試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析課件

Chapterthree

第三章

Theauditoffirm’sinternalstrengths

andweaknesses

企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析Chapterthree

第三章

Theaudit1

1、

通過對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析，企業(yè)可以決定它能做什么，即它獨(dú)特的資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力所能支持的行為。2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小首先是由企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力所決定的。3、企業(yè)能做什么與企業(yè)要做什么的契合會(huì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。

1、通過對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析，企2開篇案例：聯(lián)想集團(tuán)（LenovoGroup）

/view/75723.htm1走近聯(lián)想2聯(lián)想的lephone

聯(lián)想選擇了一條和蘋果截然不同的路徑：尋求規(guī)模效應(yīng)，通過擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模和銷售渠道來帶動(dòng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

開篇案例：聯(lián)想集團(tuán)（LenovoGroup）3

第一節(jié)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，企業(yè)利用資源和能力來創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力。第一節(jié)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力4一、企業(yè)的資源企業(yè)的有些資源是有形的，有些是無形的。有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)設(shè)備、場(chǎng)地、資金等是有形資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期以來積累下來的資產(chǎn)。一、企業(yè)的資源5

有形資源財(cái)務(wù)資源●企業(yè)的借款能力●企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力實(shí)物資源●企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度●獲取原材料的能力●工廠規(guī)模●固定資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值和靈活性

資源是企業(yè)能力的來源，企業(yè)能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源，核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。有形資源6無形資源技術(shù)資源●技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密●創(chuàng)新資源，如研究設(shè)施等聲譽(yù)資源●客戶聲譽(yù)●品牌●對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解●供應(yīng)商聲譽(yù)●有效率、有效益、支持性的雙贏的關(guān)系和交往方式人力資源●員工的知識(shí)和技能●員工的適應(yīng)性●員工的社會(huì)和協(xié)作精神●員工的忠誠(chéng)度組織資源●企業(yè)的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)

與有形資源相比，無形資源更具有潛力。它們更難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購(gòu)買、模仿或替代，企業(yè)更愿意把無形資源作為它們能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。無形資源技術(shù)資源7

二、企業(yè)的能力

能力指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。企業(yè)能力分為一般能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力

二、企業(yè)的能力8精密工程技術(shù)精細(xì)光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)35mm單反照相機(jī)緊湊型時(shí)尚型相機(jī)EOS自動(dòng)聚焦相機(jī)數(shù)碼相機(jī)靜態(tài)攝像相機(jī)黑白復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī)激光復(fù)印機(jī)基本傳真激光傳真 掩模對(duì)準(zhǔn)器受激準(zhǔn)分子對(duì)準(zhǔn)器步進(jìn)對(duì)準(zhǔn)器 噴墨打印機(jī)激光打印機(jī)彩色影像打印機(jī)計(jì)算器筆記本電腦佳能:產(chǎn)品和核心技術(shù)能力精密工程技術(shù)精細(xì)光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)35mm單反照相機(jī)黑白復(fù)9

配送有效地利用物流管理技術(shù)沃爾瑪人力資源激勵(lì)、授權(quán)以及保留雇員微軟管理信息系統(tǒng)有效益和有效率地控制存貨沃爾瑪市場(chǎng)營(yíng)銷有效地推廣品牌產(chǎn)品寶潔

管理

多元化業(yè)務(wù)的管理通用電氣收購(gòu)管理思科

生產(chǎn)

生產(chǎn)過程的不斷改進(jìn)技能豐田生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)馬自達(dá)

產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見的微型化Sony

研發(fā)與開發(fā)

特別的技術(shù)能力（粘性技術(shù)能力）3M開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)OTIS電梯

對(duì)鹵化銀的精深知識(shí)柯達(dá)

職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子1、按照職能來劃分企業(yè)能力配送10課堂思考

比較大型超市與便利小商店，各自應(yīng)側(cè)重具備哪些資源和能力，才能形成相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？課堂思考比較大型超市與便利小商店，各自11成功關(guān)鍵要素和能力的構(gòu)建

資源

能力

成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵要素和能力的構(gòu)建資源能力成功關(guān)鍵因素12

2．從價(jià)值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力服務(wù)市場(chǎng)及銷售物流的輸出生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)物流的輸入公司基礎(chǔ)人力資源管理技術(shù)發(fā)展采購(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)價(jià)值鏈支持活動(dòng)基本活動(dòng)

價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)模塊，企業(yè)用它來了解自己的成本地位，并找出能夠促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的多種方法。

根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)能力分為基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。價(jià)值鏈分析（第5章，p128）2．從價(jià)值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力服務(wù)市場(chǎng)及銷售物流的輸13現(xiàn)狀可改進(jìn)之處某汽車公司的價(jià)值鏈分析層次復(fù)雜、混亂各公司管理各自為政，缺乏交流還未形成一個(gè)能夠完全獨(dú)立運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)層沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門缺乏以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)機(jī)制缺乏各部門間交流配件沒有統(tǒng)一的采購(gòu)體制內(nèi)部采購(gòu)造成成本壓力固定資產(chǎn)利用率可能未達(dá)到最佳狀態(tài)(設(shè)備閑置時(shí)間較長(zhǎng))分銷體制下各分公司相對(duì)獨(dú)立公司內(nèi)部銷售價(jià)格混亂以“推”銷為主，與各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶市場(chǎng)份額銷售人缺乏培訓(xùn)促銷力度低于同行原品牌形象開始削弱公司內(nèi)部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導(dǎo)致大量的手工報(bào)表和紙面數(shù)據(jù)來自各個(gè)方面的數(shù)據(jù)互相矛盾，無法提供準(zhǔn)確的決策信息服務(wù)/配件品牌管理/市場(chǎng)促銷分銷/銷售生產(chǎn)采購(gòu)研究與開發(fā)IT組織重新調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，理順管理關(guān)系明確定義集團(tuán)公司內(nèi)部各組織單元的職責(zé)和任務(wù)建立分層次的研發(fā)體系以市場(chǎng)為導(dǎo)向，進(jìn)行應(yīng)用性研發(fā)同銷售、營(yíng)銷等其它部門建立相應(yīng)的溝通渠道建立統(tǒng)一的采購(gòu)組織，協(xié)調(diào)各個(gè)子公司的采購(gòu)行為適當(dāng)降低零部件內(nèi)配比例和供應(yīng)商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃加強(qiáng)生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設(shè)備條件下，提高生產(chǎn)柔性，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價(jià)策略針對(duì)不同的品牌系列靈活采用相應(yīng)的銷售渠道建立專門的市場(chǎng)營(yíng)銷部門，加強(qiáng)品牌促銷力度針對(duì)不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略以三位一體店為核心，提供完善的售后服務(wù)及零部件供應(yīng)以企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）的建設(shè)為契機(jī)，重整企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部資金流，物流，信息流等整合新產(chǎn)品配件供應(yīng)不足維修人員水平參差不齊現(xiàn)狀可改進(jìn)之處某汽車公司的價(jià)值鏈分析層次復(fù)雜、混亂沒有統(tǒng)一研14三、核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力被定義為能為企業(yè)帶來相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。一種能力要想成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須是具有可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)以知識(shí)、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國(guó)家在一定時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)實(shí)或潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。三、核心競(jìng)爭(zhēng)力15

縱觀全球企業(yè)發(fā)展的歷程，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)無非三個(gè)階段性特點(diǎn)：第一個(gè)階段是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)：我做得出，你做不出；第二個(gè)階段是服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)：我做得到，你做不到；第三個(gè)階段是品牌文化競(jìng)爭(zhēng)：我做得好，你做不好。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗灰谆驘o法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿?！焙柕碾娨?、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算不上最頂級(jí)，但是它的服務(wù)創(chuàng)新意識(shí)、差異化精神是最好的，客戶購(gòu)買海爾的產(chǎn)品正是看重這一點(diǎn)。

縱觀全球企業(yè)發(fā)展的歷程，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)無非三個(gè)階段性特點(diǎn)：16佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)方面的核心能力，使其成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)領(lǐng)域。

麥當(dāng)勞利用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和特色的服務(wù)成就全球的餐飲王牌。本來餐飲企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在大廚的勺子上，但是麥當(dāng)勞用標(biāo)準(zhǔn)化從大廚的勺子上解放了技術(shù)，用科技化實(shí)現(xiàn)了大廚的口味，用人性化形成了服務(wù)特色，而且形成可以復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)流程。

再如三星的成功顯示的是，其核心競(jìng)爭(zhēng)能力是“數(shù)字技術(shù)”和快速的外觀設(shè)計(jì)能力。三星的芯片和液晶顯示器部門為其所屬的數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品提供了穩(wěn)定的貨源，截至目前三星電子是世界上唯一全面的數(shù)字技術(shù)公司。

歐洲最大的咨詢公司羅蘭貝格公司有人對(duì)我們?cè)?jīng)毫不客氣地指出，中國(guó)企業(yè)的通病是“核心能力缺乏癥”。佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)17試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析18決定核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

有價(jià)值的能力幫助企業(yè)減少威脅及利用機(jī)會(huì)

稀有的能力不被他人擁有

難于模仿的能力歷史的：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌模糊性因素：競(jìng)爭(zhēng)能力的原因和應(yīng)用不清楚社會(huì)復(fù)雜性：經(jīng)理之間、供應(yīng)商及客戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼

不可替代的能力不具有戰(zhàn)略對(duì)等的資源決定核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的能力19

核心競(jìng)爭(zhēng)力：注意和提示核心競(jìng)爭(zhēng)力作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源使用時(shí)，會(huì)造成一種兩難的處境，即所有的核心能力會(huì)潛在地造成核心地僵化。企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能會(huì)使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力變成核心僵化因素，會(huì)造成慣性以及阻礙創(chuàng)新。核心競(jìng)爭(zhēng)力：注意和提示核心競(jìng)爭(zhēng)力作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源20通常核心競(jìng)爭(zhēng)能力表現(xiàn)為以下八種形式：

①核心技術(shù)能力；

②戰(zhàn)略決策能力；

③核心生產(chǎn)制造能力；

④核心市場(chǎng)營(yíng)銷能力；

⑤組織協(xié)調(diào)能力；

⑥核心品牌形象能力；

⑦核心服務(wù)能力；

⑧響應(yīng)能力。通常核心競(jìng)爭(zhēng)能力表現(xiàn)為以下八種形式：

①核心技術(shù)能力；

②戰(zhàn)21資源●有形資源●無形資源核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略四種持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析●有價(jià)值的●稀有的●難以模仿的●不可替代的資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略的關(guān)系

戰(zhàn)略是對(duì)開發(fā)核心力并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整套承諾和行動(dòng)的整合和協(xié)調(diào)能力資源核心發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析22第二節(jié)內(nèi)部因素綜合分析一、基于資源和能力的戰(zhàn)略分析主要步驟識(shí)別關(guān)鍵資源和能力－找出取得行業(yè)成功的關(guān)鍵資源和能力評(píng)估現(xiàn)有的資源和能力－找出關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)戰(zhàn)略分析和選擇－利用關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)－處理關(guān)鍵劣勢(shì)－處理過剩優(yōu)勢(shì)第二節(jié)內(nèi)部因素綜合分析一、基于資源和能力的戰(zhàn)略分析主要步23二、內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)

1.“雷達(dá)”圖分析法（P81）：（又可稱為戴布拉圖、螂蛛網(wǎng)圖）是財(cái)務(wù)分析報(bào)表的一種。即將一個(gè)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析所得的數(shù)字或比率，就其比較重要的項(xiàng)目集中劃在一個(gè)圓形的固表上，來表現(xiàn)一個(gè)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率的情況。從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖。二、內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)24試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析25試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析262.產(chǎn)品評(píng)價(jià)法（P82）：通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的分析與評(píng)價(jià)，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃打下基礎(chǔ)。3.價(jià)值鏈分析法（P128）2.產(chǎn)品評(píng)價(jià)法（P82）：通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的分析與評(píng)價(jià)，來發(fā)現(xiàn)27

a.確定內(nèi)部關(guān)鍵因素b.對(duì)因素進(jìn)行排序c.估算因素重要性的離散度d.確定因素的權(quán)重e.確定企業(yè)在各因素上的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)得分f.計(jì)算企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)4.內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IFE）矩陣a.確定內(nèi)部關(guān)鍵因素4.內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IFE）矩陣28試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析29試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析30內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）2.401.00綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值0.3010.30組織結(jié)構(gòu)0.1020.05科技開發(fā)人才0.3020.15利潤(rùn)增長(zhǎng)水平0.3030.10營(yíng)運(yùn)資金0.8040.20產(chǎn)品質(zhì)量0.6030.20職工士氣加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值權(quán)重關(guān)鍵戰(zhàn)略要素分優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)列內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）2.401.00綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值0.31三、公司的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)

/view/95520.htm

1.SWOT分析SWOT分析法是通過確定自身優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅（Threat），了解內(nèi)外部的環(huán)境，達(dá)到資源合理配置的一種分析方法。SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。三、公司的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)

http://baike.baidu32試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析33這種方法最早是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在上個(gè)世紀(jì)80年代初提出來的。我們的祖先早在兩千多年前就已經(jīng)會(huì)使用這種方法了。戰(zhàn)國(guó)時(shí)期田忌賽馬，分析了雙方的優(yōu)劣勢(shì)，是在現(xiàn)有資源狀況下通過優(yōu)化配置的方法提高效率，達(dá)到利益最大化的結(jié)果。田忌賽馬這種方法最早是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在上個(gè)世紀(jì)80年代34SWOT分析步驟1、確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？2、確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。4、按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。5、將結(jié)果在SWOT分析圖上定位6、戰(zhàn)略分析SWOT分析步驟1、確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？35試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析36試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析37試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析38惠普、戴爾與聯(lián)想SWOT案例分析全球范圍來看，惠普、戴爾與聯(lián)想是PC市場(chǎng)的三大巨頭。

惠普、戴爾與聯(lián)想SWOT案例分析39用swot分析管理系辦公務(wù)員考試輔導(dǎo)班討論討論40欣賞學(xué)生做的SWOT分析企業(yè)情況1.范記餅屋2.中國(guó)石化捷便利店（南寧）戰(zhàn)略研究欣賞學(xué)生做的SWOT分析企業(yè)情況41創(chuàng)業(yè)案例(SWOT)

趙威大學(xué)畢業(yè)后，沒有去政府分配的工作單位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店當(dāng)上了副理，原來他曾在大學(xué)四年級(jí)時(shí)，利用假期和社會(huì)實(shí)踐的機(jī)會(huì)在肯德基快餐店里打工，這次是他第一次告訴家里，沒有想到他的當(dāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)理的父親，得知這個(gè)消息后非常支持他。一年后他很快升為經(jīng)理，再后來又升為地區(qū)督導(dǎo)等職。最近他發(fā)現(xiàn)省城商業(yè)街有一店面要出售，這個(gè)地點(diǎn)位于商業(yè)鬧市區(qū)附近的主要街道，交通流量大，寫字樓也很多，趙威以為這是一個(gè)很難得的快餐店地點(diǎn)，于是他決心自己創(chuàng)業(yè)。這是他由來已久的事業(yè)生涯規(guī)劃，并與父親商量請(qǐng)求財(cái)務(wù)支持，并聲明是借貸的，日后一定歸還。家里表示支持他，但要求他認(rèn)真規(guī)劃，不要盲目蠻干，多幾個(gè)方案才好，有備無患。創(chuàng)業(yè)案例(SWOT)趙威大學(xué)畢業(yè)后，沒有去政府分42趙威覺得自己創(chuàng)業(yè)的愿景，將是一個(gè)屬于自己獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的快餐連鎖機(jī)構(gòu)，不愿成為肯德基、麥當(dāng)勞或其他快餐店的加盟連鎖店。他很順利地辦好注冊(cè)，資金也很快到位，房子的產(chǎn)權(quán)也辦理了過戶。不久趙威很快地發(fā)現(xiàn)自己的店和他在肯德基看到的加盟連鎖店有很大的不同。他必須自己動(dòng)手，從無到有辦理任何事情。比如，要親自參與店面裝潢設(shè)計(jì)及擺設(shè)布置，自己設(shè)計(jì)菜單與口味、尋找供應(yīng)商、面試挑選員工、自己開發(fā)作業(yè)流程，以及操作系統(tǒng)管理。他覺得需要找來在商管專業(yè)學(xué)習(xí)的同學(xué)好友幫忙一起創(chuàng)業(yè)，假如趙威選擇的就是你，請(qǐng)你幫他搞一個(gè)創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，請(qǐng)?jiān)囋嚳?。趙威覺得自己創(chuàng)業(yè)的愿景，將是一個(gè)屬于自己獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的快餐連鎖機(jī)432.波士頓矩陣（BCGMatrix）波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國(guó)著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。/view/298092.htm2.波士頓矩陣（BCGMatrix）波士頓矩陣（BCG44試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析45試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析46試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析47各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對(duì)策

波士頓矩陣對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個(gè)象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策。

（1）明星產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對(duì)策波士頓矩陣對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個(gè)48（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的銷售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處49（3）問號(hào)產(chǎn)品（questionmarks）。它是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對(duì)問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。（3）問號(hào)產(chǎn)品（questionmarks）。它是處于高增50（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長(zhǎng)率51如何運(yùn)用波士頓矩陣充分了解了四種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)后還須進(jìn)一步明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位，從而進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。1．發(fā)展以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)．甚至不惜放棄短期收益。要是問題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。2．保持投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)份傾、對(duì)于較大的“金?！笨梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。3．收割這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對(duì)處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)和瘦拘類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。4．放棄目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。一個(gè)公司必須對(duì)其業(yè)務(wù)加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理如何運(yùn)用波士頓矩陣充分了解了四種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)后還須進(jìn)一步明523.通用矩陣法（GEMatrix）通用矩陣法又稱行業(yè)吸引力矩陣、九象限評(píng)價(jià)法、麥肯錫矩陣（McKinseyMatrix），是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。相對(duì)于BCG法，GE法有較大的改進(jìn)，在兩個(gè)坐標(biāo)軸上增加了中間等級(jí)，增加了分析考慮因素。它運(yùn)用加權(quán)評(píng)分方法分別對(duì)企業(yè)各種產(chǎn)品的行業(yè)引力（包括市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)容量、市場(chǎng)價(jià)格、利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等因素）和企業(yè)實(shí)力（包括生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、管理能力、產(chǎn)品差別化、競(jìng)爭(zhēng)能力等因素）進(jìn)行評(píng)價(jià)，按加權(quán)平均的總分劃分為大（強(qiáng)）、中、小（弱），從而形成9種組合方格以及3個(gè)區(qū)域，如圖所示。3.通用矩陣法（GEMatrix）通用矩陣法又稱行業(yè)吸引53試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析544.生命周期分析（LifeCycleAssessment:LCA）生命周期分析法是運(yùn)用生命周期分析矩陣，根據(jù)企業(yè)的實(shí)力和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段來分析評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的適宜性的一種方法。利用它有助于戰(zhàn)略選擇，可以縮小選擇的范圍，做到有的放矢。4.生命周期分析（LifeCycleAssessment55試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析56企業(yè)生命周期企業(yè)類似于有生命的有機(jī)體童年時(shí)代——導(dǎo)入期（創(chuàng)業(yè)）青年時(shí)代——成長(zhǎng)期（發(fā)展）壯年時(shí)代——成熟期（穩(wěn)定）老年時(shí)代——衰退期（再生）企業(yè)追求的目標(biāo)——FOREVERYOUNG！持續(xù)成長(zhǎng)（持續(xù)發(fā)展）企業(yè)生命周期企業(yè)類似于有生命的有機(jī)體57發(fā)展過程中容易出現(xiàn)問題的時(shí)期從童年時(shí)代到青年時(shí)代的過渡——青春期騷動(dòng)癥從壯年時(shí)代到老年時(shí)代的過渡——更年期綜合癥青春期錯(cuò)誤的特點(diǎn)：以為自己已經(jīng)長(zhǎng)大了，其實(shí)還沒有長(zhǎng)大更年期錯(cuò)誤的特點(diǎn)：覺得自己還沒有老，其實(shí)已經(jīng)老了返回目錄發(fā)展過程中容易出現(xiàn)問題的時(shí)期從童年時(shí)代到青年時(shí)代的過渡——返58生命周期法由亞瑟·利特爾咨詢公司提出，并被戰(zhàn)略管理學(xué)界所接受。該方法以兩個(gè)參數(shù)來確定公司中各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位所處的位置：行業(yè)成熟度；戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位。

生命周期矩陣的橫坐標(biāo)代表產(chǎn)業(yè)發(fā)展的階段――幼稚、成長(zhǎng)、成熟、衰退?？v坐標(biāo)代表企業(yè)的實(shí)力，分為五類――主導(dǎo)、較強(qiáng)、有利、維持、脆弱。

生命周期法由亞瑟·利特爾咨詢公司提出，并被戰(zhàn)略管理學(xué)界所接受59企業(yè)的實(shí)力產(chǎn)業(yè)發(fā)展企產(chǎn)業(yè)發(fā)展60/wiki/%E7%94%9F%E5%91%BD%E5%91%A8%E6%9C%9F%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95案例:電力企業(yè)生命周期分析法的分析/wiki/%E61掌握PEST分析簡(jiǎn)單案例掌握SWOT分析企業(yè)基本情況。掌握PEST分析簡(jiǎn)單案例62案例分析“老牌”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)海清啤酒成功地在中國(guó)西部一個(gè)擁有300萬(wàn)人口的C市收購(gòu)了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60％以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億元的資金搞技改，還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營(yíng)銷。為一舉獲得C市的市場(chǎng)，金杯不惜代價(jià)從外企挖了3個(gè)營(yíng)銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。案例分析“老牌”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)63省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時(shí)間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被大的一級(jí)批發(fā)商控制．金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段，由銷售隊(duì)伍去遍布C市的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零售終端虎口奪食。金杯啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18日c市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)．但是，金杯在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈．公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資．庫(kù)房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多64面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿倌心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得的市場(chǎng)份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強(qiáng)人零售網(wǎng)點(diǎn)不過是地面陣地的穿插．如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對(duì)手擊退，鞏固自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位呢?問題：1．運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。2．如何評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?3．海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)?面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿倌心。他們65參考答案1．運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。S：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高(市內(nèi)：95％；全?。?0％)；有一定生產(chǎn)加工能力；W：銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場(chǎng)沒有進(jìn)行細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色；O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥?；T：來自于金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)壓力。參考答案1．運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。662．如何評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?營(yíng)銷是金杯啤酒在競(jìng)爭(zhēng)中的主要弱點(diǎn)，加強(qiáng)營(yíng)銷正是提高本身競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵和核心之所在。在競(jìng)爭(zhēng)中急功近利，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局考慮以及不能針對(duì)啤酒銷售特點(diǎn)，忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。3．海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略?(1)公司戰(zhàn)略層次上，宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。(2)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層次上，宜采用差異化戰(zhàn)略。(3)職能戰(zhàn)略層次上，宜采用整體營(yíng)銷戰(zhàn)略，針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)品牌，同時(shí)針對(duì)金杯加強(qiáng)促銷活動(dòng)。2．如何評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?67Chapterthree

第三章

Theauditoffirm’sinternalstrengths

andweaknesses

企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析Chapterthree

第三章

Theaudit68

1、

通過對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析，企業(yè)可以決定它能做什么，即它獨(dú)特的資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力所能支持的行為。2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小首先是由企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力所決定的。3、企業(yè)能做什么與企業(yè)要做什么的契合會(huì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。

1、通過對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析，企69開篇案例：聯(lián)想集團(tuán)（LenovoGroup）

/view/75723.htm1走近聯(lián)想2聯(lián)想的lephone

聯(lián)想選擇了一條和蘋果截然不同的路徑：尋求規(guī)模效應(yīng)，通過擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模和銷售渠道來帶動(dòng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

開篇案例：聯(lián)想集團(tuán)（LenovoGroup）70

第一節(jié)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，企業(yè)利用資源和能力來創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力。第一節(jié)資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力71一、企業(yè)的資源企業(yè)的有些資源是有形的，有些是無形的。有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)設(shè)備、場(chǎng)地、資金等是有形資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期以來積累下來的資產(chǎn)。一、企業(yè)的資源72

有形資源財(cái)務(wù)資源●企業(yè)的借款能力●企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力實(shí)物資源●企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度●獲取原材料的能力●工廠規(guī)?！窆潭ㄙY產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值和靈活性

資源是企業(yè)能力的來源，企業(yè)能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源，核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。有形資源73無形資源技術(shù)資源●技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密●創(chuàng)新資源，如研究設(shè)施等聲譽(yù)資源●客戶聲譽(yù)●品牌●對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解●供應(yīng)商聲譽(yù)●有效率、有效益、支持性的雙贏的關(guān)系和交往方式人力資源●員工的知識(shí)和技能●員工的適應(yīng)性●員工的社會(huì)和協(xié)作精神●員工的忠誠(chéng)度組織資源●企業(yè)的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)

與有形資源相比，無形資源更具有潛力。它們更難被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、購(gòu)買、模仿或替代，企業(yè)更愿意把無形資源作為它們能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。無形資源技術(shù)資源74

二、企業(yè)的能力

能力指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達(dá)到一種預(yù)想的最終狀態(tài)。企業(yè)能力分為一般能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力

二、企業(yè)的能力75精密工程技術(shù)精細(xì)光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)35mm單反照相機(jī)緊湊型時(shí)尚型相機(jī)EOS自動(dòng)聚焦相機(jī)數(shù)碼相機(jī)靜態(tài)攝像相機(jī)黑白復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī)激光復(fù)印機(jī)基本傳真激光傳真 掩模對(duì)準(zhǔn)器受激準(zhǔn)分子對(duì)準(zhǔn)器步進(jìn)對(duì)準(zhǔn)器 噴墨打印機(jī)激光打印機(jī)彩色影像打印機(jī)計(jì)算器筆記本電腦佳能:產(chǎn)品和核心技術(shù)能力精密工程技術(shù)精細(xì)光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)35mm單反照相機(jī)黑白復(fù)76

配送有效地利用物流管理技術(shù)沃爾瑪人力資源激勵(lì)、授權(quán)以及保留雇員微軟管理信息系統(tǒng)有效益和有效率地控制存貨沃爾瑪市場(chǎng)營(yíng)銷有效地推廣品牌產(chǎn)品寶潔

管理

多元化業(yè)務(wù)的管理通用電氣收購(gòu)管理思科

生產(chǎn)

生產(chǎn)過程的不斷改進(jìn)技能豐田生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)馬自達(dá)

產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見的微型化Sony

研發(fā)與開發(fā)

特別的技術(shù)能力（粘性技術(shù)能力）3M開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)OTIS電梯

對(duì)鹵化銀的精深知識(shí)柯達(dá)

職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子1、按照職能來劃分企業(yè)能力配送77課堂思考

比較大型超市與便利小商店，各自應(yīng)側(cè)重具備哪些資源和能力，才能形成相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？課堂思考比較大型超市與便利小商店，各自78成功關(guān)鍵要素和能力的構(gòu)建

資源

能力

成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵要素和能力的構(gòu)建資源能力成功關(guān)鍵因素79

2．從價(jià)值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力服務(wù)市場(chǎng)及銷售物流的輸出生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)物流的輸入公司基礎(chǔ)人力資源管理技術(shù)發(fā)展采購(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)價(jià)值鏈支持活動(dòng)基本活動(dòng)

價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)模塊，企業(yè)用它來了解自己的成本地位，并找出能夠促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的多種方法。

根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)能力分為基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。價(jià)值鏈分析（第5章，p128）2．從價(jià)值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力服務(wù)市場(chǎng)及銷售物流的輸80現(xiàn)狀可改進(jìn)之處某汽車公司的價(jià)值鏈分析層次復(fù)雜、混亂各公司管理各自為政，缺乏交流還未形成一個(gè)能夠完全獨(dú)立運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)層沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門缺乏以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)機(jī)制缺乏各部門間交流配件沒有統(tǒng)一的采購(gòu)體制內(nèi)部采購(gòu)造成成本壓力固定資產(chǎn)利用率可能未達(dá)到最佳狀態(tài)(設(shè)備閑置時(shí)間較長(zhǎng))分銷體制下各分公司相對(duì)獨(dú)立公司內(nèi)部銷售價(jià)格混亂以“推”銷為主，與各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶市場(chǎng)份額銷售人缺乏培訓(xùn)促銷力度低于同行原品牌形象開始削弱公司內(nèi)部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導(dǎo)致大量的手工報(bào)表和紙面數(shù)據(jù)來自各個(gè)方面的數(shù)據(jù)互相矛盾，無法提供準(zhǔn)確的決策信息服務(wù)/配件品牌管理/市場(chǎng)促銷分銷/銷售生產(chǎn)采購(gòu)研究與開發(fā)IT組織重新調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，理順管理關(guān)系明確定義集團(tuán)公司內(nèi)部各組織單元的職責(zé)和任務(wù)建立分層次的研發(fā)體系以市場(chǎng)為導(dǎo)向，進(jìn)行應(yīng)用性研發(fā)同銷售、營(yíng)銷等其它部門建立相應(yīng)的溝通渠道建立統(tǒng)一的采購(gòu)組織，協(xié)調(diào)各個(gè)子公司的采購(gòu)行為適當(dāng)降低零部件內(nèi)配比例和供應(yīng)商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃加強(qiáng)生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設(shè)備條件下，提高生產(chǎn)柔性，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價(jià)策略針對(duì)不同的品牌系列靈活采用相應(yīng)的銷售渠道建立專門的市場(chǎng)營(yíng)銷部門，加強(qiáng)品牌促銷力度針對(duì)不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略以三位一體店為核心，提供完善的售后服務(wù)及零部件供應(yīng)以企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）的建設(shè)為契機(jī)，重整企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部資金流，物流，信息流等整合新產(chǎn)品配件供應(yīng)不足維修人員水平參差不齊現(xiàn)狀可改進(jìn)之處某汽車公司的價(jià)值鏈分析層次復(fù)雜、混亂沒有統(tǒng)一研81三、核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力被定義為能為企業(yè)帶來相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。一種能力要想成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須是具有可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)以知識(shí)、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國(guó)家在一定時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)實(shí)或潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。三、核心競(jìng)爭(zhēng)力82

縱觀全球企業(yè)發(fā)展的歷程，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)無非三個(gè)階段性特點(diǎn)：第一個(gè)階段是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)：我做得出，你做不出；第二個(gè)階段是服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)：我做得到，你做不到；第三個(gè)階段是品牌文化競(jìng)爭(zhēng)：我做得好，你做不好。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗灰谆驘o法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿?！焙柕碾娨?、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算不上最頂級(jí)，但是它的服務(wù)創(chuàng)新意識(shí)、差異化精神是最好的，客戶購(gòu)買海爾的產(chǎn)品正是看重這一點(diǎn)。

縱觀全球企業(yè)發(fā)展的歷程，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)無非三個(gè)階段性特點(diǎn)：83佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)方面的核心能力，使其成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)領(lǐng)域。

麥當(dāng)勞利用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和特色的服務(wù)成就全球的餐飲王牌。本來餐飲企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在大廚的勺子上，但是麥當(dāng)勞用標(biāo)準(zhǔn)化從大廚的勺子上解放了技術(shù)，用科技化實(shí)現(xiàn)了大廚的口味，用人性化形成了服務(wù)特色，而且形成可以復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)流程。

再如三星的成功顯示的是，其核心競(jìng)爭(zhēng)能力是“數(shù)字技術(shù)”和快速的外觀設(shè)計(jì)能力。三星的芯片和液晶顯示器部門為其所屬的數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品提供了穩(wěn)定的貨源，截至目前三星電子是世界上唯一全面的數(shù)字技術(shù)公司。

歐洲最大的咨詢公司羅蘭貝格公司有人對(duì)我們?cè)?jīng)毫不客氣地指出，中國(guó)企業(yè)的通病是“核心能力缺乏癥”。佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理器控制技術(shù)84試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析85決定核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

有價(jià)值的能力幫助企業(yè)減少威脅及利用機(jī)會(huì)

稀有的能力不被他人擁有

難于模仿的能力歷史的：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌模糊性因素：競(jìng)爭(zhēng)能力的原因和應(yīng)用不清楚社會(huì)復(fù)雜性：經(jīng)理之間、供應(yīng)商及客戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼

不可替代的能力不具有戰(zhàn)略對(duì)等的資源決定核心競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有價(jià)值的能力86

核心競(jìng)爭(zhēng)力：注意和提示核心競(jìng)爭(zhēng)力作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源使用時(shí)，會(huì)造成一種兩難的處境，即所有的核心能力會(huì)潛在地造成核心地僵化。企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能會(huì)使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力變成核心僵化因素，會(huì)造成慣性以及阻礙創(chuàng)新。核心競(jìng)爭(zhēng)力：注意和提示核心競(jìng)爭(zhēng)力作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源87通常核心競(jìng)爭(zhēng)能力表現(xiàn)為以下八種形式：

①核心技術(shù)能力；

②戰(zhàn)略決策能力；

③核心生產(chǎn)制造能力；

④核心市場(chǎng)營(yíng)銷能力；

⑤組織協(xié)調(diào)能力；

⑥核心品牌形象能力；

⑦核心服務(wù)能力；

⑧響應(yīng)能力。通常核心競(jìng)爭(zhēng)能力表現(xiàn)為以下八種形式：

①核心技術(shù)能力；

②戰(zhàn)88資源●有形資源●無形資源核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略四種持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析●有價(jià)值的●稀有的●難以模仿的●不可替代的資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略的關(guān)系

戰(zhàn)略是對(duì)開發(fā)核心力并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整套承諾和行動(dòng)的整合和協(xié)調(diào)能力資源核心發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析89第二節(jié)內(nèi)部因素綜合分析一、基于資源和能力的戰(zhàn)略分析主要步驟識(shí)別關(guān)鍵資源和能力－找出取得行業(yè)成功的關(guān)鍵資源和能力評(píng)估現(xiàn)有的資源和能力－找出關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)戰(zhàn)略分析和選擇－利用關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)－處理關(guān)鍵劣勢(shì)－處理過剩優(yōu)勢(shì)第二節(jié)內(nèi)部因素綜合分析一、基于資源和能力的戰(zhàn)略分析主要步90二、內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)

1.“雷達(dá)”圖分析法（P81）：（又可稱為戴布拉圖、螂蛛網(wǎng)圖）是財(cái)務(wù)分析報(bào)表的一種。即將一個(gè)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析所得的數(shù)字或比率，就其比較重要的項(xiàng)目集中劃在一個(gè)圓形的固表上，來表現(xiàn)一個(gè)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)比率的情況。從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖。二、內(nèi)部因素綜合分析技術(shù)91試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析92試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析932.產(chǎn)品評(píng)價(jià)法（P82）：通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的分析與評(píng)價(jià)，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃打下基礎(chǔ)。3.價(jià)值鏈分析法（P128）2.產(chǎn)品評(píng)價(jià)法（P82）：通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的分析與評(píng)價(jià)，來發(fā)現(xiàn)94

a.確定內(nèi)部關(guān)鍵因素b.對(duì)因素進(jìn)行排序c.估算因素重要性的離散度d.確定因素的權(quán)重e.確定企業(yè)在各因素上的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)得分f.計(jì)算企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)4.內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IFE）矩陣a.確定內(nèi)部關(guān)鍵因素4.內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（IFE）矩陣95試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析96試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析97內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）2.401.00綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值0.3010.30組織結(jié)構(gòu)0.1020.05科技開發(fā)人才0.3020.15利潤(rùn)增長(zhǎng)水平0.3030.10營(yíng)運(yùn)資金0.8040.20產(chǎn)品質(zhì)量0.6030.20職工士氣加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值權(quán)重關(guān)鍵戰(zhàn)略要素分優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)列內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）2.401.00綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值0.98三、公司的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)

/view/95520.htm

1.SWOT分析SWOT分析法是通過確定自身優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅（Threat），了解內(nèi)外部的環(huán)境，達(dá)到資源合理配置的一種分析方法。SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。三、公司的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)

http://baike.baidu99試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析100這種方法最早是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在上個(gè)世紀(jì)80年代初提出來的。我們的祖先早在兩千多年前就已經(jīng)會(huì)使用這種方法了。戰(zhàn)國(guó)時(shí)期田忌賽馬，分析了雙方的優(yōu)劣勢(shì)，是在現(xiàn)有資源狀況下通過優(yōu)化配置的方法提高效率，達(dá)到利益最大化的結(jié)果。田忌賽馬這種方法最早是由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在上個(gè)世紀(jì)80年代101SWOT分析步驟1、確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？2、確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。4、按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。5、將結(jié)果在SWOT分析圖上定位6、戰(zhàn)略分析SWOT分析步驟1、確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？102試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析103試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析104試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析105惠普、戴爾與聯(lián)想SWOT案例分析全球范圍來看，惠普、戴爾與聯(lián)想是PC市場(chǎng)的三大巨頭。

惠普、戴爾與聯(lián)想SWOT案例分析106用swot分析管理系辦公務(wù)員考試輔導(dǎo)班討論討論107欣賞學(xué)生做的SWOT分析企業(yè)情況1.范記餅屋2.中國(guó)石化捷便利店（南寧）戰(zhàn)略研究欣賞學(xué)生做的SWOT分析企業(yè)情況108創(chuàng)業(yè)案例(SWOT)

趙威大學(xué)畢業(yè)后，沒有去政府分配的工作單位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店當(dāng)上了副理，原來他曾在大學(xué)四年級(jí)時(shí)，利用假期和社會(huì)實(shí)踐的機(jī)會(huì)在肯德基快餐店里打工，這次是他第一次告訴家里，沒有想到他的當(dāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)理的父親，得知這個(gè)消息后非常支持他。一年后他很快升為經(jīng)理，再后來又升為地區(qū)督導(dǎo)等職。最近他發(fā)現(xiàn)省城商業(yè)街有一店面要出售，這個(gè)地點(diǎn)位于商業(yè)鬧市區(qū)附近的主要街道，交通流量大，寫字樓也很多，趙威以為這是一個(gè)很難得的快餐店地點(diǎn)，于是他決心自己創(chuàng)業(yè)。這是他由來已久的事業(yè)生涯規(guī)劃，并與父親商量請(qǐng)求財(cái)務(wù)支持，并聲明是借貸的，日后一定歸還。家里表示支持他，但要求他認(rèn)真規(guī)劃，不要盲目蠻干，多幾個(gè)方案才好，有備無患。創(chuàng)業(yè)案例(SWOT)趙威大學(xué)畢業(yè)后，沒有去政府分109趙威覺得自己創(chuàng)業(yè)的愿景，將是一個(gè)屬于自己獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的快餐連鎖機(jī)構(gòu)，不愿成為肯德基、麥當(dāng)勞或其他快餐店的加盟連鎖店。他很順利地辦好注冊(cè)，資金也很快到位，房子的產(chǎn)權(quán)也辦理了過戶。不久趙威很快地發(fā)現(xiàn)自己的店和他在肯德基看到的加盟連鎖店有很大的不同。他必須自己動(dòng)手，從無到有辦理任何事情。比如，要親自參與店面裝潢設(shè)計(jì)及擺設(shè)布置，自己設(shè)計(jì)菜單與口味、尋找供應(yīng)商、面試挑選員工、自己開發(fā)作業(yè)流程，以及操作系統(tǒng)管理。他覺得需要找來在商管專業(yè)學(xué)習(xí)的同學(xué)好友幫忙一起創(chuàng)業(yè)，假如趙威選擇的就是你，請(qǐng)你幫他搞一個(gè)創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，請(qǐng)?jiān)囋嚳?。趙威覺得自己創(chuàng)業(yè)的愿景，將是一個(gè)屬于自己獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的快餐連鎖機(jī)1102.波士頓矩陣（BCGMatrix）波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國(guó)著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時(shí)，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能否取勝的關(guān)鍵。/view/298092.htm2.波士頓矩陣（BCGMatrix）波士頓矩陣（BCG111試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析112試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析113試論企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析114各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對(duì)策

波士頓矩陣對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個(gè)象限具有不同的定義和相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策。

（1）明星產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。各象限產(chǎn)品的定義及戰(zhàn)略對(duì)策波士頓矩陣對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個(gè)115（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其它產(chǎn)品提供資金。對(duì)于這一象限內(nèi)的銷售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。對(duì)于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營(yíng)者最好是市場(chǎng)營(yíng)銷型人物。（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處116（3）問號(hào)產(chǎn)品（questionmarks）。它是處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對(duì)問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。因此，對(duì)問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。對(duì)問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。（3）問號(hào)產(chǎn)品（questionmarks）。它是處于高增117（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長(zhǎng)率118如何運(yùn)用波士頓矩陣充分了解了四種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)后還須進(jìn)一步明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位，從而進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。1．發(fā)展以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)．甚至不惜放棄短期收益。要是問題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。2．保持投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)份傾、對(duì)于較大的“金?！笨梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。3．收割這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對(duì)處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)和瘦拘類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。4．放棄目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的