生產(chǎn)計劃運作管理課件

Quality&Satisfy東莞德信誠培訓(xùn)中心Quality&Satisfy東莞德信誠培訓(xùn)中心課堂要求

歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、手機(jī)請將您的手機(jī)開為振動或關(guān)閉。2、吸煙在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動。課堂要求

本章結(jié)構(gòu)計劃指標(biāo)及指標(biāo)確定4生產(chǎn)與運作計劃體系1生產(chǎn)與運作計劃的內(nèi)容2生產(chǎn)與運作計劃策略3生產(chǎn)能力的核定5綜合計劃與主生產(chǎn)計劃的編制6商品出產(chǎn)進(jìn)度安排7本章結(jié)構(gòu)計劃指標(biāo)及指標(biāo)確定4生產(chǎn)與運作計劃體系1生產(chǎn)與運作計一、生產(chǎn)與運作計劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃生產(chǎn)計劃綜合計劃主生產(chǎn)計劃（出產(chǎn)進(jìn)度計劃）財務(wù)計劃營銷計劃資源計劃需求管理需求預(yù)測物料需求計劃采購計劃勞動力與生產(chǎn)排程存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)材料單勞動力與顧客排程長期計劃中期計劃短期計劃一、生產(chǎn)與運作計劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃生產(chǎn)計劃綜合計劃主各類計劃的不同特點長期計劃(戰(zhàn)略)中期計劃(戰(zhàn)術(shù))短期計劃(作業(yè))計劃總?cè)蝿?wù)制定總目標(biāo)獲取資源有效利用現(xiàn)有資源適當(dāng)配置資源、能力管理層次企業(yè)高層管理者中層管理者基層管理者計劃期3—5年1年左右1年以內(nèi)詳細(xì)程度高度綜合概略詳細(xì)、具體不確定性高中低空間范圍公司工廠車間、班組時間單位年季、月周、日、班決策變量產(chǎn)品線、企業(yè)規(guī)模、設(shè)施選擇、供應(yīng)渠道生產(chǎn)速率、庫存水平工作時間、外協(xié)量生產(chǎn)品種、數(shù)量、質(zhì)量、順序、單位各類計劃的不同特點長期計劃(戰(zhàn)略)中期計劃(戰(zhàn)術(shù))短期計劃(生產(chǎn)與運作計劃的目的最大化顧客服務(wù)程度最大化利潤最小化成本最小化存貨水平最小化設(shè)備停頓時間最小化消耗水平最小化人員閑置時間生產(chǎn)與運作計劃的目的最大化顧客服務(wù)程度二、生產(chǎn)與運作計劃的內(nèi)容企業(yè)生產(chǎn)與運作計劃主要包括三個部分：1、生產(chǎn)大綱（綜合計劃）主要是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測對企業(yè)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述。（主要是生產(chǎn)計劃指標(biāo)的確定）2、主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule）主要是確定每一具體的產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。包括進(jìn)行商品出產(chǎn)進(jìn)度安排等。

二、生產(chǎn)與運作計劃的內(nèi)容企業(yè)生產(chǎn)與運作計劃主要包括三個部分：二、生產(chǎn)與運作計劃的內(nèi)容(續(xù))3、物料需求計劃（MaterialsRequirementsPlanning）主生產(chǎn)計劃確定后，要依靠物料需求計劃保證主生產(chǎn)計劃所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物料及其它資源的及時供應(yīng)。MRP是計算機(jī)應(yīng)用于生產(chǎn)運作管理的結(jié)果。隨著信息技術(shù)的發(fā)展與管理水平的不斷提高，MRP經(jīng)歷了由簡單到復(fù)雜，由低級到高級的不斷提升的過程，逐漸由最初基本的MRP到閉環(huán)MRP再發(fā)展到現(xiàn)在的MRPII和ERP系統(tǒng)。

二、生產(chǎn)與運作計劃的內(nèi)容(續(xù))3、物料需求計劃三、生產(chǎn)與運作計劃策略三種基本策略:1、追趕策略：當(dāng)需求變動時，調(diào)整勞動力或工作時間，使產(chǎn)量與訂貨一致；2、均衡策略：用浮動的庫存或調(diào)整銷售量來保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率；3、混合策略：多種策略的組合。三、生產(chǎn)與運作計劃策略三種基本策略:四、計劃指標(biāo)及指標(biāo)確定生產(chǎn)與運作計劃指標(biāo)主要包括：

產(chǎn)品品種指標(biāo)——干什么產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)——好不好產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)——干多少產(chǎn)值指標(biāo)：商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值、凈產(chǎn)值四、計劃指標(biāo)及指標(biāo)確定生產(chǎn)與運作計劃指標(biāo)主要包括：確定生產(chǎn)與運作計劃指標(biāo)的原則

“以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷”。（1）以銷定產(chǎn)策略：按照市場需求制定生產(chǎn)運作計劃指標(biāo)并組織生產(chǎn)，按期、按質(zhì)、按量、按品種向市場提供所需產(chǎn)品或勞務(wù)。（2）以產(chǎn)促銷策略：在滿足市場需求的前提下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點，生產(chǎn)既符合專業(yè)方向又有一定創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，以生產(chǎn)促進(jìn)銷售。確定生產(chǎn)與運作計劃指標(biāo)的原則“以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)1.產(chǎn)品品種指標(biāo)的確定利用產(chǎn)品銷售利潤率利用波士頓矩陣?yán)耗称髽I(yè)上一年度生產(chǎn)A、B、C、D、E、F6種產(chǎn)品，其銷售資料如下：產(chǎn)品ABCDEF銷售收入400300150430500150利潤505525101040銷售利潤率12.5%18.3%16.7%2.3%2%26.7%1.產(chǎn)品品種指標(biāo)的確定利用產(chǎn)品銷售利潤率例：某企業(yè)上一年度FC銷售利潤率圖450400350300250200150100利潤銷售收入102030405060ABDE10%利潤基線銷售利潤率<10%=10%>10%500FC銷售利潤率圖4504003503002502001501結(jié)合波士頓矩陣的分析10%銷售收入利潤10.50.251.52明星(star)成長后期成熟前期發(fā)展問題(question)投入后期成長前期檢測狗類(dog)衰退期淘汰金牛(cashcow)成熟期中后期維持結(jié)合波士頓矩陣的分析10%銷售收入利潤10.50.2512.產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的確定A、質(zhì)量——效益分析：通過對質(zhì)量指標(biāo)與產(chǎn)品價格、成本之間關(guān)系的分析來確定質(zhì)量-----成本曲線質(zhì)量-----銷售收入曲線質(zhì)量水平金額(成本、銷售收入)最佳質(zhì)量水平銷售收入成本成本銷售收入獲利區(qū)間2.產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的確定A、質(zhì)量——效益分析：通過對質(zhì)量指B、壽命周期成本分析產(chǎn)品壽命周期成本是指顧客購買及使用過程中所花費的全部費用。使用成本購買成本壽命周期成本質(zhì)量水平最佳質(zhì)量水平成本B、壽命周期成本分析產(chǎn)品壽命周期成本是指顧客購買3.產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定除考慮市場需求外，還要考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，一般可分兩步：最低產(chǎn)量和最佳產(chǎn)量。最低產(chǎn)量——量本利分析主要利用量本利分析確定臨界產(chǎn)量點。3.產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定除考慮市場需求某出版社預(yù)出版一本書，合作費2000元，稿費3600元，印刷成本每本2.2元，售賣每本3.6元，求保本點印刷量3.6x=2.2x+3600+2000x=4000某出版社預(yù)出版一本書，合作費2000元，稿費3600元，印刷在建立量本、利分析的數(shù)學(xué)模型時，由于假設(shè)不同，可得到2種不同模型：線性模型和非線性模型。但為避免問題的復(fù)雜化，一般均建立線性模型。產(chǎn)量金額總成本銷售收入在建立量本、利分析的數(shù)學(xué)模型時，由于假設(shè)不同，可得到2種量、本、利分析的限制性假設(shè)假設(shè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品或保持一定銷售組合比例的多種產(chǎn)品假設(shè)一定時期內(nèi)產(chǎn)品價格不變，因此銷售收入幾成本均成一條直線假設(shè)在一定范圍內(nèi)固定成本不隨產(chǎn)量變化，而變動成本成等比例變化假設(shè)生產(chǎn)量等于銷售量假設(shè)一定時期內(nèi)勞動生產(chǎn)率及市場銷售狀況不變。量、本、利分析的限制性假設(shè)假設(shè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品或保持一定銷售組合盈虧平衡點的確定圖解法固定成本盈虧平衡點產(chǎn)量=單價–單位變動成本

固定成本盈虧平衡點銷售收入=1–單位變動成本/單價盈虧平衡點的確定圖解法對邊際收益的討論當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)能力未得到充分利用時，要特別注意樹立邊際收益觀念，只要邊際收益大于0，即只要銷售收入高于變動成本，就說明企業(yè)可以得到一部分固定成本補(bǔ)償，由此可減少一部分損失。對邊際收益的討論當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)能力未得到充分利用時，要特別注意樹例：某企業(yè)生產(chǎn)能力10,000臺，國內(nèi)訂貨8000臺，單價1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有國外訂貨2000臺，單價920元，是否接收，損益值是多少？8000=1,200,000/(1000-v)v=850總成本=1,200,000+850×2000=2,900,000總收入=920×2000=1,840,000損益=1,840,000-850×2000=140,000例：某企業(yè)生產(chǎn)能力10,000臺，國內(nèi)訂貨8000臺，單價1企業(yè)經(jīng)營安全率經(jīng)營安全率主要用來考察企業(yè)經(jīng)營過程中所承擔(dān)的風(fēng)險的程度。經(jīng)營安全率：經(jīng)營安全率系數(shù)：30%以上25%—30%15%—25%10%—15%10%以下安全較安全不太好要警惕危險企業(yè)經(jīng)營安全率經(jīng)營安全率主要用來考察企業(yè)經(jīng)營過程中所承擔(dān)的風(fēng)最佳產(chǎn)量——分析產(chǎn)量、價格、成本的關(guān)系產(chǎn)量——價格曲線產(chǎn)量——成本曲線產(chǎn)量金額（成本、價格）最佳產(chǎn)量點利潤價格變動情況最佳產(chǎn)量——分析產(chǎn)量、價格、成本的關(guān)系產(chǎn)量——價格曲線產(chǎn)量—價格相對穩(wěn)定的情況價格成本產(chǎn)量最佳產(chǎn)量點利潤金額（成本、價格）ⅠⅡⅢ價格相對穩(wěn)定價格相對穩(wěn)定的情況價格成本產(chǎn)量最佳產(chǎn)量點利潤金額（成本、價4.生產(chǎn)計劃指標(biāo)的綜合平衡在多品種生產(chǎn)企業(yè)，為充分利用有限的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)資源，以達(dá)到滿意的經(jīng)濟(jì)效益，要進(jìn)行綜合平衡，包括生產(chǎn)與運作計劃指標(biāo)與生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、勞動力、物資供應(yīng)成本、資金、利潤等各方面的平衡。可采用線性規(guī)劃的方法來解決整體目標(biāo)最優(yōu)的問題。線性規(guī)劃的解題步驟：建立數(shù)學(xué)模型數(shù)學(xué)模型求解驗證分析4.生產(chǎn)計劃指標(biāo)的綜合平衡在多品種生產(chǎn)企業(yè)，為充資源項目總量單位產(chǎn)品消耗定額AB設(shè)備能力300,000200150電力供應(yīng)350,000350100單位利潤20001000設(shè)A產(chǎn)品產(chǎn)量x1B產(chǎn)品產(chǎn)量x2

maxz=2000x1+1000x2200x1+150x2≤300,000350x1+100x2≤350,000x1，x2≥0線性規(guī)劃例題資源項目總量單位產(chǎn)品消耗定額設(shè)五、企業(yè)商品出產(chǎn)進(jìn)度安排商品出產(chǎn)進(jìn)度即生產(chǎn)大綱，是指把全年的生產(chǎn)計劃任務(wù)按品種、規(guī)格、數(shù)量、交貨期具體地分配到各季各月。要求：保證完成合同要求注意排產(chǎn)的科學(xué)順序與各項技術(shù)準(zhǔn)備工作相銜接合理利用生產(chǎn)資源五、企業(yè)商品出產(chǎn)進(jìn)度安排商品出產(chǎn)進(jìn)度即生產(chǎn)大綱，是指把全商品出產(chǎn)進(jìn)度安排方法大量大批生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè)平均分配分期遞增小幅度連續(xù)增長拋物線形遞增分期遞增拋物線遞增平均分配小幅連續(xù)遞增月份平均日產(chǎn)量商品出產(chǎn)進(jìn)度安排方法大量大批生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè)分期遞增多品種成批生產(chǎn)的企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品——細(xì)水長流成批產(chǎn)品——集中輪番小批產(chǎn)品——填平補(bǔ)齊單件或新產(chǎn)品——按季分?jǐn)偞笾行⌒彤a(chǎn)品——搭配生產(chǎn)同類型產(chǎn)品——集中生產(chǎn)以新產(chǎn)品代替老產(chǎn)品——交替安排細(xì)水長流集中輪番填平補(bǔ)齊主導(dǎo)產(chǎn)品成批產(chǎn)品小批產(chǎn)品不同批次產(chǎn)品的進(jìn)度安排多品種成批生產(chǎn)的企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品——細(xì)水長流細(xì)水長流集中輪番單件小批生產(chǎn)的企業(yè)先安排已經(jīng)明確的訂貨項目，其中第一季度任務(wù)要規(guī)定得比較具體。單件生產(chǎn)的產(chǎn)品、新產(chǎn)品和需要關(guān)鍵設(shè)備加工的產(chǎn)品，盡可能按季分?jǐn)偅制?、分批交錯安排。小批生產(chǎn)的產(chǎn)品可參照多品種企業(yè)安排小批產(chǎn)品的做法。單件小批生產(chǎn)的企業(yè)先安排已經(jīng)明確的訂貨項目，其中第一季度任務(wù)例：某自行車公司的綜合計劃和主生產(chǎn)計劃

綜合計劃：

1月2月3月24型產(chǎn)量（輛）10000150002000028型產(chǎn)量（輛）300003000030000總計400004500050000例：某自行車公司的綜合計劃和主生產(chǎn)計劃

綜主生產(chǎn)計劃（MPS）

24型商品出產(chǎn)進(jìn)度安排C型產(chǎn)量D型產(chǎn)量E型產(chǎn)量總計1月2月3月123412341234

1600160024002400320032001500．．．．．．2250．．．．．．．3000．．．．．．

400400600600800800

100001500020000主生產(chǎn)計劃（MPS）

24型商品出產(chǎn)進(jìn)度安排C型產(chǎn)量E型產(chǎn)量六、企業(yè)生產(chǎn)運作能力核算1、生產(chǎn)運作能力的定義：企業(yè)在一定時間內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下直接參與生產(chǎn)運作的固定資產(chǎn)，所能生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量的最大產(chǎn)品（服務(wù)）數(shù)量或可能加工處理的一定原材料的最大數(shù)量。*直接參與生產(chǎn)的固定資產(chǎn)*在一定技術(shù)組織條件下*一定時間內(nèi)*綜合能力*可能生產(chǎn)的最大數(shù)量（投入量或產(chǎn)出量）六、企業(yè)生產(chǎn)運作能力核算1、生產(chǎn)運作能力的定義：2、生產(chǎn)能力分類：設(shè)計能力—企業(yè)在基本建設(shè)時設(shè)計任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。計劃能力—企業(yè)在計劃期內(nèi)，充分考慮了已有的生產(chǎn)條件和能夠?qū)崿F(xiàn)的各種措施后，可以達(dá)到的生產(chǎn)能力。

核定能力—原來的設(shè)計能力已不能反映實際情況時，重新調(diào)查核定的能力。生產(chǎn)能力的分類有不同用途，設(shè)計能力作為確定生產(chǎn)規(guī)模、編制長期規(guī)劃、安排基建和技術(shù)改造的依據(jù)，而計劃能力則是編制年度計劃、確定生產(chǎn)計劃指標(biāo)的依據(jù)。2、生產(chǎn)能力分類：設(shè)計能力—企業(yè)在基本建設(shè)時設(shè)計任務(wù)3、決定生產(chǎn)能力的結(jié)構(gòu)因素：固定資產(chǎn)數(shù)量：計劃期用于生產(chǎn)的全部固定資產(chǎn)數(shù)量固定資產(chǎn)的有效工作時間：設(shè)備的有效工作時間：連續(xù)生產(chǎn)、間斷生產(chǎn)生產(chǎn)面積的有效工作時間固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率：產(chǎn)量定額：單位時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量時間定額：生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需設(shè)備時間3、決定生產(chǎn)能力的結(jié)構(gòu)因素：固定資產(chǎn)數(shù)量：4、影響生產(chǎn)能力的因素產(chǎn)品的品種、技術(shù)復(fù)雜程度及生產(chǎn)組織方式；生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)面積的數(shù)量、生產(chǎn)效率及時間的有效利用率；勞動者技術(shù)水平和勞動技能的熟練程度；企業(yè)所能運用的物質(zhì)資源的數(shù)量，包括原材料、能源等；企業(yè)經(jīng)營管理水平。4、影響生產(chǎn)能力的因素產(chǎn)品的品種、技術(shù)復(fù)雜程度及生產(chǎn)組織方式5、核定企業(yè)生產(chǎn)能力的步驟(1)確定企業(yè)的經(jīng)營方向(2)做好核定生產(chǎn)能力的思想動員、組織準(zhǔn)備和資料準(zhǔn)備(3)從基層開始，自下而上地核定各生產(chǎn)單位的生產(chǎn)能力5、核定企業(yè)生產(chǎn)能力的步驟(1)確定企業(yè)的經(jīng)營方向6、生產(chǎn)能力的核算（1）機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)能力的計算M—某設(shè)備組生產(chǎn)能力F—計劃期單位設(shè)備的有效工作時間(小時)S—設(shè)備組內(nèi)的設(shè)備數(shù)量t—制造單位產(chǎn)品所需設(shè)備的臺時數(shù)P—單位設(shè)備單位時間產(chǎn)量定額F*S*PM=M=F*St或6、生產(chǎn)能力的核算（1）機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)能力的計算F*S（2）作業(yè)場地生產(chǎn)能力的計算M—某作業(yè)組生產(chǎn)能力（臺或件）F—單位作業(yè)面積的有效利用時間總額（小時）A—作業(yè)面積數(shù)量（平方米）t—制造單位產(chǎn)品所需時間a—制造單位產(chǎn)品所需生產(chǎn)面積（平方米/臺或件）M=FA

at（2）作業(yè)場地生產(chǎn)能力的計算M—某作業(yè)組生產(chǎn)能力（臺（3）多品種生產(chǎn)：按標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品折算按比例系數(shù)計算（4）其他生產(chǎn)運作單位的生產(chǎn)能力的核定：根據(jù)基本生產(chǎn)能力，考慮其他影響因素，綜合測定。（3）多品種生產(chǎn)：7、生產(chǎn)能力的綜合平衡生產(chǎn)能力負(fù)荷系數(shù)：生產(chǎn)能力/生產(chǎn)任務(wù)負(fù)荷系數(shù)>1負(fù)荷不足負(fù)荷系數(shù)=1滿負(fù)荷負(fù)荷系數(shù)1超負(fù)荷<7、生產(chǎn)能力的綜合平衡生產(chǎn)能力負(fù)荷系數(shù)：<提高生產(chǎn)能力的途徑發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)，采取組織技術(shù)措施，克服薄弱環(huán)節(jié)，提高企的生產(chǎn)能力。降低單位產(chǎn)品勞動量的消耗（或增加單位時間內(nèi)的產(chǎn)量）；充分利用工作時間增加設(shè)備和生產(chǎn)面積轉(zhuǎn)移設(shè)備負(fù)荷承接外協(xié)任務(wù)提高生產(chǎn)能力的途徑發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)，采七、綜合生產(chǎn)計劃與主生產(chǎn)計劃的制定主要信息和來源：技術(shù)、財務(wù)、人事、營銷、物資等。兩種基本決策思路：

穩(wěn)妥應(yīng)變型：將預(yù)測的市場需求視為給定條件，通過改變?nèi)藛T水平、加班、安排休假、改變庫存水平、外協(xié)等方式來應(yīng)對市場需求。

積極進(jìn)取型：通過調(diào)節(jié)需求模式，影響、轉(zhuǎn)移需求，調(diào)節(jié)對資源的不平衡要求來達(dá)到有效、低成本滿足需求的目的。七、綜合生產(chǎn)計劃與主生產(chǎn)計劃的制定主要信息和來源：技術(shù)、財務(wù)綜合生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃競爭行為轉(zhuǎn)包產(chǎn)能可得原材料政府調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)條件市場需求工程勞動力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品變化財務(wù)成本數(shù)據(jù)財務(wù)報告人力資源勞動力數(shù)量訓(xùn)練能力制造生產(chǎn)力新增設(shè)備工廠產(chǎn)能營銷需求預(yù)測競爭行為物料管理存貨水平原材料內(nèi)部投入外部投入綜合生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃競爭行為轉(zhuǎn)包產(chǎn)能可得原材料政府調(diào)節(jié)經(jīng)綜合生產(chǎn)計劃的制定程序確定計劃期內(nèi)每一單位市場需求制定初步候選方案?基本相關(guān)條件

?其它約束條件

?成本初步計劃計劃是否可行批準(zhǔn)計劃YN綜合生產(chǎn)計劃的制定程序確定計劃期內(nèi)制定初步候選方案初步計劃計綜合計劃工作表時期12345678……總計預(yù)測需求產(chǎn)出量正常產(chǎn)量加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量產(chǎn)出預(yù)測=預(yù)測需求-正常產(chǎn)量-加班產(chǎn)量-轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量存貨期初期末=前期期末存貨+本期產(chǎn)量–本期產(chǎn)品需求量平均=（期初存貨+期末存貨）/2延遲交貨綜合計劃工作表時期1234綜合計劃工作表（續(xù)）時期12345678……總計成本產(chǎn)出正常的=單位產(chǎn)品正常成本*正常產(chǎn)出量加班的=單位產(chǎn)品加班成本*加班數(shù)量轉(zhuǎn)包的=單位產(chǎn)品轉(zhuǎn)包成本*轉(zhuǎn)包數(shù)量聘用/解聘=單位聘用成本(或解聘成本)*聘用數(shù)量(或解聘數(shù)量)存貨=單位運送成本*平均存貨數(shù)量待發(fā)貨訂單=單位延遲交貨成本*延遲交貨數(shù)量總計=產(chǎn)出成本（正常成本+加班成本+轉(zhuǎn)包合同成本）+聘用/解聘成本+存貨成本+延遲交貨成本）綜合計劃工作表（續(xù)）時期123例：制造幾種不同型號拖拉機(jī)的某公司的計劃者們正忙于制定歷時6期的綜合計劃。他們收集了以下信息：時期123456總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出成本正常成本=2美元/拖拉機(jī)加班成本=3美元/拖拉機(jī)轉(zhuǎn)包成本=6美元/拖拉機(jī)存貨成本=1美元/（拖拉機(jī).期）（平均存貨水平）延遲交貨=5美元/（拖拉機(jī).期）例：制造幾種不同型號拖拉機(jī)的某公司的計劃者們正忙于制定歷時6他們現(xiàn)在想要對其中的一個計劃做出評價，這個計劃提倡在正常時間內(nèi)保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率，主要依賴存貨平抑需求的波動，并允許積壓訂單待交貨的情況存在。他們打算在第一期持有零庫存，制定綜合計劃。假定正常情況下的穩(wěn)定產(chǎn)出率是每期生產(chǎn)300臺，共有15名工人。他們現(xiàn)在想要對其中的一個計劃做出評價，這個計劃提倡在正常時間綜合計劃工作表時期123456總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量3003003003003003001800加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測存貨期初期末平均延遲交貨1001000(100)(200)

10000100100200200200200100100

0

0

0

50

150200150500600

000

00100100綜合計劃工作表時期綜合計劃工作表（續(xù)）時期123456總計成本產(chǎn)出正常6006006006006006003600加班轉(zhuǎn)包存貨待發(fā)貨訂單總計50150200150500600000

0500050065075080075011506004700綜合計劃工作表（續(xù)）時期1考慮完上例，計劃者們決定重新制定一份可選方案，利用加班時間的工作來彌補(bǔ)產(chǎn)出損失。下降后的正常情況下的產(chǎn)出是每期280單位，加班工作的最大產(chǎn)出則是每期40單位?？紤]完上例，計劃者們決定重新制定一份可選方案，利用加班時間的綜合計劃工作表時期123456

總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量280280280280280280

1680加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測存貨期初期末平均延遲交貨

808020(80)(180)80008080160160180180100100

0

0

0

40120170140500520

000

008040404012080綜合計劃工作表時期綜合計劃工作表（續(xù)）時期123456總計成本產(chǎn)出正常5605605605605605603360加班轉(zhuǎn)包存貨待發(fā)貨訂單總計000

040004006006808508201130560464012012012036040120170140500520綜合計劃工作表（續(xù)）時期1第三種選擇方案是，利用臨時工充實高峰期需求。假設(shè)每聘用和培訓(xùn)一名臨時工需要耗資100美元，而每名臨時工只能以每期15單位的生產(chǎn)率進(jìn)行生產(chǎn)。把所需單位數(shù)分配給產(chǎn)出率為15的臨時工，需要8個工期。第三種選擇方案是，利用臨時工充實高峰期需求。假設(shè)每聘用和培訓(xùn)綜合計劃工作表時期123456

總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量280280280280280280

1680加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測存貨期初期末平均延遲交貨120綜合計劃工作表時期1綜合計劃工作表時期123456總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量2802802803403402801800加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測存貨期初期末平均延遲交貨8080(20)(60)(160)80008080160160140140808000040120150110400460000

008080綜合計劃工作表時期1綜合計劃工作表（續(xù)）時期123456總計成本產(chǎn)出正常5605605606806805603600加班

聘用/解聘存貨待發(fā)貨訂單總計000

0400040060068071011901520560526040120150110400460400400800綜合計劃工作表（續(xù)）時期1主生產(chǎn)計劃制定程序已授權(quán)的綜合計劃MPS方案資源約束條件是否滿足批準(zhǔn)MPS編制MRPYN主生產(chǎn)計劃制定程序已授權(quán)的綜合計劃MPS方案資源約束條件是否總進(jìn)度計劃的輸入與輸出總進(jìn)度計劃期初存貨需求預(yù)測顧客訂單計劃存貨主生產(chǎn)計劃未授權(quán)存貨總進(jìn)度計劃的輸入與輸出總進(jìn)度計劃期初存貨需求預(yù)測顧客訂單計劃制定主生產(chǎn)計劃的約束條件MPS確定的生產(chǎn)總量=綜合計劃生產(chǎn)總量綜合計劃確定的生產(chǎn)總量應(yīng)有效分配在計劃期內(nèi)不同時間段生產(chǎn)在決定批量和生產(chǎn)時間時，必須考慮資源的約束制定主生產(chǎn)計劃的約束條件MPS確定的生產(chǎn)總量=綜合計劃生產(chǎn)總制定主生產(chǎn)計劃的基本模型計算計劃庫存量（ProjectedOn—HandInventory，POH）計劃庫存量是指每周的需求被滿足后剩余的，可利用的庫存量。

本周末計劃庫存量=上周末計劃庫存量+本周MPS生產(chǎn)量—max（本周預(yù)計需求量，本周訂貨量）說明：max是取預(yù)計需求量和實際訂貨量中的大數(shù)，是為了最大限度滿足需求。制定主生產(chǎn)計劃的基本模型計算計劃庫存量（Projected計算待分配庫存（Available—To—PromiseInventory，ATP）ATP指營銷部門可用來接受顧客在確切時間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。對于臨時的訂單，營銷部門也可利用ATP來簽供貨合同，確定具體供貨日期。計算待分配庫存（Available—To—Promise第一周ATP=期初庫存量+本周MPS—直至下一期（不包括該期）MPS量到達(dá)為止的全部訂貨量

以后各周ATP=該周MPS—從該周至下一周（不包括該期）MPS到達(dá)為止的全部訂貨量（以后各周ATP只在有MPS量時才計算）確定MPS的生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間要記?。褐贫ǖ腗PS生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間應(yīng)保證POH是非負(fù)的。如果POH有可能變負(fù)，就應(yīng)通過MPS來補(bǔ)上。第一周ATP=期初庫存量+本周MPS—直至下一期（不包括該與您一同創(chuàng)造德信誠與您一同創(chuàng)造德信誠Quality&Satisfy東莞德信誠培訓(xùn)中心Quality&Satisfy東莞德信誠培訓(xùn)中心課堂要求

歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、手機(jī)請將您的手機(jī)開為振動或關(guān)閉。2、吸煙在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；不要隨意走動。課堂要求

本章結(jié)構(gòu)計劃指標(biāo)及指標(biāo)確定4生產(chǎn)與運作計劃體系1生產(chǎn)與運作計劃的內(nèi)容2生產(chǎn)與運作計劃策略3生產(chǎn)能力的核定5綜合計劃與主生產(chǎn)計劃的編制6商品出產(chǎn)進(jìn)度安排7本章結(jié)構(gòu)計劃指標(biāo)及指標(biāo)確定4生產(chǎn)與運作計劃體系1生產(chǎn)與運作計一、生產(chǎn)與運作計劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃生產(chǎn)計劃綜合計劃主生產(chǎn)計劃（出產(chǎn)進(jìn)度計劃）財務(wù)計劃營銷計劃資源計劃需求管理需求預(yù)測物料需求計劃采購計劃勞動力與生產(chǎn)排程存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)材料單勞動力與顧客排程長期計劃中期計劃短期計劃一、生產(chǎn)與運作計劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃生產(chǎn)計劃綜合計劃主各類計劃的不同特點長期計劃(戰(zhàn)略)中期計劃(戰(zhàn)術(shù))短期計劃(作業(yè))計劃總?cè)蝿?wù)制定總目標(biāo)獲取資源有效利用現(xiàn)有資源適當(dāng)配置資源、能力管理層次企業(yè)高層管理者中層管理者基層管理者計劃期3—5年1年左右1年以內(nèi)詳細(xì)程度高度綜合概略詳細(xì)、具體不確定性高中低空間范圍公司工廠車間、班組時間單位年季、月周、日、班決策變量產(chǎn)品線、企業(yè)規(guī)模、設(shè)施選擇、供應(yīng)渠道生產(chǎn)速率、庫存水平工作時間、外協(xié)量生產(chǎn)品種、數(shù)量、質(zhì)量、順序、單位各類計劃的不同特點長期計劃(戰(zhàn)略)中期計劃(戰(zhàn)術(shù))短期計劃(生產(chǎn)與運作計劃的目的最大化顧客服務(wù)程度最大化利潤最小化成本最小化存貨水平最小化設(shè)備停頓時間最小化消耗水平最小化人員閑置時間生產(chǎn)與運作計劃的目的最大化顧客服務(wù)程度二、生產(chǎn)與運作計劃的內(nèi)容企業(yè)生產(chǎn)與運作計劃主要包括三個部分：1、生產(chǎn)大綱（綜合計劃）主要是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測對企業(yè)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述。（主要是生產(chǎn)計劃指標(biāo)的確定）2、主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule）主要是確定每一具體的產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。包括進(jìn)行商品出產(chǎn)進(jìn)度安排等。

二、生產(chǎn)與運作計劃的內(nèi)容企業(yè)生產(chǎn)與運作計劃主要包括三個部分：二、生產(chǎn)與運作計劃的內(nèi)容(續(xù))3、物料需求計劃（MaterialsRequirementsPlanning）主生產(chǎn)計劃確定后，要依靠物料需求計劃保證主生產(chǎn)計劃所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物料及其它資源的及時供應(yīng)。MRP是計算機(jī)應(yīng)用于生產(chǎn)運作管理的結(jié)果。隨著信息技術(shù)的發(fā)展與管理水平的不斷提高，MRP經(jīng)歷了由簡單到復(fù)雜，由低級到高級的不斷提升的過程，逐漸由最初基本的MRP到閉環(huán)MRP再發(fā)展到現(xiàn)在的MRPII和ERP系統(tǒng)。

二、生產(chǎn)與運作計劃的內(nèi)容(續(xù))3、物料需求計劃三、生產(chǎn)與運作計劃策略三種基本策略:1、追趕策略：當(dāng)需求變動時，調(diào)整勞動力或工作時間，使產(chǎn)量與訂貨一致；2、均衡策略：用浮動的庫存或調(diào)整銷售量來保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率；3、混合策略：多種策略的組合。三、生產(chǎn)與運作計劃策略三種基本策略:四、計劃指標(biāo)及指標(biāo)確定生產(chǎn)與運作計劃指標(biāo)主要包括：

產(chǎn)品品種指標(biāo)——干什么產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)——好不好產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)——干多少產(chǎn)值指標(biāo)：商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值、凈產(chǎn)值四、計劃指標(biāo)及指標(biāo)確定生產(chǎn)與運作計劃指標(biāo)主要包括：確定生產(chǎn)與運作計劃指標(biāo)的原則

“以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷”。（1）以銷定產(chǎn)策略：按照市場需求制定生產(chǎn)運作計劃指標(biāo)并組織生產(chǎn)，按期、按質(zhì)、按量、按品種向市場提供所需產(chǎn)品或勞務(wù)。（2）以產(chǎn)促銷策略：在滿足市場需求的前提下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點，生產(chǎn)既符合專業(yè)方向又有一定創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，以生產(chǎn)促進(jìn)銷售。確定生產(chǎn)與運作計劃指標(biāo)的原則“以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)1.產(chǎn)品品種指標(biāo)的確定利用產(chǎn)品銷售利潤率利用波士頓矩陣?yán)耗称髽I(yè)上一年度生產(chǎn)A、B、C、D、E、F6種產(chǎn)品，其銷售資料如下：產(chǎn)品ABCDEF銷售收入400300150430500150利潤505525101040銷售利潤率12.5%18.3%16.7%2.3%2%26.7%1.產(chǎn)品品種指標(biāo)的確定利用產(chǎn)品銷售利潤率例：某企業(yè)上一年度FC銷售利潤率圖450400350300250200150100利潤銷售收入102030405060ABDE10%利潤基線銷售利潤率<10%=10%>10%500FC銷售利潤率圖4504003503002502001501結(jié)合波士頓矩陣的分析10%銷售收入利潤10.50.251.52明星(star)成長后期成熟前期發(fā)展問題(question)投入后期成長前期檢測狗類(dog)衰退期淘汰金牛(cashcow)成熟期中后期維持結(jié)合波士頓矩陣的分析10%銷售收入利潤10.50.2512.產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的確定A、質(zhì)量——效益分析：通過對質(zhì)量指標(biāo)與產(chǎn)品價格、成本之間關(guān)系的分析來確定質(zhì)量-----成本曲線質(zhì)量-----銷售收入曲線質(zhì)量水平金額(成本、銷售收入)最佳質(zhì)量水平銷售收入成本成本銷售收入獲利區(qū)間2.產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的確定A、質(zhì)量——效益分析：通過對質(zhì)量指B、壽命周期成本分析產(chǎn)品壽命周期成本是指顧客購買及使用過程中所花費的全部費用。使用成本購買成本壽命周期成本質(zhì)量水平最佳質(zhì)量水平成本B、壽命周期成本分析產(chǎn)品壽命周期成本是指顧客購買3.產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定除考慮市場需求外，還要考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，一般可分兩步：最低產(chǎn)量和最佳產(chǎn)量。最低產(chǎn)量——量本利分析主要利用量本利分析確定臨界產(chǎn)量點。3.產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定除考慮市場需求某出版社預(yù)出版一本書，合作費2000元，稿費3600元，印刷成本每本2.2元，售賣每本3.6元，求保本點印刷量3.6x=2.2x+3600+2000x=4000某出版社預(yù)出版一本書，合作費2000元，稿費3600元，印刷在建立量本、利分析的數(shù)學(xué)模型時，由于假設(shè)不同，可得到2種不同模型：線性模型和非線性模型。但為避免問題的復(fù)雜化，一般均建立線性模型。產(chǎn)量金額總成本銷售收入在建立量本、利分析的數(shù)學(xué)模型時，由于假設(shè)不同，可得到2種量、本、利分析的限制性假設(shè)假設(shè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品或保持一定銷售組合比例的多種產(chǎn)品假設(shè)一定時期內(nèi)產(chǎn)品價格不變，因此銷售收入幾成本均成一條直線假設(shè)在一定范圍內(nèi)固定成本不隨產(chǎn)量變化，而變動成本成等比例變化假設(shè)生產(chǎn)量等于銷售量假設(shè)一定時期內(nèi)勞動生產(chǎn)率及市場銷售狀況不變。量、本、利分析的限制性假設(shè)假設(shè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品或保持一定銷售組合盈虧平衡點的確定圖解法固定成本盈虧平衡點產(chǎn)量=單價–單位變動成本

固定成本盈虧平衡點銷售收入=1–單位變動成本/單價盈虧平衡點的確定圖解法對邊際收益的討論當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)能力未得到充分利用時，要特別注意樹立邊際收益觀念，只要邊際收益大于0，即只要銷售收入高于變動成本，就說明企業(yè)可以得到一部分固定成本補(bǔ)償，由此可減少一部分損失。對邊際收益的討論當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)能力未得到充分利用時，要特別注意樹例：某企業(yè)生產(chǎn)能力10,000臺，國內(nèi)訂貨8000臺，單價1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有國外訂貨2000臺，單價920元，是否接收，損益值是多少？8000=1,200,000/(1000-v)v=850總成本=1,200,000+850×2000=2,900,000總收入=920×2000=1,840,000損益=1,840,000-850×2000=140,000例：某企業(yè)生產(chǎn)能力10,000臺，國內(nèi)訂貨8000臺，單價1企業(yè)經(jīng)營安全率經(jīng)營安全率主要用來考察企業(yè)經(jīng)營過程中所承擔(dān)的風(fēng)險的程度。經(jīng)營安全率：經(jīng)營安全率系數(shù)：30%以上25%—30%15%—25%10%—15%10%以下安全較安全不太好要警惕危險企業(yè)經(jīng)營安全率經(jīng)營安全率主要用來考察企業(yè)經(jīng)營過程中所承擔(dān)的風(fēng)最佳產(chǎn)量——分析產(chǎn)量、價格、成本的關(guān)系產(chǎn)量——價格曲線產(chǎn)量——成本曲線產(chǎn)量金額（成本、價格）最佳產(chǎn)量點利潤價格變動情況最佳產(chǎn)量——分析產(chǎn)量、價格、成本的關(guān)系產(chǎn)量——價格曲線產(chǎn)量—價格相對穩(wěn)定的情況價格成本產(chǎn)量最佳產(chǎn)量點利潤金額（成本、價格）ⅠⅡⅢ價格相對穩(wěn)定價格相對穩(wěn)定的情況價格成本產(chǎn)量最佳產(chǎn)量點利潤金額（成本、價4.生產(chǎn)計劃指標(biāo)的綜合平衡在多品種生產(chǎn)企業(yè)，為充分利用有限的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)資源，以達(dá)到滿意的經(jīng)濟(jì)效益，要進(jìn)行綜合平衡，包括生產(chǎn)與運作計劃指標(biāo)與生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、勞動力、物資供應(yīng)成本、資金、利潤等各方面的平衡。可采用線性規(guī)劃的方法來解決整體目標(biāo)最優(yōu)的問題。線性規(guī)劃的解題步驟：建立數(shù)學(xué)模型數(shù)學(xué)模型求解驗證分析4.生產(chǎn)計劃指標(biāo)的綜合平衡在多品種生產(chǎn)企業(yè)，為充資源項目總量單位產(chǎn)品消耗定額AB設(shè)備能力300,000200150電力供應(yīng)350,000350100單位利潤20001000設(shè)A產(chǎn)品產(chǎn)量x1B產(chǎn)品產(chǎn)量x2

maxz=2000x1+1000x2200x1+150x2≤300,000350x1+100x2≤350,000x1，x2≥0線性規(guī)劃例題資源項目總量單位產(chǎn)品消耗定額設(shè)五、企業(yè)商品出產(chǎn)進(jìn)度安排商品出產(chǎn)進(jìn)度即生產(chǎn)大綱，是指把全年的生產(chǎn)計劃任務(wù)按品種、規(guī)格、數(shù)量、交貨期具體地分配到各季各月。要求：保證完成合同要求注意排產(chǎn)的科學(xué)順序與各項技術(shù)準(zhǔn)備工作相銜接合理利用生產(chǎn)資源五、企業(yè)商品出產(chǎn)進(jìn)度安排商品出產(chǎn)進(jìn)度即生產(chǎn)大綱，是指把全商品出產(chǎn)進(jìn)度安排方法大量大批生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè)平均分配分期遞增小幅度連續(xù)增長拋物線形遞增分期遞增拋物線遞增平均分配小幅連續(xù)遞增月份平均日產(chǎn)量商品出產(chǎn)進(jìn)度安排方法大量大批生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè)分期遞增多品種成批生產(chǎn)的企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品——細(xì)水長流成批產(chǎn)品——集中輪番小批產(chǎn)品——填平補(bǔ)齊單件或新產(chǎn)品——按季分?jǐn)偞笾行⌒彤a(chǎn)品——搭配生產(chǎn)同類型產(chǎn)品——集中生產(chǎn)以新產(chǎn)品代替老產(chǎn)品——交替安排細(xì)水長流集中輪番填平補(bǔ)齊主導(dǎo)產(chǎn)品成批產(chǎn)品小批產(chǎn)品不同批次產(chǎn)品的進(jìn)度安排多品種成批生產(chǎn)的企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品——細(xì)水長流細(xì)水長流集中輪番單件小批生產(chǎn)的企業(yè)先安排已經(jīng)明確的訂貨項目，其中第一季度任務(wù)要規(guī)定得比較具體。單件生產(chǎn)的產(chǎn)品、新產(chǎn)品和需要關(guān)鍵設(shè)備加工的產(chǎn)品，盡可能按季分?jǐn)?，分期、分批交錯安排。小批生產(chǎn)的產(chǎn)品可參照多品種企業(yè)安排小批產(chǎn)品的做法。單件小批生產(chǎn)的企業(yè)先安排已經(jīng)明確的訂貨項目，其中第一季度任務(wù)例：某自行車公司的綜合計劃和主生產(chǎn)計劃

綜合計劃：

1月2月3月24型產(chǎn)量（輛）10000150002000028型產(chǎn)量（輛）300003000030000總計400004500050000例：某自行車公司的綜合計劃和主生產(chǎn)計劃

綜主生產(chǎn)計劃（MPS）

24型商品出產(chǎn)進(jìn)度安排C型產(chǎn)量D型產(chǎn)量E型產(chǎn)量總計1月2月3月123412341234

1600160024002400320032001500．．．．．．2250．．．．．．．3000．．．．．．

400400600600800800

100001500020000主生產(chǎn)計劃（MPS）

24型商品出產(chǎn)進(jìn)度安排C型產(chǎn)量E型產(chǎn)量六、企業(yè)生產(chǎn)運作能力核算1、生產(chǎn)運作能力的定義：企業(yè)在一定時間內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下直接參與生產(chǎn)運作的固定資產(chǎn)，所能生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量的最大產(chǎn)品（服務(wù)）數(shù)量或可能加工處理的一定原材料的最大數(shù)量。*直接參與生產(chǎn)的固定資產(chǎn)*在一定技術(shù)組織條件下*一定時間內(nèi)*綜合能力*可能生產(chǎn)的最大數(shù)量（投入量或產(chǎn)出量）六、企業(yè)生產(chǎn)運作能力核算1、生產(chǎn)運作能力的定義：2、生產(chǎn)能力分類：設(shè)計能力—企業(yè)在基本建設(shè)時設(shè)計任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。計劃能力—企業(yè)在計劃期內(nèi)，充分考慮了已有的生產(chǎn)條件和能夠?qū)崿F(xiàn)的各種措施后，可以達(dá)到的生產(chǎn)能力。

核定能力—原來的設(shè)計能力已不能反映實際情況時，重新調(diào)查核定的能力。生產(chǎn)能力的分類有不同用途，設(shè)計能力作為確定生產(chǎn)規(guī)模、編制長期規(guī)劃、安排基建和技術(shù)改造的依據(jù)，而計劃能力則是編制年度計劃、確定生產(chǎn)計劃指標(biāo)的依據(jù)。2、生產(chǎn)能力分類：設(shè)計能力—企業(yè)在基本建設(shè)時設(shè)計任務(wù)3、決定生產(chǎn)能力的結(jié)構(gòu)因素：固定資產(chǎn)數(shù)量：計劃期用于生產(chǎn)的全部固定資產(chǎn)數(shù)量固定資產(chǎn)的有效工作時間：設(shè)備的有效工作時間：連續(xù)生產(chǎn)、間斷生產(chǎn)生產(chǎn)面積的有效工作時間固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率：產(chǎn)量定額：單位時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量時間定額：生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需設(shè)備時間3、決定生產(chǎn)能力的結(jié)構(gòu)因素：固定資產(chǎn)數(shù)量：4、影響生產(chǎn)能力的因素產(chǎn)品的品種、技術(shù)復(fù)雜程度及生產(chǎn)組織方式；生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)面積的數(shù)量、生產(chǎn)效率及時間的有效利用率；勞動者技術(shù)水平和勞動技能的熟練程度；企業(yè)所能運用的物質(zhì)資源的數(shù)量，包括原材料、能源等；企業(yè)經(jīng)營管理水平。4、影響生產(chǎn)能力的因素產(chǎn)品的品種、技術(shù)復(fù)雜程度及生產(chǎn)組織方式5、核定企業(yè)生產(chǎn)能力的步驟(1)確定企業(yè)的經(jīng)營方向(2)做好核定生產(chǎn)能力的思想動員、組織準(zhǔn)備和資料準(zhǔn)備(3)從基層開始，自下而上地核定各生產(chǎn)單位的生產(chǎn)能力5、核定企業(yè)生產(chǎn)能力的步驟(1)確定企業(yè)的經(jīng)營方向6、生產(chǎn)能力的核算（1）機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)能力的計算M—某設(shè)備組生產(chǎn)能力F—計劃期單位設(shè)備的有效工作時間(小時)S—設(shè)備組內(nèi)的設(shè)備數(shù)量t—制造單位產(chǎn)品所需設(shè)備的臺時數(shù)P—單位設(shè)備單位時間產(chǎn)量定額F*S*PM=M=F*St或6、生產(chǎn)能力的核算（1）機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)能力的計算F*S（2）作業(yè)場地生產(chǎn)能力的計算M—某作業(yè)組生產(chǎn)能力（臺或件）F—單位作業(yè)面積的有效利用時間總額（小時）A—作業(yè)面積數(shù)量（平方米）t—制造單位產(chǎn)品所需時間a—制造單位產(chǎn)品所需生產(chǎn)面積（平方米/臺或件）M=FA

at（2）作業(yè)場地生產(chǎn)能力的計算M—某作業(yè)組生產(chǎn)能力（臺（3）多品種生產(chǎn)：按標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品折算按比例系數(shù)計算（4）其他生產(chǎn)運作單位的生產(chǎn)能力的核定：根據(jù)基本生產(chǎn)能力，考慮其他影響因素，綜合測定。（3）多品種生產(chǎn)：7、生產(chǎn)能力的綜合平衡生產(chǎn)能力負(fù)荷系數(shù)：生產(chǎn)能力/生產(chǎn)任務(wù)負(fù)荷系數(shù)>1負(fù)荷不足負(fù)荷系數(shù)=1滿負(fù)荷負(fù)荷系數(shù)1超負(fù)荷<7、生產(chǎn)能力的綜合平衡生產(chǎn)能力負(fù)荷系數(shù)：<提高生產(chǎn)能力的途徑發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)，采取組織技術(shù)措施，克服薄弱環(huán)節(jié)，提高企的生產(chǎn)能力。降低單位產(chǎn)品勞動量的消耗（或增加單位時間內(nèi)的產(chǎn)量）；充分利用工作時間增加設(shè)備和生產(chǎn)面積轉(zhuǎn)移設(shè)備負(fù)荷承接外協(xié)任務(wù)提高生產(chǎn)能力的途徑發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)，采七、綜合生產(chǎn)計劃與主生產(chǎn)計劃的制定主要信息和來源：技術(shù)、財務(wù)、人事、營銷、物資等。兩種基本決策思路：

穩(wěn)妥應(yīng)變型：將預(yù)測的市場需求視為給定條件，通過改變?nèi)藛T水平、加班、安排休假、改變庫存水平、外協(xié)等方式來應(yīng)對市場需求。

積極進(jìn)取型：通過調(diào)節(jié)需求模式，影響、轉(zhuǎn)移需求，調(diào)節(jié)對資源的不平衡要求來達(dá)到有效、低成本滿足需求的目的。七、綜合生產(chǎn)計劃與主生產(chǎn)計劃的制定主要信息和來源：技術(shù)、財務(wù)綜合生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃競爭行為轉(zhuǎn)包產(chǎn)能可得原材料政府調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)條件市場需求工程勞動力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品變化財務(wù)成本數(shù)據(jù)財務(wù)報告人力資源勞動力數(shù)量訓(xùn)練能力制造生產(chǎn)力新增設(shè)備工廠產(chǎn)能營銷需求預(yù)測競爭行為物料管理存貨水平原材料內(nèi)部投入外部投入綜合生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃競爭行為轉(zhuǎn)包產(chǎn)能可得原材料政府調(diào)節(jié)經(jīng)綜合生產(chǎn)計劃的制定程序確定計劃期內(nèi)每一單位市場需求制定初步候選方案?基本相關(guān)條件

?其它約束條件

?成本初步計劃計劃是否可行批準(zhǔn)計劃YN綜合生產(chǎn)計劃的制定程序確定計劃期內(nèi)制定初步候選方案初步計劃計綜合計劃工作表時期12345678……總計預(yù)測需求產(chǎn)出量正常產(chǎn)量加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量產(chǎn)出預(yù)測=預(yù)測需求-正常產(chǎn)量-加班產(chǎn)量-轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量存貨期初期末=前期期末存貨+本期產(chǎn)量–本期產(chǎn)品需求量平均=（期初存貨+期末存貨）/2延遲交貨綜合計劃工作表時期1234綜合計劃工作表（續(xù)）時期12345678……總計成本產(chǎn)出正常的=單位產(chǎn)品正常成本*正常產(chǎn)出量加班的=單位產(chǎn)品加班成本*加班數(shù)量轉(zhuǎn)包的=單位產(chǎn)品轉(zhuǎn)包成本*轉(zhuǎn)包數(shù)量聘用/解聘=單位聘用成本(或解聘成本)*聘用數(shù)量(或解聘數(shù)量)存貨=單位運送成本*平均存貨數(shù)量待發(fā)貨訂單=單位延遲交貨成本*延遲交貨數(shù)量總計=產(chǎn)出成本（正常成本+加班成本+轉(zhuǎn)包合同成本）+聘用/解聘成本+存貨成本+延遲交貨成本）綜合計劃工作表（續(xù)）時期123例：制造幾種不同型號拖拉機(jī)的某公司的計劃者們正忙于制定歷時6期的綜合計劃。他們收集了以下信息：時期123456總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出成本正常成本=2美元/拖拉機(jī)加班成本=3美元/拖拉機(jī)轉(zhuǎn)包成本=6美元/拖拉機(jī)存貨成本=1美元/（拖拉機(jī).期）（平均存貨水平）延遲交貨=5美元/（拖拉機(jī).期）例：制造幾種不同型號拖拉機(jī)的某公司的計劃者們正忙于制定歷時6他們現(xiàn)在想要對其中的一個計劃做出評價，這個計劃提倡在正常時間內(nèi)保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率，主要依賴存貨平抑需求的波動，并允許積壓訂單待交貨的情況存在。他們打算在第一期持有零庫存，制定綜合計劃。假定正常情況下的穩(wěn)定產(chǎn)出率是每期生產(chǎn)300臺，共有15名工人。他們現(xiàn)在想要對其中的一個計劃做出評價，這個計劃提倡在正常時間綜合計劃工作表時期123456總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量3003003003003003001800加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測存貨期初期末平均延遲交貨1001000(100)(200)

10000100100200200200200100100

0

0

0

50

150200150500600

000

00100100綜合計劃工作表時期綜合計劃工作表（續(xù)）時期123456總計成本產(chǎn)出正常6006006006006006003600加班轉(zhuǎn)包存貨待發(fā)貨訂單總計50150200150500600000

0500050065075080075011506004700綜合計劃工作表（續(xù)）時期1考慮完上例，計劃者們決定重新制定一份可選方案，利用加班時間的工作來彌補(bǔ)產(chǎn)出損失。下降后的正常情況下的產(chǎn)出是每期280單位，加班工作的最大產(chǎn)出則是每期40單位?？紤]完上例，計劃者們決定重新制定一份可選方案，利用加班時間的綜合計劃工作表時期123456

總計預(yù)測2002003004005002001800產(chǎn)出量正常產(chǎn)量280280280280280280

1680加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測存貨期初期末平均延遲交貨

808020(80)(180)80008080160160180180100100

0

0

0

40120170140500520

000

008040404012080綜合計劃工作表時期