廣告部經(jīng)理約翰·李說："阿瑞夫，我同意你的看法，我要怎么做才能達到你的合理化要求？"問題：1、阿瑞夫的說法對不對？為什么？答：不對。因為根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。作為一名高級主管，阿瑞夫的要求自有道理。但現(xiàn)實中要實現(xiàn)完全得合理化，并不太可能。2、你認為在該部門，應(yīng)該如何進行決策管理？答：阿瑞夫一方面應(yīng)該向下屬適當介紹科學決策的程序和方法，幫助下屬進行科學的決策。另一方面應(yīng)該讓下屬明白，作為一名高級主管人員，應(yīng)努力地按科學決策的程序和方法做好決策，保證決策工作盡可能合理化。案例：在秦池以3.2億元人民幣再一次在中央電視臺奪得標王后，秦池遇到了問題。秦池酒廠的廠長王卓勝這樣對記者說："第二次奪標后，我沒料到新聞界會來'炒我們'。1996年底秦池第二次奪標后不久，沒經(jīng)過勾兌的原酒往嘴里灌？茅臺也要勾兌。這不是'事后諸葛亮'，早在1996年，秦池最火爆的時候我就意識到了這一點：好日子長不了。中低檔的白酒，一個城市一年流行一個牌子，我只是沒料到形勢那么快，那么突然。問題：1、你認為秦池酒廠銷售量下降的最根本的原因是什么？答：秦池酒廠沒有很好地進行產(chǎn)品創(chuàng)新，以適應(yīng)中低檔酒消費者的需求。2、你認為造成“勾兌”的新聞炒作不良影響的責任主要應(yīng)由誰來承擔？為什么？答：秦池酒廠。因為作為一個生產(chǎn)廠家，應(yīng)與消費者之間保持很好的溝通，秦池酒廠只注重以巨額資金奪得標王，而沒有在一些較為關(guān)鍵的問題上如對勾兌的理解上向消費者進行溝通。3、根據(jù)管理學的知識。你認為王卓勝的話："群眾的消費心理有時沒什么道理好講，企業(yè)也沒法控制，……"是正確的還是錯誤的？為什么？答：十分錯誤的話，因為這否定了管理的作用。通過管理中的一系列職能，如創(chuàng)新和營銷管理，企業(yè)是可以創(chuàng)造顧客、指導消費和創(chuàng)造消費的。4、根據(jù)案例中王卓勝的解釋，你認為在今后秦池會：很難在摔倒的地方站起來，因為他根本沒有找到問題的根本原因5、案例表明了一個值得注意的問題：新聞界是企業(yè)經(jīng)營的"破壞者"他們炒壞了巨人，又炒壞了秦池。這一現(xiàn)象說明：這是偶然現(xiàn)象，"炒"不壞企業(yè)，巨人、秦池的失敗是決策失誤的結(jié)果案例：史玉柱：我的四大失誤第一，盲目追求發(fā)展速度。1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。，必然損失慘重。第二，盲目追求多元化經(jīng)營。巨人集團涉足了電腦業(yè)、幾乎拖跨了整個公司。第三，"巨人"的決策機制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。第四，沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。"巨人"才推出了M-6407桌面排版系統(tǒng)。問題：1、你認為，巨人集團失敗的主要原因是什么？請根據(jù)案例中提供的素材舉2個以上的例子說明。答：根本原因是缺乏管理。如（1）巨人集團的資產(chǎn)非常規(guī)地迅速擴張，很大程度上是由于負債引起的，這說明巨人集團在財務(wù)上嚴重缺乏管理（2）巨人的決策由史玉柱一個說了算，決策機構(gòu)形同虛設(shè)，也說明巨人集團的決策管理是十分脆弱的。（3）巨人集團沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置，也說明該集團在創(chuàng)新方央也同樣缺少創(chuàng)新機制和創(chuàng)新管理。（4）巨人集團盲目進入以上不論是財務(wù)管理、決策管理、創(chuàng)新管理，這些都是管理的重要職能，因此，巨人集團的失敗不是它單獨在哪一個職能上做得不夠好，而是它在管理的許多方面都有待改進。（2）、史玉柱在"巨人大廈"方面的重大失誤說明：他缺乏戰(zhàn)略觀念（3）巨人集團進行多元化經(jīng)營失敗的原因是什么？答：最根本的原因是戰(zhàn)略決策失誤，具本的原因是：進入的這些行業(yè)，無論是消費者的特性，行業(yè)的進入障礙，都造成了從事這些行業(yè)所要求的管理經(jīng)驗大有不同，如電腦業(yè)是技術(shù)密集性的行業(yè)，技術(shù)更新?lián)Q代很快；房地產(chǎn)業(yè)是資金密集型的行業(yè)，對資金運作的要求較高；保健品業(yè)是生產(chǎn)成本本身較小，但在宣傳和廣告上需有較大的創(chuàng)意，而且顧客的喜好變化也較快。由于巨人集團是保健品行業(yè)起家的，在保健品的開發(fā)和宣傳上具有優(yōu)勢，然后發(fā)展到電腦業(yè)，后又發(fā)展到房地產(chǎn)業(yè)，由于這些并非優(yōu)勢所在，它缺乏這方面的人員、資金、技術(shù)和經(jīng)驗，最終失敗是必然的。（4）、在你閱讀完以后，你認為，史玉柱：還未找到問題的根源案例1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復蘇并恢復生機。。由于這些人年輕，敢于負責，既懂生產(chǎn)又會技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。閱讀上述資料，請回答：1）.你認為這種變革是主動性變革還是被動性變革？答：1.）被動性變革。2.）試用授權(quán)與分權(quán)的原理分析企業(yè)董事長與公司高層領(lǐng)導之間的關(guān)系。答：公司的高層領(lǐng)導的權(quán)力來自于董事長的授權(quán)活動。但對于授權(quán)人應(yīng)始終保留對委任權(quán)力的控制，如被授權(quán)人不能完成自己的職責，權(quán)力在必要時可收回。3.）試用激勵的原理分析該公司進行人事變動的必要性。答：（1）運用獎勵與懲罰這兩個有力的激勵因素，促使管理人員更好地完成本職工作。（2）對有能力的人委以重任，通過職務(wù)的升遷，對努力工作的賞識，起一種有效的激勵作用。案例：T電視機馳名全國，1991年開始派人到華中的W市建立辦事處，歷時三年，局面未能打開。1993年底，T公司總部決心調(diào)整W市辦事處，對下一步應(yīng)不應(yīng)該搞多種經(jīng)營以分散風險也拿不定主意；如何才能保持前幾年的發(fā)展速度等等。1）、T公司W(wǎng)分公司在1994年取得銷售成功得主要原因是：品牌優(yōu)勢2）、C君被T公司選中作為W市分公司經(jīng)理的主要原因是：他實干與開拓精神3）、C君在1994年時將銷售重點放到酒店和卡拉OK歌舞廳方面，這是屬于：市場定位策略4）在全省建立銷售網(wǎng)的最主要目的是：減少對專業(yè)批發(fā)戶的依賴5）你認為C君現(xiàn)在最關(guān)心的問題是：電視機未來的需求數(shù)量案例：日本鐘表廠商發(fā)現(xiàn)瑞士廠家在日本經(jīng)營鐘表，并無強有力的分銷系統(tǒng)，而僅憑大規(guī)模的廣告活動。由此，他們充分利用其熟知本土地理文化的優(yōu)勢，進行前向一體化設(shè)計，逐步建立他們的分銷渠道和經(jīng)銷網(wǎng)點。與此同時，日本廠商還增強其研究和開發(fā)能力，率先采用石英技術(shù)和電子技術(shù)，成功推出石英表、電子表等以取代機械表。通過上述方法，日本鐘表廠商逐漸占領(lǐng)國內(nèi)市場以至國際市場，建立起自己的鐘表王國。閱讀上述資料，請回答：（1）日本鐘表廠商在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，進行的是哪一種戰(zhàn)略？答：差別化戰(zhàn)略（2）"日本鐘表廠商執(zhí)行這個經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)由營銷和研發(fā)部門負責"。這個說法是否正確，為什么？答：不正確。戰(zhàn)略的實施要求有一個高效率的組織機構(gòu)，建立組織機構(gòu)的核心問題是領(lǐng)導班子問題，戰(zhàn)略執(zhí)行不能由一兩個部門來負責。（3）請你分析日本鐘表廠商取得成功的原因：答：一是戰(zhàn)略制定得正確，他們對競爭者和當?shù)氐氖袌鲞M行了分析，根據(jù)競爭者和當?shù)厥袌龅木唧w情況制定出了合適的戰(zhàn)略。二是在技術(shù)上和產(chǎn)品上進行了創(chuàng)新，滿足了消費者的需求。三是建立了強有力的分銷系統(tǒng)。四是他們具有本土優(yōu)勢。案例：.美國著名的電子專家W·肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎學金獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在這位深諳電子專業(yè)知識的專家"內(nèi)行"領(lǐng)導下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述資料，請回答：（1）請說明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出巨大貢獻，而不能很好地經(jīng)營公司？答：肖克利只是電子專業(yè)上的內(nèi)行，而不是內(nèi)行領(lǐng)導。專家權(quán)力源于信息和專業(yè)特長。肖克利在電子行業(yè)中有其專業(yè)特長，具有這方面的專業(yè)知識，所以他可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出貢獻。但另一方面，他不一定在經(jīng)營企業(yè)、如何進行管理方面具有專業(yè)知識，所以他不一定是一個適合的領(lǐng)導。（2）請根據(jù)領(lǐng)導特性論的知識說明有哪些個人因素與領(lǐng)導有關(guān)？答：智力、學術(shù)與體育成就及體貌特征，強烈的責任心和完成任務(wù)的內(nèi)動力，社交能力，個人抱負和欲望。（3）提一些關(guān)于領(lǐng)導方面的問題。案例：60年代，布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認為惟一的生產(chǎn)專業(yè)機械工具的工廠，80年代占據(jù)了世界工業(yè)市場的大部分份額。在1980年發(fā)生了變化。1990年前后，布朗公司在六大洲的13個國家（或地區(qū)）中開設(shè)了25個公司，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有十三個生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個區(qū)域性辦公室都有相當整齊的一套職能機構(gòu)，擁有自己的職員。每一個公司都有許多子公司，子公司有許每個雇員創(chuàng)造的價值也很低。多年來，該公司把研究設(shè)計、生產(chǎn)和營銷分成不同的部門，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費者的需求進行生產(chǎn)和設(shè)計，生產(chǎn)者一直認為，產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)，最終只有降低價格。1、你認為布朗公司在市場上缺乏競爭力，從組織的角度看，存在的原因是什么？答：布朗公司在競爭方面乏力，市場讓日本企業(yè)占領(lǐng)的原因是多方面。從組織的角度看，主要的問題是：（1）權(quán)力過于分散，組織缺乏協(xié)調(diào)，以至企業(yè)效率、效益低下，競爭力減弱。（2）中、高層主管非本土化，可能不適應(yīng)和了解當?shù)氐氖袌觯M用也居高不下。（3）公司的職能部門之間以及公司的下屬公司之間缺乏橫向聯(lián)系（4）大企業(yè)病：公司層次多（四層），管理人員多，管理費用高，效率低下。2、從經(jīng)營的哲學的角度看，布朗公司存在的主要錯誤觀點是什么？為什么（1）各個國家市場的需求不一樣，生產(chǎn)、營銷只能適應(yīng)這一特點。這個觀點是錯的，是因企業(yè)是可以主動地引導市場，引導顧客的需求，是可以創(chuàng)造顧客的。（2）認為只要產(chǎn)品好，不愁無銷路。因為現(xiàn)代經(jīng)營也要講究營銷策略，3、如果讓你在進行布朗公司的組織機構(gòu)設(shè)計，請你描述布朗公司可以適用的組織結(jié)構(gòu)圖。案例：KD公司是一個中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為用戶設(shè)計和制作商品目錄手冊。公司在A、B兩地各設(shè)有一個業(yè)務(wù)中心。A中心內(nèi)設(shè)有采購部和目錄部。雖然公司經(jīng)營主管作了大量的說服工作，并先后調(diào)換了有關(guān)人員，效果仍不理想。1、市場部工作不順利的原因是：公司各職能部門缺乏溝通2、KD公司進行的是：