企業(yè)年底績效考核與獎金發(fā)放方案

企業(yè)年底如何進行績效考核與獎金發(fā)放一、年度綜合考核眼看又到了年終，A企業(yè)的老板李總卻皺起了眉頭：按照人力資源部王部長提交上來的公司各部門業(yè)績考核，人力資源部排名第一，指標(biāo)完成率接近100%;可李總最近卻受到了其他部門負(fù)責(zé)人對人力資源部王部長的投訴，都說王部長比較懶，該人力資源部做的工作都不去做，連招聘面試這種最基本的工作人力資源部有時都不干，讓業(yè)務(wù)部門自己搞定；前幾天王部長還特意找到了李總，說自己的工資待遇需要提升。A企業(yè)的情況在目前國內(nèi)不少的民營企業(yè)里比較常見。老板人好，但教育水平并不高，請了職業(yè)經(jīng)理人，也搞了績效考核，但就是由于職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和水平不足，導(dǎo)致被職業(yè)經(jīng)理人玩弄。恰巧，A企業(yè)老板李總認(rèn)識一名專業(yè)的管理顧問，并經(jīng)常向管理顧問請教企業(yè)的管理問題。管理顧問在這種情形下，建議A企業(yè)要搞一個中高層管理干部的年度綜合考評。干部年度綜合考評，由A企業(yè)的總經(jīng)辦負(fù)責(zé)，總經(jīng)理秘書組織執(zhí)行。在管理顧問的指導(dǎo)下，A企業(yè)對所有的中高層干部進行了年度綜合考評，綜合考評表依據(jù)平衡記分卡的四個維度，細化為15個描述性的考核目標(biāo)，每個目標(biāo)具體再分A、B、C、D、E五個級別衡量?？己说男问?，先由干部本人填寫年度述職報告，再由直接上級、兩個內(nèi)部客戶依據(jù)考核表對其進行考評。其中，在權(quán)重分配上，直接上級考核得分占60%,兩個內(nèi)部客戶各占20%。除了描述性的定量考核外，每一名考核人還需對被考核人進行優(yōu)點、缺點、以及綜合評價。通過定性考核與定量考核的結(jié)合，公司可以清楚的了解被考核人的業(yè)績、能力表現(xiàn)，以及被考核人的優(yōu)缺點，便于直接上級和被考核人進行績效溝通。年度綜合考評和企業(yè)里按照月度或者季度進行的業(yè)績考核區(qū)別在于以下三點：：第一，考核的維度廣，不僅僅有直接上級，還有兩個內(nèi)部客戶，便于被考核者后續(xù)工作的改善。A企業(yè)人力資源部的王部長雖然自己認(rèn)為工作表現(xiàn)好，但在內(nèi)部客戶的考核下自身工作的不足還是會在考核下顯形。第二，是全面的考核。部門主管僅僅完成公司下達的業(yè)績目標(biāo)還不行，還需要培養(yǎng)人，需要完善內(nèi)部管理，需要推動企業(yè)文化的傳承和內(nèi)部氛圍的建設(shè)等等。綜合考核不僅僅關(guān)注了結(jié)果，更關(guān)注了過程中所需要的驅(qū)動因素。第三，是比較隱蔽的考核。年度綜合考核表中，每項考察目標(biāo)，考核者僅僅是做衡量級別的選擇，并沒有對應(yīng)的分值，也不顯示每項考察目標(biāo)的權(quán)重，考核表填寫完成后考核者也根本不知道被考核者的分?jǐn)?shù)。另外，內(nèi)部客戶的選擇都是不公開的，也使得被考核人不容易去做關(guān)系。A企業(yè)通過年度綜合考評，完成了對所有中高層干部的年度衡量。在這次考核中，人力資源部的王部長得分處于C類，根據(jù)處理意見，A企業(yè)老板李總明白了后續(xù)要考慮替換，提前安排明年的人才替換工作。年度綜合考核時，公司還對各層級主管的得分進行了排序，通過排序使公司各級負(fù)責(zé)人對下屬的表現(xiàn)有了一個結(jié)構(gòu)性的了解，便于下一步對先進進行培養(yǎng)，對落后進行提升。類別分值分值含義后續(xù)處理D0-29完全達不到要求降職或調(diào)崗處理C30-59達不到要求，需提升考察，考慮替換人選B60-89達到要求，良好級別不變，待遇提升A90-120超過要求，優(yōu)秀升職實踐中也有不少企業(yè)經(jīng)常把年度綜合考核結(jié)合月度或季度業(yè)績考核綜合使用。筆者認(rèn)為月度、季度的業(yè)績考核有助于企業(yè)建立業(yè)績導(dǎo)向的經(jīng)營管理，便于企業(yè)的經(jīng)營控制；年度綜合考核有助于提升部門間的協(xié)同，增強企業(yè)的長期價值，對于干部的管理來說是非常必要和有效的手段。二、年度業(yè)績考核B企業(yè)面臨的情況和A企業(yè)不同。B企業(yè)是一家集團化運作的企業(yè)，管理上比較規(guī)范，早在幾年前就已經(jīng)建立起了覆蓋集團各單位、部門的月度財務(wù)考核。月度財務(wù)考核和部門負(fù)責(zé)人的月度收入掛鉤，實現(xiàn)了月度的浮動，但并沒有什么年終獎之類。這讓B企業(yè)的干部和普通管理人員非常不滿，認(rèn)為考核就是扣工資。為了更好的激勵B企業(yè)的管理人員努力工作，B企業(yè)在年初的管理變革計劃里，引入了績效獎，對與管理干部和普通管理人員預(yù)算了2個月的績效工資。面對著集團的第一次大范圍的年度業(yè)績考核和年終獎兌現(xiàn)，B企業(yè)的人力資源總監(jiān)張總感覺工作壓力比較大。下屬四家自主核算的經(jīng)營單位，外加集團的三個職能部門，究竟該怎么樣考核和計算年終獎？有的經(jīng)營單位，行業(yè)環(huán)境好，雖然不怎么努力但業(yè)績還是比較好；有的經(jīng)營單位，雖然很努力，但由于行業(yè)不景氣，業(yè)績完成的反而并不好；有的經(jīng)營單位，營業(yè)額目標(biāo)完成了，但利潤沒有達標(biāo)；有的經(jīng)營單位，利潤完成的還不錯，但營業(yè)額卻沒有達到。雖然是每個崗位兩個月基本工資的預(yù)算，但每一家的現(xiàn)實情況都不一樣，每一家的獎金系數(shù)并不好確定。B企業(yè)的三大職能部門，有的希望按照整個集團的業(yè)績考核完成情況來計算，有的希望按照業(yè)績好的經(jīng)營單位考核完成情況來計算，有的希望僅僅按照集團對部門的業(yè)績考核完成情況來計算。B企業(yè)的情況，在很多企業(yè)搞年度業(yè)績考核的時候都會遇到。企業(yè)搞績效考核，首先要弄明白自己的目的是什么？績效考核本身就是一種導(dǎo)向，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的思路。你導(dǎo)向什么，然后你就考核什么。通過考核，發(fā)現(xiàn)差距，尋求突破。關(guān)于B企業(yè)搞年度業(yè)績考核的目的，B企業(yè)的人力資源總監(jiān)張總專門組織召開了年度業(yè)績考核研討會。經(jīng)過研討，達成以下共識：第一，B企業(yè)搞年度業(yè)績考核的根本目的是發(fā)獎金。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE搞績效考核的目的是保持企業(yè)的活力曲線，通過末尾淘汰和激勵先進，保持處于中間地位的70%-80%員工的活力。而B企業(yè)不同，B企業(yè)的目的是通過發(fā)獎金，提升員工的收入，鼓勵員工更加努力的工作。這決定了8企業(yè)不需要采用常見的強制分布，而是采用排序。第二，B企業(yè)的年度業(yè)績考核并不和企業(yè)每月都舉行的財務(wù)考核割裂，而是把財務(wù)考核的結(jié)果也運用到年度業(yè)績考核中。具體的方式，就是：用集團總部對下屬經(jīng)營單位或職能部門的月度財務(wù)考核結(jié)果求平均的方式來計算出各自的年度業(yè)績考核分?jǐn)?shù)，然后拿各自的年度業(yè)績考核分?jǐn)?shù)除以集團下屬單位、職能部門年度業(yè)績考核分?jǐn)?shù)的平均值，得到各自的單位考核系數(shù)。第三，B企業(yè)各管理人員的年度業(yè)績考核分?jǐn)?shù)按照季度考核分?jǐn)?shù)求平均的方式計算得到。B企業(yè)對管理人員采用的是季度考核方式，績效獎金在年度內(nèi)分期兌現(xiàn)。國內(nèi)企業(yè)對普通管理人員有采用月度業(yè)績考核的方式，也有采用季度業(yè)績考核的方式，更有采用年度業(yè)績考核的方式。一般說來，采用月度業(yè)績考核對發(fā)現(xiàn)問題和改善提升的時效性最高，年度業(yè)績考核的方式對于管理人員日常工作和時間的占用最少，季度業(yè)績考核既兼顧了業(yè)績考核對于經(jīng)營改善的及時性、又兼顧了考核的成本，故采用季度考核的企業(yè)比較多。第四，B企業(yè)獎金的計算采用系數(shù)法。以B企業(yè)下屬某單位采購部的采購專員為例，其績效獎的系數(shù)計算方式為：績效獎二崗位工資義績效獎系數(shù)；績效獎系數(shù)二單位考核系數(shù)義部門考核系數(shù)義個人考核系數(shù)又年終兌現(xiàn)系數(shù);單位考核系數(shù)二本單位年度考核分?jǐn)?shù)?各單位年度考核分?jǐn)?shù)平均值；部門考核系數(shù)二單位對部門的年度考核分?jǐn)?shù)?單位內(nèi)各部門的年度考核分?jǐn)?shù)平均值；個人考核系數(shù)二部門對個人的年度考核分?jǐn)?shù)+部門內(nèi)各被考核人的年度考核分?jǐn)?shù)平均值；年終兌現(xiàn)系數(shù)按照年初的約定，年終兌現(xiàn)1.0。B企業(yè)的年度業(yè)績考核在試|用當(dāng)年取得了比較好的效果。因為目的是發(fā)獎金，通過發(fā)獎金使得管理人員更加努力的工作，使得管理人員比較容易接受考核。通過考核形成了一些正確的價值導(dǎo)向：單位財務(wù)指標(biāo)完成的好，整個單位的獎金系數(shù)就大；部門的業(yè)績指標(biāo)完成的好，部門的獎金系數(shù)就大；個人的業(yè)績指標(biāo)完成的好，個人的獎金系數(shù)就大。這個是B企業(yè)搞年度業(yè)績考核的初衷。B企業(yè)在這次年度業(yè)績考核的實踐中，也出現(xiàn)了一些不足。例如，在部門對個人的業(yè)績考核上，有些部門傾向于平均主義，成員得分過于接近。B企業(yè)人力資源總監(jiān)張總認(rèn)為，這種現(xiàn)象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強制分布是不人性的行為，也是不合乎實際情況的。但即使是一個部門成員分?jǐn)?shù)相近的情況，部門內(nèi)部一樣可采用排序。通過排序，讓部門內(nèi)各管理人員的業(yè)績水平高低有了清晰的呈現(xiàn)，已經(jīng)起到了目的。三、企業(yè)年底如何進行績效考核與獎金發(fā)放A企業(yè)的案例和B企業(yè)的案例，分別代表了企業(yè)在年終時最常用的兩種考核，年度綜合考核一般運用于干部管理，年度業(yè)績考核一般運用于獎金發(fā)放。正如德魯克所說，管理是一門實踐的學(xué)問，績效管理更是基于實踐的個性化、定制化工具。對于大多數(shù)企業(yè)來講，筆者認(rèn)為在年底進行績效考核與獎金發(fā)放的實踐中應(yīng)注意以下五點：第一，要為企業(yè)的績效管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。無論是何種形式的績效管理方式，都是通過人來實施的。實施人的心態(tài)不同，產(chǎn)生的結(jié)果可能就不同。所謂的創(chuàng)造良好的環(huán)境，主要是要讓企業(yè)內(nèi)的員工對績效管理形成正確的認(rèn)識：讓考核者認(rèn)識到績效管理時管理工作者的重要工作，目標(biāo)設(shè)定、過程監(jiān)控、考核發(fā)現(xiàn)差距、通過績效溝通來尋求業(yè)績改善是管理者的天然職責(zé)；讓被考核者認(rèn)識到績效管理的目的是提升自己的業(yè)績、能力、態(tài)度，績效管理和對自己影響較大的培養(yǎng)、晉升、待遇等工作密不可分，必須認(rèn)真對待，努力去達到業(yè)績目標(biāo)；人力資源部門認(rèn)識到自己只是考核工作的組織者，各級部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務(wù)與各級管理者的工作；績效管理是目標(biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是其最根本的原則；績效管理不存在什么最佳實踐，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的表格，實踐中要根據(jù)自己的實際情況而設(shè)計，你思路是什么，你的導(dǎo)向是什么，你就考核什么。第二，平衡記分卡的思想已經(jīng)成為了當(dāng)今企業(yè)績效管理的主要支柱。平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年來已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略管理工具。對于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，特別是成長型企業(yè)，在科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施績效管理，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)有不少的成功實踐。但筆者認(rèn)為，無論是什么規(guī)模的企業(yè)，平衡記分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有協(xié)同等都是目前國內(nèi)諸多企業(yè)在績效管理實踐中缺乏的，引入戰(zhàn)略地圖來設(shè)計績效管理指標(biāo)是比較實用的方式。企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)體系的時候，完全可以運用戰(zhàn)略圖，但在記分卡的設(shè)置時要根據(jù)你的管理水平、信息化水平、企業(yè)規(guī)模來確定如何做減法?？冃е笜?biāo)的設(shè)計不是指標(biāo)越多越好，而是抓住重點，越少越好。第三，考核結(jié)果的強制分布不是必須的，排序法也是適合中國企業(yè)的實際需要的一種選擇。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE、IBM,國內(nèi)的華為等都在績效管理的實踐中，引入了強制分布，取得了較好的效果。國內(nèi)的管理咨詢公司，也大多推薦企業(yè)在績效管理時搞強制分布。筆者認(rèn)為，強制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業(yè)通過強制分布來一刀切的劃分優(yōu)秀、普通與落后，通過末位淘汰落后的形式來確保普通人群的競爭力和活力。國內(nèi)企業(yè)大多不是法治的企業(yè)，完全法治的企業(yè)非常少。更多的是受儒家、道家思想的影響，采用人治、文化管理等方式來管理企業(yè)的。沒有完善的法治管理根基下搞強制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來內(nèi)部的不和諧。實踐中，企業(yè)可采用排序法來代替。再優(yōu)秀的企業(yè)，群體內(nèi)的員工多優(yōu)秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。第四，經(jīng)營好的企業(yè)可事先約定獎金的發(fā)放，大多數(shù)企業(yè)可采用分餅法來進行獎金的發(fā)放。C企業(yè)采用的就是分餅法，實踐中效果比較好。其步驟如下：（1）、年初時公司給各部門主管簽訂經(jīng)營責(zé)任制（完成目標(biāo)低于70%的不參與分獎金）；（2）、按照主管級別、心態(tài)、業(yè)績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數(shù)。假定：副總，3.0；總監(jiān)1，2.5；總監(jiān)2，2.0；經(jīng)理1，1.5；經(jīng)理2，1.1；副經(jīng)理1,0.9…（3）、統(tǒng)計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管年度得分；（4）、計算各主管的個人系數(shù)=主管得分/總分*主管績效獎系數(shù)；（5）、計算總系數(shù)=參與分獎金的各主管個人系數(shù)之和；（6）、主管個人獎金=年度可分配獎金/總系數(shù)*個人系數(shù)。在績效管理的實踐中，分餅法有很多種。但都萬變不離其宗，是把可分配獎金分成標(biāo)準(zhǔn)小塊，然后再按照個人的份額分配。第五，績效獎建議分期兌現(xiàn)，年終兌現(xiàn)比例應(yīng)較大。國內(nèi)很多企業(yè)在實踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現(xiàn)，原因在于一方面可以避免員工為達成業(yè)績目標(biāo)而進行短期的行為；另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成為企業(yè)留住員工的手段。筆者認(rèn)為，把績效獎分期兌現(xiàn)可以實現(xiàn)多次激勵，比單次激勵效果更好。總結(jié)：年度績效考核是每家公司的大事，年度綜合考核是干部管理的必要手段，年度業(yè)績考核是企業(yè)經(jīng)營控制的重點依靠。在當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟低迷的形勢下，企業(yè)在實踐中可用分餅法來靈活處理績效獎的計算。不同企業(yè)的績效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式都不同。但無論是何種形式的績效管理，都需要建立良好的內(nèi)部環(huán)境才能起到良好的效果?？冃Ч芾硎悄繕?biāo)管理的一種，PDCA循環(huán)仍然是績效管理的核心思想。如何做好企業(yè)年終績效考核？第一，績效考核指標(biāo)從哪里來？考核指標(biāo)是實施考核的前提，沒有指標(biāo)就沒有方向。在考核指標(biāo)來源上，一般有三類：一是考核做什么事情、完成這些事情需要具備哪些能力和態(tài)度；二是主管上級的要求和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；三是短板問題和臨時任務(wù)。對于不同類型的人員，考核指標(biāo)的重點是不一樣的，也就是要設(shè)計分層分類的考核指標(biāo)。一般情況下，高層90%的工作應(yīng)該是落實戰(zhàn)略；10%來自流程和問題解決，重點是制定和分解戰(zhàn)略，并匹配資源。中層工作1/3來自戰(zhàn)略執(zhí)行，1/3來自流程運轉(zhuǎn)，如部門運轉(zhuǎn)效率，1/3來自問題解決。也就是說，中層要將高層分解到本部門的戰(zhàn)略制定出有效的行動方案，并對部門的運行情況負(fù)責(zé)，包括本職工作的完成情況、有沒有實施有效的部門領(lǐng)導(dǎo)、是否為下屬提供績效支持等。而基層90%的工作來自流程運轉(zhuǎn)，即執(zhí)行任務(wù)，10%來自戰(zhàn)略任務(wù)的分解和問題解決。人資工作者在提取考核指標(biāo)時，最關(guān)鍵的是要回答清楚一個基本問題,那就是從根本上講一個企業(yè)的考核指標(biāo)從哪里來?？冃Э己说母灸康氖峭ㄟ^績效考核過程使組織更加有效率。所以，考核指標(biāo)來源無非是三個方面：如何測度一個企業(yè)在戰(zhàn)略落實方面的效果，如何測度一個組織在流程運轉(zhuǎn)方面的效率，如何測度一個解決問題過程中的效率。實際上，三種來源的考核指標(biāo)最終都可以從職位中提取，把每一個人的工作從三個方面進行歸納與表達，所以一個職位實際上提供了從三個方面提取考核指標(biāo)的信息，因此，如果要提取考核指標(biāo)，只需從一個人的職位中提取就可以了。如何提取考核指標(biāo)？所有職位的考核指標(biāo)，原則上都可以分為三大類。第一類，與工作職責(zé)有關(guān)；第二類，與能力有關(guān)；第三大類，與行為有關(guān)。不同的職位種類，上述三種指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該不一樣。每一個要素可以再細分，細分的要素來自對職位的分析和界定。第二，考核標(biāo)準(zhǔn)如何量化？量化的考核標(biāo)準(zhǔn)是廣受推崇的模式，但企業(yè)很多指標(biāo)是很難量化的，特別是對職能管理部門，更多是行為導(dǎo)向?？刹扇×炕笜?biāo)為主，非量化指標(biāo)為輔的考核標(biāo)準(zhǔn)。非量化標(biāo)準(zhǔn)可以模糊量化的考核方法，即設(shè)定工作的評價等級，選取等級后再根據(jù)等級所屬分值區(qū)間給予量化的分?jǐn)?shù)。通過這樣的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法可以做到盡可能的量化，從而降低考核的操作難度?？己藰?biāo)準(zhǔn)量化有兩個基本原則：一是強調(diào)溝通，即標(biāo)準(zhǔn)不是一方單獨確立的，而是雙方經(jīng)過一個“討價還價”的溝通過程達成共識，實行雙方承諾機制，這樣做既可以降低標(biāo)準(zhǔn)制定的隨意性，又可以提高被考核者實現(xiàn)指標(biāo)的可能性和信心；二是強調(diào)開放性，即標(biāo)準(zhǔn)永遠不會完全準(zhǔn)確，考核者應(yīng)該具備良好的評估能力，靈活掌握、變通，以提高標(biāo)準(zhǔn)的有效性。而定量指標(biāo)則通過層層分解，即將遠景目標(biāo)逐級落實。總裁100%的目標(biāo)，分給分公司A60%、分公司B40%,然后分公司再分給各部門40%或20%,以此類推。此外，還需進行縱向比較，即與歷史數(shù)據(jù)比較；橫向比較即與競爭對手和行業(yè)平均水平比較。第三，指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)定？一是簡單排序編碼法。這種方法通過管理者對各項考評因素的重視程度進行排序編碼，然后確定權(quán)重的，需要管理者以過去的歷史數(shù)據(jù)及個人經(jīng)驗對各項考評項目作出正確的排序。例如在績效考核過程中，某一職位有四個KPI的考評因素，分別為A,B,C,D,依企業(yè)的要求及目標(biāo)設(shè)定者的經(jīng)驗，