“績效操盤手”骨干團隊訓(xùn)練營第一天

《績效操盤手》王化豐主講績效能力提升系列培訓(xùn)（一）骨干團隊訓(xùn)練營誰是企業(yè)的績效操盤手？管理者是對企業(yè)績效負(fù)有責(zé)任的人——德魯克內(nèi)容大綱一績效管理的本質(zhì)與目的二卓越績效管理的三大體系三如何設(shè)計公司級目標(biāo)與指標(biāo)四如何設(shè)計部門級目標(biāo)與指標(biāo)一、績效管理的本質(zhì)與目的什么是績效？Performance表現(xiàn)結(jié)果好行為好對于員工個體而言，所謂“績效”，就是企業(yè)期望的結(jié)果和行為，最終評價標(biāo)準(zhǔn)還在于結(jié)果。

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等確定下來。在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。績效管理的靈魂：溝通；績效計劃績效實施績效考核績效反饋績效管理績效管理：是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、管理績效、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個組織績效的管理過程。企業(yè)績效不斷提升績效管理（performancemanagement）企業(yè)中的績效管理分類建立公司整體的戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略性的方向性的建立部門的工作計劃和目標(biāo)方向性的戰(zhàn)術(shù)性的建立個人績效計劃操作性的公司績效部門績效崗位績效組織績效個人績效主流績效管理方法工具的演進MBO：目標(biāo)管理，ManagementByObjectives_1954，《管理的實踐》-（德魯克）——基石KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)，KeyPerformanceindicator—20世紀(jì)80年代；（朱倫，日企實踐）BSC：平衡計分卡，BalancedScorecard—1992-（RobertKaplan與DavidNorton）OKR：目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果；ObjectivesandKeyResults—1999，英特首創(chuàng)，GOOGLE成功應(yīng)用保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實現(xiàn)通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。通過工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。促進組織和個人績效改善的途徑利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾砟康慕K極目標(biāo)：使平凡的人，做出不平凡的事（德魯克）績效管理對惠博普的意義想成為一個偉大的公司，績效管理是基礎(chǔ)；上市公司需要確定性的“績效”；技術(shù)見長的公司，管理人員更需要提供管理工具，提升管理技能；減少評價的盲目性；績效管理理對我本本人有什什么實際際意義？？企業(yè)的運轉(zhuǎn)正常常嗎？哪哪些正常常，那些些不正常常？與目標(biāo)相相符嗎？員工的表表現(xiàn)正常常嗎？能能力是否否得到了了發(fā)揮？？哪些方方面有欠欠缺？如如何幫助助他？每人都很很忙，他他們的工工作是否否對提升升部門業(yè)業(yè)績有實實質(zhì)的幫幫助？如何讓讓他們把把精力集中中在一些些更重要要的工作作上？如何客觀觀評價下下屬？到到發(fā)獎金金、評優(yōu)優(yōu)的時候候就頭疼疼？我的下屬屬為什么么管理起起來這么么難，我我不適合合管人嗎嗎？我經(jīng)常在在考慮如如何更好好地發(fā)揮揮個人能能力，為為公司、部部門做更大的貢貢獻，但但我想不不明白如如何做，，做到什什么程度度？我工作得得很辛苦苦、很認(rèn)認(rèn)真，但但我需要要了解哪哪些方面面已經(jīng)做做得很好好了？哪哪些需要要改進？？如何改改進？大家都很忙，我我亦很忙忙，但大大家在忙的事情，怎怎么也干不到到點子上，不不能步調(diào)一致致，形成一盤盤棋；我和他誰干的的更好，誰應(yīng)應(yīng)該得到更多多的薪酬激勵勵，為什么是是他得到了獎獎勵？經(jīng)理們的煩惱惱員工的困惑績效管理為什什么實施不成成功績效管理理念念錯誤；公司高層不重重視，不參與與，推動力不不足；負(fù)責(zé)推動績效效管理的部門門（經(jīng)營部門門、人力部門門）孤軍奮戰(zhàn)戰(zhàn)；各部門負(fù)責(zé)人人排斥，認(rèn)為為績效管理是是考核部門的的事情，與自自己無關(guān)；沒有選擇適合合的方式、方方法，績效體體系缺乏吸引引力；不能持之以恒恒；核心：績效指標(biāo)二個保障:一個前提:三個關(guān)鍵角色色:一把手：推動動部門負(fù)責(zé)人：：主體人力資源部：：專業(yè)績效管理體系建立配套管理跟進績效觀念轉(zhuǎn)變變績效管理成功功實施的關(guān)鍵鍵要素績效管理體系系構(gòu)建的“4WH”What考什么Who誰來考Whom考核誰考核主體考核方法、流程考核周期考核對象考核維度、指標(biāo)When何時考How怎么考績效是把雙刃刃劍企業(yè)實施績效效管理的效果果不理想，非非但沒有達到到讓員工士氣氣高漲的目的的，甚至加劇劇了企業(yè)內(nèi)耗耗。為什么？？大多數(shù)管理者者以為自己的的角色是判斷斷者，自己的的價值在于“對”員工的績效做做出判斷，確確定苛刻的工工作標(biāo)準(zhǔn)，對對員工進行打打分，劃分等等級，給處罰罰等；而成功的管理理者認(rèn)為自己己的價值在于于幫助員工獲獲取成功，是是“和”員工一起制定定績效計劃，，輔導(dǎo)完成計計劃，共同制制定績效改進進計劃，使員員工的績效不不斷得到改善善，持續(xù)獲得得進步?！犊冃Р俦P手》王化豐主主講績效能力提升升系列培訓(xùn)（（二）骨干團隊訓(xùn)練練營二、卓越績效效管理的三大大體系績效管理系統(tǒng)統(tǒng)的三大體系系目標(biāo)體系執(zhí)行體系激勵體系公司級目標(biāo)O部門級目標(biāo)O員工級目標(biāo)O使命、愿景、、價值觀公司戰(zhàn)略、年年度經(jīng)營計劃劃、部門、個人目目標(biāo)計劃行動評估改進OK運營三表質(zhì)詢?nèi)龝冃лo導(dǎo)激勵策略長期激勵短期激勵股權(quán)激勵分紅激勵績效薪酬行動積分激勵勵運營績效管理理系統(tǒng)目標(biāo)體系—執(zhí)行體系—激勵體系使命、遠(yuǎn)景、價值觀觀戰(zhàn)略規(guī)劃公司目標(biāo)部門目標(biāo)戰(zhàn)略研討會、、戰(zhàn)略地圖、、平衡積分卡卡；指標(biāo)分解、部部門周例會、周計劃、日結(jié)果果崗位目標(biāo)部門考核表、、部門計劃、、經(jīng)營分析報報告——獎金、分紅、虛擬擬股權(quán)崗位月/季度考核表、、周計劃、日日結(jié)果表——個人月績效、獎金、分紅指標(biāo)分解、月月度/季度質(zhì)詢會、指標(biāo)監(jiān)控控薪酬/股權(quán)晉升發(fā)展培訓(xùn)招聘文化手冊、員員工手冊——培訓(xùn)激勵目標(biāo)完成評價研討、共識：：公司基本法法（憲法）年度經(jīng)營計劃劃、目標(biāo)責(zé)任任書——高管年度獎金金分紅、股權(quán)權(quán)年度經(jīng)營會議議、年經(jīng)營指指標(biāo)、經(jīng)營目目標(biāo)中長期發(fā)展規(guī)規(guī)劃——經(jīng)營策略制定定、董事會目目標(biāo)三、如何設(shè)計計公司級目標(biāo)標(biāo)與指標(biāo)走進平衡計分分卡平衡計分卡（（BalancedScoreCard）：源自哈佛大學(xué)教授授卡普蘭與諾諾頓研究院的的執(zhí)行長諾頓頓于90年所從事的“未來組織績績效衡量方法法”一種績效評價價體系,當(dāng)時該計劃的的目的，在于于找出超越傳統(tǒng)以財財務(wù)量度為主主的績效評價模模式，以使組組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印保?jīng)過將近20年的發(fā)展，平平衡計分卡已已經(jīng)發(fā)展為戰(zhàn)略管理的工具，在戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)執(zhí)行管理方面面發(fā)揮非常重重要的作用。平衡計分卡最最重要的應(yīng)用用時在組織績績效方面平衡計分卡的的四個維度財務(wù)要在財務(wù)方面面取得成功，，我們應(yīng)向股股東展示什么么？客戶為了達到愿景景，我們應(yīng)對對客戶展示什什么？內(nèi)部流程為了滿足客戶戶和股東，哪哪些流程必須須表現(xiàn)卓越？？學(xué)習(xí)與成長為了達到愿景景，我們?nèi)绾魏尉S持變革和和改進的能力力？愿景與戰(zhàn)略平衡積分卡四四維度常用指指標(biāo)舉例維度常用指標(biāo)財務(wù)總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售增長率、總資產(chǎn)增長率、投資回報率、資本保值增值率、凈資產(chǎn)收益率客戶市場占有率或市場份額、相對市場占有率、舊顧客續(xù)約率、既有顧客的業(yè)務(wù)成長率、新顧客開發(fā)率、潛在顧客轉(zhuǎn)化率、招攬一個新顧客的平均成本、顧客滿意度、顧客獲利率、品牌知名度、品牌美譽度、企業(yè)形象綜合指教內(nèi)部流程新產(chǎn)品研發(fā)周期、新產(chǎn)品研發(fā)成功率、新產(chǎn)品利潤貢獻率、產(chǎn)品合格率、交貨周期、客戶服務(wù)系統(tǒng)完整度、社會責(zé)任形象、員工健康學(xué)習(xí)與成長員工滿意度、信息覆蓋率、員工保持率、員工生產(chǎn)率、戰(zhàn)略共識度、企業(yè)文化認(rèn)可度、戰(zhàn)略人才儲備度什么是戰(zhàn)略地地圖？戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及及其實現(xiàn)的可視化表達，是描述戰(zhàn)略的通用模板，通過戰(zhàn)略地圖，組組織中的所有有成員可以用用一個通用的“語言言”來溝通戰(zhàn)略。同時，運用用戰(zhàn)略地圖，，可以梳理出出一套相互關(guān)聯(lián)的目目標(biāo)，最終達成公公司的戰(zhàn)略。。為什么要有戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖？使命遠(yuǎn)景核心價值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡記分卡目標(biāo)值和行動動方案個人目標(biāo)戰(zhàn)略成果1、表達戰(zhàn)略要要素間的邏輯輯關(guān)系；2、組織內(nèi)部達達成戰(zhàn)略共識識；案例二：某公司戰(zhàn)略地地圖財務(wù)：客戶：學(xué)習(xí)與成長：：內(nèi)部運營：利潤保保證營業(yè)收收入增增加提升資資金周周轉(zhuǎn)速速度控制成成本費費用提升客客戶滿滿意度度維持三三家優(yōu)優(yōu)質(zhì)大大客戶戶每個項項目保保證獲獲甲方方第一一名企業(yè)資資質(zhì)升升為第第一開創(chuàng)行行業(yè)設(shè)設(shè)計工工藝標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)提升售售后服服務(wù)卓越施施工質(zhì)質(zhì)量全面品品牌管管理項目成成本核核算集中采采購控控制成成本整合優(yōu)優(yōu)質(zhì)供供應(yīng)商商陽光人人力金金字塔塔項目目落地地技工人人才批批量培培養(yǎng)開發(fā)項項目ERP提高企企業(yè)文文化認(rèn)認(rèn)同目標(biāo)維度年度關(guān)鍵成功要素（戰(zhàn)略目標(biāo)）關(guān)鍵指標(biāo)/目標(biāo)財務(wù)維度利潤保證稅前凈利潤3200萬元營業(yè)收入增加比上年增長40％以上，達4億元提升資金周轉(zhuǎn)速度適當(dāng)降低項目毛利率，以提高中標(biāo)率控制成本費用嚴(yán)格對預(yù)算之行進行過程控制客戶維度提升客戶滿意度改善和優(yōu)化客戶滿意度體系，做到一次批量交付率達90％以上維持三家優(yōu)質(zhì)大客戶萬科：整體高端精裝房總量25％；龍湖、招商地產(chǎn)各中一個精裝房標(biāo)段；三家合計總產(chǎn)值2億元每個項目保證獲甲方第一名質(zhì)量和服務(wù)超過上年的水平企業(yè)資質(zhì)升為一級6月份前完成資質(zhì)升級年度關(guān)關(guān)鍵成成功要要素（（或年年度關(guān)關(guān)鍵目目標(biāo)））目標(biāo)維度年度關(guān)鍵成功要素（戰(zhàn)略目標(biāo)）關(guān)鍵指標(biāo)/目標(biāo)管理運營維度開創(chuàng)行業(yè)設(shè)計工藝標(biāo)準(zhǔn)成立“設(shè)計事業(yè)部”（第一季度）；實現(xiàn)設(shè)計業(yè)務(wù)突破(第二季度）；成立精裝房研發(fā)小組（第二、三季度）；自動提煉設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工版（第二、三季度）卓越施工質(zhì)量打造優(yōu)秀施工管理團隊（上半年達80人，下半年達100人）項目成本核算略集中采購控制成本成立建材公司，與采購部對接，集中采購整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商戰(zhàn)略合作至少20家供應(yīng)商提升售后服務(wù)加強售后服務(wù)各工種的配置力度全面品牌管理項目實地考察：房交會類似等推廣活動，業(yè)主開發(fā)體驗日學(xué)習(xí)成長維度陽光人力金字塔項目落地全面落實人力金字塔的三大系統(tǒng)技工人才批量培養(yǎng)從招生、培訓(xùn)、就業(yè)三方面細(xì)化，新增300名技工人才開發(fā)項目ERP對項目進行ERP管理，6月份啟動提升企業(yè)文化認(rèn)同結(jié)合陽光人力金字塔項目年度關(guān)關(guān)鍵成成功要要素（（或年年度關(guān)關(guān)鍵目目標(biāo)））四、如如何設(shè)設(shè)計部部門級級目標(biāo)標(biāo)與指指標(biāo)部門目目標(biāo)的的三個個來源源

部門級級目標(biāo)-指標(biāo)公司級級目標(biāo)-指標(biāo)部門職職責(zé)內(nèi)部協(xié)協(xié)同（橫向向）（縱向向）分解公公司目目標(biāo)（（縱向向）公司級指標(biāo)研發(fā)部采購部生產(chǎn)部運輸部銷售部人力資源部財務(wù)部……銷售額降低成本產(chǎn)品合格率交貨及時率員工滿意度……工具：：目標(biāo)標(biāo)分解解矩陣陣目標(biāo)分分解的的三種種情況況1、目標(biāo)標(biāo)只分分解到到一個個部門門例如：：銷售售額指指標(biāo)分分解到到銷售售部2、目標(biāo)標(biāo)分解解到所所有部部門例如：：降低低成本本和員員工滿滿意度度分解解到所所有部部分3、目標(biāo)標(biāo)分解解到幾幾個部部門每個部部門的的貢獻獻的成成果相相同每個部部門貢貢獻的的成果果不同同例如：：產(chǎn)品品合格格率指指標(biāo)分分解到到研發(fā)部部、采采購部部和生生產(chǎn)部部。每每個部部門為為了實實現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品合合格率率，所所做的的工作作是不不同的的。確定內(nèi)內(nèi)部協(xié)協(xié)同指指標(biāo)（（橫向向）1、明確確內(nèi)部部客戶戶2、確定定內(nèi)部部客戶戶需求求3、將內(nèi)內(nèi)部客客戶需需求轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為績效效目標(biāo)標(biāo)哪個部部門需需要用用到我我的成成果？？（溝溝通））我要為為內(nèi)部部客戶戶提供供什么么幫助助？如何衡衡量我我的工工作？？內(nèi)部協(xié)協(xié)同指指標(biāo)設(shè)設(shè)定（（橫向向）我的內(nèi)部客戶客戶的需求我的指標(biāo)哪個部門需要用到我的成果？我要為內(nèi)部客戶提供什么幫助？如何衡量我的工作？客戶1需求A指標(biāo)a需求B指標(biāo)b客戶2需求C指標(biāo)c需求D指標(biāo)d客戶3需求E指標(biāo)e需求F指標(biāo)f工具：：內(nèi)部部協(xié)同同指標(biāo)標(biāo)分析析表從部門門職責(zé)責(zé)提取取指標(biāo)標(biāo)序號職責(zé)分析維度與KPI指標(biāo)數(shù)量（多）時間（快）質(zhì)量（好）成本（?。?負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的時間人力資源規(guī)劃的有效性2負(fù)責(zé)績效管理部門投訴的次數(shù)績效考核工作的及時性績效體系的執(zhí)行效果，績效指標(biāo)的質(zhì)量水平績效考核時間成本、費用成本3負(fù)責(zé)培訓(xùn)管理培訓(xùn)時數(shù)培訓(xùn)計劃完成時間培訓(xùn)效果培訓(xùn)費用4負(fù)責(zé)招聘錄用招聘人員數(shù)量招聘的及時性招聘質(zhì)量招聘費用5負(fù)責(zé)勞動合同與勞動糾紛管理發(fā)生勞動糾紛，主管出面干預(yù)的次數(shù)結(jié)案及時性勞資關(guān)系的和諧程度辭退員工及勞資糾紛費用6負(fù)責(zé)薪酬管理薪酬計算或發(fā)放錯誤的次數(shù)薪酬發(fā)放的及時性薪酬體系的質(zhì)量水平薪酬總成本7負(fù)責(zé)人力資源基礎(chǔ)管理工作新模塊的開展數(shù)量人力資源管理流程制度完成的時間人力資源體系的運行水平人力資源部門費用控制工具：：職能能指標(biāo)標(biāo)分析析表如何最最終確確定部部門指指標(biāo)？？1、部門門KPI不要超超過10個（限限制在在7個之內(nèi)內(nèi)最好好）公司目目標(biāo)分分解（（50%）部門職職責(zé)（（30%）內(nèi)部協(xié)協(xié)同（（20%）2、三類類指標(biāo)標(biāo)的權(quán)權(quán)重如如下：：課后作作業(yè)結(jié)合下下月績績效：：作業(yè)1、本企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖作業(yè)2、企業(yè)業(yè)級目目標(biāo)與與KPI作業(yè)3、部門門級目目標(biāo)與與KPI德魯克克談績績效精精神德魯克克認(rèn)為為，組組織的的目的的是使使平凡凡的人人做出出不平平凡的的事。。組織不不能依依賴于于天才才。因因為天天才稀稀少如如鳳毛毛麟角角。考考察一一個組組織是是否優(yōu)優(yōu)秀，，要看看其能能否使使平常常人取取得比比他們們看來來所能能取得得的更更好的的績效效，能能否使使其成成員的的長處處都發(fā)發(fā)揮出出來，，并利利用每每個人人的長長處來來幫助助其他他人取取得績績效。。組織織的任任務(wù)還還在于于使其其成員員的缺缺點相相抵消消?？冃Ь褚竺棵總€人人都充充分發(fā)發(fā)揮他他的長長處。。重點點必須須放在在一個個人的的長處處上——放在他他能做做什么么上，，而不不是他他不能能做什什么上上。一個組組織的的“士士氣””并不不意味味著““人們們在一一起相相處得得是否否好””，其其檢驗驗標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)應(yīng)該該是績績效。。如果果人際際關(guān)系系不以以達成成出色色績效效為目目標(biāo)，，那么么實際際上就就是不不良的的人際際關(guān)系系，是是互相相遷就就，并并會導(dǎo)導(dǎo)致士士氣萎萎靡。。9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Tuesday,December20,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。21:48:4621:48:4621:4812/20/20229:48:46PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2221:48:4721:48Dec-2220-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。21:48:4721:48:4721:48Tuesday,December20,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2221:48:4721:48:47December20,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。20十十二二月月20229:48:47下下午午21:48:4712月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月229:48下午午12月-2221:48December20,202216、行動出出成果，，工作出出財富。。。2022/12/2021:48:4721:48:4720December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。9:48:47下午午9:48下午午21:48:4712月-229、沒有失敗，，只有暫時停停止成功！。。12月-2212月-22Tuesday,December20,202210、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。21:48:4721:48:4721:4812/20/20229:48:47PM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點點點小小努力力的積累。。。12月-2221:48:4721:48Dec-2220-Dec-2212、世間成成事，不不求其絕絕對圓滿滿，留一一份不足足，可得得無限完完美。。。21:48:4721:48:4721:48Tuesday,December20,202213、不知香香積寺，，數(shù)里入入云峰。。。12月-2212月-2221:48:4721:48:47December20,202214、意志志堅強強的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥塊一一樣任任意揉揉捏。。20十十二二月20229:48:47下下午21:48:4712月月-2215、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荊荊門門九九派派通通。。。。。。十二二月月229:48下下午午12月月-2221:48December20,202216、少少年年十十五五二二十十時時，，步步行行奪奪得得胡胡馬馬騎騎。。。。2022/12/2021:48:4721:48:4720December202217、空山