論項(xiàng)目經(jīng)理的執(zhí)行力-工具、方法、實(shí)踐課件

論項(xiàng)目經(jīng)理的執(zhí)行力—工具（技術(shù)）、方法、實(shí)踐

論項(xiàng)目經(jīng)理的執(zhí)行力—匯報人：馬洪衛(wèi)電話箱：gene17@126.com日期：2014年8月21日匯報人：馬洪衛(wèi)目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科學(xué)執(zhí)行5、溝通匯報6、過程控制目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科在工作中，你是否經(jīng)常遇到諸如此類問題：1）老板跟你講了公司/項(xiàng)目未來幾年的發(fā)展規(guī)劃，你卻不知道具體該怎么做；2）你制定了一份項(xiàng)目管理計劃，但是項(xiàng)目組成員卻不按計劃執(zhí)行，除了罵人，威脅扣獎金，你也沒有其他更好的辦法督促他們；3）某某某（或者某個組）簡直就是火星來的，這點(diǎn)事情都做不好，不如我親自去做。4）一天到晚，開會、處理客戶問題、協(xié)調(diào)項(xiàng)目組工作，還要寫項(xiàng)目匯報PPT。諸事纏身，但臨下班，又感覺沒有一件事情做完的。。。。不可免俗的開場白在工作中，你是否經(jīng)常遇到諸如此類問題：不可免俗的開場白寫在前面的約定：

針對矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對理念等純理論幾乎不涉及，僅針對具體的工具、方法，以及在實(shí)際工作中的應(yīng)用可用于項(xiàng)目中的工具和技術(shù)非常之多，僅針對常用、簡單易用的幾個工具與技術(shù)分享部分內(nèi)容，結(jié)合項(xiàng)目中的具體案例分享每一個章節(jié)，以一個小故事開始不可免俗的開場白寫在前面的約定：

不可免俗的開場白管理項(xiàng)目目標(biāo)一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度加高5米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到15米。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到20米。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問。“很難說?！贝笳f∶“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！”管理項(xiàng)目目標(biāo)一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法1.技術(shù)定義SMART法是一種將目標(biāo)化繁為簡的方法，他能清晰、準(zhǔn)確地描述你的工作目標(biāo)。做好目標(biāo)管理，可以避免工作中的“活動陷阱（ActivityTrap）”，不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。SSpecific具體化MMeasurable可衡量AAttainable可達(dá)成RRelevant相關(guān)性TTime-bound時限性管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法1.技術(shù)定義SMART法是一種將目管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法目標(biāo)具體化/Specific相關(guān)性/Relevant時限性/Time-based5W1H數(shù)量可衡量質(zhì)量可衡量成本可衡量時間可衡量目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，不宜偏高或偏低。目標(biāo)要和工作有相關(guān)性1.過程監(jiān)控的時間點(diǎn)；2.成功完成的時間點(diǎn)可衡量/Measurable可達(dá)成/Attainable管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法目標(biāo)具體化/Specific相關(guān)性管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法1.具體化/SpecificWhat目標(biāo)是什么Why為什么要這么做When什么時間做在具體什么地點(diǎn)做Who由誰做How如何做Where管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法1.具體化/SpecificWha管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法1.具體化/Specific舉個例子，你作為一個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，對項(xiàng)目助理小李說：“小李，你通知項(xiàng)目的幾個測試人員，下午開個會”。這句話有什么問題？這條指令，會另小李一頭霧水。參照上面的5W1H方法，我們應(yīng)該這樣告訴小李：“小李，你通知參與XX項(xiàng)目XX模塊功能測試的所有測試人員，于今天下午14：30，在215會議室開會，討論下一階段的測試工作安排，因?yàn)榭蛻魧ξ覀兩弦浑A段的測試進(jìn)度不滿意，要求每個人都要事先準(zhǔn)備，對上一階段的工作進(jìn)行總結(jié)，在下階段要加快進(jìn)度。你做好會議記錄?！惫芾眄?xiàng)目目標(biāo)—SMART法1.具體化/Specific管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法2.可衡量/Measurable會議上，大家踴躍發(fā)言，并對上一階段的工作進(jìn)行了總結(jié)，但如何滿足客戶要求呢，測試成員張三說，后面幾天大家辛苦一下，加加班，可以加快進(jìn)度。加班是方法，但不是目標(biāo)，目標(biāo)是什么，必須可衡量。比如，原來按照統(tǒng)計，平均每天測試通過3個功能點(diǎn)，下一階段，要求達(dá)到5個功能點(diǎn)/天，每周進(jìn)行監(jiān)控，偏差不能超過10%。管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法2.可衡量/Measurable管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法3.相關(guān)性/Relevant目標(biāo)的制定，應(yīng)與自己的工作、組織的工作具有一定的相關(guān)性。如果達(dá)成的這個目標(biāo)與工作完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那么即使這個目標(biāo)被達(dá)成，其創(chuàng)造的價值也不大。比如項(xiàng)目助理，你讓她學(xué)習(xí)一些項(xiàng)目管理、開發(fā)、測試等方面的知識，是可以接受的，有助于提高她的工作水平。但是，如果深入到某一個具體領(lǐng)域，比如，學(xué)習(xí)“6sigma”質(zhì)量管理，除非是她本人自己意愿，這跟項(xiàng)目助理的崗位完全不相關(guān)。個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，則員工與企業(yè)的效率才會同時提高；如果個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的方向背道而馳，那么個人和企業(yè)的目標(biāo)都會延期。管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法3.相關(guān)性/Relevant管理項(xiàng)目目標(biāo)—目標(biāo)管理卡1.技術(shù)定義目標(biāo)管理卡又稱目標(biāo)責(zé)任書，是目標(biāo)執(zhí)行者（責(zé)任者）依據(jù)目標(biāo)值、實(shí)現(xiàn)辦法、完成期限、結(jié)果評價等內(nèi)容對目標(biāo)進(jìn)行跟蹤、管理和考核的卡片，是進(jìn)行目標(biāo)管理的重要工具。目標(biāo)管理卡使目標(biāo)卡片化、明確化，可以在工作中隨時提醒我們關(guān)注目標(biāo)和職責(zé)，實(shí)現(xiàn)高效的執(zhí)行力。管理項(xiàng)目目標(biāo)—目標(biāo)管理卡1.技術(shù)定義目標(biāo)管理卡又稱目標(biāo)責(zé)任書管理項(xiàng)目目標(biāo)—目標(biāo)管理卡1、計劃階段。根據(jù)上級下達(dá)的任務(wù)，下級擬制目標(biāo)管理卡原件，交上級審查；上下級共同協(xié)商，按協(xié)商結(jié)果進(jìn)行修改補(bǔ)充，并填入?yún)f(xié)商確定的上級授權(quán)和提供保障條件的內(nèi)容，及定稿，上下級各一份。2、實(shí)施階段。目標(biāo)管理卡作為實(shí)施階段的依據(jù)，遵循目標(biāo)管理卡執(zhí)行。3、檢查階段。在下級進(jìn)行自我評價的基礎(chǔ)上，交給上級評價，上下級對評價意見進(jìn)行協(xié)商，加以補(bǔ)充修改，本期目標(biāo)管理卡的使用就算到期。下級手中的目標(biāo)管理卡自行保存，上級手中的目標(biāo)管理卡則作為資料存檔。2.填寫步驟管理項(xiàng)目目標(biāo)—目標(biāo)管理卡1、計劃階段。根據(jù)上級下達(dá)的任務(wù)，管理項(xiàng)目目標(biāo)—目標(biāo)管理卡當(dāng)天工作任務(wù)的目標(biāo)管理卡示例如下圖所示：管理項(xiàng)目目標(biāo)—目標(biāo)管理卡當(dāng)天工作任務(wù)的目標(biāo)管理卡示例如下圖所目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科學(xué)執(zhí)行5、溝通匯報6、過程控制目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科統(tǒng)籌規(guī)劃有這樣一則寓言故事：從前，有兩個獵人，一起去野外去打獵。這時，一只大雁向他們飛過來?！拔野阉湎聛碇笾浴！币粋€獵人拉開弓瞄準(zhǔn)大雁說?！谤Z是煮著吃，大雁還是烤著吃更香?！绷硪粋€獵人說?！爸笾浴薄！翱局?。”兩人爭論不休，最后來了一個農(nóng)夫，于是他們要農(nóng)夫?yàn)樗麄冊u理。農(nóng)夫給他們出了一個主意：把大雁分成兩半，一半煮著吃，一半烤著吃。兩人認(rèn)為有理，決定將大雁射下來，但這時大雁已經(jīng)飛走了。統(tǒng)籌規(guī)劃有這樣一則寓言故事：從前，有兩個獵人，一起去野外去打統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法1.技術(shù)定義四象限法，是依據(jù)事務(wù)（事件、工作、項(xiàng)目等）的重要和緊急兩個緯度進(jìn)行分類，找出處理事務(wù)順序的一種分析方法。既不緊急又不重要緊急但不重要既緊急又重要重要但不緊急1高高緊急度重要度234統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法1.技術(shù)定義四象限法，是依據(jù)事務(wù)（事件、工統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法通常認(rèn)為，一件事情重要不重要，緊急不緊急，似乎是很容易理解的，實(shí)際情況遠(yuǎn)非如此。例如，我們比較常見的“好蘋果與壞蘋果，先吃哪個”的問題。至于如何選擇，我們可以從以下3個方面進(jìn)行考慮：時間上的因素關(guān)聯(lián)性可實(shí)現(xiàn)性2.思維拓展統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法通常認(rèn)為，一件事情重要不重要，緊急不緊急，統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法再以前面的工作計劃表為例：現(xiàn)在，經(jīng)過整理，你一天需要處理15個任務(wù)，首先你將他們羅列在工作表上，按照“四象限法則”進(jìn)行分類，分類情況如下所示：第一象限任務(wù)：任務(wù)1、任務(wù)5、任務(wù)6、任務(wù)9、任務(wù)11、任務(wù)12、任務(wù)14；第二象限任務(wù)：任務(wù)3、任務(wù)4、任務(wù)7；第三象限任務(wù)：任務(wù)2、任務(wù)8、任務(wù)10；第四象限任務(wù)：任務(wù)13.經(jīng)過檢查確認(rèn)無誤后，對其進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)任務(wù)6、12、10可以由別人代為完成，任務(wù)13沒有必要做。經(jīng)過整理后，得到你的一天工作表：統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法再以前面的工作計劃表為例：統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科學(xué)執(zhí)行5、溝通匯報6、過程控制目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科科學(xué)執(zhí)行有一個農(nóng)民一早起來，告訴妻子說要去耕地，當(dāng)他走到田邊的時候，卻發(fā)現(xiàn)耕地機(jī)沒油了；原本打算立刻去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉(zhuǎn)回家去。經(jīng)過倉庫時，望見旁邊有幾只馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去，路途中經(jīng)過木柴堆，又記起家中需要一些柴火，正當(dāng)要去取柴的時候，正當(dāng)要去取柴的時候，看見一只生病的雞躺在地上。。?？茖W(xué)執(zhí)行有一個農(nóng)民一早起來，告訴妻子說要去耕地，當(dāng)他走到田邊科學(xué)執(zhí)行-授權(quán)管理授權(quán)管理是指領(lǐng)導(dǎo)將一定的職權(quán)或職責(zé)授給員工，由其負(fù)責(zé)完成授權(quán)范圍內(nèi)的工作。合理的授權(quán)能使管理者把更多的時間和精力投入到管理上。授權(quán)的必要性：管理者可以留出更多的時間做更更重要的事情。實(shí)現(xiàn)員工在工作中的權(quán)責(zé)對應(yīng)或權(quán)責(zé)統(tǒng)一，避免無授權(quán)情況下的消極工作或者不敢執(zhí)行。調(diào)動下屬工作積極性，充分發(fā)掘下屬的潛力。鍛煉并提高下屬的執(zhí)行能力，避免事事依賴主管。科學(xué)執(zhí)行-授權(quán)管理授權(quán)管理是指領(lǐng)導(dǎo)將一定的職權(quán)或職責(zé)授給員工科學(xué)執(zhí)行-授權(quán)管理為了使授權(quán)能夠產(chǎn)生預(yù)期的效果，具體要主意以下幾方面的內(nèi)容：明確授權(quán)范圍做好授權(quán)過程安排監(jiān)督授權(quán)實(shí)施科學(xué)執(zhí)行-授權(quán)管理為了使授權(quán)能夠產(chǎn)生預(yù)期的效果，具體要主意以科學(xué)執(zhí)行-授權(quán)管理關(guān)于監(jiān)督授權(quán)實(shí)施，如何實(shí)現(xiàn)？可以通過授權(quán)回饋機(jī)制實(shí)現(xiàn)。主要包括如下幾方面的內(nèi)容：1.授權(quán)者根據(jù)工作進(jìn)展的實(shí)際情況與計劃表做對比，定期（通常為一周或一個月）向管理者進(jìn)行報告2.為工作任務(wù)圈定關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)或劃分任務(wù)的分段點(diǎn)，沒到關(guān)節(jié)點(diǎn)或分段點(diǎn)時對授權(quán)方案進(jìn)行調(diào)整，或是對下屬工作提出相應(yīng)的獎罰3.給予下屬一定的心里支持，積極主動地了解下屬在工作中可能出現(xiàn)的難題4.如在監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)授權(quán)與預(yù)期嚴(yán)重不符，必須立即終止授權(quán)科學(xué)執(zhí)行-授權(quán)管理關(guān)于監(jiān)督授權(quán)實(shí)施，如何實(shí)現(xiàn)？1.授權(quán)者根據(jù)科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法OEC管理法(OverallEveryControlandClear)，意思為全方位優(yōu)化管理法，是海爾集團(tuán)于1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法。該法為海爾集團(tuán)創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，獲得國家企業(yè)管理創(chuàng)新“金馬獎”、企業(yè)改革“風(fēng)帆杯”，朱镕基總理曾批示在全國推廣這種管理經(jīng)驗(yàn)。海爾提出的“日事日畢、日清日高”管理口號，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法OEC管理法(OverallEver科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法具體如何執(zhí)行，按照下述方法執(zhí)行：員工在每天開始工作前，一天的工作內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)計，根據(jù)事物的輕重緩急制作當(dāng)日的工作計劃表；對當(dāng)天的工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化和量化，明確相關(guān)的要求，并在每天工作結(jié)束時，根據(jù)執(zhí)行的情況與標(biāo)準(zhǔn)對日事日清的效果進(jìn)行自檢；對每天工作的執(zhí)行情況進(jìn)行評估，及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并根據(jù)相應(yīng)的方案改善行為，實(shí)現(xiàn)每天提升一點(diǎn)點(diǎn)?？茖W(xué)執(zhí)行-OEC管理法具體如何執(zhí)行，按照下述方法執(zhí)行：科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法日事規(guī)劃確定當(dāng)日工作事項(xiàng)確定工作事項(xiàng)的輕重緩急確定具體的工作時間制作日事工作計劃日清檢查確定當(dāng)日需要清理的工作內(nèi)容確定日清流程和日事工作標(biāo)準(zhǔn)按流程日清和呈報相關(guān)文件總結(jié)和分析日清結(jié)果日高提升填寫檢查表發(fā)現(xiàn)問題和不足根據(jù)改善方案實(shí)施主動提升實(shí)現(xiàn)主動計劃、清理、檢查、提升科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法日事規(guī)劃確定當(dāng)日工作事項(xiàng)確定工作事項(xiàng)的目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科學(xué)執(zhí)行5、溝通匯報6、過程控制目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當(dāng)甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了想：“我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！碑?dāng)在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續(xù)著注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使的林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做？”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來?。?/p>

溝通匯報美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后溝通匯報匯報盡量用簡潔的語言，全面描述你的答案。否則，會造成誤解。溝通你聽到別人說話時……你真的聽懂他說的意思嗎？你懂嗎？如果不懂，就請聽別人說完吧，這就是“聽的藝術(shù)”：1.聽話不要聽一半。2.不要把自己的意思，投射到別人所說的話上頭。溝通匯報匯報盡量用簡潔的語言，全面描述你的答案。否則，會造成溝通匯報-消除位差位差效應(yīng)（Statusdifferentialeffect）—來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。提出者：美國加利福尼亞州立大學(xué)。上級想法100%信息傳達(dá)80%聽到60%聽懂40%執(zhí)行20%信息流溝通匯報-消除位差位差效應(yīng)（Statusdifferent溝通匯報-消除位差由上述所示，在工作執(zhí)行的過程中，消除位差具有很大的意義。具體如下：增強(qiáng)上下級之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使其在價值觀等方面達(dá)成一致使上下級之間、部門之間的信息對稱流動，讓交流更為順暢平等溝通，減少上下級之間信息傳遞的誤差，保證執(zhí)行效能溝通匯報-消除位差由上述所示，在工作執(zhí)行的過程中，消除位差具溝通匯報-消除位差如何消除位差創(chuàng)造良好的溝通氛圍保證溝通渠道多元化掌握溝通技巧消除與下屬位差的溝通技巧消除與上級位差的溝通技巧溝通匯報-消除位差如何消除位差創(chuàng)造良好的溝通氛圍保證溝通渠道溝通匯報-消除位差消除與下屬位差的溝通技巧用易懂的話語溝通不要戴有色眼睛看下屬收起自己的情緒消除與上級位差的溝通技巧要適應(yīng)上級的工作習(xí)慣，避免工作的不愉快要做好充分的準(zhǔn)備要給上級思考的時間要理性與上級溝通要把握重點(diǎn)溝通匯報-消除位差消除與下屬位差的溝通技巧用易懂的話語溝通不溝通匯報-“7±2”法則“7±2”法則，是用來衡量人的記憶容量的，具體指人們在每次記憶時通常能記住的信息塊數(shù)量在7±2個范圍內(nèi)?！?±2”法則給我們的啟示：與人交談過程中，要盡量將自己自己話語中的信息塊控制在7±2的范圍內(nèi)。舉個例子：給客戶匯報工作：“李總，經(jīng)王總同意，系統(tǒng)集成商A公司、B公司、C公司、D公司共同確定與明天上午在215會議室召開項(xiàng)目進(jìn)度評審會議，看您到時候是否方便參加?！边@樣將的話，李總能夠記住的信息，應(yīng)該是不全的，因?yàn)閷τ谒麃碇v，每個集成商都是一個信息塊。應(yīng)該改為：“李總，經(jīng)王總同意，現(xiàn)定于明天上午在215會議室對4家主要集成商就項(xiàng)目進(jìn)度情況進(jìn)行評審，您看到時候是否有時間參加?！睖贤▍R報-“7±2”法則“7±2”法則，是用來衡量人的記憶容溝通匯報-“7±2”法則因人而異組合信息塊1）根據(jù)客戶職業(yè)調(diào)整信息塊；2）根據(jù)客戶年齡調(diào)整信息塊構(gòu)造最大的信息塊重要信息塊放在最前面溝通匯報-“7±2”法則因人而異組合信息塊1）根據(jù)客戶職業(yè)調(diào)目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科學(xué)執(zhí)行5、溝通匯報6、過程控制目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科過程控制扁鵲的醫(yī)術(shù)

魏文王對名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答曰：“長兄最好，二兄次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我二兄治病，是治病于病情初起之時。一般人認(rèn)為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！蔽耐跽f：“你說得好極了?！边^程控制扁鵲的醫(yī)術(shù)

魏文王對名醫(yī)扁鵲說：“你過程控制-期限通牒期限通牒是指通過設(shè)定完成期限達(dá)到讓人們立即行動的管理方法。這種方法的提出建立在最后通牒效應(yīng)基礎(chǔ)之上，及對于不需要馬上完成的任務(wù)，人們總是習(xí)慣于在最后期限即將到來時，才努力去完成（ParkinsonLaw，即學(xué)生綜合癥

）行動力完成期限完成任務(wù)量過程控制-期限通牒期限通牒是指通過設(shè)定完成期限達(dá)到讓人們立即過程控制-期限通牒期限通牒主要有以下幾個用途：解決員工在工作中拖延不決的問題解決員工不能完成工作任務(wù)的問題幫助員工學(xué)會協(xié)調(diào)時間，高效工作過程控制-期限通牒期限通牒主要有以下幾個用途：解決員工在工作過程控制-期限通牒如何解決項(xiàng)目組成員“拖延癥”的問題1設(shè)定合理的“最后期限”根據(jù)工作的難易程度、工作量、工作質(zhì)量要求等根據(jù)員工考核成績、員工性格特點(diǎn)、當(dāng)前工作情況等確定員工目前的工作安排中是否尚有其他任務(wù)2不斷督促，消除拖延你的工作進(jìn)展到哪了？有什么困難嗎？明天要交付了，任務(wù)完成得怎么樣了？這項(xiàng)任務(wù)很重要，不要忘記按時完成哦過程控制-期限通牒如何解決項(xiàng)目組成員“拖延癥”的問題1設(shè)定合過程控制-檢查表檢查表通過一種簡單的手段，隨時記錄工作中的各種狀況，能夠有效監(jiān)督執(zhí)行過程，保證工作質(zhì)量。過程控制-檢查表檢查表通過一種簡單的手段，隨時記錄工作中的過程控制-檢查表檢查表的作用：1簡潔有效，適用于任務(wù)工作領(lǐng)域2使員工對相關(guān)事件的看法達(dá)成一致3迅速發(fā)現(xiàn)相關(guān)事件的進(jìn)展模式過程控制-檢查表檢查表的作用：1簡潔有效，適用于任務(wù)工作領(lǐng)域過程控制-檢查表如何有效推進(jìn)檢查表的使用徹底了解工作情況選擇核實(shí)的檢查方式評價保證客觀性過程控制-檢查表如何有效推進(jìn)檢查表的使用徹底了解工作情況選擇Thanks！Thanks！

論項(xiàng)目經(jīng)理的執(zhí)行力—工具（技術(shù)）、方法、實(shí)踐

論項(xiàng)目經(jīng)理的執(zhí)行力—匯報人：馬洪衛(wèi)電話箱：gene17@126.com日期：2014年8月21日匯報人：馬洪衛(wèi)目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科學(xué)執(zhí)行5、溝通匯報6、過程控制目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科在工作中，你是否經(jīng)常遇到諸如此類問題：1）老板跟你講了公司/項(xiàng)目未來幾年的發(fā)展規(guī)劃，你卻不知道具體該怎么做；2）你制定了一份項(xiàng)目管理計劃，但是項(xiàng)目組成員卻不按計劃執(zhí)行，除了罵人，威脅扣獎金，你也沒有其他更好的辦法督促他們；3）某某某（或者某個組）簡直就是火星來的，這點(diǎn)事情都做不好，不如我親自去做。4）一天到晚，開會、處理客戶問題、協(xié)調(diào)項(xiàng)目組工作，還要寫項(xiàng)目匯報PPT。諸事纏身，但臨下班，又感覺沒有一件事情做完的。。。。不可免俗的開場白在工作中，你是否經(jīng)常遇到諸如此類問題：不可免俗的開場白寫在前面的約定：

針對矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對理念等純理論幾乎不涉及，僅針對具體的工具、方法，以及在實(shí)際工作中的應(yīng)用可用于項(xiàng)目中的工具和技術(shù)非常之多，僅針對常用、簡單易用的幾個工具與技術(shù)分享部分內(nèi)容，結(jié)合項(xiàng)目中的具體案例分享每一個章節(jié)，以一個小故事開始不可免俗的開場白寫在前面的約定：

不可免俗的開場白管理項(xiàng)目目標(biāo)一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度加高5米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到15米。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到20米。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問?！昂茈y說。”袋鼠說∶“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！”管理項(xiàng)目目標(biāo)一天動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法1.技術(shù)定義SMART法是一種將目標(biāo)化繁為簡的方法，他能清晰、準(zhǔn)確地描述你的工作目標(biāo)。做好目標(biāo)管理，可以避免工作中的“活動陷阱（ActivityTrap）”，不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。SSpecific具體化MMeasurable可衡量AAttainable可達(dá)成RRelevant相關(guān)性TTime-bound時限性管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法1.技術(shù)定義SMART法是一種將目管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法目標(biāo)具體化/Specific相關(guān)性/Relevant時限性/Time-based5W1H數(shù)量可衡量質(zhì)量可衡量成本可衡量時間可衡量目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，不宜偏高或偏低。目標(biāo)要和工作有相關(guān)性1.過程監(jiān)控的時間點(diǎn)；2.成功完成的時間點(diǎn)可衡量/Measurable可達(dá)成/Attainable管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法目標(biāo)具體化/Specific相關(guān)性管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法1.具體化/SpecificWhat目標(biāo)是什么Why為什么要這么做When什么時間做在具體什么地點(diǎn)做Who由誰做How如何做Where管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法1.具體化/SpecificWha管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法1.具體化/Specific舉個例子，你作為一個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，對項(xiàng)目助理小李說：“小李，你通知項(xiàng)目的幾個測試人員，下午開個會”。這句話有什么問題？這條指令，會另小李一頭霧水。參照上面的5W1H方法，我們應(yīng)該這樣告訴小李：“小李，你通知參與XX項(xiàng)目XX模塊功能測試的所有測試人員，于今天下午14：30，在215會議室開會，討論下一階段的測試工作安排，因?yàn)榭蛻魧ξ覀兩弦浑A段的測試進(jìn)度不滿意，要求每個人都要事先準(zhǔn)備，對上一階段的工作進(jìn)行總結(jié)，在下階段要加快進(jìn)度。你做好會議記錄?！惫芾眄?xiàng)目目標(biāo)—SMART法1.具體化/Specific管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法2.可衡量/Measurable會議上，大家踴躍發(fā)言，并對上一階段的工作進(jìn)行了總結(jié)，但如何滿足客戶要求呢，測試成員張三說，后面幾天大家辛苦一下，加加班，可以加快進(jìn)度。加班是方法，但不是目標(biāo)，目標(biāo)是什么，必須可衡量。比如，原來按照統(tǒng)計，平均每天測試通過3個功能點(diǎn)，下一階段，要求達(dá)到5個功能點(diǎn)/天，每周進(jìn)行監(jiān)控，偏差不能超過10%。管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法2.可衡量/Measurable管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法3.相關(guān)性/Relevant目標(biāo)的制定，應(yīng)與自己的工作、組織的工作具有一定的相關(guān)性。如果達(dá)成的這個目標(biāo)與工作完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那么即使這個目標(biāo)被達(dá)成，其創(chuàng)造的價值也不大。比如項(xiàng)目助理，你讓她學(xué)習(xí)一些項(xiàng)目管理、開發(fā)、測試等方面的知識，是可以接受的，有助于提高她的工作水平。但是，如果深入到某一個具體領(lǐng)域，比如，學(xué)習(xí)“6sigma”質(zhì)量管理，除非是她本人自己意愿，這跟項(xiàng)目助理的崗位完全不相關(guān)。個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，則員工與企業(yè)的效率才會同時提高；如果個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的方向背道而馳，那么個人和企業(yè)的目標(biāo)都會延期。管理項(xiàng)目目標(biāo)—SMART法3.相關(guān)性/Relevant管理項(xiàng)目目標(biāo)—目標(biāo)管理卡1.技術(shù)定義目標(biāo)管理卡又稱目標(biāo)責(zé)任書，是目標(biāo)執(zhí)行者（責(zé)任者）依據(jù)目標(biāo)值、實(shí)現(xiàn)辦法、完成期限、結(jié)果評價等內(nèi)容對目標(biāo)進(jìn)行跟蹤、管理和考核的卡片，是進(jìn)行目標(biāo)管理的重要工具。目標(biāo)管理卡使目標(biāo)卡片化、明確化，可以在工作中隨時提醒我們關(guān)注目標(biāo)和職責(zé)，實(shí)現(xiàn)高效的執(zhí)行力。管理項(xiàng)目目標(biāo)—目標(biāo)管理卡1.技術(shù)定義目標(biāo)管理卡又稱目標(biāo)責(zé)任書管理項(xiàng)目目標(biāo)—目標(biāo)管理卡1、計劃階段。根據(jù)上級下達(dá)的任務(wù)，下級擬制目標(biāo)管理卡原件，交上級審查；上下級共同協(xié)商，按協(xié)商結(jié)果進(jìn)行修改補(bǔ)充，并填入?yún)f(xié)商確定的上級授權(quán)和提供保障條件的內(nèi)容，及定稿，上下級各一份。2、實(shí)施階段。目標(biāo)管理卡作為實(shí)施階段的依據(jù)，遵循目標(biāo)管理卡執(zhí)行。3、檢查階段。在下級進(jìn)行自我評價的基礎(chǔ)上，交給上級評價，上下級對評價意見進(jìn)行協(xié)商，加以補(bǔ)充修改，本期目標(biāo)管理卡的使用就算到期。下級手中的目標(biāo)管理卡自行保存，上級手中的目標(biāo)管理卡則作為資料存檔。2.填寫步驟管理項(xiàng)目目標(biāo)—目標(biāo)管理卡1、計劃階段。根據(jù)上級下達(dá)的任務(wù)，管理項(xiàng)目目標(biāo)—目標(biāo)管理卡當(dāng)天工作任務(wù)的目標(biāo)管理卡示例如下圖所示：管理項(xiàng)目目標(biāo)—目標(biāo)管理卡當(dāng)天工作任務(wù)的目標(biāo)管理卡示例如下圖所目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科學(xué)執(zhí)行5、溝通匯報6、過程控制目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科統(tǒng)籌規(guī)劃有這樣一則寓言故事：從前，有兩個獵人，一起去野外去打獵。這時，一只大雁向他們飛過來?！拔野阉湎聛碇笾??！币粋€獵人拉開弓瞄準(zhǔn)大雁說?！谤Z是煮著吃，大雁還是烤著吃更香?！绷硪粋€獵人說?！爸笾浴?。“烤著吃。”兩人爭論不休，最后來了一個農(nóng)夫，于是他們要農(nóng)夫?yàn)樗麄冊u理。農(nóng)夫給他們出了一個主意：把大雁分成兩半，一半煮著吃，一半烤著吃。兩人認(rèn)為有理，決定將大雁射下來，但這時大雁已經(jīng)飛走了。統(tǒng)籌規(guī)劃有這樣一則寓言故事：從前，有兩個獵人，一起去野外去打統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法1.技術(shù)定義四象限法，是依據(jù)事務(wù)（事件、工作、項(xiàng)目等）的重要和緊急兩個緯度進(jìn)行分類，找出處理事務(wù)順序的一種分析方法。既不緊急又不重要緊急但不重要既緊急又重要重要但不緊急1高高緊急度重要度234統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法1.技術(shù)定義四象限法，是依據(jù)事務(wù)（事件、工統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法通常認(rèn)為，一件事情重要不重要，緊急不緊急，似乎是很容易理解的，實(shí)際情況遠(yuǎn)非如此。例如，我們比較常見的“好蘋果與壞蘋果，先吃哪個”的問題。至于如何選擇，我們可以從以下3個方面進(jìn)行考慮：時間上的因素關(guān)聯(lián)性可實(shí)現(xiàn)性2.思維拓展統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法通常認(rèn)為，一件事情重要不重要，緊急不緊急，統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法再以前面的工作計劃表為例：現(xiàn)在，經(jīng)過整理，你一天需要處理15個任務(wù)，首先你將他們羅列在工作表上，按照“四象限法則”進(jìn)行分類，分類情況如下所示：第一象限任務(wù)：任務(wù)1、任務(wù)5、任務(wù)6、任務(wù)9、任務(wù)11、任務(wù)12、任務(wù)14；第二象限任務(wù)：任務(wù)3、任務(wù)4、任務(wù)7；第三象限任務(wù)：任務(wù)2、任務(wù)8、任務(wù)10；第四象限任務(wù)：任務(wù)13.經(jīng)過檢查確認(rèn)無誤后，對其進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)任務(wù)6、12、10可以由別人代為完成，任務(wù)13沒有必要做。經(jīng)過整理后，得到你的一天工作表：統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法再以前面的工作計劃表為例：統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法統(tǒng)籌規(guī)劃-四象限法目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科學(xué)執(zhí)行5、溝通匯報6、過程控制目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科科學(xué)執(zhí)行有一個農(nóng)民一早起來，告訴妻子說要去耕地，當(dāng)他走到田邊的時候，卻發(fā)現(xiàn)耕地機(jī)沒油了；原本打算立刻去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉(zhuǎn)回家去。經(jīng)過倉庫時，望見旁邊有幾只馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去，路途中經(jīng)過木柴堆，又記起家中需要一些柴火，正當(dāng)要去取柴的時候，正當(dāng)要去取柴的時候，看見一只生病的雞躺在地上。。?？茖W(xué)執(zhí)行有一個農(nóng)民一早起來，告訴妻子說要去耕地，當(dāng)他走到田邊科學(xué)執(zhí)行-授權(quán)管理授權(quán)管理是指領(lǐng)導(dǎo)將一定的職權(quán)或職責(zé)授給員工，由其負(fù)責(zé)完成授權(quán)范圍內(nèi)的工作。合理的授權(quán)能使管理者把更多的時間和精力投入到管理上。授權(quán)的必要性：管理者可以留出更多的時間做更更重要的事情。實(shí)現(xiàn)員工在工作中的權(quán)責(zé)對應(yīng)或權(quán)責(zé)統(tǒng)一，避免無授權(quán)情況下的消極工作或者不敢執(zhí)行。調(diào)動下屬工作積極性，充分發(fā)掘下屬的潛力。鍛煉并提高下屬的執(zhí)行能力，避免事事依賴主管?？茖W(xué)執(zhí)行-授權(quán)管理授權(quán)管理是指領(lǐng)導(dǎo)將一定的職權(quán)或職責(zé)授給員工科學(xué)執(zhí)行-授權(quán)管理為了使授權(quán)能夠產(chǎn)生預(yù)期的效果，具體要主意以下幾方面的內(nèi)容：明確授權(quán)范圍做好授權(quán)過程安排監(jiān)督授權(quán)實(shí)施科學(xué)執(zhí)行-授權(quán)管理為了使授權(quán)能夠產(chǎn)生預(yù)期的效果，具體要主意以科學(xué)執(zhí)行-授權(quán)管理關(guān)于監(jiān)督授權(quán)實(shí)施，如何實(shí)現(xiàn)？可以通過授權(quán)回饋機(jī)制實(shí)現(xiàn)。主要包括如下幾方面的內(nèi)容：1.授權(quán)者根據(jù)工作進(jìn)展的實(shí)際情況與計劃表做對比，定期（通常為一周或一個月）向管理者進(jìn)行報告2.為工作任務(wù)圈定關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)或劃分任務(wù)的分段點(diǎn)，沒到關(guān)節(jié)點(diǎn)或分段點(diǎn)時對授權(quán)方案進(jìn)行調(diào)整，或是對下屬工作提出相應(yīng)的獎罰3.給予下屬一定的心里支持，積極主動地了解下屬在工作中可能出現(xiàn)的難題4.如在監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)授權(quán)與預(yù)期嚴(yán)重不符，必須立即終止授權(quán)科學(xué)執(zhí)行-授權(quán)管理關(guān)于監(jiān)督授權(quán)實(shí)施，如何實(shí)現(xiàn)？1.授權(quán)者根據(jù)科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法OEC管理法(OverallEveryControlandClear)，意思為全方位優(yōu)化管理法，是海爾集團(tuán)于1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法。該法為海爾集團(tuán)創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，獲得國家企業(yè)管理創(chuàng)新“金馬獎”、企業(yè)改革“風(fēng)帆杯”，朱镕基總理曾批示在全國推廣這種管理經(jīng)驗(yàn)。海爾提出的“日事日畢、日清日高”管理口號，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法OEC管理法(OverallEver科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法具體如何執(zhí)行，按照下述方法執(zhí)行：員工在每天開始工作前，一天的工作內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)計，根據(jù)事物的輕重緩急制作當(dāng)日的工作計劃表；對當(dāng)天的工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化和量化，明確相關(guān)的要求，并在每天工作結(jié)束時，根據(jù)執(zhí)行的情況與標(biāo)準(zhǔn)對日事日清的效果進(jìn)行自檢；對每天工作的執(zhí)行情況進(jìn)行評估，及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并根據(jù)相應(yīng)的方案改善行為，實(shí)現(xiàn)每天提升一點(diǎn)點(diǎn)。科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法具體如何執(zhí)行，按照下述方法執(zhí)行：科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法日事規(guī)劃確定當(dāng)日工作事項(xiàng)確定工作事項(xiàng)的輕重緩急確定具體的工作時間制作日事工作計劃日清檢查確定當(dāng)日需要清理的工作內(nèi)容確定日清流程和日事工作標(biāo)準(zhǔn)按流程日清和呈報相關(guān)文件總結(jié)和分析日清結(jié)果日高提升填寫檢查表發(fā)現(xiàn)問題和不足根據(jù)改善方案實(shí)施主動提升實(shí)現(xiàn)主動計劃、清理、檢查、提升科學(xué)執(zhí)行-OEC管理法日事規(guī)劃確定當(dāng)日工作事項(xiàng)確定工作事項(xiàng)的目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科學(xué)執(zhí)行5、溝通匯報6、過程控制目錄1、不可免俗的開場白2、管理項(xiàng)目目標(biāo)3、統(tǒng)籌規(guī)劃4、科美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當(dāng)甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了想：“我會先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當(dāng)在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續(xù)著注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使的林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做？”小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來?。?/p>

溝通匯報美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后溝通匯報匯報盡量用簡潔的語言，全面描述你的答案。否則，會造成誤解。溝通你聽到別人說話時……你真的聽懂他說的意思嗎？你懂嗎？如果不懂，就請聽別人說完吧，這就是“聽的藝術(shù)”：1.聽話不要聽一半。2.不要把自己的意思，投射到別人所說的話上頭。溝通匯報匯報盡量用簡潔的語言，全面描述你的答案。否則，會造成溝通匯報-消除位差位差效應(yīng)（Statusdifferentialeffect）—來自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。提出者：美國加利福尼亞州立大學(xué)。上級想法100%信息傳達(dá)80%聽到60%聽懂40%執(zhí)行20%信息流溝通匯報-消除位差位差效應(yīng)（Statusdifferent溝通匯報-消除位差由上述所示，在工作執(zhí)行的過程中，消除位差具有很大的意義。具體如下：增強(qiáng)上下級之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使其在價值觀等方面達(dá)成一致使上下級之間、部門之間的信息對稱流動，讓交流更為順暢平等溝通，減少上下級之間信息傳遞的誤差，保證執(zhí)行效能溝通匯報-消除位差由上述所示，在工作執(zhí)行的過程中，消除位差具溝通匯報-消除位差如何消除位差創(chuàng)造良好的溝通氛圍保證溝通渠道多元化掌握溝通技巧消除與下屬位差的溝通技巧消除與上級位差的溝通技巧溝通匯報-消除位差如何消除位差創(chuàng)造良好的溝通氛圍保證溝通渠道溝通匯報-消除位差消除與下屬位差的溝通技巧用易懂的話語溝通不要戴有色眼睛看下屬收起自己的情緒消除與上級位差的溝通技巧要適應(yīng)上級的工作習(xí)慣，避免工作的不愉快要做好充分的準(zhǔn)備要給上級思考的時間要理性與上級溝通要把握重點(diǎn)溝通匯報-消除位差消除與下屬位差的溝通技巧用易懂的話語溝通不溝通匯報-“7±2”法則“7