勞動部采購師職業(yè)資格認(rèn)證課件

勞動部采購師職業(yè)資格認(rèn)證第五章供應(yīng)商管理主講：耿勇1勞動部采購師職業(yè)資格認(rèn)證第五章供應(yīng)商管理1思考幾個(gè)問題同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個(gè)？一個(gè)？兩個(gè)？多個(gè)？為什么？對供應(yīng)商的評價(jià)應(yīng)該用哪些指標(biāo)？你認(rèn)為在中國的現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展競爭型的供應(yīng)關(guān)系？還是伙伴型的供應(yīng)關(guān)系？為什么？如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系？企業(yè)與供應(yīng)商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時(shí)應(yīng)注意哪些問題？2思考幾個(gè)問題同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個(gè)？一個(gè)？兩個(gè)？多交流一個(gè)案例某公司目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價(jià)格更低。如果你是采購員，你該怎么辦?選A選是選B?3交流一個(gè)案例某公司目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品供應(yīng)商管理中可能存在的問題大量、分散的供應(yīng)商。幾乎沒有建立特定關(guān)系。認(rèn)為供應(yīng)商之間是充分競爭的沒有正式的供應(yīng)商介入評估。以價(jià)格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，但還是更突出價(jià)格因素。4供應(yīng)商管理中可能存在的問題大量、分散的供應(yīng)商。4本章主要講解內(nèi)容第一節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商評級與信用、財(cái)務(wù)狀況的評估采購戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施采購糾紛處理第二節(jié)供應(yīng)商績效評估供應(yīng)商績效評估指標(biāo)體系價(jià)格、交貨、質(zhì)量、服務(wù)的評估供應(yīng)商績效管理方案第三節(jié)案例分析第四節(jié)本章知識總結(jié)5本章主要講解內(nèi)容第一節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理5供應(yīng)商管理全過程示意圖6供應(yīng)商管理全過程示意圖6第一節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理

一、供應(yīng)商評級與信用、財(cái)務(wù)狀況的評估二、采購戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施三、采購糾紛處理7第一節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理一、供應(yīng)商評級與信用、財(cái)務(wù)狀況的評估一、供應(yīng)商評級與信用、財(cái)務(wù)狀況的評估1、進(jìn)行供應(yīng)商評級定義？目的？——了解、改進(jìn)、激勵和優(yōu)化供應(yīng)商。（1）評定對象：伙伴型、優(yōu)先型、重點(diǎn)型和商業(yè)型。供應(yīng)商分類模型及其解釋？8一、供應(yīng)商評級與信用、財(cái)務(wù)狀況的評估1、進(jìn)行供應(yīng)商評級8供應(yīng)商分類模型重點(diǎn)商業(yè)型伙伴型商業(yè)型優(yōu)先型對采購商的重要性對供應(yīng)商的重要性9供應(yīng)商分類模型重點(diǎn)商業(yè)型伙伴型商業(yè)型優(yōu)先型對采購商的重要性對（2）評定準(zhǔn)備中的幾個(gè)問題評級前首先要制定供應(yīng)商級別評定指標(biāo)、辦法或工作程序評級過程中要對整個(gè)活動進(jìn)行監(jiān)測記錄評定工作由采購人員牽頭、由品質(zhì)和企劃等相關(guān)部門共同參與。供應(yīng)商評級一般每個(gè)月進(jìn)行一次10（2）評定準(zhǔn)備中的幾個(gè)問題評級前首先要制定供應(yīng)商級別評定指標(biāo)（3）評定指標(biāo)供應(yīng)商評定指標(biāo)一般包括如下內(nèi)容：質(zhì)量指標(biāo)供應(yīng)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)合作與服務(wù)指標(biāo)11（3）評定指標(biāo)供應(yīng)商評定指標(biāo)一般包括如下內(nèi)容：11問題交流！你們公司的供應(yīng)商評定指標(biāo)有哪些？你們的公司是如何評級供應(yīng)商的呢？如果你的公司需要對供應(yīng)商進(jìn)行評定與評級，你如何編寫一套公司對供應(yīng)商進(jìn)行績效考核的指標(biāo)體系？如何評定呢？12問題交流！你們公司的供應(yīng)商評定指標(biāo)有哪些？124質(zhì)量指標(biāo)體系來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×100％來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×100％來料在線報(bào)廢率＝來料總報(bào)廢數(shù)／來料總數(shù)×100％來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)×100％134質(zhì)量指標(biāo)體系來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×13供應(yīng)指標(biāo)體系準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)的交貨總批次×100％

交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時(shí)的長度（天）訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×100％143供應(yīng)指標(biāo)體系準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)的5經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；

報(bào)價(jià)是否及時(shí)、報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明；

降低成本的態(tài)度及行動；

分享降價(jià)成本；

付款條件。155經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；

157支持、合作與服務(wù)指標(biāo)體系反應(yīng)表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應(yīng)溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)目或活動。售后服務(wù)參與開發(fā)其它支持167支持、合作與服務(wù)指標(biāo)體系反應(yīng)表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等（4）評定供應(yīng)商等級-4過程首先確定權(quán)重系數(shù)其次對各項(xiàng)指標(biāo)打分再次采取一定的方法進(jìn)行計(jì)算總得分最后對供應(yīng)商進(jìn)行等級排序我們通過一個(gè)例子來說明這個(gè)問題！17（4）評定供應(yīng)商等級-4過程首先確定權(quán)重系數(shù)17例：供應(yīng)商質(zhì)量與交貨考評細(xì)則批次合格率得分準(zhǔn)時(shí)交貨率得分100%3599%-100%25≥99.5%3095%-99%20≥98.5%2590%-95%15≥97.5%1580%-90%10≥95%570%-80%5<95%0<70%018例：供應(yīng)商質(zhì)量與交貨考評細(xì)則批次合格率得分準(zhǔn)時(shí)交貨率得分10例：供應(yīng)商價(jià)格與支持考評細(xì)則價(jià)格得分支持得分報(bào)價(jià)合理具體透明2反應(yīng)及時(shí)到位5價(jià)格具有競爭力12合作態(tài)度良好3不斷降低成本2溝通手段齊備3讓顧客分享降低成本的利益2共同改進(jìn)積極5收款發(fā)票合格及時(shí)2其它4滿分20滿分2019例：供應(yīng)商價(jià)格與支持考評細(xì)則價(jià)格得分支持得分報(bào)價(jià)合理具體透明例：供應(yīng)商綜合考評報(bào)告細(xì)則總分某年考評各項(xiàng)表現(xiàn)得分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月質(zhì)量35232424283033交貨25242423222424價(jià)格20141414151515支持20121212121212總得分10073747379818620例：供應(yīng)商綜合考評報(bào)告細(xì)則總分某年供應(yīng)商評價(jià)

EXCEL計(jì)算示例21供應(yīng)商評價(jià)

EXCEL計(jì)算示例212、供應(yīng)商信用等級和公司信用評估（1）供應(yīng)商信用等級評估含義？供應(yīng)商信用等級評估需要考慮哪些因素？企業(yè)形象？經(jīng)營狀況？獲利能力？………評估的方法與步驟？222、供應(yīng)商信用等級和公司信用評估（1）供應(yīng)商信用等級評估22（2）公司信用評估如何理解公司信用評估的重要性？信用等級在企業(yè)發(fā)展中的重要性？例如：上市公司的信用評估例如：物流企業(yè)的等級評定公司信用等級評估機(jī)構(gòu)？（第三方信用評級機(jī)構(gòu)），例如：融資評估。23（2）公司信用評估如何理解公司信用評估的重要性？信用等級在企2、供應(yīng)商信用等級和公司信用評估供應(yīng)商信用等級評估（第三方信用評級機(jī)構(gòu)）運(yùn)營信用產(chǎn)品信用企業(yè)能力與形象服務(wù)信用資本信用242、供應(yīng)商信用等級和公司信用評估供應(yīng)商信用等級評估（第三方信3、供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況的評估常用的方法——沃爾評分法思考判斷：如果公司的財(cái)務(wù)評估得分越高，表明企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況越好？253、供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況的評估常用的方法——沃爾評分法25沃爾評分法——來源財(cái)務(wù)狀況綜合評價(jià)的先驅(qū)者之一是亞歷山大·沃爾。他在20世紀(jì)初提出了信用能力指數(shù)的概念，把若干個(gè)財(cái)務(wù)比率用線性關(guān)系結(jié)合起來，以此評價(jià)公司的信用水平。他選擇了7種財(cái)務(wù)比率，分別給定了其在總評價(jià)中所占的比重，總和為100分。然后確定標(biāo)準(zhǔn)比率，并與實(shí)際比率相比較，評出每項(xiàng)指標(biāo)的得分，然后求出總比分。26沃爾評分法——來源財(cái)務(wù)狀況綜合評價(jià)的先驅(qū)者之一是亞歷山大·沃沃爾評分法——示例27沃爾評分法——示例27沃爾評分法——2點(diǎn)思考從理論上講，沃爾的評分法有一個(gè)弱點(diǎn)，就是未能證明為什么要選擇這7個(gè)指標(biāo)，而不是更多或更少，或者選擇別的財(cái)務(wù)比率，也未能證明每個(gè)指標(biāo)所占比重的合理性。這個(gè)問題至今仍沒有從理論上解決。盡管沃爾的方法在理論上還有待證明，在技術(shù)上也不完善，但它還是在實(shí)踐中被應(yīng)用。28沃爾評分法——2點(diǎn)思考從理論上講，沃爾的評分法有一個(gè)弱點(diǎn)，就二、采購戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施１、實(shí)施條件高層管理者的重視——組織保障嚴(yán)格供應(yīng)商的選擇持續(xù)努力地改進(jìn)目標(biāo)一致支持體系和文件不斷關(guān)注雙贏機(jī)會廣泛溝通和分享信息建立信任資源支持考評體系內(nèi)部教育組織連續(xù)性29二、采購戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施１、實(shí)施條件292、戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施8步驟（1）建立滿足企業(yè)需求的戰(zhàn)略;采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的類型：基本的戰(zhàn)略層次適中的戰(zhàn)略高層次的戰(zhàn)略302、戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施8步驟（1）建立滿足企業(yè)需求的戰(zhàn)略;302、戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施步驟——8步（2）組建支持采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的內(nèi)部結(jié)構(gòu)；（3）識別建立采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的機(jī)會；識別建立采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的機(jī)會如何進(jìn)行？——組合分析模型312、戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施步驟——8步（2）組建支持采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)組合分析模型戰(zhàn)略型杠桿型獲取型大量型對采購者的價(jià)值合格供應(yīng)商的數(shù)量32組合分析模型戰(zhàn)略型杠桿型獲取型大量型對采購者的價(jià)值合格供應(yīng)商關(guān)于組合模型的問題思考1、如何理解獲取型象限中的采購產(chǎn)品的分析重點(diǎn)？2、如何理解大量型象限中的采購產(chǎn)品的分析重點(diǎn)？3、如何理解杠桿型象限中的采購產(chǎn)品的分析重點(diǎn)？33關(guān)于組合模型的問題思考1、如何理解獲取型象限中的采購產(chǎn)品的分處于（）象限中的產(chǎn)品在采購商的全部采購額中所占的比重相對較低，但是質(zhì)量和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度卻很高，合格的供應(yīng)商數(shù)量少。（A）杠桿型 （B）戰(zhàn)略型（C）獲取型 （D）大量型[C]34處于（）象限中的產(chǎn)品在采購商的全部采購額中所占的比重相2、戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施步驟（4）確定采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的候選人；（5）與候選者高層管理者接觸；（6）評價(jià)采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的候選人；（7）與候選人談判；（8）培育并發(fā)展采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。352、戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施步驟（4）確定采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的候選人；3、采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的維持與改善3措施信息交流與共享機(jī)制經(jīng)常性的信息溝通；并行工程建立聯(lián)合的小組解決共同關(guān)心的問題采購商與供應(yīng)商經(jīng)常互訪進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸激勵機(jī)制合理的評價(jià)方法和手段363、采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的維持與改善3措施信息交流與共享機(jī)制36案例練習(xí)：西門子公司的供應(yīng)商管理

西門子公司是一家有著150多年歷史、橫跨數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)的航空母艦式的公司，僅僅西門子信息與移動通信（以下簡稱西門子移動公司）一家，2001年的采購額就達(dá)到了20億歐元。西門子移動公司的供應(yīng)商浩如煙海，分布在全球的各個(gè)角落，如何與他們協(xié)同作戰(zhàn)？如何做到“精益采購”？如何從采購環(huán)節(jié)中節(jié)省成本？“我們產(chǎn)品的價(jià)格每年都有20％～25％的下降，這筆錢從哪里來？只有從供應(yīng)體系中擠出來。”西門子移動公司全球采購中國部門的德籍副總裁柯逸華（MiehaelKalweit）坦言。全球集約化采購是西門子公司進(jìn)行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，西門子移動公司的采購系統(tǒng)是西門子公司整個(gè)全球采購網(wǎng)的一部分。37案例練習(xí)：西門子公司的供應(yīng)商管理37西門子公司的供應(yīng)商管理過去很長一段時(shí)間里，西門子公司通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動化與控制等各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門據(jù)各自的需求獨(dú)立采購。隨著西門子公司的逐漸擴(kuò)大和發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的：通訊產(chǎn)業(yè)需要訂購液晶顯示元件，而自動化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數(shù)額有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格與服務(wù)差異非常大。精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。于是，西門子公司設(shè)立了一個(gè)采購委員會，來協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子公司可以用一個(gè)聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐，西門子公司在談判桌上的聲音就可以響很多。對于供應(yīng)商來說，這也是一個(gè)好事情。以前一個(gè)供應(yīng)商，可能要與西門子公司的六個(gè)不同產(chǎn)業(yè)部門打交道，而現(xiàn)在只需要與一個(gè)“全球大老板”談判，只要產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)過硬，就可以拿到全球的訂單，當(dāng)然也省下不少時(shí)間和精力。38西門子公司的供應(yīng)商管理過去很長一段時(shí)間里，西門子公司通訊、能續(xù)除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2—3個(gè)供應(yīng)商充分競爭。只有價(jià)格最低的供應(yīng)商，才會得到西門子公司更多的訂單。西門子公司有時(shí)也會故意放一兩個(gè)新的供應(yīng)商進(jìn)場，打破原有的供應(yīng)商競爭格局。每年年底，西門子移動公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部門還會對供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格、物流服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有成本(TCO)進(jìn)行評分為了使選擇供應(yīng)商的過程盡可能公平透明，西門子公司還使用了一套網(wǎng)上競價(jià)（E—Biding）系統(tǒng)。這套系統(tǒng)對現(xiàn)有的長期供應(yīng)商相當(dāng)有人情味，為了保持良好的供應(yīng)商關(guān)系，現(xiàn)有的供應(yīng)商在這套系統(tǒng)中有一定的優(yōu)先權(quán)。而想新加入的供應(yīng)商則必須靠過硬的質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)來與現(xiàn)有的供應(yīng)商競爭。39續(xù)除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂思考問題1．分析西門子公司是如何維持與改善供應(yīng)商關(guān)系的？2．試述西門子公司實(shí)施采購戰(zhàn)略聯(lián)盟的具體步驟。3．請你給西門子公司提出一套供應(yīng)商分類管理的建議。40思考問題1．分析西門子公司是如何維持與改善供應(yīng)商關(guān)系的？40三、采購糾紛處理方案的制定1、導(dǎo)致采購糾紛的5原因采購合同欺詐采購價(jià)格糾紛采購質(zhì)量糾紛技術(shù)進(jìn)步因素導(dǎo)致的糾紛采購意外因素導(dǎo)致的糾紛41三、采購糾紛處理方案的制定1、導(dǎo)致采購糾紛的5原因412、采購糾紛處理的原則時(shí)效性以保持和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系為重高度責(zé)任感高層經(jīng)理和采購主管處理制原則性與靈活性統(tǒng)一要有相應(yīng)的處罰措施422、采購糾紛處理的原則時(shí)效性423、采購糾紛處理常用的4種方法談判協(xié)商：糾紛當(dāng)事人雙方直接進(jìn)行磋商，自行達(dá)成協(xié)議。調(diào)解：由第三方主持，說服當(dāng)事人雙方彼引妥協(xié)，達(dá)成一致仲裁：自愿原則、獨(dú)立原則、一裁終局原則。訴訟：以事實(shí)為依據(jù)、公開審判、兩審終審、合議原則、回避原則、當(dāng)事人訴訟權(quán)利平等原則、辯論原則、處分原則。433、采購糾紛處理常用的4種方法談判協(xié)商：糾紛當(dāng)事人雙方直接進(jìn)相關(guān)知識一、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟及其方式1、內(nèi)涵與特點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategicAlliance），指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié)議或聯(lián)合組織的方式建立的一種合作關(guān)系。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束。44相關(guān)知識一、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟及其方式441、特點(diǎn)：組織的松散性合作與競爭共存行為的戰(zhàn)略性地位的平等性優(yōu)勢的互補(bǔ)性范圍的廣泛性451、特點(diǎn)：組織的松散性452、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟常見3種方式合資型聯(lián)盟是各自擁有資產(chǎn)的多個(gè)獨(dú)立法律實(shí)體間的合作。職能型聯(lián)盟研究和開發(fā)合作交互分銷協(xié)議交互特許協(xié)議聯(lián)合生產(chǎn)制造協(xié)議聯(lián)合投標(biāo)合作資產(chǎn)聯(lián)結(jié)型聯(lián)盟通過購買一部分未來合作伙伴的股權(quán)來建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。462、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟常見3種方式合資型聯(lián)盟46二、采購商與供應(yīng)商關(guān)系類型1、交易關(guān)系含義理解——簡單的買賣關(guān)系2、合作關(guān)系含義理解——雙方合作的依賴性強(qiáng)3、聯(lián)盟關(guān)系含義理解——聯(lián)盟關(guān)系中存在更大的信任47二、采購商與供應(yīng)商關(guān)系類型1、交易關(guān)系47信任水平聯(lián)盟關(guān)系合作關(guān)系交易關(guān)系幾乎沒有個(gè)人之間制度共享主義機(jī)會主義48信任水平聯(lián)盟關(guān)系合作關(guān)系交易關(guān)系幾乎個(gè)人制度共享主義1、交易關(guān)系的優(yōu)缺點(diǎn)交易關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)：價(jià)格確定比較容易；對采購人員的技能水平要求相對較低。交易關(guān)系的缺點(diǎn)：交易難度大；信任問題；短期行為。491、交易關(guān)系的優(yōu)缺點(diǎn)交易關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)：492、合作關(guān)系特點(diǎn)與優(yōu)勢、劣勢采購商與供應(yīng)商的合作關(guān)系和交易關(guān)系之間的主要差別在于雙方對合作的依賴性。優(yōu)勢：供應(yīng)商早期介入的好處；供應(yīng)中斷的可能性降低；服務(wù)質(zhì)量提高。劣勢：需要額外的人力資源投入、時(shí)間及資金的投入。短期信任，沒有制度化。502、合作關(guān)系特點(diǎn)與優(yōu)勢、劣勢采購商與供應(yīng)商的合作關(guān)系和交易關(guān)3、聯(lián)盟關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)總成本更低縮短進(jìn)入市場的時(shí)間改進(jìn)質(zhì)量加大聯(lián)盟關(guān)系雙方之間的技術(shù)流動提高供應(yīng)的連續(xù)性聯(lián)盟關(guān)系與合作關(guān)系最主要的不同之處在于聯(lián)盟關(guān)系中存在著信任。513、聯(lián)盟關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)總成本更低51第二節(jié)供應(yīng)商績效評估一、供應(yīng)商績效評估指標(biāo)體系二、價(jià)格、交貨、質(zhì)量、服務(wù)的評估三、供應(yīng)商績效管理方案52第二節(jié)供應(yīng)商績效評估一、供應(yīng)商績效評估指標(biāo)體系52關(guān)于供應(yīng)商績效評估思考如下幾個(gè)問題：如何做好供應(yīng)商績效評估工作？供應(yīng)商績效管理的內(nèi)容？供應(yīng)商績效管理的方法？53關(guān)于供應(yīng)商績效評估思考如下幾個(gè)問題：53一、提出供應(yīng)商績效評估指標(biāo)體系建議（1）建立有效的供應(yīng)商綜合評估體系目的——避免企業(yè)在供應(yīng)商評估工作中出現(xiàn)更多的缺陷。為什么是綜合評估？（2）分類進(jìn)行評估分別對現(xiàn)有的供應(yīng)商和潛在的供應(yīng)商進(jìn)行評估。（3）保持動態(tài)平衡（4）抓住關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)有哪些呢？在所有的指標(biāo)中，（）是最基本的前提？質(zhì)量還是價(jià)格呢？54一、提出供應(yīng)商績效評估指標(biāo)體系建議（1）建立有效的供應(yīng)商綜合二、對供應(yīng)商供應(yīng)價(jià)格、交貨期、質(zhì)量、服務(wù)等進(jìn)行綜合評估

步驟與程序？（1）確定評價(jià)項(xiàng)目：價(jià)格評價(jià)、交貨期、質(zhì)量、服務(wù)和其他評價(jià)（2）制訂評分標(biāo)準(zhǔn)（3）規(guī)定評價(jià)辦法（4）劃分評價(jià)等級（5）對不同等級的供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)處理，獎勵或淘汰等等。55二、對供應(yīng)商供應(yīng)價(jià)格、交貨期、質(zhì)量、服務(wù)等進(jìn)行綜合評估步驟書中案例的替代案例分析P239各要素的重要性56書中案例的替代案例分析P239各要素的重要性56質(zhì)量等級評定

57質(zhì)量等級評定

57交

貨

等

級

評

定58交

貨

等

級

評

定58供貨廠商服務(wù)等級評定

59供貨廠商服務(wù)等級評定

59評定結(jié)果60評定結(jié)果60三、實(shí)施供應(yīng)商績效管理方案4注意事項(xiàng)（1）嚴(yán)格供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序（2）加強(qiáng)供應(yīng)商績效考核的組織建設(shè)（3）定期考核評價(jià)供應(yīng)商績效（4）強(qiáng)化供應(yīng)商激勵機(jī)制常見的激勵方式有哪些呢？61三、實(shí)施供應(yīng)商績效管理方案4注意事項(xiàng)（1）嚴(yán)格供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)常見的供應(yīng)商激勵方式價(jià)格激勵訂單激勵商譽(yù)激勵信息激勵淘汰激勵新產(chǎn)品、新技術(shù)的共同開發(fā)組織激勵62常見的供應(yīng)商激勵方式價(jià)格激勵62相關(guān)知識補(bǔ)充學(xué)習(xí)一、供應(yīng)商評價(jià)的主要方法有哪些？二、供應(yīng)商評價(jià)的指標(biāo)體系到底有哪些？63相關(guān)知識補(bǔ)充學(xué)習(xí)一、供應(yīng)商評價(jià)的主要方法有哪些？63一、供應(yīng)商評價(jià)的主要方法64一、供應(yīng)商評價(jià)的主要方法642、綜合績效量化計(jì)算公式652、綜合績效量化計(jì)算公式65一、供應(yīng)商評價(jià)的主要方法66一、供應(yīng)商評價(jià)的主要方法66二、供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)績。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)能力質(zhì)量系統(tǒng)企業(yè)環(huán)境。67二、供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)績。67供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)體系圖68供應(yīng)商綜合評價(jià)指標(biāo)體系圖68第三節(jié)案例練習(xí)：華為改造供應(yīng)商

華為會盡量減少自己的庫存但要求供應(yīng)商備貨；即便產(chǎn)品規(guī)格有改動供應(yīng)商也要做到交貨迅速；技術(shù)條件改變以后仍要按照同樣價(jià)格進(jìn)行交易……這些要求不僅僅影響了華為的直接供應(yīng)商，也通過供應(yīng)鏈直接傳遞給了末端的那些間接供應(yīng)商。一位不愿透露身份的華為間接供應(yīng)商在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)回憶，他平生遇到最緊急的一個(gè)訂單是，客戶當(dāng)天提出訂單要求，第三天就要求提貨。不過，這還不是這位供應(yīng)商遇到的真正的噩夢——第二天，正當(dāng)他調(diào)配生產(chǎn)線和人力、資源開始全力生產(chǎn)時(shí)，客戶告訴他，該訂單又取消了。在這些供應(yīng)商看來，為了在華為的供應(yīng)鏈中生存，做這樣的改變值得。正是這些數(shù)百家華為供應(yīng)商組成的水面下的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，支撐著華為86億美元的2005年全球合同銷售額，并且還在繼續(xù)支持后者在未來30%以上的年增長目標(biāo)。69第三節(jié)案例練習(xí)：華為改造供應(yīng)商69

身為華為供應(yīng)商，要承受的最大的壓力來自價(jià)格。華為并不諱言這一點(diǎn)，因?yàn)樗约壕褪强坑胁呗缘卮騼r(jià)格牌起家的。華為會把這樣的成本壓力均攤到華為供應(yīng)鏈上的每一家供應(yīng)商身上——從直接供應(yīng)商到最基礎(chǔ)的原料供應(yīng)商。多年來，華為給其供應(yīng)商留下的印象有二，一是對采購的管理專業(yè)；二是付款及時(shí)，這保證了華為供應(yīng)鏈條的相對穩(wěn)定?！案星楹湍馈钡拿卦E在于，華為從一開始就遵循公平透明的原則——盡量降低在供應(yīng)鏈里的人為作用，防止某一個(gè)人在這個(gè)鏈條里的權(quán)限過大。華為的采購都是通過招標(biāo)進(jìn)行，在供應(yīng)鏈管理部內(nèi)專設(shè)采購專家團(tuán)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)評估供應(yīng)商資質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量。它的權(quán)限很大，既能決定合格供應(yīng)商的名單和等級，也能確定采購份額。而一般的采購人員更多是只負(fù)責(zé)下單等具體操作。這兩個(gè)部門相對獨(dú)立，被某個(gè)供應(yīng)商一起“搞定”的可能性因此低了很多。70身為華為供應(yīng)商，要承受的最大的壓力來自價(jià)格。華為并不諱勞動部采購師職業(yè)資格認(rèn)證第五章供應(yīng)商管理主講：耿勇71勞動部采購師職業(yè)資格認(rèn)證第五章供應(yīng)商管理1思考幾個(gè)問題同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個(gè)？一個(gè)？兩個(gè)？多個(gè)？為什么？對供應(yīng)商的評價(jià)應(yīng)該用哪些指標(biāo)？你認(rèn)為在中國的現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展競爭型的供應(yīng)關(guān)系？還是伙伴型的供應(yīng)關(guān)系？為什么？如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系？企業(yè)與供應(yīng)商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時(shí)應(yīng)注意哪些問題？72思考幾個(gè)問題同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個(gè)？一個(gè)？兩個(gè)？多交流一個(gè)案例某公司目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價(jià)格更低。如果你是采購員，你該怎么辦?選A選是選B?73交流一個(gè)案例某公司目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品供應(yīng)商管理中可能存在的問題大量、分散的供應(yīng)商。幾乎沒有建立特定關(guān)系。認(rèn)為供應(yīng)商之間是充分競爭的沒有正式的供應(yīng)商介入評估。以價(jià)格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，但還是更突出價(jià)格因素。74供應(yīng)商管理中可能存在的問題大量、分散的供應(yīng)商。4本章主要講解內(nèi)容第一節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商評級與信用、財(cái)務(wù)狀況的評估采購戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施采購糾紛處理第二節(jié)供應(yīng)商績效評估供應(yīng)商績效評估指標(biāo)體系價(jià)格、交貨、質(zhì)量、服務(wù)的評估供應(yīng)商績效管理方案第三節(jié)案例分析第四節(jié)本章知識總結(jié)75本章主要講解內(nèi)容第一節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理5供應(yīng)商管理全過程示意圖76供應(yīng)商管理全過程示意圖6第一節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理

一、供應(yīng)商評級與信用、財(cái)務(wù)狀況的評估二、采購戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施三、采購糾紛處理77第一節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理一、供應(yīng)商評級與信用、財(cái)務(wù)狀況的評估一、供應(yīng)商評級與信用、財(cái)務(wù)狀況的評估1、進(jìn)行供應(yīng)商評級定義？目的？——了解、改進(jìn)、激勵和優(yōu)化供應(yīng)商。（1）評定對象：伙伴型、優(yōu)先型、重點(diǎn)型和商業(yè)型。供應(yīng)商分類模型及其解釋？78一、供應(yīng)商評級與信用、財(cái)務(wù)狀況的評估1、進(jìn)行供應(yīng)商評級8供應(yīng)商分類模型重點(diǎn)商業(yè)型伙伴型商業(yè)型優(yōu)先型對采購商的重要性對供應(yīng)商的重要性79供應(yīng)商分類模型重點(diǎn)商業(yè)型伙伴型商業(yè)型優(yōu)先型對采購商的重要性對（2）評定準(zhǔn)備中的幾個(gè)問題評級前首先要制定供應(yīng)商級別評定指標(biāo)、辦法或工作程序評級過程中要對整個(gè)活動進(jìn)行監(jiān)測記錄評定工作由采購人員牽頭、由品質(zhì)和企劃等相關(guān)部門共同參與。供應(yīng)商評級一般每個(gè)月進(jìn)行一次80（2）評定準(zhǔn)備中的幾個(gè)問題評級前首先要制定供應(yīng)商級別評定指標(biāo)（3）評定指標(biāo)供應(yīng)商評定指標(biāo)一般包括如下內(nèi)容：質(zhì)量指標(biāo)供應(yīng)指標(biāo)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)合作與服務(wù)指標(biāo)81（3）評定指標(biāo)供應(yīng)商評定指標(biāo)一般包括如下內(nèi)容：11問題交流！你們公司的供應(yīng)商評定指標(biāo)有哪些？你們的公司是如何評級供應(yīng)商的呢？如果你的公司需要對供應(yīng)商進(jìn)行評定與評級，你如何編寫一套公司對供應(yīng)商進(jìn)行績效考核的指標(biāo)體系？如何評定呢？82問題交流！你們公司的供應(yīng)商評定指標(biāo)有哪些？124質(zhì)量指標(biāo)體系來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×100％來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×100％來料在線報(bào)廢率＝來料總報(bào)廢數(shù)／來料總數(shù)×100％來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù)×100％834質(zhì)量指標(biāo)體系來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×13供應(yīng)指標(biāo)體系準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)的交貨總批次×100％

交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時(shí)的長度（天）訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×100％843供應(yīng)指標(biāo)體系準(zhǔn)時(shí)交貨率＝按時(shí)按量交貨的實(shí)際批次／訂單確認(rèn)的5經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；

報(bào)價(jià)是否及時(shí)、報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明；

降低成本的態(tài)度及行動；

分享降價(jià)成本；

付款條件。855經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系價(jià)格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；

157支持、合作與服務(wù)指標(biāo)體系反應(yīng)表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應(yīng)溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)目或活動。售后服務(wù)參與開發(fā)其它支持867支持、合作與服務(wù)指標(biāo)體系反應(yīng)表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等（4）評定供應(yīng)商等級-4過程首先確定權(quán)重系數(shù)其次對各項(xiàng)指標(biāo)打分再次采取一定的方法進(jìn)行計(jì)算總得分最后對供應(yīng)商進(jìn)行等級排序我們通過一個(gè)例子來說明這個(gè)問題！87（4）評定供應(yīng)商等級-4過程首先確定權(quán)重系數(shù)17例：供應(yīng)商質(zhì)量與交貨考評細(xì)則批次合格率得分準(zhǔn)時(shí)交貨率得分100%3599%-100%25≥99.5%3095%-99%20≥98.5%2590%-95%15≥97.5%1580%-90%10≥95%570%-80%5<95%0<70%088例：供應(yīng)商質(zhì)量與交貨考評細(xì)則批次合格率得分準(zhǔn)時(shí)交貨率得分10例：供應(yīng)商價(jià)格與支持考評細(xì)則價(jià)格得分支持得分報(bào)價(jià)合理具體透明2反應(yīng)及時(shí)到位5價(jià)格具有競爭力12合作態(tài)度良好3不斷降低成本2溝通手段齊備3讓顧客分享降低成本的利益2共同改進(jìn)積極5收款發(fā)票合格及時(shí)2其它4滿分20滿分2089例：供應(yīng)商價(jià)格與支持考評細(xì)則價(jià)格得分支持得分報(bào)價(jià)合理具體透明例：供應(yīng)商綜合考評報(bào)告細(xì)則總分某年考評各項(xiàng)表現(xiàn)得分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月質(zhì)量35232424283033交貨25242423222424價(jià)格20141414151515支持20121212121212總得分10073747379818690例：供應(yīng)商綜合考評報(bào)告細(xì)則總分某年供應(yīng)商評價(jià)

EXCEL計(jì)算示例91供應(yīng)商評價(jià)

EXCEL計(jì)算示例212、供應(yīng)商信用等級和公司信用評估（1）供應(yīng)商信用等級評估含義？供應(yīng)商信用等級評估需要考慮哪些因素？企業(yè)形象？經(jīng)營狀況？獲利能力？………評估的方法與步驟？922、供應(yīng)商信用等級和公司信用評估（1）供應(yīng)商信用等級評估22（2）公司信用評估如何理解公司信用評估的重要性？信用等級在企業(yè)發(fā)展中的重要性？例如：上市公司的信用評估例如：物流企業(yè)的等級評定公司信用等級評估機(jī)構(gòu)？（第三方信用評級機(jī)構(gòu)），例如：融資評估。93（2）公司信用評估如何理解公司信用評估的重要性？信用等級在企2、供應(yīng)商信用等級和公司信用評估供應(yīng)商信用等級評估（第三方信用評級機(jī)構(gòu)）運(yùn)營信用產(chǎn)品信用企業(yè)能力與形象服務(wù)信用資本信用942、供應(yīng)商信用等級和公司信用評估供應(yīng)商信用等級評估（第三方信3、供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況的評估常用的方法——沃爾評分法思考判斷：如果公司的財(cái)務(wù)評估得分越高，表明企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況越好？953、供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況的評估常用的方法——沃爾評分法25沃爾評分法——來源財(cái)務(wù)狀況綜合評價(jià)的先驅(qū)者之一是亞歷山大·沃爾。他在20世紀(jì)初提出了信用能力指數(shù)的概念，把若干個(gè)財(cái)務(wù)比率用線性關(guān)系結(jié)合起來，以此評價(jià)公司的信用水平。他選擇了7種財(cái)務(wù)比率，分別給定了其在總評價(jià)中所占的比重，總和為100分。然后確定標(biāo)準(zhǔn)比率，并與實(shí)際比率相比較，評出每項(xiàng)指標(biāo)的得分，然后求出總比分。96沃爾評分法——來源財(cái)務(wù)狀況綜合評價(jià)的先驅(qū)者之一是亞歷山大·沃沃爾評分法——示例97沃爾評分法——示例27沃爾評分法——2點(diǎn)思考從理論上講，沃爾的評分法有一個(gè)弱點(diǎn)，就是未能證明為什么要選擇這7個(gè)指標(biāo)，而不是更多或更少，或者選擇別的財(cái)務(wù)比率，也未能證明每個(gè)指標(biāo)所占比重的合理性。這個(gè)問題至今仍沒有從理論上解決。盡管沃爾的方法在理論上還有待證明，在技術(shù)上也不完善，但它還是在實(shí)踐中被應(yīng)用。98沃爾評分法——2點(diǎn)思考從理論上講，沃爾的評分法有一個(gè)弱點(diǎn)，就二、采購戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施１、實(shí)施條件高層管理者的重視——組織保障嚴(yán)格供應(yīng)商的選擇持續(xù)努力地改進(jìn)目標(biāo)一致支持體系和文件不斷關(guān)注雙贏機(jī)會廣泛溝通和分享信息建立信任資源支持考評體系內(nèi)部教育組織連續(xù)性99二、采購戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施１、實(shí)施條件292、戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施8步驟（1）建立滿足企業(yè)需求的戰(zhàn)略;采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的類型：基本的戰(zhàn)略層次適中的戰(zhàn)略高層次的戰(zhàn)略1002、戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施8步驟（1）建立滿足企業(yè)需求的戰(zhàn)略;302、戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施步驟——8步（2）組建支持采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的內(nèi)部結(jié)構(gòu)；（3）識別建立采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的機(jī)會；識別建立采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的機(jī)會如何進(jìn)行？——組合分析模型1012、戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施步驟——8步（2）組建支持采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)組合分析模型戰(zhàn)略型杠桿型獲取型大量型對采購者的價(jià)值合格供應(yīng)商的數(shù)量102組合分析模型戰(zhàn)略型杠桿型獲取型大量型對采購者的價(jià)值合格供應(yīng)商關(guān)于組合模型的問題思考1、如何理解獲取型象限中的采購產(chǎn)品的分析重點(diǎn)？2、如何理解大量型象限中的采購產(chǎn)品的分析重點(diǎn)？3、如何理解杠桿型象限中的采購產(chǎn)品的分析重點(diǎn)？103關(guān)于組合模型的問題思考1、如何理解獲取型象限中的采購產(chǎn)品的分處于（）象限中的產(chǎn)品在采購商的全部采購額中所占的比重相對較低，但是質(zhì)量和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度卻很高，合格的供應(yīng)商數(shù)量少。（A）杠桿型 （B）戰(zhàn)略型（C）獲取型 （D）大量型[C]104處于（）象限中的產(chǎn)品在采購商的全部采購額中所占的比重相2、戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施步驟（4）確定采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的候選人；（5）與候選者高層管理者接觸；（6）評價(jià)采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的候選人；（7）與候選人談判；（8）培育并發(fā)展采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。1052、戰(zhàn)略聯(lián)盟方案實(shí)施步驟（4）確定采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的候選人；3、采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的維持與改善3措施信息交流與共享機(jī)制經(jīng)常性的信息溝通；并行工程建立聯(lián)合的小組解決共同關(guān)心的問題采購商與供應(yīng)商經(jīng)?；ピL進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸激勵機(jī)制合理的評價(jià)方法和手段1063、采購戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的維持與改善3措施信息交流與共享機(jī)制36案例練習(xí)：西門子公司的供應(yīng)商管理

西門子公司是一家有著150多年歷史、橫跨數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)的航空母艦式的公司，僅僅西門子信息與移動通信（以下簡稱西門子移動公司）一家，2001年的采購額就達(dá)到了20億歐元。西門子移動公司的供應(yīng)商浩如煙海，分布在全球的各個(gè)角落，如何與他們協(xié)同作戰(zhàn)？如何做到“精益采購”？如何從采購環(huán)節(jié)中節(jié)省成本？“我們產(chǎn)品的價(jià)格每年都有20％～25％的下降，這筆錢從哪里來？只有從供應(yīng)體系中擠出來?！蔽鏖T子移動公司全球采購中國部門的德籍副總裁柯逸華（MiehaelKalweit）坦言。全球集約化采購是西門子公司進(jìn)行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，西門子移動公司的采購系統(tǒng)是西門子公司整個(gè)全球采購網(wǎng)的一部分。107案例練習(xí)：西門子公司的供應(yīng)商管理37西門子公司的供應(yīng)商管理過去很長一段時(shí)間里，西門子公司通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動化與控制等各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門據(jù)各自的需求獨(dú)立采購。隨著西門子公司的逐漸擴(kuò)大和發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的：通訊產(chǎn)業(yè)需要訂購液晶顯示元件，而自動化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數(shù)額有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格與服務(wù)差異非常大。精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。于是，西門子公司設(shè)立了一個(gè)采購委員會，來協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子公司可以用一個(gè)聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐，西門子公司在談判桌上的聲音就可以響很多。對于供應(yīng)商來說，這也是一個(gè)好事情。以前一個(gè)供應(yīng)商，可能要與西門子公司的六個(gè)不同產(chǎn)業(yè)部門打交道，而現(xiàn)在只需要與一個(gè)“全球大老板”談判，只要產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)過硬，就可以拿到全球的訂單，當(dāng)然也省下不少時(shí)間和精力。108西門子公司的供應(yīng)商管理過去很長一段時(shí)間里，西門子公司通訊、能續(xù)除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2—3個(gè)供應(yīng)商充分競爭。只有價(jià)格最低的供應(yīng)商，才會得到西門子公司更多的訂單。西門子公司有時(shí)也會故意放一兩個(gè)新的供應(yīng)商進(jìn)場，打破原有的供應(yīng)商競爭格局。每年年底，西門子移動公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部門還會對供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格、物流服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有成本(TCO)進(jìn)行評分為了使選擇供應(yīng)商的過程盡可能公平透明，西門子公司還使用了一套網(wǎng)上競價(jià)（E—Biding）系統(tǒng)。這套系統(tǒng)對現(xiàn)有的長期供應(yīng)商相當(dāng)有人情味，為了保持良好的供應(yīng)商關(guān)系，現(xiàn)有的供應(yīng)商在這套系統(tǒng)中有一定的優(yōu)先權(quán)。而想新加入的供應(yīng)商則必須靠過硬的質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)來與現(xiàn)有的供應(yīng)商競爭。109續(xù)除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂思考問題1．分析西門子公司是如何維持與改善供應(yīng)商關(guān)系的？2．試述西門子公司實(shí)施采購戰(zhàn)略聯(lián)盟的具體步驟。3．請你給西門子公司提出一套供應(yīng)商分類管理的建議。110思考問題1．分析西門子公司是如何維持與改善供應(yīng)商關(guān)系的？40三、采購糾紛處理方案的制定1、導(dǎo)致采購糾紛的5原因采購合同欺詐采購價(jià)格糾紛采購質(zhì)量糾紛技術(shù)進(jìn)步因素導(dǎo)致的糾紛采購意外因素導(dǎo)致的糾紛111三、采購糾紛處理方案的制定1、導(dǎo)致采購糾紛的5原因412、采購糾紛處理的原則時(shí)效性以保持和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系為重高度責(zé)任感高層經(jīng)理和采購主管處理制原則性與靈活性統(tǒng)一要有相應(yīng)的處罰措施1122、采購糾紛處理的原則時(shí)效性423、采購糾紛處理常用的4種方法談判協(xié)商：糾紛當(dāng)事人雙方直接進(jìn)行磋商，自行達(dá)成協(xié)議。調(diào)解：由第三方主持，說服當(dāng)事人雙方彼引妥協(xié)，達(dá)成一致仲裁：自愿原則、獨(dú)立原則、一裁終局原則。訴訟：以事實(shí)為依據(jù)、公開審判、兩審終審、合議原則、回避原則、當(dāng)事人訴訟權(quán)利平等原則、辯論原則、處分原則。1133、采購糾紛處理常用的4種方法談判協(xié)商：糾紛當(dāng)事人雙方直接進(jìn)相關(guān)知識一、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟及其方式1、內(nèi)涵與特點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategicAlliance），指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié)議或聯(lián)合組織的方式建立的一種合作關(guān)系。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束。114相關(guān)知識一、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟及其方式441、特點(diǎn)：組織的松散性合作與競爭共存行為的戰(zhàn)略性地位的平等性優(yōu)勢的互補(bǔ)性范圍的廣泛性1151、特點(diǎn)：組織的松散性452、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟常見3種方式合資型聯(lián)盟是各自擁有資產(chǎn)的多個(gè)獨(dú)立法律實(shí)體間的合作。職能型聯(lián)盟研究和開發(fā)合作交互分銷協(xié)議交互特許協(xié)議聯(lián)合生產(chǎn)制造協(xié)議聯(lián)合投標(biāo)合作資產(chǎn)聯(lián)結(jié)型聯(lián)盟通過購買一部分未來合作伙伴的股權(quán)來建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。1162、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟常見3種方式合資型聯(lián)盟46二、采購商與供應(yīng)商關(guān)系類型1、交易關(guān)系含義理解——簡單的買賣關(guān)系2、合作關(guān)系含義理解——雙方合作的依賴性強(qiáng)3、聯(lián)盟關(guān)系含義理解——聯(lián)盟關(guān)系中存在更大的信任117二、采購商與供應(yīng)商關(guān)系類型1、交易關(guān)系47信任水平聯(lián)盟關(guān)系合作關(guān)系交易關(guān)系幾乎沒有個(gè)人之間制度共享主義機(jī)會主義118信任水平聯(lián)盟關(guān)系合作關(guān)系交易關(guān)系幾乎個(gè)人制度共享主義1、交易關(guān)系的優(yōu)缺點(diǎn)交易關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)：價(jià)格確定比較容易；對采購人員的技能水平要求相對較低。交易關(guān)系的缺點(diǎn)：交易難度大；信任問題；短期行為。1191、交易關(guān)系的優(yōu)缺點(diǎn)交易關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)：492、合作關(guān)系特點(diǎn)與優(yōu)勢、劣勢采購商與供應(yīng)商的合作關(guān)系和交易關(guān)系之間的主要差別在于雙方對合作的依賴性。優(yōu)勢：供應(yīng)商早期介入的好處；供應(yīng)中斷的可能性降低；服務(wù)質(zhì)量提高。劣勢：需要額外的人力資源投入、時(shí)間及資金的投入。短期信任，沒有制度化。1202、合作關(guān)系特點(diǎn)與優(yōu)勢、劣勢采購商與供應(yīng)商的合作關(guān)系和交易關(guān)3、聯(lián)盟關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)總成本更低縮短進(jìn)入市場的時(shí)間改進(jìn)質(zhì)量加大聯(lián)盟關(guān)系雙方之間的技術(shù)流動提高供應(yīng)的連續(xù)性聯(lián)盟關(guān)系與合作關(guān)系最主要的不同之處在于聯(lián)盟關(guān)系中存在著信任。1213、聯(lián)盟關(guān)系的優(yōu)點(diǎn)總成本更低51第二節(jié)供應(yīng)商績效評估一、供應(yīng)商績效評估指標(biāo)體系二、價(jià)格、交貨、質(zhì)量、服務(wù)的評估三、供應(yīng)商績效管理方案122第二節(jié)供應(yīng)商績效評估一、供應(yīng)商績效評估指標(biāo)體系52關(guān)于供應(yīng)商績效評估思考如下幾個(gè)問題：如何做好供應(yīng)商績效評估工作？供應(yīng)商績效管理的內(nèi)容？供應(yīng)商績效管理的方法？123關(guān)于供應(yīng)商績效評估思考如下幾個(gè)問題：5