A基金管理有限公司人力資源整合項(xiàng)目最終報(bào)告

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人力資源整合項(xiàng)目

最終報(bào)告

目錄

前言項(xiàng)目?jī)?nèi)容組織架構(gòu)診斷工作分析崗位評(píng)估薪資管理業(yè)績(jī)管理總結(jié)附錄357566689158215217前言2001年8月，國(guó)際知名的華信惠悅?cè)肆Y源管理咨詢顧問公司與A基金管理有限公司簽訂了關(guān)于人力資源整合項(xiàng)目的合同，兩家公司開始了人力資源變革方面的合作。A基金管理有限公司是國(guó)內(nèi)基金行業(yè)中的佼佼者。自1998年開展業(yè)務(wù)以來(lái)，A基金經(jīng)歷了快速長(zhǎng)足的發(fā)展。2000年，其業(yè)績(jī)排至同行業(yè)首位。隨著人員的增加和公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，A基金的領(lǐng)導(dǎo)們決定針對(duì)公司的人力資源管理進(jìn)行更新和變革。此次人力資源管理變革包含多方面的內(nèi)容。本報(bào)告是合作雙方多次交流溝通的結(jié)果，其中詳細(xì)介紹了項(xiàng)目工作小組每一階段的工作方法，流程及建議方案，為A基金此次變革方案的實(shí)施提供參考。項(xiàng)目?jī)?nèi)容目錄

第一章、組織架構(gòu)診斷第二章、工作分析第三章、崗位評(píng)估第四章、薪資架構(gòu)第五章、績(jī)效管理第一章、組織架構(gòu)診斷目錄

1、組織診斷的背景2、組織診斷的方法3、組織診斷的發(fā)現(xiàn)4、組織理論與實(shí)踐5、對(duì)A基金的建議1、組織診斷的背景1.1A基金需要有明確的、達(dá)成共識(shí)的遠(yuǎn)景及使命及有效的組織架構(gòu)組織設(shè)計(jì)人力資源體系SharedValue遠(yuǎn)景經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景人力資本體系經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織目標(biāo)：成為最最優(yōu)秀的投資資理財(cái)專家經(jīng)營(yíng)理念：一一流人才一一流管理一一流效益企業(yè)精神：誠(chéng)誠(chéng)實(shí)信用、勤勤免盡職、開開拓進(jìn)取以管理創(chuàng)造業(yè)業(yè)績(jī)，用業(yè)績(jī)績(jī)?yōu)槊魈熳C明明業(yè)績(jī)至上是我我們的成功之之母業(yè)務(wù)創(chuàng)新作為為支撐公司未未來(lái)發(fā)展的首首要任務(wù)基金管理公司司未來(lái)的優(yōu)勢(shì)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)就是人人才的競(jìng)爭(zhēng)1.2A基金的遠(yuǎn)景及及經(jīng)營(yíng)理念1.3高高承諾的員工工產(chǎn)生忠誠(chéng)的的顧客，驅(qū)動(dòng)動(dòng)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)和和利潤(rùn)Source:Adaptedfrom“PuttingtheService-ProfitChaintoWork,””–HarvardBusinessReview,March-April,1994.業(yè)績(jī)成長(zhǎng)利潤(rùn)人才資產(chǎn)制度外部服務(wù)價(jià)值顧客滿意度顧客忠誠(chéng)度員工滿意度留才率員工生產(chǎn)力顧客的忠誠(chéng)度度每增加5%，利潤(rùn)會(huì)增增加25%至至85%。滿意度極高顧顧客再次購(gòu)買的意意愿是滿意度普通的的顧客的6倍2、組織診斷斷的方法2.1組組織診斷及設(shè)設(shè)計(jì)文件回顧與分分析現(xiàn)有組織架構(gòu)構(gòu)圖，職位描描述，人力資資源文件面訪CEO：明確公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人人力資源戰(zhàn)略略及及現(xiàn)有企企業(yè)文化管理者：發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公司的人力力資源問題整理面訪結(jié)果果參考最佳案例例考慮A基金的營(yíng)運(yùn)運(yùn)戰(zhàn)略的落落實(shí)設(shè)計(jì)組織架架構(gòu)2.2面面訪：高效益的人人才資產(chǎn)制制度連接營(yíng)營(yíng)運(yùn)策略營(yíng)運(yùn)策略企業(yè)文化組織架構(gòu)人才資產(chǎn)策策略獎(jiǎng)酬策略獎(jiǎng)酬制度3、組織診診斷的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)3.1管管理現(xiàn)狀狀發(fā)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)策略企業(yè)文化組織架構(gòu)人才資產(chǎn)策策略獎(jiǎng)酬策略獎(jiǎng)酬制度企業(yè)的長(zhǎng)期期目標(biāo)--公司的的使命--三至五五年后A基金將成為為什么樣的的公司(遠(yuǎn)遠(yuǎn)景)--公司的的核心價(jià)值值A(chǔ)基金所具備備的特殊的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)企業(yè)面臨的的最大威脅脅--內(nèi)部--外部營(yíng)運(yùn)策略公司的使命命--倡導(dǎo)新新的投資資理念--向社會(huì)會(huì)提供一種種投資渠道道和選擇--帶給投投資者最大大的回報(bào)三至五年后后A基金會(huì)成為為什么樣的的公司(遠(yuǎn)遠(yuǎn)景)--在國(guó)內(nèi)內(nèi)基金行業(yè)業(yè)中占有領(lǐng)領(lǐng)先地位--管理資資產(chǎn)達(dá)到500億人人民幣左右右公司的核心心價(jià)值--公司倡倡導(dǎo)“穩(wěn)健健、自律、、創(chuàng)新”的的投資理念念--培養(yǎng)人人才與團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作營(yíng)運(yùn)策略--企業(yè)的長(zhǎng)期期目標(biāo)成立較早----1998年年，中國(guó)證證監(jiān)會(huì)首家家批準(zhǔn)設(shè)立立的基金管管理公司從業(yè)經(jīng)驗(yàn)----公公司成立已已近三年，，資產(chǎn)管理理的規(guī)模不不斷擴(kuò)大，，具有相當(dāng)當(dāng)豐富的從從業(yè)經(jīng)驗(yàn)人才優(yōu)勢(shì)----擁?yè)碛蟹€(wěn)健創(chuàng)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班組，實(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐豐富的投資資人才社會(huì)關(guān)系----擁?yè)碛袕V泛和和固定的行行業(yè)、社會(huì)會(huì)關(guān)系群獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不不明顯營(yíng)運(yùn)策略--競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)部威脅--內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)機(jī)制的進(jìn)一一步完善--部門之之間的協(xié)作作溝通--人才的的吸引與保保留外部威脅--同行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)(境境內(nèi)、外的的基金公司司、私募基基金以及證證券業(yè)和保保險(xiǎn)業(yè)的代代客理財(cái)部部門)--國(guó)家政政策環(huán)境營(yíng)運(yùn)策略--威脅目前企業(yè)處處于成長(zhǎng)和和發(fā)展階段段，還未形形成鮮明的的企業(yè)文化化企業(yè)的整體體工作氣氛氛較為寬松松，領(lǐng)導(dǎo)民民主平易，，公司上下下級(jí)關(guān)系融融洽員工敬業(yè)公司部門之之間溝通較較少，員工工內(nèi)部有距距離感企業(yè)文化企業(yè)的整體體組織架構(gòu)構(gòu)適應(yīng)目前前的業(yè)務(wù)狀狀況投資部與研研究部之間間的溝通存存在一定問問題(歷史史問題)公司的中間間層過(guò)多，，有時(shí)影響響了部門的的工作效率率(如運(yùn)作作保障部的的信息部門門---建建議在公司司規(guī)模進(jìn)一一步擴(kuò)大之之后，使之之獨(dú)立出來(lái)來(lái))稽核部的作作用發(fā)揮不不夠，沒有有起到內(nèi)部部監(jiān)控的作作用(建議議：公司應(yīng)應(yīng)賦予一定定的職能和和權(quán)利，加加強(qiáng)稽核部部的參與意意識(shí))運(yùn)作保障部部的TA部門獨(dú)立出出來(lái)更有益益其工作組織架構(gòu)目前公司還還較具人才才優(yōu)勢(shì)，但但在同行業(yè)業(yè)中并不是是很突出人才的招募募應(yīng)從多渠渠道進(jìn)行(應(yīng)屆生、、從業(yè)人員員、海外學(xué)學(xué)子)，但但就目前來(lái)來(lái)看在人員員的吸納上上公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)承擔(dān)著部部分壓力，，有待相應(yīng)應(yīng)的機(jī)制進(jìn)進(jìn)行規(guī)范化化和制度化化管理企業(yè)的獎(jiǎng)酬酬機(jī)制有待待完善，目目前的獎(jiǎng)酬酬沒有有效效的激勵(lì)員員工，公司司內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的層級(jí)化化不明顯公司對(duì)于員員工的培訓(xùn)訓(xùn)較為欠缺缺(建議：：定期培訓(xùn)訓(xùn)、內(nèi)部輪輪崗制等)人才資產(chǎn)策策略A基金的整體體薪資水平平在同行業(yè)業(yè)中處于中中層位置，，大多數(shù)員員工對(duì)于目目前的薪資資水平較為為滿意薪酬架構(gòu)較較為單一，，層級(jí)化不不甚分明，，在公司內(nèi)內(nèi)部沒有拉拉開相應(yīng)的的檔次公司的業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)不明明確，薪酬酬沒有直接接體現(xiàn)業(yè)績(jī)績(jī)浮動(dòng)薪資應(yīng)應(yīng)在整體薪薪資中占更更大比例獎(jiǎng)金的發(fā)放放頻率應(yīng)適適當(dāng)增加，，以起到更更好的激勵(lì)勵(lì)作用獎(jiǎng)酬策略與與制度注：參加調(diào)查查者：10人高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：2人中層領(lǐng)導(dǎo)：8人3.2A基金企業(yè)文文化調(diào)查結(jié)結(jié)果數(shù)據(jù)分分析因素及分?jǐn)?shù)信息分享內(nèi)部溝通風(fēng)格決策領(lǐng)導(dǎo)及管理行為政策、規(guī)則及流程掌控時(shí)間以維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顧客導(dǎo)向高績(jī)效導(dǎo)向員工參與訓(xùn)練與持續(xù)學(xué)習(xí)目前未來(lái)差別平均分?jǐn)?shù)范圍平均分?jǐn)?shù)范圍平均分?jǐn)?shù)等級(jí)6.35.04.93.66.37.65.46.14.94.74-92-92-91-83-106-103-84-93-73-89.16.64.03.49.07.99.08.98.99.08-102-102-71-67-106-107-106-108-107-102.81.6-0.9-0.22.70.33.62.84.04.33213.3部部門分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)股東會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理投資決策委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)監(jiān)事會(huì)副總裁副總裁副總裁投資部市場(chǎng)拓展部研究部運(yùn)作保障部綜合管理部稽核部基金投資部經(jīng)理理副經(jīng)理副經(jīng)理開元基金經(jīng)理天元基金經(jīng)理金元隆元基金經(jīng)理開放式基金組中央交易國(guó)債小組基金經(jīng)理助理基金經(jīng)理助理基金經(jīng)理助理交易員部門職責(zé)

公司投資業(yè)務(wù)的核心部門，負(fù)責(zé)管理基金資產(chǎn)。包括基金經(jīng)理組及交易管理組。基金經(jīng)理在投資決策委員會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立運(yùn)作，交易采取集中交易制度。部門分析屬于公司的核心部門部門目前的組織架構(gòu)設(shè)置較為適宜目前業(yè)務(wù)的發(fā)展開放式基金建立后，是否建立綜合協(xié)調(diào)小組協(xié)助經(jīng)理工作，協(xié)調(diào)部門內(nèi)部各基金應(yīng)加強(qiáng)功能性小組的作用研究部分管副總研究總監(jiān)副經(jīng)理宏觀研究小組數(shù)量與策略組行業(yè)與重點(diǎn)研究組信息組組長(zhǎng)組長(zhǎng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組長(zhǎng)ICI組組長(zhǎng)電力材料組長(zhǎng)組長(zhǎng)分析員輪流承擔(dān)課題組員組員組員部門職責(zé)負(fù)責(zé)完成投資資決策委員會(huì)會(huì)的專題研究究，進(jìn)行宏觀觀研究、市場(chǎng)場(chǎng)策略研究、、行業(yè)公司研研究，以及基基金投資部交交付的跟蹤研研究。部門分析屬于公司支持持部門目前部門設(shè)置置基本符合公公司業(yè)務(wù)要求求研究部與投資資部的關(guān)系配配合問題仍有有待進(jìn)一步改改善開放式基金建建立后，研究究部的力量有有待進(jìn)一步加加強(qiáng)市場(chǎng)拓展部經(jīng)理理市場(chǎng)營(yíng)銷銷銷售售客戶服務(wù)務(wù)分銷產(chǎn)品設(shè)計(jì)營(yíng)銷策劃直銷電話中心客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)客戶開發(fā)分銷機(jī)構(gòu)管理培訓(xùn)檢查驗(yàn)收網(wǎng)站維護(hù)市場(chǎng)評(píng)論資料寄送經(jīng)理助理理部門職責(zé)從事業(yè)務(wù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開發(fā)，以及基金產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售工作，為客戶提供完整的服務(wù)。部門分析屬于公司支持持部門目前部門設(shè)置置基本符合公公司業(yè)務(wù)要求求研究部與投資資部的關(guān)系配配合問題仍有有待進(jìn)一步改改善開放式基金建建立后，研究究部的力量有有待進(jìn)一步加加強(qiáng)運(yùn)作保障部經(jīng)理IT主管高級(jí)系統(tǒng)分析員管理員TA負(fù)責(zé)人核算負(fù)責(zé)人清算負(fù)責(zé)人系統(tǒng)管理及維護(hù)系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)開發(fā)注冊(cè)登記柜臺(tái)客戶資料憑證存管份額結(jié)算封閉式基金核算組開放式基金核算組TA清算資金清算帳務(wù)處理直銷清算資金清算帳務(wù)處理基金投資清算封閉式開放式部門職責(zé)負(fù)責(zé)基金的交易記錄、清算、基金會(huì)計(jì)事務(wù)、電腦網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行與維護(hù)并開發(fā)各種分析工具。部門分析屬于公司后臺(tái)臺(tái)支持部門新的業(yè)務(wù)開展展之后，本部部門的業(yè)務(wù)量量將加大，其其中市場(chǎng)部和和信息部的壓壓力增加，在在人員設(shè)置上上應(yīng)有所調(diào)整整本部門中的TA部門應(yīng)獨(dú)立出出來(lái)稽核部經(jīng)理經(jīng)理助理法律事務(wù)審計(jì)工作職責(zé)對(duì)公司投資決策、基金運(yùn)作、內(nèi)部管理、制度執(zhí)行等方面進(jìn)行全面的監(jiān)察稽核，向公司管理層和有關(guān)機(jī)構(gòu)提供獨(dú)立、客觀、公正的意見或建議，確保公司所屬員工及所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)完全符合國(guó)家相關(guān)的法律、法規(guī)，符合公司的經(jīng)營(yíng)方針和內(nèi)部管理制度。部門分析稽核部屬于公公司內(nèi)部審計(jì)計(jì)部門公司應(yīng)賦予本本部門相應(yīng)的的權(quán)限、規(guī)定定相應(yīng)的職能能，加強(qiáng)其參參與意識(shí)，逐逐步加強(qiáng)內(nèi)審審機(jī)制，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控綜合管理部經(jīng)理副經(jīng)理人力資源管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理文秘宣傳后勤行政事務(wù)出納會(huì)計(jì)前臺(tái)司機(jī)經(jīng)理助理工作職責(zé)負(fù)責(zé)公司文件處理及議定事項(xiàng)的核定和督辦，人事勞資管理，公司技術(shù)設(shè)施及后勤保障，公司資產(chǎn)管理，公司財(cái)務(wù)管理，籌辦公司各種會(huì)議。部門分析屬于公司后臺(tái)臺(tái)支持部門加強(qiáng)各分部門門的管理職能能，使其更好好的輔助其他他部門客戶服務(wù)電話中心股東會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理投資決策委員員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)控制委員員會(huì)監(jiān)事會(huì)副總裁副總裁副總裁開元基金天元基金金元-隆元基基金開放式基金中央交易室國(guó)債小組投資部市場(chǎng)拓展部營(yíng)銷部銷售部客戶服務(wù)直銷分銷營(yíng)銷策劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)客戶開發(fā)發(fā)管理培訓(xùn)檢查查網(wǎng)站維護(hù)市場(chǎng)評(píng)論資料寄送研究部宏觀研究小組組數(shù)量與策略組組行業(yè)與重點(diǎn)小小組信息組運(yùn)作保障部綜合管理部稽核部人力資源財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)IT部TA部核算部清算部文秘宣傳后勤行政法律事務(wù)審計(jì)A基金組織架構(gòu)構(gòu)A基金的風(fēng)險(xiǎn)控控制制度投資決策委員員會(huì)基金經(jīng)理中央交易室風(fēng)險(xiǎn)控制委員員會(huì)投資組合基金財(cái)務(wù)及清清算研究部提供研究支持持資產(chǎn)配置比例例、重點(diǎn)投資資行業(yè)及流動(dòng)動(dòng)性管理要求求反饋意見交易結(jié)果反饋饋投資指令定期風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估研究要求重點(diǎn)行業(yè)及公公司投資建議議風(fēng)險(xiǎn)控制意見4、組織理論論與實(shí)踐組織結(jié)構(gòu)不是是孤立存在的的，它是取決決于公司戰(zhàn)略略和業(yè)務(wù)流程程，并由信息息技術(shù)所支持持的。四者共共同集成企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)模式式組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計(jì)；管理幅度；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；----業(yè)務(wù)流程：技術(shù)流程；價(jià)值鏈；業(yè)務(wù)流程；---公司策略：遠(yuǎn)景、使命市場(chǎng)策略/目標(biāo)客戶；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；---信息技術(shù)：信息技術(shù)配置；網(wǎng)絡(luò)管理；---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)集成4.1組組織的原則和和關(guān)鍵要素一個(gè)有效的組組織應(yīng)該符合合以下的基本本原則，我們們將參照以下下原則來(lái)審核核A基金的現(xiàn)有組組織結(jié)構(gòu)任務(wù)目標(biāo)原則則：組織形式是為為企業(yè)目標(biāo)服服務(wù)的，它的的具體形式應(yīng)應(yīng)有目標(biāo)性。。精干高效原則則：應(yīng)在完成目標(biāo)標(biāo)的前提下，，做到機(jī)構(gòu)精精、用人少、、效率高。分工協(xié)作原則則：為提高工作質(zhì)質(zhì)量與效率，，機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)應(yīng)有分工和協(xié)協(xié)作。指揮統(tǒng)一原則則：機(jī)構(gòu)設(shè)置必須須保證生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指指揮統(tǒng)一，不不能造成多頭頭指揮。有效幅度原則則：領(lǐng)導(dǎo)直接管理理幅度不能過(guò)過(guò)大，以避免免陷入日常事事務(wù)工作。責(zé)權(quán)利結(jié)合原原則：組織設(shè)計(jì)應(yīng)使使每一管理層層次和崗位的的責(zé)任、權(quán)力力及利益相對(duì)對(duì)稱。集權(quán)分權(quán)原則則：與管理層次設(shè)設(shè)置相一致，，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)決策權(quán)中中的重大權(quán)力力應(yīng)有集中，，也有分散。。穩(wěn)定與適應(yīng)相相結(jié)合原則：：組織機(jī)構(gòu)要相相對(duì)穩(wěn)定，不不宜多變；但但也要有一定定的靈活性，，對(duì)重大變化化有應(yīng)對(duì)能力力。執(zhí)行與監(jiān)督分分置原則：執(zhí)行部門與監(jiān)監(jiān)督部門不應(yīng)應(yīng)由一個(gè)部門門承擔(dān)。整合組織結(jié)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu)員工人力資本戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略性的人力力資源計(jì)劃組織設(shè)計(jì)績(jī)效管理4.2未未來(lái)組織發(fā)展展趨勢(shì)戰(zhàn)略成功要素員工人力資源體系結(jié)構(gòu)運(yùn)作卓越財(cái)務(wù)資產(chǎn)建立體系,模式和方法有效提供服務(wù)具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格人事:“胳膊與腿”用于實(shí)施和執(zhí)行集中于員工的技能，規(guī)模，范圍，經(jīng)驗(yàn)及資力以工作為核心工作評(píng)估頭銜&晉升個(gè)人目標(biāo)管理較高的基本薪資及福利傳統(tǒng)的職能/等級(jí)自上而下垂直管理3-5年計(jì)劃以客戶為核心市場(chǎng)和分銷利用判斷能力和技能調(diào)節(jié)經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)集體的智慧客戶價(jià)值人力資源：“有能力的人”和“提供幫助的人”經(jīng)驗(yàn),知識(shí)積累和判斷能力以任務(wù)為核心框架/核心技能普通任務(wù)及寬級(jí)體系以小組和團(tuán)隊(duì)為核心有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資和福利近來(lái)的以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，以程序?yàn)閷?dǎo)向外包/戰(zhàn)略聯(lián)盟/剝離非核心業(yè)務(wù)1-2年計(jì)劃人力資本:“合伙人”&“企業(yè)家,支持者”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源以“邊界”作為核心以產(chǎn)品為核心的領(lǐng)導(dǎo)能力電子經(jīng)濟(jì)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)實(shí)用的核心能力合伙人形式股票分享成功新興的扁平式,以知識(shí)為基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)自我管理/使某些業(yè)務(wù)獨(dú)立集中/購(gòu)并以項(xiàng)目為計(jì)劃基礎(chǔ)創(chuàng)造&革新了解潛在電子商務(wù)，B2B模式和未來(lái)模式倡導(dǎo)“一流技術(shù)”理解組織的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變組織模式式業(yè)務(wù)單元/職能部門:命令及控制領(lǐng)導(dǎo)受訓(xùn)者專業(yè)團(tuán)隊(duì)管理層團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì):最大限度的靈活性專業(yè)人員分析員/專員助理能力以能力和績(jī)效管理體系為基準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)主管團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)主管團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員交付團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變自我管理理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變工作角色色階段關(guān)系網(wǎng)管理人員的任務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)傳統(tǒng)的一對(duì)一管理做被分配的工作指導(dǎo)每個(gè)成員工作小組小組主管在小組內(nèi)工作目標(biāo)集中;主要管理小組共同領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作自發(fā)工作；收集數(shù)據(jù)；領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目所有成員目標(biāo)一致；共同領(lǐng)導(dǎo)

自我直接領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)邊緣管理管理每一天的運(yùn)作指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，交互式管理自我管理的團(tuán)隊(duì)“人力”資源對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)根據(jù)需求提供幫助價(jià)值模式：它是形形成人力資源源體系的基礎(chǔ)礎(chǔ)，具體的人人力資源體系系將取決于所所選擇的價(jià)值值模式?jīng)Q策標(biāo)準(zhǔn)能力評(píng)估和市場(chǎng)薪薪資研究研究市場(chǎng)薪資資并進(jìn)行工作作評(píng)估研究市場(chǎng)薪資資并進(jìn)行工作作評(píng)估#年工作經(jīng)驗(yàn)(部分基于績(jī)效考核核)員工的能力包括知知識(shí)，技術(shù)和和行為工作所需的員工的規(guī)模，知識(shí)識(shí)，技術(shù)，相相關(guān)經(jīng)驗(yàn)工作說(shuō)明工作大小員工的資歷集中以資歷為核心以工作為核心以任務(wù)為核心以能力為核心設(shè)計(jì)薪資幅度連續(xù)薪資傳統(tǒng)的寬級(jí)體系”層級(jí)較窄"#年工作經(jīng)驗(yàn),資歷最為重要強(qiáng)調(diào)價(jià)值預(yù)算內(nèi)的差距強(qiáng)調(diào)水平提升而不不是垂直提升升Step1:1,578Step2:1,654.......Step10:3,69820%職等123….2550%職等12….830,000-70,00020,000-40,000薪資幅度層級(jí)層級(jí)2層級(jí)1高級(jí)專業(yè)人員專業(yè)人員(unit:1000won)(unit:1000won)特征基于工作表現(xiàn)的薪酬體體系價(jià)值模式將以資歷為基礎(chǔ)礎(chǔ)的人力資源源體系轉(zhuǎn)換為為以績(jī)效為基基礎(chǔ)的模式資歷基于績(jī)效薪資工作等級(jí)

新聘員工助理經(jīng)理部門主管經(jīng)理薪資●●工作資歷工作集中人工作招聘統(tǒng)一招聘(看重教育背景)聘用符合工作需求的人

追求平等因?yàn)闆]有差距

工作評(píng)估，以及特定市場(chǎng)價(jià)值的差距雇傭小組獨(dú)立合同評(píng)估個(gè)人性格特征

(良好的性格)根據(jù)工作需要，任務(wù)需要專業(yè)/單一市場(chǎng)價(jià)值較低專門化退休后很難找到工作通告加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)以及特定市場(chǎng)增加價(jià)值，提高能力頭銜分級(jí)只顯示社會(huì)地位(與工資無(wú)關(guān))地位，待遇G1G2G3G4

薪酬價(jià)值模式在全球及中國(guó)的發(fā)展展趨勢(shì)基于資歷基于工作基于角色基于能力西方的公司隨著發(fā)展已擺脫了鋼性的以工作本身為核心的薪酬支付體系，而是采用了基于員工角色的模式，其更強(qiáng)調(diào)員工在組織內(nèi)部的角色及貢獻(xiàn)雖然許多中國(guó)公司已采用了根據(jù)績(jī)效設(shè)立的薪酬體系，但他們只是追求居于績(jī)效支付薪酬的變化，而忽略了根據(jù)工作的價(jià)值支付；這就導(dǎo)致了最基本的問題全球中國(guó)○根據(jù)工作價(jià)值支付薪資○根據(jù)績(jī)效支付薪資根據(jù)工作價(jià)值支付薪資根據(jù)績(jī)效支付薪資○充分實(shí)施?部分實(shí)施

未實(shí)施雇用勞資關(guān)系系，是一種對(duì)對(duì)他人的期望望輸入貢獻(xiàn)者合作忠誠(chéng)工作努力做要你做的堅(jiān)持做你和其他人人的工作做要你做的提供一個(gè)穩(wěn)定定的工作提供穩(wěn)定工資資增長(zhǎng)提供相同的工工資提供一個(gè)工作作（如果我們們能)表示我們?cè)谝庖饽愀鶕?jù)你的表現(xiàn)現(xiàn)付薪提供有挑戰(zhàn)性性的工作支持你的發(fā)展展對(duì)你的貢獻(xiàn)有有所回報(bào)分享我們的成成功一個(gè)無(wú)趣的，，安逸的企業(yè)業(yè)一個(gè)在危機(jī)中中的企業(yè)一個(gè)新生的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖培養(yǎng)我們需要要的技能并能夠運(yùn)用是是公司取得成成績(jī)長(zhǎng)期的遵循我我們的新的價(jià)價(jià)值觀干多活，拿多多錢，有風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)互惠互利的工工作伙伴完成一天的工工作獲得一天的報(bào)報(bào)酬如果你：我們將：成為組織中的的一員關(guān)鍵成功要素素組織結(jié)構(gòu)舉例董事會(huì)總裁利潤(rùn)中心經(jīng)紀(jì)交易法人個(gè)人首席財(cái)務(wù)官風(fēng)險(xiǎn)人力資源部首席技術(shù)官公司員工業(yè)務(wù)行政戰(zhàn)略策劃委員會(huì)福利委員會(huì)投資委員會(huì)運(yùn)作委員會(huì)道德規(guī)范委員會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷委員會(huì)委員會(huì)??諧調(diào)一致...更迅速、更負(fù)責(zé)更貼近客戶授權(quán)更開放的溝通更注重結(jié)果更注重結(jié)果技術(shù)優(yōu)秀更貼近公司內(nèi)部的服務(wù)對(duì)象更注重成本的有效性人力資源管理模式(經(jīng)紀(jì)人業(yè)務(wù))–支持整體服務(wù)價(jià)值鏈成功關(guān)鍵要素組織架構(gòu)人力資本組合核心技能績(jī)效管理回報(bào)開發(fā)市場(chǎng)細(xì)分及客戶需要同現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)人員密切合作高質(zhì)量的投資顧問服務(wù)。提供各種滿足客戶需要的服務(wù)，如：市場(chǎng)信息，各種便利條件等等支持現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)人員的集權(quán)的操作職能

快速、無(wú)瑕疵的交付分析客戶需要的信息收集

功能的:

IT能力有效率跨職能的協(xié)調(diào)工作

自治性:在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能夠自治同銷售及市場(chǎng)部密切合作開發(fā)者一線專業(yè)人員

職能人員支持的操作人員開發(fā)者職能專業(yè)人員:

現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)人員:

支持的操作人員:

完成實(shí)施定單建議營(yíng)銷客戶服務(wù)電話中心股東會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理投資決策委員員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)控制委員員會(huì)監(jiān)事會(huì)副總裁副總裁副總裁開元基金天元基金金元-隆元基基金開放式基金中央交易室國(guó)債小組投資部市場(chǎng)拓展部營(yíng)銷部銷售部客戶服務(wù)直銷分銷營(yíng)銷策劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)客戶開發(fā)發(fā)管理培訓(xùn)檢查查網(wǎng)站維護(hù)市場(chǎng)評(píng)論資料寄送研究究部部宏觀觀研研究究小小組組數(shù)量量與與策策略略組組行業(yè)業(yè)與與重重點(diǎn)點(diǎn)小小組組信息息組組運(yùn)作作保保障障部部綜合合管管理理部部稽核核部部人力力資資源源財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)IT部TA部核算算部部清算算部部文秘秘宣宣傳傳后勤勤行行政政法律律事事務(wù)務(wù)審計(jì)計(jì)A基金金組組織織架架構(gòu)構(gòu)4.3對(duì)對(duì)A基金金公公司司的的建建議議A基金金要要把把各各項(xiàng)項(xiàng)制制度度的的運(yùn)運(yùn)作作與與其其他他管管理理有有機(jī)機(jī)結(jié)結(jié)合合起起來(lái)來(lái)，，如如企企業(yè)業(yè)計(jì)計(jì)劃劃、、績(jī)績(jī)效效考考核核和和薪薪酬酬獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展績(jī)效效導(dǎo)導(dǎo)向向的的管管理理制制度度用關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)評(píng)評(píng)估估各各核核心心業(yè)務(wù)務(wù)部門的績(jī)績(jī)效效；；指出出績(jī)績(jī)效效低低落落的的根根本本原原因因及及改改善善方方案案；；績(jī)效效由由各各核核心心業(yè)務(wù)務(wù)部門負(fù)責(zé)責(zé)企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)劃劃指導(dǎo)導(dǎo)各各核核心心業(yè)務(wù)務(wù)部門策略略發(fā)發(fā)展展方方向向；；制定定行行動(dòng)動(dòng)方方案案以以提提升升企企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值；；發(fā)展展行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃以以產(chǎn)產(chǎn)生生綜綜合合績(jī)績(jī)效效；；泰康康對(duì)對(duì)各各部部門的利利益益控控管管選擇擇指指定定部部門負(fù)責(zé)責(zé)人人并并評(píng)評(píng)估估各各部部門負(fù)責(zé)責(zé)人人的的工工作作績(jī)績(jī)效效；；規(guī)劃劃、指指揮揮事事業(yè)業(yè)體體系系策策略略形形成成；；引進(jìn)進(jìn)新新技技能能以以提提升升各各事事業(yè)業(yè)體體系系競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力高階階管管理理制制度度推行行按按績(jī)績(jī)效效付付酬酬的的薪薪酬酬制制度度。。為員員工工發(fā)發(fā)展展提提供供培培訓(xùn)訓(xùn)的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)。。組織織集集體體活活動(dòng)動(dòng)，，提提高高公公司司的的親親和和力力。。為了了提提高高員員工工滿滿意意度度，，以以下下工工作作須須進(jìn)進(jìn)一一步步努努力力業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理理總經(jīng)經(jīng)理理咨詢?cè)児舅竟芾眍檰枂柨绮块T的的討論一致的預(yù)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)由于企業(yè)業(yè)規(guī)模的的日益擴(kuò)擴(kuò)大和管管理的日日益復(fù)雜雜，CEO的管理負(fù)負(fù)擔(dān)也不不可避免免地日益益加大。。為提高高管理效效率，可可考慮更更多地借借助外力力成功的管管理還有有一個(gè)關(guān)關(guān)鍵要素素是規(guī)范范化的人人事制度度，特別別是各級(jí)級(jí)管理人人才的聘聘用、考考核、獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)和培培訓(xùn)制度度。完善善的、有有競(jìng)爭(zhēng)力力的人事事制度將將是企業(yè)業(yè)發(fā)展長(zhǎng)長(zhǎng)久不衰衰的根本本保證。。A基金公司人事制度第二章、、工作分分析目錄1、工作作分析的的原理2、工作作分析的的方法3、工作作分析的的成果1、工作作分析的的原理什么是工工作分析析這一過(guò)程程是通過(guò)過(guò)對(duì)工作作的研究究，確定定該工作作的任務(wù)務(wù)、職責(zé)責(zé)，與其其它工作作的關(guān)系系以及該該種工作作的工作作環(huán)境和和任職要要求。系統(tǒng)地識(shí)識(shí)別、收收集和組組織該項(xiàng)項(xiàng)工作崗崗位的信信息。工作分析析為什么么重要？？工作分析析JobAnalysis招聘新設(shè)職位位與外部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的基基礎(chǔ)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定與業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)一致的的崗位職位評(píng)估估及級(jí)別別是認(rèn)識(shí)各各工作價(jià)價(jià)值的結(jié)結(jié)構(gòu)崗位準(zhǔn)確確定位的的依據(jù)績(jī)效管理理是發(fā)展績(jī)績(jī)效管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)職位發(fā)展展的計(jì)劃劃，培訓(xùn)訓(xùn)和發(fā)展展了解機(jī)構(gòu)構(gòu)要求的的技巧和和能力組織開發(fā)發(fā)便于了解解流程，，結(jié)構(gòu)組織變化化2、工作作分析的的方法我們的方方法收集公司崗位資料熟悉崗位信息參考行業(yè)信息有選擇性訪談設(shè)定模版撰寫樣本雙方溝通部門管理者培訓(xùn)崗位描述書訪談名單單及問卷卷模版詳見附錄錄一3、工作作分析的的成果詳見附附錄二二基準(zhǔn)崗崗位崗崗位描描述書書見附附錄第三章章、崗崗位評(píng)評(píng)估目錄1、崗崗位評(píng)評(píng)估的的原理理2、崗崗位評(píng)評(píng)估的的方法法3、崗崗位評(píng)評(píng)估的的成果果1、崗位評(píng)評(píng)估的原理理為什么要進(jìn)進(jìn)行崗位評(píng)評(píng)估建立公司內(nèi)內(nèi)部等級(jí)架架構(gòu)為設(shè)計(jì)薪資資架構(gòu)奠定定基礎(chǔ)崗位評(píng)估反映各個(gè)崗崗位的工作作復(fù)雜程度度及重要性性確定職業(yè)及及提升的路路徑了解工作如如何配合一一個(gè)組織決定薪資范范圍確定利益分分配與市場(chǎng)進(jìn)行行鏈接何時(shí)組織需需要崗位評(píng)評(píng)估？感覺到失去去內(nèi)在的平平衡時(shí)一段時(shí)期的的迅速發(fā)展展及新工作作產(chǎn)生以后后收購(gòu)合并以以后升職公司經(jīng)歷了了大范圍的的工作職能能重組時(shí)崗位評(píng)估與與工作分析析的關(guān)系工作分析是是收集工作作資料的過(guò)過(guò)程崗位描述書書是產(chǎn)物用工作說(shuō)明明對(duì)崗位進(jìn)進(jìn)行評(píng)估，，確定工作作的相對(duì)價(jià)價(jià)值2、崗位評(píng)評(píng)估的方法法詳見附錄三三2.1惠悅因素評(píng)評(píng)分法WatsonWyatt’’sFactorCompTM惠悅悅1988年年在在美美國(guó)國(guó)開開發(fā)發(fā)有十十個(gè)個(gè)因因素素因素素權(quán)權(quán)重重已已經(jīng)經(jīng)確確定定每個(gè)個(gè)因因素素權(quán)權(quán)重重都都不不同同惠悅悅根根據(jù)據(jù)因因素素評(píng)評(píng)分分法法建建立立薪薪酬酬數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)庫(kù)知識(shí)識(shí)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)工作作范范圍圍決策策責(zé)責(zé)任任失誤誤后后果果內(nèi)部部聯(lián)聯(lián)系系外部部聯(lián)聯(lián)系系督導(dǎo)導(dǎo)職職責(zé)責(zé)督導(dǎo)導(dǎo)人人數(shù)數(shù)研究究分分析析惠悅悅因因素素評(píng)評(píng)分分法法TM職位位惠悅悅職等等我們們的的方方法法以職職責(zé)責(zé)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的系系統(tǒng)統(tǒng)2.2用用因因素素評(píng)評(píng)分分法法進(jìn)進(jìn)行行職職位位評(píng)評(píng)估估的的關(guān)關(guān)鍵鍵步步驟驟充分分了了解解基基準(zhǔn)準(zhǔn)職職位位的的內(nèi)內(nèi)容容充分分了了解解基基準(zhǔn)準(zhǔn)職職位位的的責(zé)責(zé)任任及及與與其其他他崗崗位位的的關(guān)關(guān)系系通過(guò)確定該崗崗位在每個(gè)因因素的級(jí)別進(jìn)進(jìn)行評(píng)分，，并在崗位間間進(jìn)行橫向比比較活動(dòng)范圍:市場(chǎng)經(jīng)理>區(qū)域總經(jīng)經(jīng)理決策責(zé)任區(qū)域總經(jīng)理>市場(chǎng)經(jīng)經(jīng)理用因素素評(píng)分分法進(jìn)進(jìn)行職職位評(píng)評(píng)估的的關(guān)鍵鍵步驟驟對(duì)每一一個(gè)因因素單單獨(dú)排排序比比較進(jìn)行加加分處理異異常情情況惠悅因因素評(píng)評(píng)分法法貫穿流流程的的三組組因素素投入知識(shí)工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)過(guò)程管管理工作活活動(dòng)范范圍業(yè)務(wù)聯(lián)聯(lián)系內(nèi)部外部督導(dǎo)管管理人數(shù)復(fù)雜度度研究與與分析析產(chǎn)出決策責(zé)責(zé)任失誤后后果2.3惠惠悅因因素評(píng)評(píng)分法法知識(shí)衡量該該職位位所需需要的的理論論或技技術(shù)知知識(shí)之之最低低要求求經(jīng)驗(yàn)衡量勝勝任該該職位位所需需要的的最少少相關(guān)關(guān)工作作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)活動(dòng)范范圍衡量該該職位位在不不同方方面和和層面面之職職務(wù)范范圍和和復(fù)雜雜性，，以及及這些些職務(wù)務(wù)對(duì)公公司其其他部部門業(yè)業(yè)務(wù)的的影響響程度度決策策責(zé)責(zé)任任衡量量該該職職位位需需獨(dú)獨(dú)立立判判斷斷和和決決策策的的重重要要性性，，及及作作出出決決定定時(shí)時(shí)，，可可供供依依從從之之既既定定政政策策、、規(guī)規(guī)定定和和先先例例之之多多寡寡程程度度工作失誤誤的后果果衡量當(dāng)該該職位工工作出現(xiàn)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)時(shí)，對(duì)公公司可能能導(dǎo)致的的損失或或影響程程度惠悅因素素評(píng)分法法內(nèi)部聯(lián)系系衡量該職職位在公公司對(duì)內(nèi)內(nèi)與其他他員工的的接觸范范圍和聯(lián)聯(lián)系程度度對(duì)外聯(lián)系系衡量該職職位在公公司對(duì)外外與客戶戶、政府府部門及及其他有有關(guān)方面面的接觸觸范圍和和聯(lián)系程程度督導(dǎo)職責(zé)責(zé)衡量該職職位以直直接或通通過(guò)下線線管理人人員對(duì)員員工培訓(xùn)訓(xùn)或指導(dǎo)導(dǎo)之責(zé)任任所督導(dǎo)的的員工人人數(shù)衡量該職職位直接接和間接接督導(dǎo)之之員工人人數(shù)研究分析析衡量該職職位對(duì)資資料收集集、詮釋釋、調(diào)查查、研究究和分析析能力的的需要程程度惠悅因素評(píng)評(píng)分法惠悅因素評(píng)評(píng)分法因素級(jí)別惠悅因素評(píng)評(píng)分法級(jí)別范圍惠悅因素評(píng)評(píng)分法級(jí)別范圍2.4惠惠悅因素評(píng)評(píng)分法評(píng)估估結(jié)果(示示例)部門級(jí)別人力資源財(cái)務(wù)銷售采購(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理會(huì)計(jì)辦公室主任人事主任助理會(huì)計(jì)主管主管采購(gòu)主任......14131211100908級(jí)別矩陣舉例3、崗位評(píng)評(píng)估的成果果3.1建建議頭銜銜體系3.2級(jí)級(jí)別描述詳見附錄四四第四章、薪薪資管理目錄1、總則2、薪酬管管理體系的的設(shè)計(jì)3、基本工工資體系的的設(shè)計(jì)4、薪資調(diào)調(diào)整方案5、崗位津津貼的設(shè)計(jì)計(jì)6、獎(jiǎng)金分分配體系的的設(shè)計(jì)7、維護(hù)與與溝通1、總則則1.1策策略性的的薪資管理理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源策策略薪資福利的的理念薪資福利組組成,市場(chǎng)場(chǎng)比較薪資福利的的系統(tǒng)固定薪資變動(dòng)薪資職位分析/

能力分分析崗位評(píng)估主要業(yè)績(jī)指指標(biāo)確認(rèn)等級(jí)架構(gòu)/

職位基基準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪資結(jié)結(jié)構(gòu)核心能力+專業(yè)能力力確認(rèn)業(yè)績(jī)管理系系統(tǒng)1.2薪薪資管理理的目的吸引，保留留和激勵(lì)有有一定才干干的員工共共同實(shí)現(xiàn)公公司的戰(zhàn)略略目標(biāo)為建立薪酬酬管理體系系和薪資的的發(fā)放提供供一個(gè)可靠靠的依據(jù)為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公公司司內(nèi)內(nèi)部部管管理理的的平平衡衡建建立立相相應(yīng)應(yīng)的的制制度度和和流流程程幫助助管管理理部部門門與與員員工工溝溝通通薪薪資資政政策策由于于A基金金是是一一家家處處在在快快速速成成長(zhǎng)長(zhǎng)階階段段的的基基金金管管理理公公司司，同同時(shí)時(shí)根根據(jù)據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目目的的組組織織診診斷斷階階段段，，我我們們發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)公公司司的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)理理念念即即““一一流流人人才才，，一一流流管管理理，，一一流流效效益益””，，而而公公司司也也存存在在人人才才的的吸吸引引與與保保留留的的內(nèi)內(nèi)部部威威脅脅。。由由此此我我們們?cè)O(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的一一整整套套薪薪資資管管理理體體系系的的目目的的在在于于幫幫助助A基基金金提提升升管管理理效效率率及及管管理理層層次次。。1.3理理想想的的薪薪資資管管理理體體系系的的特特性性外部部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性性-通過(guò)過(guò)參參閱閱同同行行業(yè)業(yè)市市場(chǎng)場(chǎng)水水平平內(nèi)部部公公正正性性-以崗崗位位評(píng)評(píng)估估確確定定的的級(jí)級(jí)別別體體系系為為依依據(jù)據(jù)可承受的的合法的淺顯易懂懂的較易管理理的靈活的對(duì)企業(yè)合合適的針對(duì)A基金的具具體情況況，我們們的設(shè)計(jì)計(jì)著重強(qiáng)強(qiáng)調(diào)了外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平平性1.4A基金薪資資管理體體系的總總體思路路惠悅顧顧問為為A基金設(shè)設(shè)計(jì)的的薪資資管理理體系系總體體思路路是基基于A基金現(xiàn)現(xiàn)有人人員規(guī)規(guī)模較較小，，在強(qiáng)強(qiáng)調(diào)公公司各各個(gè)部部門員員工整整體薪薪酬水水平處處于業(yè)業(yè)內(nèi)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性性的前前提下下，做做到部部門間間薪資資結(jié)構(gòu)構(gòu)的整整合統(tǒng)統(tǒng)一，，并盡盡量使使其簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔而而易于于管理理，并并且符符合快快速多多變的的行業(yè)業(yè)特點(diǎn)點(diǎn)。該體系系的特特點(diǎn)在在于保保證各各個(gè)部部門員員工薪薪資水水平可可以與與外部部市場(chǎng)場(chǎng)相比比具有有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性，，同時(shí)時(shí)依據(jù)據(jù)崗位位級(jí)別別確定定的薪薪資體體系能能夠更更好的的體現(xiàn)現(xiàn)內(nèi)部部相對(duì)對(duì)公正正性，，從而而打破破平均均主義義。2、薪酬管管理體系設(shè)設(shè)計(jì)基本工資現(xiàn)金補(bǔ)貼過(guò)節(jié)費(fèi)勞保費(fèi)(不定期)固定現(xiàn)金收入績(jī)效獎(jiǎng)金基于公司業(yè)績(jī)年終分配總現(xiàn)金收入1:0.85~3.08+福利補(bǔ)充保險(xiǎn)全部薪酬+1:0.11~0.222.1薪薪資體系系現(xiàn)狀分析析2.2建建立薪資資體系流程人力資源部部薪酬經(jīng)理理人力資源部部薪酬管理理組是否達(dá)成一一致開始薪酬管理委委員會(huì)企業(yè)中長(zhǎng)期期發(fā)展計(jì)劃劃通過(guò)定制調(diào)調(diào)查獲得相相關(guān)行業(yè)數(shù)數(shù)據(jù)熟悉公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)規(guī)劃熟悉公司目目前的人力力資本情況況獲得現(xiàn)有在在職崗位薪薪酬數(shù)據(jù)情情況建立市場(chǎng)各各分位下的的薪資數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)惠悅顧問明確企業(yè)薪薪資市場(chǎng)定定位建立本企業(yè)業(yè)現(xiàn)有崗位位確定分位位下的薪資資曲線明確各層級(jí)級(jí)薪資關(guān)系系及范圍明確企業(yè)的的可調(diào)節(jié)、、可承受能能力建立調(diào)整后后可實(shí)際操操作的薪資資曲線審核通過(guò)明確企業(yè)人人力資本發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略審核通過(guò)建立確定市市場(chǎng)分位下下的薪資曲曲線各方提出改改進(jìn)意見是否操作層指導(dǎo)層審核層薪酬理念的的確定需要要考慮的因因素2.3薪薪酬理念念的確定企業(yè)的歷史史不同的商業(yè)業(yè)環(huán)境勞動(dòng)力市場(chǎng)場(chǎng)的定義內(nèi)部/外部部導(dǎo)向勞動(dòng)力市場(chǎng)場(chǎng)中的定位位經(jīng)濟(jì)形勢(shì)薪資的組合合員工中的差差別待遇職位評(píng)估系系統(tǒng)業(yè)績(jī)所起的的作用2.4A基金的薪酬酬理念吸引、激勵(lì)、保留最好的員工對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)相對(duì)公平基本工資、崗位津貼、獎(jiǎng)金所有崗位的基本工資與市場(chǎng)75分位比較人力資源目標(biāo)/戰(zhàn)略薪酬理念薪酬組成市場(chǎng)比較基本工資：本部分薪薪資為一名名正式員工工在正常工工作的前提提下可以固固定獲得的的薪酬補(bǔ)償償。該部分分薪資不與與員工的業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛掛鉤。此部部分薪資按按照月度發(fā)發(fā)放管理。。崗位津貼：本部分薪薪資為員工工在保證基基本出勤的的前提下，，根據(jù)具體體崗位性質(zhì)質(zhì)的不同及及對(duì)公司影影響程度的的大小而確確定的薪資資部分。該該部分薪資資不與員工工的業(yè)績(jī)表表現(xiàn)掛鉤。。此部分薪薪資按照月月度發(fā)放管管理。固定獎(jiǎng)金：根據(jù)公司司整體經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以以及各個(gè)崗崗位性質(zhì)的的不同發(fā)放放的獎(jiǎng)金。。此部分薪薪資按照月月度發(fā)放管管理。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：根據(jù)員工工每一考核核期內(nèi)的業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)，，即業(yè)績(jī)考考核標(biāo)準(zhǔn)完完成情況的的結(jié)果發(fā)放放的獎(jiǎng)金。。此部分薪薪資按照半半年發(fā)放管管理。總經(jīng)理特別別獎(jiǎng)金：總經(jīng)理根根據(jù)該年度度員工個(gè)人人或部門對(duì)對(duì)公司作出出的優(yōu)秀業(yè)業(yè)績(jī)或特出出貢獻(xiàn)給予予相應(yīng)的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)。2.5薪薪酬構(gòu)成成名詞解釋釋3、基本工工資體系設(shè)設(shè)計(jì)3.1設(shè)設(shè)計(jì)前的的準(zhǔn)備公司內(nèi)部等級(jí)體系各個(gè)職等員工人數(shù)各個(gè)崗位實(shí)際薪資數(shù)據(jù)各個(gè)崗位相應(yīng)市場(chǎng)數(shù)據(jù)應(yīng)用惠悅因素分析法得出公司崗位職等矩陣收集公司現(xiàn)有崗位人員信息收集分析現(xiàn)有薪資數(shù)據(jù)信息根據(jù)惠悅已有國(guó)內(nèi)證券業(yè)薪資調(diào)查結(jié)果，選取市場(chǎng)75分位水平進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計(jì)3.2技技術(shù)操作作--相關(guān)關(guān)概念薪資(貨貨幣價(jià)值)等級(jí)(相對(duì)對(duì)崗位價(jià)值值)acbdfeg政策線或薪薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級(jí)最大大值某等級(jí)最小小值帶寬/層寬寬相鄰等級(jí)的的重疊某等級(jí)中位位值f-e,g-f:相鄰等級(jí)中中位值級(jí)差差技術(shù)操作--相關(guān)概概念I(lǐng)I等級(jí)最大值值：該等級(jí)員員工可能獲獲得的最高高工資等級(jí)最小值值：該等級(jí)員員工可能獲獲得的最低低工資帶寬：每一薪資資等級(jí)的級(jí)級(jí)別寬度，，反映同一一薪資等級(jí)級(jí)的在職員員工因工作作性質(zhì)及對(duì)對(duì)公司影響響不同而在在薪資上的的差異。一一般說(shuō)來(lái)，，薪資等級(jí)級(jí)的寬度隨隨著層級(jí)的的提高而增增加，即等等級(jí)越高，，在同一薪薪資等級(jí)范范圍內(nèi)的差差額幅度就就越大重疊度：相鄰兩兩個(gè)薪資資等級(jí)的的重疊情情況。主主要是由由每一薪薪等基準(zhǔn)準(zhǔn)職位之之市場(chǎng)水水平所決決定的。。重疊度度從某種種程度上上能夠反反映公司司的薪資資戰(zhàn)略及及價(jià)值取取向。一一般說(shuō)來(lái)來(lái)，低等等級(jí)之間間重疊度度較高，，等級(jí)越越高重疊疊度越低低中位值級(jí)級(jí)差：反映了了等級(jí)遞遞進(jìn)的增增加率。。一般說(shuō)說(shuō)來(lái)，低低等級(jí)之之間級(jí)差差較小，，等級(jí)越越高級(jí)差差越大技術(shù)操作作--市市場(chǎng)數(shù)據(jù)據(jù)獲得市場(chǎng)數(shù)據(jù)據(jù)的獲得得可以有有很多方方法。本本項(xiàng)目采采用定制制調(diào)查以以獲得相相關(guān)數(shù)據(jù)據(jù).。我我們可以以從中獲獲得所需需的數(shù)據(jù)據(jù)：本公司在在崗薪資資市場(chǎng)75分位薪薪資將所選數(shù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入入數(shù)據(jù)電子表格格去技術(shù)操作作--市市場(chǎng)數(shù)據(jù)據(jù)整理利用電子子表格的的函數(shù)功功能獲得得每一等等級(jí)的市市場(chǎng)75分位月月值均值值將所得市市場(chǎng)數(shù)值值轉(zhuǎn)入回歸電子表格格中去技術(shù)操作作--市市場(chǎng)數(shù)據(jù)據(jù)回歸技術(shù)操作作--薪薪資體系系設(shè)計(jì)技術(shù)操作作--薪薪資體系系設(shè)計(jì)(續(xù))本設(shè)計(jì)電子表格格可以完完成薪資資體系設(shè)設(shè)計(jì)的曲曲線/矩矩陣排列列階段將回歸的的市場(chǎng)數(shù)數(shù)據(jù)填入入表格““中位值值”列將現(xiàn)有本本公司實(shí)實(shí)際數(shù)據(jù)據(jù)填入曲曲線圖下下方矩陣陣內(nèi)(未未顯示)表格將自自動(dòng)顯示示出按照照默認(rèn)的的帶寬及及中位值值得到的的薪資曲曲線及矩矩陣排列列在得到的的曲線圖圖中：橫坐標(biāo)代代表薪資資等級(jí)；；縱坐標(biāo)標(biāo)代表薪薪資金額額每一矩形形代表一一個(gè)薪資資等級(jí)的的數(shù)值，，其覆蓋蓋范圍即即為該等等級(jí)員工工的薪資資上下限限黑色曲線線穿過(guò)所所有等級(jí)級(jí)的中位位值，代代表該薪薪資體系系的薪資資趨勢(shì)線線每一“x”點(diǎn)代表目目前A基基金實(shí)際際崗位的的薪資水水平4、薪資資調(diào)整方方案4.1薪薪資資方案調(diào)調(diào)整的原原理為什么要要進(jìn)行方方案調(diào)節(jié)節(jié)：我們目前前得到的的都是根根據(jù)數(shù)學(xué)學(xué)模型推推算出的的理論薪薪資體系系，沒有有與公司司的實(shí)際際情況相相聯(lián)系，，不具有有可操作作性調(diào)節(jié)時(shí)應(yīng)應(yīng)當(dāng)考慮慮的因素素有：公司整體體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略決定定的人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略公司整體體薪資的的承受能能力公司對(duì)外外競(jìng)爭(zhēng)能能力/內(nèi)內(nèi)部平衡衡能力(視公司司情況而而定)調(diào)節(jié)對(duì)象象：每等級(jí)中中位數(shù)值值：確保?？杀粚?shí)實(shí)際操作作；確保?？杀还境惺苁軒挘捍_確保薪資資整體趨趨勢(shì)符合合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求調(diào)整帶寬確定調(diào)整后的中位值延展、中位值級(jí)差及相鄰等級(jí)重疊度情況調(diào)整市場(chǎng)薪資回歸后的中位值數(shù)列分析目前

薪資與計(jì)劃薪資體系的吻合性確定可行的薪資

方案需要時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)數(shù)據(jù)更新4.2薪薪資資方案調(diào)調(diào)整的程程序沒有最佳的方案，只有相對(duì)可行的方案4.3方方案案調(diào)節(jié)--調(diào)整整中位值值確定調(diào)整后的中位值級(jí)差不能過(guò)低(相鄰崗位級(jí)差小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評(píng)估不能過(guò)高(低等崗位相鄰級(jí)差大于25%)基準(zhǔn)：低等崗位級(jí)差10%-15%中等崗位級(jí)差20%-25%高等崗位級(jí)差30%-40%

調(diào)整步驟適當(dāng)調(diào)整每等級(jí)中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實(shí)際日常發(fā)放的需要根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個(gè)別層級(jí)數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢(shì)符合要求(建議仍以市場(chǎng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過(guò)大以保證市場(chǎng)化水平)估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級(jí)中位數(shù)值。若差距過(guò)大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場(chǎng)上的定位確定調(diào)整后的帶寬根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化在薪資增長(zhǎng)與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)，如：生產(chǎn)型/支持型崗位：15%-25%管理型/專業(yè)型崗位：25%-40%高級(jí)管理崗位：40%-60%方案調(diào)節(jié)節(jié)--調(diào)調(diào)整帶寬寬調(diào)整步驟根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級(jí)帶寬，體現(xiàn)公司對(duì)于不同層級(jí)員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略綜合考慮帶寬序列的增長(zhǎng)情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長(zhǎng)趨勢(shì)根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級(jí)內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實(shí)變動(dòng)需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級(jí)內(nèi)高薪水平帶寬的舉舉例說(shuō)明明-20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值[]帶寬%最大值最小值()-1x100=最小值2+帶寬=2中位值()最大值=()1+帶寬最小值方案調(diào)節(jié)節(jié)--調(diào)調(diào)整帶寬寬(續(xù))中位值無(wú)重疊方案調(diào)節(jié)節(jié)--調(diào)調(diào)整帶寬寬(續(xù))適度重疊疊大部分重重疊確定調(diào)整后的重疊度綜合考慮重疊度的變化情況，盡量保持由低等到高等的逐漸減少趨勢(shì)，從而為較低等級(jí)員工躍級(jí)晉升提供方便，增強(qiáng)了工作積極性根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使相鄰等級(jí)的重疊度能夠符合現(xiàn)實(shí)變動(dòng)需要估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)增加重疊度以扁平化薪資水平方案調(diào)節(jié)節(jié)--調(diào)調(diào)節(jié)后的的備選薪薪資體系系本表格反反映了調(diào)調(diào)節(jié)后的的薪資體體系。調(diào)整了各各等級(jí)市市場(chǎng)化回回歸中位位值，使使之符合合公司日日常管理理需要調(diào)整了各各等級(jí)帶帶寬，使使之符合合公司實(shí)實(shí)際情況況最終確認(rèn)認(rèn)的薪資資體系備備選方案案應(yīng)該能能夠盡量量滿足：：以市場(chǎng)化化回歸后后數(shù)據(jù)作作為基礎(chǔ)礎(chǔ)，整個(gè)個(gè)等級(jí)序序列符合合市場(chǎng)薪薪資水平平及變化化趨勢(shì)。。同時(shí)確確保公司司整體薪薪資狀況況在市場(chǎng)場(chǎng)上符合合既定定定位，保保證了公公司薪資資水平的的對(duì)外競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性與公司實(shí)實(shí)際情況況緊密相相連，既既保證了了公司內(nèi)內(nèi)部相對(duì)對(duì)平衡，，又對(duì)不不同層次次員工適適當(dāng)拉開開薪資比比重，以以促進(jìn)員員工優(yōu)秀秀表現(xiàn)估算了公司的的實(shí)際承受能能力，應(yīng)該基基本能夠達(dá)到到公司正常年年度人力資本本預(yù)計(jì)開支程程度方案調(diào)節(jié)--調(diào)節(jié)后的備備選薪資體系系(續(xù))4.4方方案分析--目前薪資與與新體系的匹匹配從整體角度考考察新體系與與目前實(shí)際薪薪資水平的匹匹配程度落在矩陣中各各點(diǎn)的數(shù)量和和位置各點(diǎn)與趨勢(shì)線線的偏離程度度是否存在明顯顯背離該等矩矩陣的點(diǎn)，這這樣的點(diǎn)數(shù)量量有多少，薪薪資差距平均均有多少是否還存在與與違背公司薪薪資戰(zhàn)略的點(diǎn)點(diǎn)或矩陣實(shí)際薪資在所所處薪資等級(jí)范圍內(nèi)部部反映了每一在在職員工現(xiàn)有有薪資在新薪薪資體系相應(yīng)應(yīng)等級(jí)中的水水平。越處于于等級(jí)矩陣的的上方，相應(yīng)應(yīng)在該等的薪薪資水平也越越高公式=最大值-最小值目前薪資-最小值X100%方案分析--實(shí)際薪資分分析I例如最小值=8000中位值=10000最大值=12000800010000120009000例1：實(shí)際薪資=1000010000-800012000-8000=50%例2：實(shí)際薪資=90009000-800012000-8000=25%如何理解實(shí)際薪資點(diǎn)在所處等級(jí)中的位置說(shuō)明(對(duì)于正?？?jī)效員工)所處位置需提高個(gè)人薪資實(shí)際薪資較接近最低值低于1.00高于1.001.00實(shí)際薪資在最低與最高值中間實(shí)際薪資較接近最高值需凍結(jié)或控制個(gè)人的薪資增長(zhǎng)評(píng)估相應(yīng)的內(nèi)部比率需調(diào)整帶寬低于50%50%高于50%理想的情形需調(diào)整帶寬方案分析--實(shí)際薪資分分析I(續(xù)續(xù))最高值最低值中位值紅點(diǎn)X綠點(diǎn)Y實(shí)際薪資在所處薪資等級(jí)范圍外部認(rèn)為是正常情況，但要運(yùn)用各種方法逐漸減少該類點(diǎn)數(shù)量直至最終達(dá)到全部點(diǎn)都落在等級(jí)矩陣內(nèi)一般分為兩類點(diǎn)紅點(diǎn)：目前薪資高于最高值綠點(diǎn)：目前薪資低于最低值方案分析--實(shí)際薪資分分析II紅點(diǎn)產(chǎn)生原因任職期較長(zhǎng)屬于挖來(lái)的優(yōu)優(yōu)秀人才公司的重組未作調(diào)整的薪薪資結(jié)構(gòu)崗位的重新配配置工會(huì)談判提高高薪資上佳的業(yè)績(jī)提議不包括在基本薪資內(nèi)的一次性補(bǔ)貼津貼獎(jiǎng)金遞延的薪資晉升無(wú)增長(zhǎng)更新薪資結(jié)構(gòu)方案分析--實(shí)際薪資分分析II(續(xù))典型的原因新雇傭新的/迅速的的晉升公司的重組薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整較差的業(yè)績(jī)綠點(diǎn)提議提供雇傭/試用期提高至最低薪資點(diǎn)一次性增長(zhǎng)更經(jīng)常的薪資增長(zhǎng)降職或解雇方案分析--實(shí)際薪資分分析II(續(xù))方案分析--估算新體系系成本計(jì)算所需的成成本分析實(shí)際薪資資數(shù)據(jù)在等級(jí)級(jí)中的位置分析調(diào)整薪資資數(shù)據(jù)在等級(jí)級(jí)中的位置方案分析--準(zhǔn)備薪資計(jì)計(jì)劃闡述該套薪資資體系的前提提條件、調(diào)整整步驟及設(shè)計(jì)計(jì)思路四方面組成要要素的選擇具體各等數(shù)值值調(diào)節(jié)的過(guò)程程怎樣調(diào)節(jié)、設(shè)設(shè)計(jì)以滿足公公司戰(zhàn)略需要要的分析方案的優(yōu)優(yōu)、缺點(diǎn)保證了外部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性/內(nèi)部部公平性可承受性可操作性提出薪資變化化的原則及建建議方法4.5影影響薪資體系系的變更的因因素每年或每半年年復(fù)審薪資體體系(視公司司實(shí)際需要)

收集和分析更更新的市場(chǎng)數(shù)數(shù)據(jù)調(diào)整市場(chǎng)薪資資曲線(根據(jù)據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)及及公司發(fā)展整整體調(diào)整)業(yè)績(jī)導(dǎo)致的薪薪資增長(zhǎng)決定個(gè)人薪資資增長(zhǎng)根據(jù)崗位或等等級(jí)的變動(dòng)而而調(diào)整薪資計(jì)算薪資比率率薪資比率是實(shí)實(shí)際薪資與更更新后市場(chǎng)化化中位數(shù)值的的比率，可以以表示實(shí)際薪薪資與更新后后市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性性薪資的比率率市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性薪薪資是指公司司已有明確薪薪資戰(zhàn)略(在在市場(chǎng)上的明明確定位)前前提下所確定定的本公司欲欲比較的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性水平公式薪資體系調(diào)整整--市場(chǎng)曲曲線變更公司平均薪資=外部競(jìng)爭(zhēng)比率(實(shí)際薪資比市場(chǎng)薪資)市場(chǎng)平均薪資公司中位值公司平均薪資=內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比率(實(shí)際薪資比現(xiàn)有體系)如何闡釋薪資比率外部競(jìng)爭(zhēng)比率薪資比率值實(shí)際薪資低于市場(chǎng)比率表明公司薪資處于落后的狀態(tài)低于1.00高于1.001.00內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比率在結(jié)構(gòu)中仍有較大的上提空間實(shí)際薪資低于中位值實(shí)際薪資高于中位值中位值可能須做調(diào)整(也必須考慮到其他因素)實(shí)際薪資與市場(chǎng)比率相當(dāng)實(shí)際薪資高于市場(chǎng)比率反映了公司支付的薪資高于市場(chǎng)上同等崗位理想的情形實(shí)際薪資與中位值相當(dāng)薪資體系調(diào)整整--市場(chǎng)曲曲線變更(續(xù)續(xù))市場(chǎng)曲線變更更公司根據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)薪資水準(zhǔn)、、消費(fèi)物價(jià)指指數(shù)、和公司司的預(yù)算負(fù)擔(dān)擔(dān)能力的變動(dòng)動(dòng)確定整體薪薪資增長(zhǎng)幅度度。在公司整體調(diào)調(diào)整階段可能能運(yùn)用的新舊舊薪資體系銜銜接原則現(xiàn)有有基本工資低低于其新薪等等下限的，可可以考慮調(diào)整整到該下限?！，F(xiàn)有基本工資資高于其新薪薪等上限的，，可以保留現(xiàn)現(xiàn)有基本工資資，原則上近近期不再調(diào)薪薪現(xiàn)有基本工資資位于其新薪薪等下限和上上限之間的，，基本工資可可以保持不變變績(jī)效考核期結(jié)結(jié)束，根據(jù)工工資在其所屬屬等級(jí)中所處處的百分位及及業(yè)績(jī)表現(xiàn)決決定基本工資資加薪幅度每每個(gè)員工從外部招聘時(shí)時(shí)，各職等新新聘人員的基基本工資起薪薪原則上應(yīng)為為該薪等的下下限。能力突突出者可根據(jù)據(jù)市場(chǎng)行情高高于薪等下限限薪資體系調(diào)整整--市場(chǎng)曲曲線變更(續(xù)續(xù))薪資體系調(diào)整整--崗位或或等級(jí)變動(dòng)崗位的類型或等級(jí)改變調(diào)整晉升降級(jí)調(diào)整方法至少調(diào)整至相應(yīng)等級(jí)的最小值由于晉升而產(chǎn)生的增長(zhǎng)增長(zhǎng)至新等級(jí)的最小值按兩牽涉級(jí)別的中位值差異率增長(zhǎng)按兩牽涉級(jí)別的最小值差異額增長(zhǎng)公司因業(yè)務(wù)需要，必要時(shí)將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個(gè)人薪等，維持原薪資級(jí)別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級(jí)薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪資依該薪資等級(jí)正常對(duì)應(yīng)數(shù)值最大值舉例說(shuō)明：等級(jí)目前的薪資最小值中位值會(huì)計(jì)518600150001875022500財(cái)務(wù)經(jīng)理6?180002250027000會(huì)計(jì)將被提升升為財(cái)務(wù)經(jīng)理理。但目前會(huì)會(huì)計(jì)的薪資已已超過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理所在級(jí)別別的最小值，，如何處理？？方法1

以中位值差異率增長(zhǎng)中位值差異率=22500/18750=1.2新的薪資=目前的薪資

x中位值差異率

=18600x1.20=22320方法2以最低值差異額增長(zhǎng)最低值差異額=18000-15000=3,000新的薪資=目前的薪資+最低值差異額=18600+3000=21600有效增長(zhǎng)率=(21600/18600)-1=16%薪資體系調(diào)整整--崗位或或等級(jí)變動(dòng)(續(xù))根據(jù)考核期業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)調(diào)整整員工薪資僅基于業(yè)績(jī)按照業(yè)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)給予加薪，，加薪幅度與與業(yè)績(jī)有直接接關(guān)聯(lián)關(guān)系，，與員工在薪薪等中的位置置無(wú)關(guān)同時(shí)基于業(yè)績(jī)績(jī)與個(gè)點(diǎn)在所所處等級(jí)中的的位置（使用用業(yè)績(jī)調(diào)薪矩矩陣）薪資在其所屬屬等級(jí)中所處處的百分位情情況相同時(shí)，，業(yè)績(jī)優(yōu)良者者比業(yè)績(jī)較差差者加薪幅度度大業(yè)績(jī)績(jī)排排序序位位置置相相同同情情況況下下，，薪薪資資在在其其所所屬屬等等級(jí)級(jí)中中所所處處的的百百分分位位越越低低，，加加薪薪幅幅度度越越大大達(dá)到薪資所屬屬等級(jí)最大值值后不再加薪薪薪資體系調(diào)整整--業(yè)績(jī)變變動(dòng)薪資體系調(diào)整整--業(yè)績(jī)調(diào)調(diào)薪矩陣(示示意圖)若當(dāng)年某公司加薪總預(yù)算為8%，績(jī)效考核分為四等：工資水平低于50分位50至75分位高于75分位績(jī)效考核排序分布比例低中高平均調(diào)薪比例卓越A20%6%5%4%3%超越要求B20%5%4%3%2%基本達(dá)到要求C40%3%2%1%2%需要改進(jìn)D20%2%1%0%1%總計(jì)100%8%根據(jù)公司在不不同工資水平平等級(jí)的人數(shù)數(shù)，遵照前述述原則調(diào)整這這些比例，使使最終的公司司整體預(yù)算達(dá)達(dá)到或接近8%的水平每一員工薪資資增長(zhǎng)的可能能因素通貨膨脹，總總體增資目前的薪資水水平薪資增長(zhǎng)的歷歷史及趨勢(shì)市場(chǎng)上緊缺的的技能因業(yè)績(jī)導(dǎo)致薪薪資增長(zhǎng)的方方針業(yè)績(jī)的提高員工一貫表現(xiàn)現(xiàn)其他個(gè)人原因因薪資體系調(diào)整整--決定個(gè)人薪資資增長(zhǎng)因素理想的薪資管管理模式將更多的固定薪薪資轉(zhuǎn)化為可可變的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)更注重外部的的競(jìng)爭(zhēng)而非內(nèi)內(nèi)部的公正每等級(jí)具有更更寬的薪資范范圍以適應(yīng)扁扁平的組織結(jié)結(jié)構(gòu)(“寬寬帶結(jié)構(gòu)”)更注重對(duì)業(yè)績(jī)、、生產(chǎn)率和能能力的獎(jiǎng)勵(lì)將部分現(xiàn)金補(bǔ)補(bǔ)償作為風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性薪資構(gòu)成成薪資體系調(diào)整整--薪資管理趨勢(shì)5、崗位津貼貼的設(shè)計(jì)5.1A基金津貼構(gòu)成成分析及建議議固定現(xiàn)金補(bǔ)貼醫(yī)療政府津貼勞保通訊補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼健身補(bǔ)貼服裝旅游補(bǔ)貼固定津貼部分占基本工資的47%~340%基本工資建議將各項(xiàng)補(bǔ)貼合合并為崗位津貼依據(jù)崗位級(jí)別別確定崗位津貼系數(shù)基本工資5.2薪薪資架構(gòu)中津津貼設(shè)計(jì)原則則將各部分現(xiàn)金金補(bǔ)貼統(tǒng)一合合并為崗位津津貼崗位津貼設(shè)計(jì)計(jì)原則為以基基本工資為基基數(shù)，依據(jù)職職位評(píng)估后新新的崗位級(jí)別別，分別設(shè)定定不同的系數(shù)數(shù)作為崗位津津貼系數(shù)津貼=基本工工資*X%根據(jù)惠悅對(duì)大大量國(guó)內(nèi)外金金融公司調(diào)研研，我們給出了了下頁(yè)所示各各個(gè)層級(jí)津貼貼系數(shù)建議方方案建議方案5.3津津貼設(shè)計(jì)方案案5.4固固定薪資調(diào)整整方案固定薪資調(diào)整整方案說(shuō)明根據(jù)初步確定定的31個(gè)崗崗位級(jí)別及原原有在崗人員員薪資數(shù)據(jù)制制定的調(diào)薪方方案初步估算人力力成本的投入入規(guī)模針對(duì)崗位人力力成本分析基于惠悅對(duì)基基本工資及崗崗位津貼的建建議，我們對(duì)對(duì)于公司現(xiàn)有有整體人力成成本投入進(jìn)行行了初步測(cè)算算基本工資投入入增加59%津貼投入減少34%基于現(xiàn)有崗位位固定薪金成成本投入增加9%6、獎(jiǎng)金分配配體系的設(shè)計(jì)計(jì)公司獎(jiǎng)金總額額崗位獎(jiǎng)金金系數(shù)數(shù)崗位級(jí)別別行業(yè)特點(diǎn)+國(guó)國(guó)際慣例崗位固定薪資資*6.1總總體思路6.2獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配建議議方案--崗崗位獎(jiǎng)金系數(shù)數(shù)方案：獎(jiǎng)金與與固定薪資的的比例參照國(guó)國(guó)外比例6.3獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配建議議方案--總總成本測(cè)算說(shuō)明：此種方方案的人力成成本投入總額額增加3%崗位固定獎(jiǎng)金金50%總經(jīng)理特特別別獎(jiǎng)金25%崗位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金金25%6.4獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配建議議方案崗位固定獎(jiǎng)金金=獎(jiǎng)金總總額*50%獎(jiǎng)金總總額*25%崗位業(yè)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金=總經(jīng)理理特別別獎(jiǎng)金金=獎(jiǎng)金總總額*25%獎(jiǎng)金分分配建建議方方案(續(xù))崗位固固定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金每月發(fā)發(fā)放一一次發(fā)放辦辦法：：崗位全全年獎(jiǎng)獎(jiǎng)金總總額*50%12個(gè)個(gè)月獎(jiǎng)金分分配建建議方方案(續(xù))崗位業(yè)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金每半年年發(fā)放放一次次發(fā)放辦法：：(崗位全年年獎(jiǎng)金總額額*25%)個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配系系數(shù)*2獎(jiǎng)金分配建建議方案(續(xù))業(yè)績(jī)考評(píng)等等級(jí)建議120%業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分分配系數(shù)110%100%80%60%業(yè)績(jī)考核核得分120分分100-120分100分分80-100分分60-80分(崗位全全年獎(jiǎng)金金總額*25%)個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)獎(jiǎng)金分分配系數(shù)數(shù)2*=個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)獎(jiǎng)金(半年度度)A基金業(yè)績(jī)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)發(fā)放建議議各部門員員工業(yè)績(jī)績(jī)獎(jiǎng)金預(yù)預(yù)計(jì)額每名員工工業(yè)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金實(shí)際際發(fā)放額額公司本半半年度