XXX地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系課件

1龍湖地產(chǎn)

運營管理體系1龍湖地產(chǎn)

運營管理體系2龍湖地產(chǎn)運營管理體系第一部分、龍湖集團運營體系簡介第二部分、地區(qū)公司決策及會議管理體系第三部分、PMO管理體系第四部分、項目啟動會第五部分、項目過程監(jiān)控第六部分、考核體系2龍湖地產(chǎn)運營管理體系第一部分、龍湖集團運營體系簡介第二部分3第一部分

龍湖集團運營體系簡介3第一部分

龍湖集團運營體系簡介4集團運營體系4集團運營體系5集團運營架構5集團運營架構6龍湖地產(chǎn)（重慶）項目運營組織架構A項目項目總監(jiān)A項目發(fā)展經(jīng)理材料設備組總經(jīng)理PMO召集人（運營副總）發(fā)展部研發(fā)部營銷部工程部造價采購部景觀部裝飾裝修部B項目發(fā)展經(jīng)理B項目項目總監(jiān)A項目研發(fā)經(jīng)理B項目研發(fā)經(jīng)理A項目營銷經(jīng)理B項目營銷經(jīng)理A項目工程經(jīng)理B項目工程經(jīng)理A項目成本經(jīng)理B項目成本經(jīng)理A項目景觀專員A項目裝修專員B項目裝修專員招投標組預結算組策劃中心客戶中心簽約中心報建中心技術支持組配套支持組A項目景觀專員財務部A項目財務經(jīng)理B項目財務經(jīng)理會計中心資金中心稅政中心6龍湖地產(chǎn)（重慶）項目運營組織架構A項目A項目材料設備組總經(jīng)7PMO架構7PMO架構8第二部分

地區(qū)公司

運營決策及會議管理體系8第二部分

地區(qū)公司

運營決策及會議管理體系9地區(qū)公司會議管理體系地區(qū)公司會議管理體系運營會議體系非運營會議體系9地區(qū)公司會議管理體系10運營會議體系PMO預案決策會拿地前PMO項目啟動會取得土地后15日內階段成果審查會項目階段成果審查PMO關鍵決策會根據(jù)需要半年年度總結會6月15日或12月15日12345PMO月度運營會每月頭3個工作日6項目周例會每周五7現(xiàn)場會根據(jù)需要810運營會議體系PMO預案決策會拿地前PMO項目啟動會取得土11非運營會議體系辦公周例會每周一季度綜合指標回顧會每季結束后15日內跨部門研討會根據(jù)需要高層座談會每季或不定期半年年度總結會半年12345年度總結會年度611非運營會議體系辦公周例會每周一季度綜合指標回顧會每季結束12會議要素12會議要素13PMO預案決策會（運營①）與會人員參會人員：PMO成員列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：不定期，項目取得前；通常會持續(xù)3-6個工作小時會議內容1、就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；3、對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質量做出承諾；會議目的新項目的研討及決策13PMO預案決策會（運營①）與會人員參會人員：PMO成員會14PMO項目啟動會（運營②）與會人員參會人員：PMO成員、項目負責人、項目職能負責人（盡量）列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：項目取得后15個工作日內；通常會持續(xù)12-24個工作小時會議內容1、在項目獲得后對項目進行審視、推演；2、對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；3、向項目負責人及項目職能負責人交底；4、進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源匹配。會議目的盡快對項目進行推演和設定決策點、控制點；作出項目第一次（也是最重要的）決策；14PMO項目啟動會（運營②）與會人員參會人員：PMO成員、15PMO階段成果審查會（運營③）與會人員參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：按計劃擬定的時間召開；通常會持續(xù)1-2個工作小時會議內容1、由項目負責人將階段性成果逐項向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質量，揭示可能的瑕疵風險以及提出改進意見；會議目的對項目階段性成果進行審查；15PMO階段成果審查會（運營③）與會人員參會人員：PMO成16PMO項目關鍵決策會（運營④）與會人員參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：不定期；根據(jù)實際需要，但PMO召集人應事先預告會議內容1、由項目負責人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論對策；3、達成共識或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。會議目的遇到《項目周例會》中第（3）和（4）情況時；16PMO項目關鍵決策會（運營④）與會人員參會人員：PMO成17PMO項目月度運營會（運營⑤）與會人員參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：每月最后3個工作日之前會議內容1、由計財部和項目負責人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化；2、對項目一二級計劃進行回顧；3、與會人員圍繞變化的關鍵節(jié)點計劃進行分析，并找出原因和下一步改進對策；4、相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾。會議目的以月為單位，對項目運營進行回顧；17PMO項目月度運營會（運營⑤）與會人員參會人員：PMO成18PMO年度或半年運營總結會（運營⑥）與會人員參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：半年或年末最后3個工作日之前會議內容1、由計財部和項目負責人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化；2、對項目一二級計劃進行回顧；3、與會人員圍繞變化的關鍵節(jié)點計劃進行分析，并找出原因和下一步改進對策；4、相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾。會議目的以半年或年度為單位，對項目運營進行回顧；可與當月的月度運營會合并召開；18PMO年度或半年運營總結會（運營⑥）與會人員參會人員：P19項目周例會（運營⑦）與會人員參會人員：①：項目負責人+項目職能負責人；②③：項目負責人+項目職能負責人+某些職能負責人會議時間會議時間：每周五定期召開（也可臨時增加召開，由項目負責人決定）；會議內容①、不影響集團關鍵節(jié)點，項目負責人和各項目職能負責人達成共識并得到承諾后，可直接調整計劃。②、不影響集團關鍵節(jié)點的完成，項目負責人和各項目職能負責人不能達成一致時，項目負責人可要求相關職能負責人參加并達成共識，會后可直接調整計劃；③、不影響集團關鍵節(jié)點的完成，項目負責人和各項目職能負責人、各職能負責人未能達成共識且未能得到承諾后，職能負責人應在會后當日（最遲不超過第二天）召開專題會議討論，并達成共識，否則上報地區(qū)公司總經(jīng)理裁決，或由地區(qū)公司總經(jīng)理安排上PMO會議決策。④、項目負責人預測到如影響集團關鍵節(jié)點，立即上報地區(qū)公司PMO召集人，評判是否立即召開PMO會議決定。會議目的每周在四個項目職能負責人之間自行回顧并做出判斷、決策；19項目周例會（運營⑦）與會人員參會人員：①：項目負責人+項20現(xiàn)場會—關鍵樣板點評會與會人員召集人：項目負責人參會人員：項目負責人、項目職能負責人、公司相關職能負責人（運營、研發(fā)、營銷、工程、造價、客戶）。其中大堂及公共空間樣板和景觀樣板需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議時間建筑外立面樣板、單元大堂及標準層公共空間精裝修樣板、精裝房樣板、別墅組團景觀樣板會議內容①、檢查及確定效果標準（外觀效果、空間效果）②、檢查及確定配置標準（材料品牌、材質品質、苗木質量）③、檢查現(xiàn)場實際與銷售承諾是否一致（針對銷售時對于檔次、品牌、苗木品種等的宣傳）④、檢查及確定質量標準（施工工藝、施工質量）在產(chǎn)品大面積實施前進行現(xiàn)場樣板點評，以確保其大面積實施的效果會議目的20現(xiàn)場會—關鍵樣板點評會與會人員召集人：項目負責人會議時間21現(xiàn)場會—關鍵效果點評會會議時間景觀效果、售樓處樣板房精裝修效果在產(chǎn)品最終呈現(xiàn)前進行現(xiàn)場點評，以確保其最終效果會議目的與會人員召集人：項目負責人或PMO召集人參會人員：項目負責人、項目職能負責人、公司相關職能負責人（運營、研發(fā)、營銷、工程、造價、客戶）。其中景觀效果需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議內容景觀效果點評①、點評硬景材質、小品位置和體量、施工工藝②、點評喬木檔次和質量、栽植位置；點評灌木搭配；點評綠量。③、點評堆土造型、高差（擋墻）處理、及空間感受。售樓處樣板房精裝修效果點評①、點評空間、布局、造型、配色②、處理使用功能與展示效果的矛盾③、點評家具及配飾效果④、點評施工質量21現(xiàn)場會—關鍵效果點評會會議時間景觀效果、售樓處樣板房精裝22關鍵環(huán)節(jié)現(xiàn)場會—現(xiàn)場進度會會議時間體驗區(qū)搶工階段、業(yè)主開放日或交房沖刺階段當項目關鍵進度遇到困難時，集中公司資源幫助項目解決問題會議目的與會人員召集人：項目負責人或PMO召集人參會人員：項目負責人、項目職能負責人、公司相關職能負責人（運營、工程、造價采購、客戶）、主要施工單位和供應商負責人。其中交房進度會需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議內容①、協(xié)調勞動力資源可進行跨項目資源調配。②、協(xié)調材料供應問題。③、協(xié)調工程資金問題，可突破資金計劃調撥應急資金促進進度。④、協(xié)調各部門的配合工作（主要是營銷、客戶、物業(yè)）22關鍵環(huán)節(jié)現(xiàn)場會—現(xiàn)場進度會會議時間體驗區(qū)搶工階段、業(yè)主開23第三部分

PMO管理體系23第三部分

PMO管理體系24項目進度計劃管理體系24項目進度計劃管理體系25計劃框架25計劃框架26計劃體系集團關鍵節(jié)點釋義項目一級計劃項目二級計劃項目三級計劃集團對項目的管控節(jié)點公司對項目的管控節(jié)點部門對項目管控節(jié)點小組及個人計劃模板集團定義的10個關鍵節(jié)點集團定義指導模板，地區(qū)公司實際運用中微調。地區(qū)公司定義指導模板部門或小組定義統(tǒng)一模板編制及調整人項目負責人項目負責人項目職能負責人小組及個人責任人地區(qū)公司總經(jīng)理部門職能負責人項目職能負責人項目職能負責人及個人執(zhí)行人項目職能負責人項目職能負責人項目職能負責人個人評價人項目負責人及下游項目負責人及下游項目負責人及下游部門職能負責人及項目負責人檢查及上報地區(qū)公司計劃運營專員項目負責人和部門職能負責人項目負責人及部門職能負責人部門職能負責人及項目負責人26計劃體系集團關鍵節(jié)點釋義項目一級計劃項目二級計劃項目三級27計劃編制流程27計劃編制流程28計劃反饋及調整流程28計劃反饋及調整流程29集團管控關鍵節(jié)點1)

取得國土使用權證2)

取得用地規(guī)劃許可證3)

項目啟動會成果提交4)

取得工程規(guī)劃許可證5)

取得施工許可證6)

項目首次開盤7)

項目累計凈現(xiàn)金值為正值8)

項目基礎開工9)

竣工備案10)

交房其中以下重大關鍵節(jié)點延后需要集團總經(jīng)理審批：1)

項目啟動會成果提交2)

項目首次開盤3)

竣工備案29集團管控關鍵節(jié)點1)

取得國土使用權證30計劃體系分解項目開發(fā)總計劃工程總計劃分解售樓處建設計劃總、分包進場計劃報批報建計劃采購計劃材料封樣確認計劃設計計劃施工招標計劃樣板間建設計劃市政景觀建設計劃項目二級計劃工程施工總計劃驗收計劃項目一級計劃30計劃體系分解項目開發(fā)總計劃工程總計劃分解售樓處建設計劃總工程施工計劃體系工程施工計劃體系

計劃級次計劃名稱編制責任人編制參與人編制時間二級計劃工程施工總進度控制計劃甲方項目工程經(jīng)理甲方工程師項目啟動會后

總包單位進場前工程材料設備需求總計劃甲方項目工程經(jīng)理甲方工程師初步設計完成后工程配合總計劃

（二次深化設計、施工招投標、材料選型封樣）甲方項目工程經(jīng)理甲方工程師項目啟動會后

總包單位進場前工程施工總進度計劃施工方項目經(jīng)理施工方技術負責人

施工方專業(yè)工長施工圖會審完成后15日內三級計劃甲方項目部月度工作計劃及配合計劃甲方項目工程經(jīng)理甲方工程師每月28日前甲方工程師月度工作計劃甲方工程師

每月28日前施工方月度進度計劃施工方項目經(jīng)理施工方技術負責人

施工方專業(yè)工長每月28日前月度材料設備供應計劃施工方項目經(jīng)理施工方技術負責人

施工方材料員每月28日前甲方工程師周工作計劃甲方工程師甲方工程項目部周會前一天施工周計劃（施工周報）施工方項目經(jīng)理施工方技術負責人

施工方專業(yè)工長工地周例會前一天工程施工計劃體系工程施工計劃體系計劃級次計劃名稱編制責任人32計劃編制中需要注意的問題辦法：1、制定總目標的人應該有基本的常識。最好有標準工期模板。2、必須充分認識本公司和政府部門的辦事效率。必須結合本項目的實際情況。3、集團關鍵節(jié)點在符合集團要求的前提下需留有余量。一級計劃不宜分解太細。4、開發(fā)總計劃的編制是由項目負責人組織項目各職能負責人共同完成的?！俄椖块_發(fā)總計劃》編制過程中的問題：

1、集團制定的目標本身就不合理怎么辦？

2、項目周期很長，很多事情現(xiàn)在估計不了。

3、項目負責人不懂業(yè)務怎么辦？32計劃編制中需要注意的問題辦法：《項目開發(fā)總計劃》編制過程33計劃編制中需要注意的問題辦法：1、對設計、合同招投標及材料采購的期量標準達成共識。2、下游部門必須對上游部門提出配合工作計劃，從而幫助上游部門清理工作。3、二次深化設計、材料選型定樣、分供方考察等工作必須前置，預留出充分的時間?！俄椖抗こ炭傆媱潯肪幹七^程中的問題：

1、我希望他按我的需求來配合我的工作，但是他完得成嗎？

2、計劃漏項。

3、哪些工作是最容易延誤但是又可以提前開展的？33計劃編制中需要注意的問題辦法：《項目工程總計劃》編制過程34計劃編制和執(zhí)行過程中應注意的要點1、一定要有一個負責協(xié)調全項目計劃的人，這個人最好不要是老板。在沒有合適人選的時候，可以先嘗試由工程負責人擔當。2、施工進度計劃僅僅是項目計劃的一部分，而且從大多數(shù)實踐來看，純粹的施工進度計劃反而是項目計劃中最可控的那一部分，所以說，非工程部門的計劃，是至關重要的。3、所有計劃都是圍繞如何讓項目順利實施這個中心運轉的，所以說工程部是計劃運行的軸心。工程部必須學會跳到外圈去用力。4、一定要提倡甚至強制下游部門對上游部門提出配合計劃。5、至少半年回顧一次項目總計劃，并對公司所有人發(fā)布。6、定期召開項目計劃會議非常重要。34計劃編制和執(zhí)行過程中應注意的要點1、一定要有一個負責協(xié)調35計劃編制和執(zhí)行過程中應注意的要點7、編制計劃時，上下游的溝通非常重要。8、制定計劃時，應對本公司的決策效率有充分認識。應預留出決策時間。（思考：哪些環(huán)節(jié)需要預留決策時間？）9、甲方工程師該不該編施工進度計劃？工序是甲方工程師必須幫施工單位考慮的。10、在和施工單位談計劃之前，先看看設計上的技術問題解決沒有。（思考：甲方工程師的工作計劃和施工方的進度計劃有哪些不同？）11、在編制計劃的時候，智商很重要。在執(zhí)行計劃的時候，情商很重要。35計劃編制和執(zhí)行過程中應注意的要點7、編制計劃時，上下游的36OA計劃管理系統(tǒng)平臺1、可以通過引用模板或已有相似項目實現(xiàn)計劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項目計劃信息；3、待辦、提醒督促計劃的按時完成；4、計劃信息反饋、評價的快速和簡捷；5、生成各類所需計劃管理報表；6、個人計劃與項目計劃緊密結合、階段性成果與計劃的緊密結合；36OA計劃管理系統(tǒng)平臺1、可以通過引用模板或已有相似項目實37OA項目計劃管理編制與調整由項目負責人操作該板塊；操作方法與目前在用PROJECT管理軟件相似，但沒有其好用；執(zhí)行與反饋按項目按部門統(tǒng)計分析各種達成率的自動計算37OA項目計劃管理編制與調整38OA計劃執(zhí)行中的問題1、與常用辦公軟件的轉換存在困難,編制及修改操作復雜。2、難以形成統(tǒng)一的計劃編制深度模板，不同項目負責人對計劃的編制深度不同，造成計劃執(zhí)行情況的統(tǒng)計不能反應項目計劃管理的真實水平。3、誰執(zhí)行誰反饋，與計劃的監(jiān)督檢查脫鉤，計劃反饋流于形式，不能實現(xiàn)當初設計時的考核功能。38OA計劃執(zhí)行中的問題1、與常用辦公軟件的轉換存在困難,編39項目階段性成果管理體系39項目階段性成果管理體系40階段性成果目的階段性成果目的明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向項目成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號

對階段性成果的完成質量，由公司PMO、下游項目職能負責人、項目負責人進行評價項目運營知識的積累和共享

40階段性成果目的階段性成果目的明確項目對階段性成果項目運營414142階段性成果管理流程42階段性成果管理流程43啟動會邏輯圖43啟動會邏輯圖44經(jīng)濟指標回顧責任人：項目負責人回顧周期：項目財務經(jīng)理編報，分土地版、啟動會版（方案版）；動態(tài)（月度）回顧回顧因素：面積指標變化、成本金額和支付速度變化、銷售金額和銷售速度變化、關鍵節(jié)點進度變化指標內容：毛利率、銷售利潤率、IRR、總貨值、所得稅后凈利潤44經(jīng)濟指標回顧責任人：項目負責人45龍湖集團工程階段性質量停止檢查點目的： 通過設置工程階段性質量停止檢查點強化工程質量的預控和過程管理，實現(xiàn)工程質量的各關鍵階段的技術行為、實體質量、進度審查以及項目風險管理，明確各階段各職能的管理職責，規(guī)避系統(tǒng)性質量風險，實現(xiàn)集團范圍內各項目工程質量的均衡性發(fā)展。檢查點：全項目建設周期共設置五個階段性質量停止檢查點：①基礎施工至正負零；②主體封頂；③交房樣板；④外架拆除；⑤工地開放日前。45龍湖集團工程階段性質量停止檢查點目的：46龍湖集團工程階段性質量停止檢查點檢查方式： 由集團運營及投資發(fā)展部工程技術質量中心組織，抽調各地區(qū)公司工程部資深人員加入檢查小組。受檢項目區(qū)域公司的工程職能負責人、項目工程經(jīng)理、項目總監(jiān)參加檢查。若是“交房樣板”和“工地開放日”檢查點，受檢區(qū)域公司客戶經(jīng)理、營銷經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理等應參加。46龍湖集團工程階段性質量停止檢查點檢查方式：47龍湖集團工程階段性質量停止檢查點質量管理責任： 1.各地區(qū)公司工程職能部門 各地區(qū)公司工程職能負有對各項目工程質量的日常指導、培訓、督導和檢查職責，對各地區(qū)公司項目的整體質量提升負有管理職責。

2.項目工程經(jīng)理 項目工程經(jīng)理為項目工程質量的第一責任人。為項目工程質量的持續(xù)提升負有直接管理責任。

3.項目總監(jiān) 項目總監(jiān)負有對本項目工程質量的日常督導和檢查職責，對項目的整體質量提升負有管理職責。47龍湖集團工程階段性質量停止檢查點質量管理責任：48龍湖地產(chǎn)

運營管理體系1龍湖地產(chǎn)

運營管理體系49龍湖地產(chǎn)運營管理體系第一部分、龍湖集團運營體系簡介第二部分、地區(qū)公司決策及會議管理體系第三部分、PMO管理體系第四部分、項目啟動會第五部分、項目過程監(jiān)控第六部分、考核體系2龍湖地產(chǎn)運營管理體系第一部分、龍湖集團運營體系簡介第二部分50第一部分

龍湖集團運營體系簡介3第一部分

龍湖集團運營體系簡介51集團運營體系4集團運營體系52集團運營架構5集團運營架構53龍湖地產(chǎn)（重慶）項目運營組織架構A項目項目總監(jiān)A項目發(fā)展經(jīng)理材料設備組總經(jīng)理PMO召集人（運營副總）發(fā)展部研發(fā)部營銷部工程部造價采購部景觀部裝飾裝修部B項目發(fā)展經(jīng)理B項目項目總監(jiān)A項目研發(fā)經(jīng)理B項目研發(fā)經(jīng)理A項目營銷經(jīng)理B項目營銷經(jīng)理A項目工程經(jīng)理B項目工程經(jīng)理A項目成本經(jīng)理B項目成本經(jīng)理A項目景觀專員A項目裝修專員B項目裝修專員招投標組預結算組策劃中心客戶中心簽約中心報建中心技術支持組配套支持組A項目景觀專員財務部A項目財務經(jīng)理B項目財務經(jīng)理會計中心資金中心稅政中心6龍湖地產(chǎn)（重慶）項目運營組織架構A項目A項目材料設備組總經(jīng)54PMO架構7PMO架構55第二部分

地區(qū)公司

運營決策及會議管理體系8第二部分

地區(qū)公司

運營決策及會議管理體系56地區(qū)公司會議管理體系地區(qū)公司會議管理體系運營會議體系非運營會議體系9地區(qū)公司會議管理體系57運營會議體系PMO預案決策會拿地前PMO項目啟動會取得土地后15日內階段成果審查會項目階段成果審查PMO關鍵決策會根據(jù)需要半年年度總結會6月15日或12月15日12345PMO月度運營會每月頭3個工作日6項目周例會每周五7現(xiàn)場會根據(jù)需要810運營會議體系PMO預案決策會拿地前PMO項目啟動會取得土58非運營會議體系辦公周例會每周一季度綜合指標回顧會每季結束后15日內跨部門研討會根據(jù)需要高層座談會每季或不定期半年年度總結會半年12345年度總結會年度611非運營會議體系辦公周例會每周一季度綜合指標回顧會每季結束59會議要素12會議要素60PMO預案決策會（運營①）與會人員參會人員：PMO成員列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：不定期，項目取得前；通常會持續(xù)3-6個工作小時會議內容1、就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目競爭力和風險控制水平；3、對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質量做出承諾；會議目的新項目的研討及決策13PMO預案決策會（運營①）與會人員參會人員：PMO成員會61PMO項目啟動會（運營②）與會人員參會人員：PMO成員、項目負責人、項目職能負責人（盡量）列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：項目取得后15個工作日內；通常會持續(xù)12-24個工作小時會議內容1、在項目獲得后對項目進行審視、推演；2、對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理；3、向項目負責人及項目職能負責人交底；4、進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出承諾，完成資源匹配。會議目的盡快對項目進行推演和設定決策點、控制點；作出項目第一次（也是最重要的）決策；14PMO項目啟動會（運營②）與會人員參會人員：PMO成員、62PMO階段成果審查會（運營③）與會人員參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：按計劃擬定的時間召開；通常會持續(xù)1-2個工作小時會議內容1、由項目負責人將階段性成果逐項向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質量，揭示可能的瑕疵風險以及提出改進意見；會議目的對項目階段性成果進行審查；15PMO階段成果審查會（運營③）與會人員參會人員：PMO成63PMO項目關鍵決策會（運營④）與會人員參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：不定期；根據(jù)實際需要，但PMO召集人應事先預告會議內容1、由項目負責人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論對策；3、達成共識或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。會議目的遇到《項目周例會》中第（3）和（4）情況時；16PMO項目關鍵決策會（運營④）與會人員參會人員：PMO成64PMO項目月度運營會（運營⑤）與會人員參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：每月最后3個工作日之前會議內容1、由計財部和項目負責人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化；2、對項目一二級計劃進行回顧；3、與會人員圍繞變化的關鍵節(jié)點計劃進行分析，并找出原因和下一步改進對策；4、相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾。會議目的以月為單位，對項目運營進行回顧；17PMO項目月度運營會（運營⑤）與會人員參會人員：PMO成65PMO年度或半年運營總結會（運營⑥）與會人員參會人員：PMO成員（人力資源負責人可不參加）、項目負責人、項目職能負責人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：半年或年末最后3個工作日之前會議內容1、由計財部和項目負責人展示項目在售價、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財務指標的變化；2、對項目一二級計劃進行回顧；3、與會人員圍繞變化的關鍵節(jié)點計劃進行分析，并找出原因和下一步改進對策；4、相應職能負責人就改進措施和時間做出承諾。會議目的以半年或年度為單位，對項目運營進行回顧；可與當月的月度運營會合并召開；18PMO年度或半年運營總結會（運營⑥）與會人員參會人員：P66項目周例會（運營⑦）與會人員參會人員：①：項目負責人+項目職能負責人；②③：項目負責人+項目職能負責人+某些職能負責人會議時間會議時間：每周五定期召開（也可臨時增加召開，由項目負責人決定）；會議內容①、不影響集團關鍵節(jié)點，項目負責人和各項目職能負責人達成共識并得到承諾后，可直接調整計劃。②、不影響集團關鍵節(jié)點的完成，項目負責人和各項目職能負責人不能達成一致時，項目負責人可要求相關職能負責人參加并達成共識，會后可直接調整計劃；③、不影響集團關鍵節(jié)點的完成，項目負責人和各項目職能負責人、各職能負責人未能達成共識且未能得到承諾后，職能負責人應在會后當日（最遲不超過第二天）召開專題會議討論，并達成共識，否則上報地區(qū)公司總經(jīng)理裁決，或由地區(qū)公司總經(jīng)理安排上PMO會議決策。④、項目負責人預測到如影響集團關鍵節(jié)點，立即上報地區(qū)公司PMO召集人，評判是否立即召開PMO會議決定。會議目的每周在四個項目職能負責人之間自行回顧并做出判斷、決策；19項目周例會（運營⑦）與會人員參會人員：①：項目負責人+項67現(xiàn)場會—關鍵樣板點評會與會人員召集人：項目負責人參會人員：項目負責人、項目職能負責人、公司相關職能負責人（運營、研發(fā)、營銷、工程、造價、客戶）。其中大堂及公共空間樣板和景觀樣板需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議時間建筑外立面樣板、單元大堂及標準層公共空間精裝修樣板、精裝房樣板、別墅組團景觀樣板會議內容①、檢查及確定效果標準（外觀效果、空間效果）②、檢查及確定配置標準（材料品牌、材質品質、苗木質量）③、檢查現(xiàn)場實際與銷售承諾是否一致（針對銷售時對于檔次、品牌、苗木品種等的宣傳）④、檢查及確定質量標準（施工工藝、施工質量）在產(chǎn)品大面積實施前進行現(xiàn)場樣板點評，以確保其大面積實施的效果會議目的20現(xiàn)場會—關鍵樣板點評會與會人員召集人：項目負責人會議時間68現(xiàn)場會—關鍵效果點評會會議時間景觀效果、售樓處樣板房精裝修效果在產(chǎn)品最終呈現(xiàn)前進行現(xiàn)場點評，以確保其最終效果會議目的與會人員召集人：項目負責人或PMO召集人參會人員：項目負責人、項目職能負責人、公司相關職能負責人（運營、研發(fā)、營銷、工程、造價、客戶）。其中景觀效果需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議內容景觀效果點評①、點評硬景材質、小品位置和體量、施工工藝②、點評喬木檔次和質量、栽植位置；點評灌木搭配；點評綠量。③、點評堆土造型、高差（擋墻）處理、及空間感受。售樓處樣板房精裝修效果點評①、點評空間、布局、造型、配色②、處理使用功能與展示效果的矛盾③、點評家具及配飾效果④、點評施工質量21現(xiàn)場會—關鍵效果點評會會議時間景觀效果、售樓處樣板房精裝69關鍵環(huán)節(jié)現(xiàn)場會—現(xiàn)場進度會會議時間體驗區(qū)搶工階段、業(yè)主開放日或交房沖刺階段當項目關鍵進度遇到困難時，集中公司資源幫助項目解決問題會議目的與會人員召集人：項目負責人或PMO召集人參會人員：項目負責人、項目職能負責人、公司相關職能負責人（運營、工程、造價采購、客戶）、主要施工單位和供應商負責人。其中交房進度會需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議內容①、協(xié)調勞動力資源可進行跨項目資源調配。②、協(xié)調材料供應問題。③、協(xié)調工程資金問題，可突破資金計劃調撥應急資金促進進度。④、協(xié)調各部門的配合工作（主要是營銷、客戶、物業(yè)）22關鍵環(huán)節(jié)現(xiàn)場會—現(xiàn)場進度會會議時間體驗區(qū)搶工階段、業(yè)主開70第三部分

PMO管理體系23第三部分

PMO管理體系71項目進度計劃管理體系24項目進度計劃管理體系72計劃框架25計劃框架73計劃體系集團關鍵節(jié)點釋義項目一級計劃項目二級計劃項目三級計劃集團對項目的管控節(jié)點公司對項目的管控節(jié)點部門對項目管控節(jié)點小組及個人計劃模板集團定義的10個關鍵節(jié)點集團定義指導模板，地區(qū)公司實際運用中微調。地區(qū)公司定義指導模板部門或小組定義統(tǒng)一模板編制及調整人項目負責人項目負責人項目職能負責人小組及個人責任人地區(qū)公司總經(jīng)理部門職能負責人項目職能負責人項目職能負責人及個人執(zhí)行人項目職能負責人項目職能負責人項目職能負責人個人評價人項目負責人及下游項目負責人及下游項目負責人及下游部門職能負責人及項目負責人檢查及上報地區(qū)公司計劃運營專員項目負責人和部門職能負責人項目負責人及部門職能負責人部門職能負責人及項目負責人26計劃體系集團關鍵節(jié)點釋義項目一級計劃項目二級計劃項目三級74計劃編制流程27計劃編制流程75計劃反饋及調整流程28計劃反饋及調整流程76集團管控關鍵節(jié)點1)

取得國土使用權證2)

取得用地規(guī)劃許可證3)

項目啟動會成果提交4)

取得工程規(guī)劃許可證5)

取得施工許可證6)

項目首次開盤7)

項目累計凈現(xiàn)金值為正值8)

項目基礎開工9)

竣工備案10)

交房其中以下重大關鍵節(jié)點延后需要集團總經(jīng)理審批：1)

項目啟動會成果提交2)

項目首次開盤3)

竣工備案29集團管控關鍵節(jié)點1)

取得國土使用權證77計劃體系分解項目開發(fā)總計劃工程總計劃分解售樓處建設計劃總、分包進場計劃報批報建計劃采購計劃材料封樣確認計劃設計計劃施工招標計劃樣板間建設計劃市政景觀建設計劃項目二級計劃工程施工總計劃驗收計劃項目一級計劃30計劃體系分解項目開發(fā)總計劃工程總計劃分解售樓處建設計劃總工程施工計劃體系工程施工計劃體系

計劃級次計劃名稱編制責任人編制參與人編制時間二級計劃工程施工總進度控制計劃甲方項目工程經(jīng)理甲方工程師項目啟動會后

總包單位進場前工程材料設備需求總計劃甲方項目工程經(jīng)理甲方工程師初步設計完成后工程配合總計劃

（二次深化設計、施工招投標、材料選型封樣）甲方項目工程經(jīng)理甲方工程師項目啟動會后

總包單位進場前工程施工總進度計劃施工方項目經(jīng)理施工方技術負責人

施工方專業(yè)工長施工圖會審完成后15日內三級計劃甲方項目部月度工作計劃及配合計劃甲方項目工程經(jīng)理甲方工程師每月28日前甲方工程師月度工作計劃甲方工程師

每月28日前施工方月度進度計劃施工方項目經(jīng)理施工方技術負責人

施工方專業(yè)工長每月28日前月度材料設備供應計劃施工方項目經(jīng)理施工方技術負責人

施工方材料員每月28日前甲方工程師周工作計劃甲方工程師甲方工程項目部周會前一天施工周計劃（施工周報）施工方項目經(jīng)理施工方技術負責人

施工方專業(yè)工長工地周例會前一天工程施工計劃體系工程施工計劃體系計劃級次計劃名稱編制責任人79計劃編制中需要注意的問題辦法：1、制定總目標的人應該有基本的常識。最好有標準工期模板。2、必須充分認識本公司和政府部門的辦事效率。必須結合本項目的實際情況。3、集團關鍵節(jié)點在符合集團要求的前提下需留有余量。一級計劃不宜分解太細。4、開發(fā)總計劃的編制是由項目負責人組織項目各職能負責人共同完成的?！俄椖块_發(fā)總計劃》編制過程中的問題：

1、集團制定的目標本身就不合理怎么辦？

2、項目周期很長，很多事情現(xiàn)在估計不了。

3、項目負責人不懂業(yè)務怎么辦？32計劃編制中需要注意的問題辦法：《項目開發(fā)總計劃》編制過程80計劃編制中需要注意的問題辦法：1、對設計、合同招投標及材料采購的期量標準達成共識。2、下游部門必須對上游部門提出配合工作計劃，從而幫助上游部門清理工作。3、二次深化設計、材料選型定樣、分供方考察等工作必須前置，預留出充分的時間。《項目工程總計劃》編制過程中的問題：

1、我希望他按我的需求來配合我的工作，但是他完得成嗎？

2、計劃漏項。

3、哪些工作是最容易延誤但是又可以提前開展的？33計劃編制中需要注意的問題辦法：《項目工程總計劃》編制過程81計劃編制和執(zhí)行過程中應注意的要點1、一定要有一個負責協(xié)調全項目計劃的人，這個人最好不要是老板。在沒有合適人選的時候，可以先嘗試由工程負責人擔當。2、施工進度計劃僅僅是項目計劃的一部分，而且從大多數(shù)實踐來看，純粹的施工進度計劃反而是項目計劃中最可控的那一部分，所以說，非工程部門的計劃，是至關重要的。3、所有計劃都是圍繞如何讓項目順利實施這個中心運轉的，所以說工程部是計劃運行的軸心。工程部必須學會跳到外圈去用力。4、一定要提倡甚至強制下游部門對上游部門提出配合計劃。5、至少半年回顧一次項目總計劃，并對公司所有人發(fā)布。6、定期召開項目計劃會議非常重要。34計劃編制和執(zhí)行過程中應注意的要點1、一定要有一個負責協(xié)調82計劃編制和執(zhí)行過程中應注意的要點7、編制計劃時，上下游的溝通非常重要。8、制定計劃時，應對本公司的決策效率有充分認識。應預留出決策時間。（思考：哪些環(huán)節(jié)需要預留決策時間？）9、甲方工程師該不該編施工進度計劃？工序是甲方工程師必須幫施工單位考慮的。10、在和施工單