《企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)和管理體系設(shè)計》

企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)和管理體系設(shè)計

–羅蘭?貝格的經(jīng)驗和方法–

2000年11月30日RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichSHA-4309-200099-01-19-xThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁碼A. 企業(yè)集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展 3B. 組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序 15C. 如何成功地實施組織和管理體系變革 66D. 羅蘭?貝格公司幫助中國企業(yè)實施組織管理變革項目經(jīng)驗 79SHA-4309-200099-01-19-xA. 企業(yè)集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展SHA-4309-200099-01-19-x隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進行相應(yīng)的變化和調(diào)整(1)簡單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機內(nèi)部秩序危機企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機/控制危機失去活力的危機單一產(chǎn)品/區(qū)域市場多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)幼小成長成熟再興企業(yè)成長模型SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)組織變革最主要的目的是提高企業(yè)的運作效率，增強企業(yè)的核心競爭能力和競爭優(yōu)勢資料來源：羅蘭?貝格組織變革的沖突因素和目標(biāo)作為競爭比較因素的成本，質(zhì)量和時間對全球市場影響技術(shù)進步產(chǎn)品生命周期和市場周期越來越短快速而靈活的物流配送東南亞全球化競爭/成本壓力對資本及專業(yè)技能的更多需求作為成功因素的新技術(shù)產(chǎn)品和市場多樣化復(fù)雜結(jié)構(gòu)組織規(guī)模業(yè)務(wù)多樣化需要大量的組織協(xié)調(diào)高層次勞動分工管理層次太多員工單位銷售雇員國家內(nèi)部因素外部因素增加靈活性增強創(chuàng)新能力提高合作能力核心競爭力管理組織變革目標(biāo)：SHA-4309-200099-01-19-xBack-up組織結(jié)構(gòu)的基本形式功能性組織事業(yè)部組織地區(qū)性組織矩陣型組織董事會采購生產(chǎn)銷售財務(wù)和管理輔助性部門董事會事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C輔助性部門營銷銷售其它功能營銷銷售其它功能生產(chǎn)開發(fā)其它董事會歐洲地區(qū)亞洲地區(qū)美洲地區(qū)輔助性部門經(jīng)營分散的單元管理委員會中央部門功能性責(zé)任行業(yè)責(zé)任IIIIIIIVABCDSHA-4309-200099-01-19-x隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效率，企業(yè)所采用的組織形式必然趨于復(fù)雜組織模式的效率l復(fù)雜程度多元化程度發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢整合多元化克服復(fù)雜性和多維性簡化管理，推動企業(yè)家精神的形成在核心能力方面的靈活專業(yè)化職能型組織事業(yè)部組織矩陣組織控股公司網(wǎng)絡(luò)型組織組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢SHA-4309-200099-01-19-x職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在實踐過程中“最簡單”的組織形式從總體而言，功能性組織更加側(cè)重于 -集中于現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)(具有統(tǒng)治地位的) -直線的,戰(zhàn)略性和經(jīng)營性的管理所有的業(yè)務(wù)行為("從一個來源") -在職能方面集中資源(精益的,有效的和專業(yè)化的)業(yè)務(wù)活動的差異性越大(產(chǎn)品/市場/客戶)，上述的管理優(yōu)勢越難實現(xiàn)職能性組織容易阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化，隨著企業(yè)的多元化與發(fā)展，企業(yè)組織容易變得官僚化/松散化SHA-4309-200099-01-19-x在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下,企業(yè)管理的第二個層次是事業(yè)部而沒有職能性部門總體而言，事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)(如果需要按差異化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行劃分)側(cè)重于： -通過更大的自主權(quán)和清晰的目標(biāo)界定來進行激勵 -減輕最高管理層的負(fù)擔(dān) -清晰劃分各個領(lǐng)域的職責(zé) -根據(jù)各個事業(yè)部的特性來調(diào)整決策事業(yè)部的自主權(quán)越大,對總體協(xié)調(diào)的要求越高以避免“離心”的傾向該種組織形式的缺點在于職能性成本過高和因強調(diào)各個事業(yè)部的利益而忽視企業(yè)的總體利益SHA-4309-200099-01-19-x在企業(yè)的組織實踐中，企業(yè)部組織通常是與職能部門共存的德國漢高Management信息與公關(guān)秘書審計事業(yè)部職能領(lǐng)域Staff營銷控制IT人事lExample職能分配:化工產(chǎn)品保健品化妝品洗滌用品財務(wù)和物流研究與開發(fā)人力資源法律化工原料SHA-4309-200099-01-19-x建立立矩矩陣陣式式組組織織的的目目的的在在于于解解決決過過度度的的事事業(yè)業(yè)部部化化而而產(chǎn)產(chǎn)生生的的問問題題矩陣陣式式組組織織的的目目的的-在在需需要要時時，，允允許許兩兩個個組組織織領(lǐng)領(lǐng)域域或或職職能能平平等等地地施施加加影影響響-建建立立平平衡衡/協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的決決策策流流程程以以減減少少在在事事業(yè)業(yè)部部組組織織中中很很容容易易發(fā)發(fā)生生的的不不必必要要的的重重復(fù)復(fù)矩陣陣式式組組織織的的核核心心優(yōu)優(yōu)點點-通通過過多多角角度度來來考考慮慮總總體體的的利利益益來來提提高高決決策策的的質(zhì)質(zhì)量量-避避免免以以各各部部門門自自身身利利益益為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的思思維維模模式式-公公開開處處理理沖沖突突-很很強強的的適適應(yīng)應(yīng)能能力力矩陣陣式式組組織織的的問問題題-易易產(chǎn)產(chǎn)生生很很大大的的沖沖突突并并難難于于管管理理-存在在由于于過多多的內(nèi)內(nèi)部摩摩擦而而導(dǎo)致致對外外部變變化反反應(yīng)遲遲緩-導(dǎo)致致組織織內(nèi)部部傾向向于保保守SHA-4309-200099-01-19-x矩陣式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)只在在某些些局部部方面面優(yōu)于于職能能型或或事業(yè)業(yè)部制制結(jié)構(gòu)構(gòu)模式式組織的的目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)向向可操縱縱性/協(xié)調(diào)費費用決策流流程的的速度/質(zhì)量量靈活性性/適應(yīng)型型社會效效應(yīng)職能型型組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)良好的的操作作適應(yīng)應(yīng)性部門間間的協(xié)協(xié)調(diào)可可能影影響企企業(yè)的的判斷斷準(zhǔn)確確度調(diào)整速速度可可能延延誤產(chǎn)品業(yè)業(yè)績目目標(biāo)很很難在在職能能部門門之間間分配配高層協(xié)協(xié)調(diào)能能力要要求較較高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)負(fù)擔(dān)過過重需要很很強的的協(xié)調(diào)調(diào)機制制決策過過程中中過多多節(jié)點點參與與有助于于提高高決策策質(zhì)量量高層過過多的的職責(zé)責(zé)與工工作量量造成成決策策延誤誤形成企企業(yè)認(rèn)認(rèn)同感感比較較困難難中層管管理人人員難難以形形成笠笠導(dǎo)掖掖新機機制事業(yè)部部制結(jié)結(jié)構(gòu)卓越的的戰(zhàn)略略適應(yīng)應(yīng)性局部的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整整的較較強適適應(yīng)行行快速決決策明確的的事業(yè)業(yè)部經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)職責(zé)界界定明明確事業(yè)部部的合合理劃劃分緩解高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)壓壓力易于管管理較少決決策節(jié)節(jié)點縮短決決策時時間全面考考慮保保證決決策質(zhì)質(zhì)量事業(yè)部部管理理層容容易形形成較較強的的認(rèn)同同感較強的的發(fā)展展?jié)撃苣芨嬗谟谂嘤聵I(yè)業(yè)部管管理者者的企企業(yè)家家資質(zhì)質(zhì)矩陣式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)跨部門門的多多重目目標(biāo)管管理易于協(xié)協(xié)調(diào)跨跨部門門合作作問題題高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力差差距明明顯管理難難度增增加協(xié)調(diào)難難度增增加多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決策過過程中中過多多節(jié)點點參與與多層面面的決決策信信息有有利于于提供供決策策柿易于出出現(xiàn)沖沖突部門間間摩擦擦而造造成損損失較強的的企業(yè)業(yè)認(rèn)同同感競爭的的強烈烈程度度決定定了發(fā)發(fā)展的的可能能性提供較較大的的個人人發(fā)展展機會會組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的適應(yīng)應(yīng)性相相對較較弱組織內(nèi)內(nèi)部潛潛在的的沖突突可能能導(dǎo)致致延誤誤SHA-4309-200099-01-19-x組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的設(shè)計計必須須綜合合考慮慮內(nèi)部部和外外部的的眾多多因素素業(yè)務(wù)組組合經(jīng)濟環(huán)環(huán)境企業(yè)發(fā)發(fā)展目目標(biāo)政治與與法律律架構(gòu)構(gòu)社會文文化背背景管理風(fēng)風(fēng)格/理理念念市場/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)特征征現(xiàn)有的的技術(shù)術(shù)和系系統(tǒng)競爭環(huán)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模組織機機構(gòu)設(shè)設(shè)計SHA-4309-200099-01-19-x內(nèi)部與與外部部因素素在組組織的的不同同層次次上具具有其其特定定的意意義政治/經(jīng)經(jīng)濟濟環(huán)境境市場環(huán)環(huán)境企業(yè)目目標(biāo)管理方方式/理理念念政府或或市場場導(dǎo)向向行為組組合集團的的總體體遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)直接管管理與與目標(biāo)標(biāo)管理理市場自自由化化程度度業(yè)務(wù)特特征與與競爭爭環(huán)境境特定的的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)要求/賦賦予予的靈靈活性性、自自由度度規(guī)定的的地區(qū)區(qū)框架架經(jīng)營的的范圍圍(價值值鏈)經(jīng)營目目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化程度度與地地區(qū)區(qū)差異異集團業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域經(jīng)營單單元輔助功功能在財務(wù)務(wù)、技技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方方面的的法律律規(guī)定定需要的的控制制模式式有效的的措施施和控控制集權(quán)控控制的的程度度組織層層次SHA-4309-200099-01-19-x不同的的行業(yè)業(yè)特點點和成成功要要素對對企業(yè)業(yè)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的要要求相相差很很大可獲得得競爭爭優(yōu)勢勢的空空間有有限可獲得得競爭爭優(yōu)勢勢的空空間很很大Example增加競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的潛在在資源源力較較大增加競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的潛在在資源源有限限與地方/區(qū)區(qū)域中央的的聯(lián)絡(luò)樓宇業(yè)主建筑師不動產(chǎn)業(yè)主主當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)當(dāng)?shù)厥袌龅牡闹R當(dāng)?shù)爻邪躺痰牧私猱a(chǎn)品/服務(wù)務(wù)單一，差差異化空間間狹小成熟市場有限種類的的成本類型型為主資料來源：：羅蘭?貝貝格…原因是是地方/區(qū)區(qū)域化的商商業(yè)特色和和勞動密集集型充分把握成成本優(yōu)勢通過合理化化分析提高高效率細(xì)分化專業(yè)化穩(wěn)定而僵化化規(guī)?；稚㈧`活性“小而差””企業(yè)精神部門責(zé)任細(xì)細(xì)分區(qū)域責(zé)任目標(biāo)小組定定位產(chǎn)品區(qū)分靈活性分權(quán)管理使用責(zé)任生產(chǎn)生產(chǎn)能力有限經(jīng)濟規(guī)規(guī)模范圍效應(yīng)觀觀察集權(quán)管理成本管理強調(diào)效率全球化趨勢勢標(biāo)準(zhǔn)化SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)集團的的發(fā)展戰(zhàn)略略思路直接接決定了企企業(yè)組織管管理的結(jié)構(gòu)構(gòu)要求發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向組織要求組織結(jié)構(gòu)的的戰(zhàn)略性決決定因素Example通過多樣化化分散風(fēng)險險(互相購購買/互相相參股)對變化要求求作出快速速反應(yīng)國際定位/全球化聯(lián)盟效應(yīng)，，協(xié)同效應(yīng)應(yīng)(規(guī)模、、資源共享享)收購和參股股管理的組組織整合縮短信息及及溝通途徑徑國內(nèi)業(yè)務(wù)活活動的整合合同樣或相似似部門的加加入/合并并資料來源：：羅蘭?貝貝格SHA-4309-200099-01-19-x現(xiàn)有組織的的自我改進進能力和企企業(yè)文化也也影響到公公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)的發(fā)展展組織自我發(fā)發(fā)展能力現(xiàn)有組織管管理體系公司文化組織結(jié)構(gòu)的的其他決定定性因素Example管理能力/控制能力力獨立優(yōu)化的的機制(如如成功的責(zé)責(zé)任)企業(yè)家精神神發(fā)展空間間資源可用性性強項

組織織/機制哪哪一種值得得維持/或或是值得優(yōu)優(yōu)化弱項：絕絕對有必要要性改變公司哲學(xué)董事會/管管理層的愿愿景公司原則雇員接受程程度未來組織框框架SHA-4309-200099-01-19-x為了支持其其信息產(chǎn)品品的發(fā)展和和國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略，康佳佳集團率先先從集團組組織調(diào)整著著手通過渠道的的整合來發(fā)發(fā)揮各業(yè)務(wù)務(wù)單元在分分銷上的協(xié)協(xié)同效應(yīng)進一步強化化和完善集集團內(nèi)部的的激勵體系系來增強各各業(yè)務(wù)單元元和各部門門的發(fā)展動動力將集權(quán)型的的管理模式式逐步調(diào)整整為分權(quán)型型的戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單位模模式康佳的戰(zhàn)略略目標(biāo)集團化多元化國際化進行價值鏈鏈后向延伸伸，形成精精密模具，，注塑件，，元器件，，包裝材料料等產(chǎn)品的的自我配套套通過收購，，形成華南南-華北-東北，-西北，-西南五方方合力的生生產(chǎn)格局以科技為核核心，進行行多元化發(fā)發(fā)展依托美國硅硅谷開發(fā)公公司的技術(shù)術(shù)優(yōu)勢加快快數(shù)字電視視的產(chǎn)業(yè)化化進程進入移動通通訊領(lǐng)域在印度、墨墨西哥設(shè)立立生產(chǎn)基地地，以美國國、南美、、澳洲、印印度等為目目標(biāo)市場，，加速海外外市場的拓拓展進程力爭在今后后5年中提提升國際市市場的銷售售比重，達(dá)達(dá)到國內(nèi)、、國際銷售售各50%的局面例：康佳——組織織創(chuàng)新先行行SHA-4309-200099-01-19-xTCL分權(quán)權(quán)化的組織織機構(gòu)為其其多元化發(fā)發(fā)展提供了了一個廣闊闊的平臺例：TCL集團總部組組織機構(gòu)集團董事會會總裁副總裁國際事業(yè)本本部資財管理本本部人力資源管管理本部經(jīng)營管理本本部下屬公司下屬公司下屬公司SHA-4309-200099-01-19-x科龍集團為為提高企業(yè)業(yè)對市場的的反映速度度，已開始始從集團機機構(gòu)精減和和業(yè)務(wù)整合合進行組織織管理調(diào)整整科龍電器最最高管理層層(總裁裁+5位集團副副總裁)職能部門業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略發(fā)展部部營銷中心技術(shù)發(fā)展中中心生產(chǎn)采購部部財務(wù)部人力資源部部審計部……...科龍空調(diào)華寶空調(diào)空調(diào)事業(yè)部部冰箱事業(yè)部部冰柜事業(yè)部部零部件事業(yè)業(yè)部科龍冰箱容聲冰箱科龍三洋科龍集團組組織調(diào)整初初步思路機構(gòu)精減市場場營營銷銷管管理理和和售售后后服服務(wù)務(wù)整整合合獨立立銷銷售售公公司司例SHA-4309-200099-01-19-xB.組組織織變變革革和和管管理理體體系系創(chuàng)創(chuàng)新新的的內(nèi)內(nèi)容容和和程程序序SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)業(yè)組組織織變變革革和和管管理理創(chuàng)創(chuàng)新新內(nèi)內(nèi)容容包包括括6個個方方面面，，一一般般應(yīng)應(yīng)分分階階段段進進行行推推進進組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)管理理模模式式定定位位職責(zé)責(zé)界界定定業(yè)務(wù)務(wù)流流程程優(yōu)優(yōu)化化電子子化化管管理理體體系系(ERP)高效效人人力力資資源源管理理體體系系成功功戰(zhàn)戰(zhàn)略略對對組組織織的的要要求求總體體管管理理模模式式定定位位母子子公公司司關(guān)關(guān)系系總部部/分分部部核核心心職職能能總部部組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)決策策/管管理理體體系系部門門設(shè)設(shè)置置人員員編編制制核心心子子公公司司組組織織法人人治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)決策策體體系系部門門/機機構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)置置人員員編編制制等等責(zé)任任中中心心劃劃分分部門門/崗崗位位使使命命，，職職責(zé)責(zé)及及考考核核指指標(biāo)標(biāo)部門門之之間間橫橫向向協(xié)協(xié)作作崗位位描描述述和和人人員員要要求求主要要業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的系系統(tǒng)統(tǒng)化化決策策流流程程管理理流流程程經(jīng)營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程(產(chǎn)產(chǎn)、、供供、、銷銷)建立立有有效效的的內(nèi)內(nèi)部部信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)活活動動跟跟蹤蹤內(nèi)部部信信息息共共享享外部部信信息息跟跟蹤蹤經(jīng)營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的電電子子處處理理銷售售/客客戶戶管管理理制造造采購購管理理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的電電子子化化計劃劃跟跟蹤蹤決策策分分析析內(nèi)部部控控制制(信信用用等等)人力力資資源源發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略核心心團團隊隊培培養(yǎng)養(yǎng)和和發(fā)發(fā)展展計計劃劃考核核評評價價體體系系工資資與與報報酬酬體體系系人員員培培養(yǎng)養(yǎng)和和發(fā)發(fā)展展計計劃劃SHA-4309-200099-01-19-x集團團公公司司的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)決決定定了了集集團團的的組組織織管管理理模模式式和和核核心心功功能能12345專業(yè)業(yè)/多多元元化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展市場場和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的有有效效監(jiān)監(jiān)控控穩(wěn)定定高高效效的的資資產(chǎn)產(chǎn)及及投投資資回回報報新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的發(fā)發(fā)展展核心心競競爭爭力力的的強強化化集團團的的核核心心管管理理功功能能戰(zhàn)略略和和規(guī)規(guī)劃劃企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營和和運運作作監(jiān)控控投資資管管理理(兼兼并并和和收收購購)人力力資資源源管管理理財務(wù)務(wù)/收收益益/資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)SHA-4309-200099-01-19-x根據(jù)據(jù)在在總總部部集集中中的的集集團團功功能能可可以以形形成成三三種種不不同同的的管管理理模模式式核心心功功能能財務(wù)務(wù)/資資產(chǎn)產(chǎn)集團團規(guī)規(guī)劃劃/SBU戰(zhàn)略略監(jiān)控控/投投資資管管理理收購購、、兼兼并并公關(guān)關(guān)人才才培培養(yǎng)養(yǎng)法律律審計計集團團營營銷銷R&D采購購/物物流流銷售售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)人事事管管理理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理理模模式式功能能和和人人員員配配置置集分分權(quán)權(quán)分權(quán)權(quán)集權(quán)權(quán)與與分分權(quán)權(quán)相相結(jié)結(jié)合合集權(quán)權(quán)財務(wù)務(wù)/資資產(chǎn)產(chǎn)集團團規(guī)規(guī)劃劃/SBU戰(zhàn)略略監(jiān)控控/投投資資管管理理收購購、、兼兼并并公關(guān)關(guān)人才才培培養(yǎng)養(yǎng)法律律審計計集團團營營銷銷現(xiàn)金金管管理理+總總部部組組織織機機構(gòu)構(gòu)的的管管理理財務(wù)務(wù)/資資產(chǎn)產(chǎn)集團團規(guī)規(guī)劃劃監(jiān)控控/投投資資管管理理收購購、、兼兼并并+總總部部組組織織機機構(gòu)構(gòu)的的管管理理重要要功功能能總部部功功能能+總總部部組組織織機機構(gòu)構(gòu)的的管管理理SHA-4309-200099-01-19-x不同同的的管管理理模模式式有有著著不不同同的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和目目標(biāo)標(biāo)不區(qū)區(qū)分分業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域的的收收益益最最大大化化紅利利/資資金金回回收收企業(yè)的高質(zhì)量量控股類型財務(wù)導(dǎo)向

(財務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向

(操作管理控股)服

務(wù)中

央

部門門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略略和操作效果果最大化操作控制、功功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長長SHA-4309-200099-01-19-x集團管理模式式選擇的主要要要素多種經(jīng)營化程程度業(yè)務(wù)的國際化化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點點日常生產(chǎn)經(jīng)營營管理事務(wù)比比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理理的專業(yè)化程程度集團分權(quán)制度度集團領(lǐng)導(dǎo)的管管理要求財務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股股操作管理控股股控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)文化和管管理風(fēng)絡(luò)也直直接影響管理理模式的選擇擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理理下屬幾乎沒有有任何決策權(quán)權(quán)通過預(yù)算制定定以及目標(biāo)管管理來進行控控制，但不作作直接影響各自制定預(yù)算算，經(jīng)總部批批準(zhǔn)后即生效效，下屬將承承擔(dān)更多職責(zé)責(zé)子公司作決策策SHA-4309-200099-01-19-x不同的管理方方法都存在著著自身的優(yōu)點點和不足缺點控制型管理授權(quán)型管理財務(wù)目標(biāo)管理理定義優(yōu)點企業(yè)的董事會會或領(lǐng)導(dǎo)者直直接參與日常常經(jīng)營，給下下屬明確的經(jīng)經(jīng)營指令下屬沒有任何何決策權(quán)，完完全按照領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的決策執(zhí)執(zhí)行例外型管理投資類型分權(quán)管理集權(quán)管理下屬僅對被授授權(quán)的部分職職能行使決策策權(quán)，除此以以外的任何經(jīng)經(jīng)營決策必須須通過決策層層下屬被授予較較大的經(jīng)營決決策權(quán)決策層通過預(yù)預(yù)算、經(jīng)營報報告等途徑間間接控制企業(yè)業(yè)決策層僅對在在下屬決策權(quán)權(quán)力以外的個個別重大事項項行使決策權(quán)權(quán)董事會或控股股者對經(jīng)營者者設(shè)定一定的的財務(wù)經(jīng)營目目標(biāo)下屬在經(jīng)營過過程中有充分分的決策權(quán)力力決策對日常操操作經(jīng)營指導(dǎo)導(dǎo)性強下屬在經(jīng)營過過程中的特定定領(lǐng)域有自主主權(quán)決策者仍對經(jīng)經(jīng)營者有較強強的控制下屬對日常經(jīng)經(jīng)營具有較大大的決策權(quán)力力決策者仍通過過預(yù)算、匯報報等把握企業(yè)業(yè)發(fā)展方向董事會的管理理簡單、目標(biāo)標(biāo)明確企業(yè)的發(fā)展受受到?jīng)Q策層人人員數(shù)目與信信息處理量的的限制，難以以適應(yīng)大型企企業(yè)運作如果授權(quán)范圍圍較小，下屬屬仍無法及時時處理經(jīng)營問問題對于內(nèi)部管理理要求較高董事會對企業(yè)業(yè)發(fā)展沒有控控制Back-upSHA-4309-200099-01-19-x羅蘭?貝格建建議XYZ總總公司采取戰(zhàn)戰(zhàn)略管理型的的控管模式，，形成五大戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元XYZ總公司決策委員會戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù)鋼鐵原材料招標(biāo)貿(mào)易服務(wù)其它香格里拉廈鎢等XYZ發(fā)展國際有色電子商務(wù)門戶網(wǎng)站投標(biāo)業(yè)務(wù)XYZ有色貿(mào)易及投標(biāo)五金網(wǎng)站saveway鋼鐵交易平臺XYZ騰龍軟件開發(fā)教育網(wǎng)絡(luò)...XYZ電子商務(wù)如保險新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構(gòu)財務(wù)公司資金融通和運用總公司職能層財務(wù)部審計部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部人力資源部法律部綜合部資產(chǎn)托管運作不良資產(chǎn)處置財務(wù)性投資與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排XYZ投資控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構(gòu)總裁辦公室項目案例：XYZ總公司總體架架構(gòu)SHA-4309-200099-01-19-x集團公司每個個層次需要進進行明確的責(zé)責(zé)權(quán)利界定三個層次的責(zé)責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功功能管理層次集團總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、控控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控控制高層管理人員員的人力資源源發(fā)展、業(yè)績績考核大型投資項目目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元的經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元的發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃、監(jiān)控控實施與資源源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元的財務(wù)預(yù)算算和控制人力資源發(fā)展展、績效評定定和激勵機制制集團戰(zhàn)略規(guī)劃劃的實施和控控制子公司/分分支機構(gòu)運運作的管理和和控制具體業(yè)務(wù)的年年度計劃、預(yù)預(yù)算及實施戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運作的監(jiān)監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)業(yè)績考核和激激勵機制設(shè)計計管理重點SHA-4309-200099-01-19-x在組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計中，必須須考慮集團公公司與子公司司的有效協(xié)調(diào)調(diào)性組織結(jié)構(gòu)管理模式定位位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化化電子化管理體體系(ERP)高效人力資源源管理體系總部組織結(jié)構(gòu)構(gòu)決策/管理體體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組組織法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)決策體系部門/機構(gòu)設(shè)設(shè)置人員編制等SHA-4309-200099-01-19-x按照推薦的戰(zhàn)戰(zhàn)略控股模式式，羅蘭?貝貝格設(shè)計如下下的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)1)1)二二級企業(yè)(戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營單位位和試驗性項項目)未包括括在內(nèi)

2)唐總總兼任董事會會主席時的設(shè)設(shè)置會計3人分析監(jiān)管2人融資/資產(chǎn)2人項目研究投資/撤資管管理資產(chǎn)產(chǎn)管管理理專家家管管理理投資資管管理理部部(總總經(jīng)經(jīng)理理1人人共共18人人)財務(wù)務(wù)部部(總總經(jīng)經(jīng)理理1人人共共8人人)執(zhí)行行委委員員會會(總總裁裁/副副總總裁裁)董事事會會薪酬酬管管理理委委員員會會戰(zhàn)略略/投投資資委委員員會會審計計委委員員會會任命命委委員員會會審計計專專員員2)2人人法律律專專員員2人人公關(guān)關(guān)專專員員1人人行政政/文文秘秘/信信息息4人人人力力資資源源部部(總總經(jīng)經(jīng)理理1人人共共5人人)戰(zhàn)略略控控制制部部(總總經(jīng)經(jīng)理理1人人共共10人人)戰(zhàn)略略行行業(yè)業(yè)研研究究2人人戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃3人人協(xié)調(diào)調(diào)監(jiān)監(jiān)控控4人人核心心團團隊隊管管理理2人人人事事行行政政和和政政策策2人人培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)發(fā)展展1人人治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)支持持功功能能職能能部部門門項目目案案例例：：某某大大型型民民營營企企業(yè)業(yè)集集團團公公司司總總部部職職能能結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)Back-upSHA-4309-200099-01-19-x法人人治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)1法人人治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)2法人人治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)3集團團為為執(zhí)執(zhí)委委會會制制二級級公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理制制股東東大大會會控股股層層董董事事會會執(zhí)委委會會SBU董事事會會SBU總經(jīng)經(jīng)理理股東東大大會會控股股層層董董事事會會執(zhí)委委會會/總總裁裁SBU董事事長長兼兼總總經(jīng)經(jīng)理理集團團為為執(zhí)執(zhí)行行董董事事制制二級級公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理制制集團團為為執(zhí)執(zhí)委委會會制制二級級公公司司董董事事長長兼兼總總經(jīng)經(jīng)理理制制集團團公司司二級級公公司司股東東大大會會控股股層層董董事事會會/執(zhí)執(zhí)行行董董事事SBU董事會會SBU總經(jīng)理理集團可可選擇擇三種種法人人治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)SHA-4309-200099-01-19-x戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元應(yīng)應(yīng)擁有有更多多的經(jīng)經(jīng)營決決策權(quán)權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元的的決決策權(quán)權(quán)經(jīng)營決決策對于戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元資資源的的分配配對于所所屬子子公司司的考考核對于組組織機機構(gòu)的的調(diào)整整對子公公司高高層管管理者者的人人事權(quán)權(quán)SHA-4309-200099-01-19-x系統(tǒng)有有效的的集團團管理理要求求在垂垂直的的管理理流程程中明明確責(zé)責(zé)任的的分配配例子：：戰(zhàn)略略控股股結(jié)構(gòu)構(gòu)溝通企企業(yè)的的戰(zhàn)略略遠(yuǎn)景景為業(yè)務(wù)務(wù)單元元制定定遠(yuǎn)景景和戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃為經(jīng)營營單元元制定定目標(biāo)標(biāo)制定經(jīng)經(jīng)營計計劃自上而而下的的過程程批準(zhǔn)和和合并并業(yè)務(wù)務(wù)計劃劃批準(zhǔn)/否否決決經(jīng)營營計劃劃準(zhǔn)備和和提交交合并并的業(yè)業(yè)務(wù)計計劃提交經(jīng)經(jīng)營計計劃自下而而上的的過程程分配資資源監(jiān)督業(yè)業(yè)務(wù)單單元監(jiān)督和和支持持經(jīng)營營單元元執(zhí)行經(jīng)經(jīng)營計計劃自上而而下的的過程程各層次次的責(zé)責(zé)任集團(控控股公公司)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元經(jīng)營單單元支持SHA-4309-200099-01-19-x每個層層次的的決策策權(quán)和和經(jīng)營營重點點應(yīng)該該有所所不同同總部戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元子公司司/分支機機構(gòu)集團發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略制定/決決策策參與經(jīng)營策策略指導(dǎo)制定/決決策策參與實施和和具體體決策策指導(dǎo)決策/執(zhí)執(zhí)行行各管理理層次次的決決策權(quán)權(quán)劃分分SHA-4309-200099-01-19-x各戰(zhàn)略略單元元的業(yè)業(yè)務(wù)有有兩種種可選選擇的的管理理模式式特點適用于于各子業(yè)業(yè)務(wù)單單元自自有財財務(wù)、、人事事等業(yè)業(yè)務(wù)管管理功功能戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元總總部只只負(fù)責(zé)責(zé)總體體協(xié)調(diào)調(diào)與業(yè)業(yè)務(wù)方方向指指導(dǎo)戰(zhàn)略單單元內(nèi)內(nèi)各子子單元元業(yè)務(wù)務(wù)差別別大各子單單元業(yè)業(yè)務(wù)量量大、、業(yè)務(wù)務(wù)管理理復(fù)雜雜如保險險戰(zhàn)略略單元元的保保險合合同與與經(jīng)紀(jì)紀(jì)公司司分別別管理理戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元總總部集集中有有關(guān)的的服務(wù)務(wù)性部部門戰(zhàn)略單單元內(nèi)內(nèi)各子子單元元業(yè)務(wù)務(wù)管理理模式式相近近集中管管理可可降低低管理理成本本，加加強協(xié)協(xié)調(diào)如XYZ集團發(fā)發(fā)展中中的各各貿(mào)易易及相相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元(SBU)秘書子單元元3子單元元2子單元元1戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元(SBU)中央服服務(wù)部部門子單元元3子單元元2子單元元1如：財財務(wù)、、人事事SHA-4309-200099-01-19-x對戰(zhàn)略略經(jīng)營營單位位的法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)也也應(yīng)有有明確確界定定戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位董董事事會總經(jīng)理理下屬業(yè)業(yè)務(wù)單單元/職能能部室室董事長一一般由集集團副總總裁擔(dān)任任董事長不不參與戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營單位日日常管理理總經(jīng)理由由職業(yè)經(jīng)經(jīng)理擔(dān)任任總經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)的日常常經(jīng)營管管理總經(jīng)理直直接向戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營單位的的董事會會匯報下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元/職能部部室直接接向總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)SHA-4309-200099-01-19-x各項管理理職責(zé)必必須落實實到具體體崗位，，并同考考核指標(biāo)標(biāo)聯(lián)系起起來組織結(jié)構(gòu)構(gòu)管理模式式定位職責(zé)界定定業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化電子化管管理體系系(ERP)高效人力力資源管理體系系責(zé)任中心心劃分部門/崗崗位使命命，職責(zé)責(zé)及考核核指標(biāo)部門之間間橫向協(xié)協(xié)作崗位描述述和人員員要求SHA-4309-200099-01-19-x專業(yè)公司司應(yīng)該對對內(nèi)部組組織機構(gòu)構(gòu)責(zé)任中中心進行行重新定定義專業(yè)公司司責(zé)任中中心服務(wù)功能能研究開發(fā)發(fā)功能制造功能能營銷功能能行政部人力資源源部財務(wù)部采購部……質(zhì)保部經(jīng)營部服務(wù)中心心酌支成本本中心成本中心心利潤中心心研究所研究開發(fā)發(fā)部一廠二廠三廠四廠產(chǎn)品A銷售公司司產(chǎn)品B銷售公司司用戶服務(wù)務(wù)SHA-4309-200099-01-19-x財務(wù)部的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和職職能、崗崗位設(shè)置置財務(wù)部(總經(jīng)經(jīng)理1人)分析監(jiān)管管4人德隆集團團總部財財務(wù)管理理及會計計核算工工作德隆集團團財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)的收收集、保保存及匯匯總指導(dǎo)各二二級上市市公司財財務(wù)報告告的編制制及解釋釋稅務(wù)處理理總共10人不包括各各SBU的財務(wù)總總監(jiān)及投投資管理理部各項項目財務(wù)務(wù)主管會計3人制定集團團公司范范圍內(nèi)有有關(guān)的財財務(wù)制度度并指導(dǎo)導(dǎo)實施集團公司司的全面面預(yù)算工工作及預(yù)預(yù)算的調(diào)調(diào)整財務(wù)信息息系統(tǒng)的的設(shè)計與與實施偏差報告告的匯集集與分析析專項問題題調(diào)研與與提出分分析報告告各SBU財務(wù)總監(jiān)融資與資資產(chǎn)管理理2人各投資項目財務(wù)主管集團資金金流動的的監(jiān)控與與協(xié)調(diào)籌資方案案的設(shè)計計與實施施涉及公司司資產(chǎn)變變動及擔(dān)擔(dān)保、抵抵押等事事務(wù)的監(jiān)監(jiān)控及實實施參與與參與投資資項目的的財務(wù)風(fēng)風(fēng)險評估估金融機構(gòu)構(gòu)的溝通通例子SHA-4309-200099-01-19-x例行的帳帳務(wù)管理理是財務(wù)務(wù)分析及及控制系系統(tǒng)建立立的基礎(chǔ)礎(chǔ)職能工作重點點集團總部部的會計計核算，，費用和和成本的的控制編制集團團總部的的財務(wù)報報表稅務(wù)管理理：包括括所得稅稅、增值值稅、消消費稅、、營業(yè)稅稅等利潤預(yù)測測、利潤潤分配及及股利政政策各所屬公公司財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)收收集，保保存及匯匯總合并集團團財務(wù)報報表，上上報決策策層、相相關(guān)政府府部門及及金融部部門總部的日日常財務(wù)務(wù)會計事事務(wù)合并集團團財務(wù)報報表根據(jù)會計計及財務(wù)務(wù)準(zhǔn)則并并結(jié)合德德隆的實實際，制制定集團團內(nèi)部統(tǒng)統(tǒng)一的會會計準(zhǔn)則則與管理理辦法必要時組組織財會會經(jīng)理的的培訓(xùn)檢查并督督促各子子公司(協(xié)助控控股、參參股公司司)建立立健全各各項財務(wù)務(wù)制度集團財務(wù)務(wù)制度指指導(dǎo)原則則的制定定例子SHA-4309-200099-01-19-x集團財務(wù)務(wù)部的職職能包括括四個方方面的內(nèi)內(nèi)容，本本報告主主要針對對如何加加快建立立德隆集集團的財財務(wù)分析析及控制制系統(tǒng)進進行重點點闡述財務(wù)部的的主要職能能財務(wù)分析析及控制制預(yù)算系統(tǒng)統(tǒng)財務(wù)匯報報系統(tǒng)財務(wù)控制制系統(tǒng)帳務(wù)管理理總部日常常財務(wù)會會計事務(wù)務(wù)集團財務(wù)務(wù)制度指指導(dǎo)原則則的制定定合并集團團財務(wù)報報表內(nèi)外部關(guān)關(guān)系協(xié)調(diào)調(diào)內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)外部協(xié)調(diào)調(diào)資金調(diào)配配與資產(chǎn)產(chǎn)管理制定集團團本部的的資金調(diào)調(diào)配方案案資產(chǎn)管理理SHA-4309-200099-01-19-x財務(wù)部最最重要的的職能是是通過財財務(wù)分析析及控制制系統(tǒng)為為集團最最高管理理層提供供決策所所需的信信息，協(xié)協(xié)助公司司向既定定的戰(zhàn)略略目標(biāo)邁邁進財務(wù)分析析與控制制系統(tǒng)內(nèi)容與作作用以年度目標(biāo)標(biāo)為依據(jù)，各各公司制制定財務(wù)務(wù)預(yù)算并并提交預(yù)預(yù)算依據(jù)據(jù)在總部與與各所屬屬公司相相互溝通通的基礎(chǔ)礎(chǔ)上調(diào)整整財務(wù)預(yù)預(yù)算，使使之依據(jù)據(jù)充分集團財務(wù)務(wù)部通過過總體協(xié)協(xié)調(diào)，匯匯總及審審核財務(wù)務(wù)預(yù)算，，可保證證集團年年度戰(zhàn)略略計劃的的具體落落實建立匯報遞交機制，以便及時匯總各公司司的實際際經(jīng)營狀況通過匯集集報告，，可了解解各公司司的預(yù)算算執(zhí)行情情況集團財務(wù)務(wù)部通過過對報表表的審核核與分析析，提出出財務(wù)評評價并提提交給決決策層通過將現(xiàn)現(xiàn)有的企企業(yè)按重重要性進進行分類類，可以以重點確確保重要要企業(yè)的的運作與與經(jīng)營得得到適時時的跟蹤蹤與監(jiān)控控針對產(chǎn)生生的偏差差的不同原因因，及時時向公司管理層提出相應(yīng)的控制措施施預(yù)算系統(tǒng)統(tǒng)財務(wù)匯報報系統(tǒng)財務(wù)控制制系統(tǒng)SHA-4309-200099-01-19-x主要工作作根據(jù)戰(zhàn)略略部制定定的戰(zhàn)略略計劃安安排編制制集團年年度財務(wù)務(wù)預(yù)算，，及制定定調(diào)整方方案審核集團團公司及及各SBU年度財務(wù)務(wù)計劃分析公司司集團及及各SBU的財務(wù)報報表及監(jiān)監(jiān)控報告告根據(jù)預(yù)算算及業(yè)務(wù)務(wù)運轉(zhuǎn)情情況，安安排編制制集團資資金需求求計劃融資，投投資決策策的財務(wù)務(wù)風(fēng)險的的分析參與公司司其它部部門評估估，決策策，監(jiān)控控過程中中的計劃劃及分析析工作計劃/分分析制定集團團范圍內(nèi)內(nèi)的財務(wù)務(wù)通則，，會計核核算辦法法和業(yè)務(wù)務(wù)流程制制度協(xié)調(diào)集團團公司與與財政，，稅務(wù)，，金融部部門的關(guān)關(guān)系協(xié)調(diào)跨部部門工作作和SBU之間的合合作制度/協(xié)協(xié)調(diào)設(shè)計并審審定與戰(zhàn)戰(zhàn)略部門門的戰(zhàn)略略意圖相相配合的的財務(wù)監(jiān)監(jiān)控系統(tǒng)統(tǒng)建立對各各SBU及投資項項目的財財務(wù)監(jiān)控控系統(tǒng)，，并對其其經(jīng)營活活動提供供管理建建議提交集團團財務(wù)年年度計劃劃報最高高決策層層批準(zhǔn)安排匯集集各SBU及投資項項目的財財務(wù)及監(jiān)監(jiān)控報告告向戰(zhàn)略部部或最高高管理層層提交集集團財務(wù)務(wù)及監(jiān)控控報告及及分析結(jié)結(jié)果向戰(zhàn)略部部或最高高管理層層提交集集團資金金需求計計劃及分分析結(jié)果果安排向公公司其它它部門提提交評估估，決策策，監(jiān)控控過程中中的計劃劃及分析析報告報告監(jiān)控/支支持主持制定定和明確確本部門門各崗位位職責(zé)提出對下下屬的任任免意見見決定內(nèi)部部人員的的調(diào)配培養(yǎng)骨干干財務(wù)人人員不定期為為SBU及各投資資項目財財務(wù)主管管開設(shè)培培訓(xùn)課程程對下屬進進行考核核并決定定相應(yīng)獎獎懲制定執(zhí)行行公司統(tǒng)統(tǒng)一的財財務(wù)規(guī)章章制定執(zhí)行行本部門門財務(wù)預(yù)預(yù)算財務(wù)風(fēng)險險控制人事考核原則則對公司經(jīng)經(jīng)營狀況況反映的的真實程程度對各SBU及各投資資項目監(jiān)監(jiān)控與協(xié)協(xié)調(diào)的有有效性及及合理性性對公司財財務(wù)風(fēng)險險的控制制財務(wù)部部部長崗位位職責(zé)描描述舉例SHA-4309-200099-01-19-x營銷信息息管理體體系和各各個層次次在管理理內(nèi)容上上有不同同的側(cè)重重營銷信息息管理側(cè)側(cè)重負(fù)責(zé)協(xié)助營銷中心心專業(yè)公司司分公司總體市場場信息競爭對手手信息營銷計劃劃/控制制銷售業(yè)務(wù)務(wù)管理營銷支持持收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理舉例SHA-4309-200099-01-19-x為保證新新組織效效率的充充分發(fā)揮揮，必須須對現(xiàn)有有管理業(yè)業(yè)務(wù)流程程進行優(yōu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)構(gòu)管理模式式定位職責(zé)界定定業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化電子化管管理體系系(ERP)高效人力力資源管理體系系主要業(yè)務(wù)務(wù)流程的的系統(tǒng)化化決策流程程管理流程程經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)流程(產(chǎn)、、供、銷銷)建立有效效的內(nèi)部部信息系系統(tǒng)業(yè)務(wù)活動動跟蹤內(nèi)部信息息共享外部信息息跟蹤SHA-4309-200099-01-19-x制定財務(wù)務(wù)匯報及及控制流流程，使使集團戰(zhàn)戰(zhàn)略得到到準(zhǔn)確及及時地貫貫徹(1)依據(jù)提出整理分析主要工作作任務(wù)收集該期期間的實實際經(jīng)營營狀況數(shù)數(shù)據(jù)對比年初初提出的的預(yù)算指指標(biāo)完成成情況與上年同同期經(jīng)營營業(yè)績進進行比較較主要負(fù)責(zé)責(zé)部門戰(zhàn)略經(jīng)營營單位所所屬公司司投資管理理部所屬屬投資項項目主要工作作任務(wù)按總部的的統(tǒng)一要要求制作作量化表表格針對主要要變動事事項從質(zhì)質(zhì)的方面面進行分分析，找找出變動動緣由主要負(fù)責(zé)責(zé)部門戰(zhàn)略經(jīng)營營單位投資管理理部所屬屬實驗性性企業(yè)主要工作作任務(wù)匯總所屬屬單位的的量化表表格匯總所屬屬單位的的財務(wù)變變動分析析報告主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門財務(wù)務(wù)部部主要要工工作作任任務(wù)務(wù)將本本企企業(yè)業(yè)上上年年同同期期及及本本年年前前期期經(jīng)經(jīng)營營狀狀況況進進行行縱縱向向分分析析提出出相相應(yīng)應(yīng)的的經(jīng)經(jīng)營營調(diào)調(diào)整整對對策策及及管管理理要要求求抄送送戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制部部及及投投資資管管理理部部主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門財務(wù)務(wù)部部舉例SHA-4309-200099-01-19-x制定定財財務(wù)務(wù)匯匯報報及及控控制制流流程程，，使使集集團團戰(zhàn)戰(zhàn)略略得得到到準(zhǔn)準(zhǔn)確確及及時時地地貫貫徹徹(2)主要要工工作作任任務(wù)務(wù)審議議由由財財務(wù)務(wù)部部提提交交的的綜綜合合評評估估報報告告從戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施角角度度及及集集團團發(fā)發(fā)展展角角度度提提出出意意見見主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門執(zhí)委委會會主要要工工作作任任務(wù)務(wù)若非非重重大大項項目目調(diào)調(diào)整整，，則則由由財財務(wù)務(wù)部部修修改改相相應(yīng)應(yīng)所所屬屬單單位位的的經(jīng)經(jīng)營營管管理理調(diào)調(diào)整整方方案案主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門財務(wù)務(wù)部部主要要工工作作任任務(wù)務(wù)審批批綜綜合合財財務(wù)務(wù)評評估估報報告告從戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展角角度度決決策策是是否否需需對對重重大大事事項項進進行行調(diào)調(diào)整整主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門董事事會會主要要工工作作任任務(wù)務(wù)執(zhí)行行總總部部的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略調(diào)調(diào)整整、、經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃及及實實施施方方案案確保?？偪偛坎康牡囊庖庖娨姷玫靡砸哉_確地地貫貫徹徹主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門投資資管管理理部部戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營營單單位位初審核修改決策實施監(jiān)督主要要工工作作任任務(wù)務(wù)由執(zhí)執(zhí)委委會會監(jiān)監(jiān)督督反反饋饋意意見見并并及及時時準(zhǔn)準(zhǔn)確確地地實實施施主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門執(zhí)委委會會舉例SHA-4309-200099-01-19-x財務(wù)務(wù)匯匯報報及及控控制制流流程程所屬屬各各投投資資項項目目的的預(yù)預(yù)算算指指標(biāo)標(biāo)和和經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績所屬屬各各公公司司的的預(yù)算算指指標(biāo)標(biāo)和和經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績制作作量量化化表表格格及及進進行行財財務(wù)務(wù)分分析析制作作量量化化表表格格及及進進行行財財務(wù)務(wù)分分析析匯總總報報表表及及財財務(wù)務(wù)分分析析報報告告審議議綜綜合合財財務(wù)務(wù)評評估估報報告告并并提提出出意意見見修改改建建議議存存檔檔監(jiān)督督調(diào)調(diào)整整戰(zhàn)戰(zhàn)略略得得到到準(zhǔn)準(zhǔn)確確及及時時的的貫貫徹徹執(zhí)行行總總部部的的調(diào)調(diào)整整戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)行行總總部部的的調(diào)調(diào)整整戰(zhàn)戰(zhàn)略略審批批修修改改方方案案是否否是是重重大大事事項項調(diào)調(diào)整整修改改方方案案存存檔檔是否提出出修修改改方方案案人力力資資源源部部投資資管管理理部部財務(wù)務(wù)部部戰(zhàn)略略控控制制部部執(zhí)委委會會董事事會會戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營營單單位位依據(jù)據(jù)提出出整理理分析析初審審核核修改改決策策實施施監(jiān)督督進行行分分析析,并并提提出出相應(yīng)應(yīng)調(diào)調(diào)整整對對策策及及要要求求抄送送投投資資管管理理部部抄送送戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制部部舉例SHA-4309-200099-01-19-xY集集團團財財務(wù)務(wù)分分析析及及控控制制報報告告日期期董事事長長—工工業(yè)業(yè)企企業(yè)業(yè)——重要要財財務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)實際際發(fā)發(fā)生生數(shù)數(shù)預(yù)算算數(shù)數(shù)實際際與與預(yù)預(yù)算算偏偏差差百百分分比比去年年發(fā)發(fā)生生數(shù)數(shù)產(chǎn)品品銷銷售售凈凈收收入入銷售售貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)凈利利潤潤凈現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量貨幣幣資資金金產(chǎn)成成品品庫庫存存金金額額應(yīng)收收帳帳款款董事事長長/總總經(jīng)經(jīng)理理經(jīng)經(jīng)營營報報表表[貨幣幣單單位位：：人人民民幣幣元元]1.實實際際情情況況與與年年度度財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算產(chǎn)產(chǎn)生生偏偏差差的的原原因因及及存存在在的的問問題題2.解解決決的的方方法法與與對對策策3.未未來來的的發(fā)發(fā)展展預(yù)預(yù)測測及及建建議議日期期總經(jīng)經(jīng)理理本月月本年年累累計計本月月本年年累累計計本月月本年年累累計計本月月去年年累累計計舉例SHA-4309-200099-01-19-x人力力資資源源的的管管理理是是制制約約現(xiàn)現(xiàn)代代企企業(yè)業(yè)成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)管理理模模式式定定位位職責(zé)責(zé)界界定定業(yè)務(wù)務(wù)流流程程優(yōu)優(yōu)化化電子子化化管管理理體體系系(ERP)高效效人人力力資資源源管理理體體系系人力力資資源源發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略核心心團團隊隊培培養(yǎng)養(yǎng)和和發(fā)發(fā)展展計計劃劃考核核評評價價體體系系工資資與與報報酬酬體體系系人員員培培養(yǎng)養(yǎng)和和發(fā)發(fā)展展計計劃劃SHA-4309-200099-01-19-x當(dāng)今今市市場場競競爭爭根根本本上上說說是是對對人人力力資資源源的的競競爭爭自然然資資源源消消費費的的生生產(chǎn)產(chǎn)流程程簡簡單單低附加加值生生產(chǎn)資本投投入大規(guī)模模生產(chǎn)產(chǎn)勞動密密集型型/資資本密密集型型生產(chǎn)產(chǎn)資本附附加值值技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先專利保保護研究開開發(fā)費費用投投入技術(shù)更更新技術(shù)密密集型型生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)附附加值值持續(xù)創(chuàng)創(chuàng)新有創(chuàng)造造力的的想法法具有客客戶針針對性性的服服務(wù)個性化化的產(chǎn)產(chǎn)品知識管管理智力附附加值值學(xué)習(xí)型型組織織團隊合合作$人力資資源的的競爭爭技術(shù)資資源和和競爭爭資本資資源和和競爭爭自然資資源的的競爭爭SHA-4309-200099-01-19-x中國企企業(yè)應(yīng)應(yīng)盡快快建立立一套套系統(tǒng)統(tǒng)有效效的人人力資資源管管理體體系進行職職位分分析，，建立立完善善的崗崗位描描述制定公公司全全員業(yè)業(yè)績考考核辦辦法建立完完善的的員工工工資資體系系建立員員工長長期激激勵計計劃制定員員工長長期發(fā)發(fā)展和和培養(yǎng)養(yǎng)計劃劃12345人力資資源管管理預(yù)計的的效果果中國企企業(yè)的的主要要問題題解決辦辦法缺乏中中長期期的人人力資資源發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃缺乏明明晰的的崗位位描述述和任任職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)缺乏科科學(xué)的的高層層管理理人員員的選選拔和和任免免機制制對高層層管理理人員員和核核心技技術(shù)人人員缺缺乏業(yè)業(yè)績考考核和和長期期激勵勵機制制員工工工資與與職責(zé)責(zé)大小小和要要求技技能之之間關(guān)關(guān)聯(lián)性性不強強缺乏對對企業(yè)業(yè)文化化的積積極導(dǎo)導(dǎo)向作作用建立科科學(xué)的的人員員選拔拔和任任免機機制，，加強強用人人的科科學(xué)性性建立一一個激激勵的的工作作環(huán)境境，，有利利于吸吸引人人才和和留留住人人力企業(yè)凝凝聚力力加強強，工工作效效益和和工作作熱情情提高高倡導(dǎo)積積極的的組織織變化化和企企業(yè)價價值觀觀，推推動企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的實施施SHA-4309-200099-01-19-x在知識識經(jīng)濟濟中，，人力力資源源組織織的功功能和和結(jié)構(gòu)構(gòu)要根根據(jù)人人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略重重新定定義，，以適適應(yīng)其其發(fā)展展的需需要人力資源主管作為內(nèi)部的

咨詢顧問，要提供過程

支持并非僅僅是管理者柔性結(jié)構(gòu)集中于核心功能并以服務(wù)分權(quán)管理人力資源中心職能

更加精煉眾多追追求目目標(biāo)的的特定定人力力資資源活活動和和任務(wù)務(wù)，可可精簡簡業(yè)務(wù)務(wù)流流程和和人力力資源源管理理系統(tǒng)統(tǒng)新的人力資源組織特點SHA-4309-200099-01-19-xXYZ今后后的員員工激激勵機機制將將由3個重重要方方面組組成員工激激勵機機制報酬體體系總部職職能部部門員員工的的報酬酬體系系戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元非非業(yè)務(wù)務(wù)人員員的報報酬體體系戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元業(yè)業(yè)務(wù)人人員的的報酬酬體系系業(yè)績評評價/考核核總部職職能部部門員員工的的業(yè)績績戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元非非業(yè)務(wù)務(wù)人員員的業(yè)業(yè)績戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元業(yè)業(yè)務(wù)人人員業(yè)業(yè)績員工培培訓(xùn)業(yè)務(wù)人人員的的培訓(xùn)訓(xùn)管理人人員的的培訓(xùn)訓(xùn)SHA-4309-200099-01-19-x總部職職能部部門考核工工作完完成的的質(zhì)量量與完完成率率考核戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元對對職能能部門門服務(wù)務(wù)的評評價考核工工作的的態(tài)度度與能能力戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元業(yè)務(wù)人人員以經(jīng)營營業(yè)績績?yōu)閷?dǎo)導(dǎo)向建立透透明的的獎勵勵制度度建立簡簡便、、可操操作的的方法法，以以制度度而非非經(jīng)理理決定定業(yè)務(wù)務(wù)人員員的收收入戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元非業(yè)務(wù)務(wù)人員員考核工工作的的態(tài)度度與能能力考核工工作的的質(zhì)量量與完完成率率對于不不同類類型的的人員員，XYZ總公公司必必須采采用不不同的的激勵勵制度度原則則激勵原原則SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格建議XYZ總公公司實施財務(wù)和非財務(wù)相結(jié)合的激勵機制，實行浮浮動工資制獎勵系統(tǒng)財務(wù)獎勵非財務(wù)獎勵浮動工工資制制固定可變的的工作/技能能能力工工資業(yè)績工工資獎金/提提成成養(yǎng)老金金股權(quán)名譽社會地地位會員資資格培訓(xùn)...SHA-4309-200099-01-19-x浮動工工資制制必須須與業(yè)業(yè)績的的考核核緊密密結(jié)合合額外利利益?zhèn)€人獎獎金變動工工資固定工工資獎金公司總總體業(yè)業(yè)績戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元業(yè)業(yè)績非財務(wù)務(wù)的社社會利利益由于非非凡的的個人人業(yè)績績或特特別貢貢獻(xiàn)帶帶來的的附加加獎金金集團管管理人人員的的薪資資與公公司總總體業(yè)業(yè)績掛掛鉤基本工工資責(zé)任職務(wù)主主要性性資歷市場薪薪酬水水平子公司業(yè)績戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元管管理人人員的的薪資資與戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元和和公司司總體體業(yè)績績掛鉤鉤子公司司的人人員的的薪資資與戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元和和子公公司業(yè)業(yè)績掛掛鉤SHA-4309-200099-01-19-x電子化化管理理是一一種必必然趨趨勢，，也是是電子子商務(wù)務(wù)發(fā)展展的基基礎(chǔ)，，每個個企業(yè)業(yè)應(yīng)針針對自自身情情況制制定適適合自自身特特點的的ERP實實施方方案組織結(jié)結(jié)構(gòu)管理模模式定定位職責(zé)界界定業(yè)務(wù)流流程優(yōu)優(yōu)化電子化化管理理體系系(ERP)高效人人力資資源管理體體系經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)的的電子子處理理銷售/客戶戶管理理制造采購管理業(yè)業(yè)務(wù)的的電子子化計劃跟跟蹤決策分分析內(nèi)部控控制(信用用等)