吸引人才的組織文化研究教材課件

吸引人才的組織文化研究陳建剛吸引人才的組織文化研究陳建剛1主要內(nèi)容一、組織文化的三個層次二、組織文化的研究途徑三、組織文化的作用與設(shè)計主要內(nèi)容一、組織文化的三個層次2（一）如何理解組織文化1、組織文化定義（1）組織文化（OrganizationalCulture）指組織成員共有的價值體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。（一）如何理解組織文化1、組織文化定義3（2）企業(yè)文化，是以企業(yè)價值觀為核心的行為規(guī)范的總和。它反映一個企業(yè)特有的、為社會所公認(rèn)的品格、素質(zhì)、精神、作風(fēng)，以及公眾形象。企業(yè)文化對員工來說，可能習(xí)以為常，以致察覺不到其獨特性，但對企業(yè)以外的人，企業(yè)文化則是具有鮮明特征的。（2）企業(yè)文化，是以企業(yè)價值觀為核心的行為規(guī)范的總和。它反映42、組織文化的觀察同為大學(xué)，差異很大同為企業(yè)，區(qū)別顯著同為機(jī)關(guān)，差別明顯2、組織文化的觀察同為大學(xué)，差異很大5（二）組織文化的三個層次第一個層次：核心價值第二個層次：制度規(guī)范第三個層次：標(biāo)志標(biāo)識見下圖（二）組織文化的三個層次第一個層次：核心價值6（二）組織文化的三個層次CI識別制度決定行為精神：價值觀核心（二）組織文化的三個層次CI識別制度精神：7第一個層次：核心價值信仰信念宗旨責(zé)任第一個層次：核心價值8微軟，比爾蓋茨“你從來贏不了，你只是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品”“讓我們?nèi)ペA吧，或者是，我們已經(jīng)贏了，那就將意味著我們的追求有終點”微軟，比爾蓋茨“你從來贏不了，你只是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品”9吸引人才的組織文化研究教材10“流動性、利潤和增長”是公司核心價值“我們面臨的挑戰(zhàn)就是如何把握機(jī)遇，并使自己保持在第一的位置上”戴爾的成功不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，它依靠的是一種觀念、一種商業(yè)模式。“流動性、利潤和增長”是公司核心價值11“只有偏執(zhí)狂才能生存”“要想預(yù)見今后10年會發(fā)生什么，就要回顧過去10中發(fā)生的事情”安迪，格魯夫“只有偏執(zhí)狂才能生存”12英特爾的價值觀理想工作環(huán)境以結(jié)果為導(dǎo)向勇于承擔(dān)風(fēng)險質(zhì)量保證紀(jì)律嚴(yán)明客戶至上英特爾價值觀英特爾的價值觀理想工作環(huán)境以結(jié)果為導(dǎo)向勇于承擔(dān)風(fēng)險質(zhì)量保證紀(jì)13宏基電腦公司總裁施振榮“寧可失去控制賺錢，不愿控制而賠錢”“龍夢欲成真，群龍先無首”宏基文化的寫照世界七大電腦品牌，宏基電腦公司總裁施振榮，《商業(yè)周刊1995》宏基電腦公司總裁施振榮“寧可失去控制賺錢，不愿控制而賠錢”14GE，韋爾奇“我們造就了不起的人，由了不起的人造就了不起的產(chǎn)品”“在競爭行業(yè)，要爭做第一名或第二名”“10年后，我們希望通用公司成為獨一無二、精力旺盛、富有骨干企業(yè)精神的企業(yè)，成為舉世無雙的第一流公司”（1981年4月1日，46歲的韋爾奇走馬上任，在對董事會和股東發(fā)表演說時所講）GE，韋爾奇“我們造就了不起的人，由了不起的人造就了不起的產(chǎn)15吸引人才的組織文化研究教材16“一旦你判定了一個決策，永遠(yuǎn)都不要違背它”“不管你將來是商界名人，或是正準(zhǔn)備另謀出路，我要的是你現(xiàn)在為公司盡心盡力地工作”格斯特納（1993年接任瀕臨破產(chǎn)邊的IBM，到1995年盈利400多億美元）“一旦你判定了一個決策，永遠(yuǎn)都不要違背它”17組織核心價值觀確立后要做的工作通過教育、培養(yǎng)、倡導(dǎo)等多種途徑，實現(xiàn)價值觀的“三化”：一是內(nèi)化為員工的思維和靈魂二是外化為員工的行為和習(xí)慣三是固化為組織規(guī)范和制度組織核心價值觀確立后要做的工作通過教育、培養(yǎng)、倡導(dǎo)等多種途徑18組織文化第二個層次：制度規(guī)范第三個層次：標(biāo)志標(biāo)識企業(yè)識別系統(tǒng)簡稱CI（CorporateIdentitySystem）簡寫，是企業(yè)通過企業(yè)形式的設(shè)計和宣傳，樹立企業(yè)形象，增強企業(yè)公眾(包括企業(yè)員工)歸屬意識的完整體系組織文化第二個層次：制度規(guī)范19CI系統(tǒng)在企業(yè)形式的眾多認(rèn)識屬性中，選擇了最為典型的特征，包括：企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字體、企業(yè)色彩、企業(yè)口號等。這些典型特征通過辦公系統(tǒng)、產(chǎn)品系統(tǒng)、包裝系統(tǒng)、服飾系統(tǒng)和廣告系統(tǒng)等媒體反復(fù)地宣傳，造成感覺沖擊，使企業(yè)形象易于被人們記憶CI系統(tǒng)在企業(yè)形式的眾多認(rèn)識屬性中，選擇了最為典型的特征，包20吸引人才的組織文化研究教材21汽車品牌標(biāo)識舉例汽車品牌標(biāo)識舉例22韋爾奇談企業(yè)文化的建立：

改變員工的思考模式

如果你想讓列車時速再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。

為了使企業(yè)能更具競爭力，在“硬件”上，GE曾經(jīng)的舵主韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二”論來裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣；在“軟件”上，韋爾奇則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工的思考模式。韋爾奇談企業(yè)文化的建立：

改變員工的思考模式

23文化變革之一：做真正該做的事

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”與“閑適”時說:有人告訴我他一周工作90個小時，我會說，你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細(xì)審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項工作是沒有意義的，或是可以請人代勞的。

文化變革之一：做真正該做的事

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文化變革之二：不斷超越自我

韋爾奇提出“擴(kuò)展”的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“擴(kuò)展”的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時，自己往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色。

文化變革之二：不斷超越自我

25文化變革之三：更精簡、更迅捷、更自信

精簡、迅捷、自信，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個必備條件。文化變革之三：更精簡、更迅捷、更自信

26二、組織文化的研究視角研究組織文化的目的一是分析現(xiàn)有的組織文化二是建立自己的組織文化二、組織文化的研究視角研究組織文化的目的27分析組織文化的七個視角組織文化創(chuàng)新與守成成長與維持細(xì)節(jié)與粗略進(jìn)取與滿足結(jié)果與過程人際關(guān)系程度團(tuán)隊與個人分析組織文化的七個視角組織文化創(chuàng)新與守成成長與維持細(xì)節(jié)與粗略281、創(chuàng)新與守成員工在多大程度上受到鼓勵進(jìn)行創(chuàng)新2、細(xì)節(jié)與粗略員工在多大程度上被期望注重細(xì)節(jié)1、創(chuàng)新與守成293、結(jié)果與過程管理層是重視結(jié)果，還是重視過程4、人際關(guān)系程度組織內(nèi)的人際關(guān)系狀況如何3、結(jié)果與過程305、團(tuán)體與人個是以團(tuán)體為主，還是個體作用突出6、成長與維持組織及員工的進(jìn)取心和競爭性如何7、創(chuàng)新與守成新的創(chuàng)意、創(chuàng)新、創(chuàng)造同以往相比，情況如何5、團(tuán)體與人個31三、組織文化的作用與設(shè)計（一）組織文化的作用導(dǎo)向作用規(guī)范作用凝聚作用激勵作用三、組織文化的作用與設(shè)計（一）組織文化的作用32（二）組織文化的設(shè)計第一步：組織文化現(xiàn)狀分析第二步：組織文化設(shè)計第三步：內(nèi)化外化固化即前所述內(nèi)化為員工的思維和靈魂外化為員工的行為和習(xí)慣固化為組織規(guī)范和制度（二）組織文化的設(shè)計33(三)組織設(shè)計基本要求體現(xiàn)一個原則：組織發(fā)展戰(zhàn)略反映三個層次：精神觀念、制度規(guī)范、CI標(biāo)識(三)組織設(shè)計基本要求34做到五個必須：一是文化必須體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略方向二是組織文化必須聯(lián)接歷史三是組織文化必須反映現(xiàn)實四是組織文化必須展望未來五是組織文化必須鼓舞士氣做到五個必須：35思考題：1、閱讀第13章2、P362，第1、2、3題思考題：36吸引人才的組織文化研究陳建剛吸引人才的組織文化研究陳建剛37主要內(nèi)容一、組織文化的三個層次二、組織文化的研究途徑三、組織文化的作用與設(shè)計主要內(nèi)容一、組織文化的三個層次38（一）如何理解組織文化1、組織文化定義（1）組織文化（OrganizationalCulture）指組織成員共有的價值體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。（一）如何理解組織文化1、組織文化定義39（2）企業(yè)文化，是以企業(yè)價值觀為核心的行為規(guī)范的總和。它反映一個企業(yè)特有的、為社會所公認(rèn)的品格、素質(zhì)、精神、作風(fēng)，以及公眾形象。企業(yè)文化對員工來說，可能習(xí)以為常，以致察覺不到其獨特性，但對企業(yè)以外的人，企業(yè)文化則是具有鮮明特征的。（2）企業(yè)文化，是以企業(yè)價值觀為核心的行為規(guī)范的總和。它反映402、組織文化的觀察同為大學(xué)，差異很大同為企業(yè)，區(qū)別顯著同為機(jī)關(guān)，差別明顯2、組織文化的觀察同為大學(xué)，差異很大41（二）組織文化的三個層次第一個層次：核心價值第二個層次：制度規(guī)范第三個層次：標(biāo)志標(biāo)識見下圖（二）組織文化的三個層次第一個層次：核心價值42（二）組織文化的三個層次CI識別制度決定行為精神：價值觀核心（二）組織文化的三個層次CI識別制度精神：43第一個層次：核心價值信仰信念宗旨責(zé)任第一個層次：核心價值44微軟，比爾蓋茨“你從來贏不了，你只是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品”“讓我們?nèi)ペA吧，或者是，我們已經(jīng)贏了，那就將意味著我們的追求有終點”微軟，比爾蓋茨“你從來贏不了，你只是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品”45吸引人才的組織文化研究教材46“流動性、利潤和增長”是公司核心價值“我們面臨的挑戰(zhàn)就是如何把握機(jī)遇，并使自己保持在第一的位置上”戴爾的成功不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，它依靠的是一種觀念、一種商業(yè)模式。“流動性、利潤和增長”是公司核心價值47“只有偏執(zhí)狂才能生存”“要想預(yù)見今后10年會發(fā)生什么，就要回顧過去10中發(fā)生的事情”安迪，格魯夫“只有偏執(zhí)狂才能生存”48英特爾的價值觀理想工作環(huán)境以結(jié)果為導(dǎo)向勇于承擔(dān)風(fēng)險質(zhì)量保證紀(jì)律嚴(yán)明客戶至上英特爾價值觀英特爾的價值觀理想工作環(huán)境以結(jié)果為導(dǎo)向勇于承擔(dān)風(fēng)險質(zhì)量保證紀(jì)49宏基電腦公司總裁施振榮“寧可失去控制賺錢，不愿控制而賠錢”“龍夢欲成真，群龍先無首”宏基文化的寫照世界七大電腦品牌，宏基電腦公司總裁施振榮，《商業(yè)周刊1995》宏基電腦公司總裁施振榮“寧可失去控制賺錢，不愿控制而賠錢”50GE，韋爾奇“我們造就了不起的人，由了不起的人造就了不起的產(chǎn)品”“在競爭行業(yè)，要爭做第一名或第二名”“10年后，我們希望通用公司成為獨一無二、精力旺盛、富有骨干企業(yè)精神的企業(yè)，成為舉世無雙的第一流公司”（1981年4月1日，46歲的韋爾奇走馬上任，在對董事會和股東發(fā)表演說時所講）GE，韋爾奇“我們造就了不起的人，由了不起的人造就了不起的產(chǎn)51吸引人才的組織文化研究教材52“一旦你判定了一個決策，永遠(yuǎn)都不要違背它”“不管你將來是商界名人，或是正準(zhǔn)備另謀出路，我要的是你現(xiàn)在為公司盡心盡力地工作”格斯特納（1993年接任瀕臨破產(chǎn)邊的IBM，到1995年盈利400多億美元）“一旦你判定了一個決策，永遠(yuǎn)都不要違背它”53組織核心價值觀確立后要做的工作通過教育、培養(yǎng)、倡導(dǎo)等多種途徑，實現(xiàn)價值觀的“三化”：一是內(nèi)化為員工的思維和靈魂二是外化為員工的行為和習(xí)慣三是固化為組織規(guī)范和制度組織核心價值觀確立后要做的工作通過教育、培養(yǎng)、倡導(dǎo)等多種途徑54組織文化第二個層次：制度規(guī)范第三個層次：標(biāo)志標(biāo)識企業(yè)識別系統(tǒng)簡稱CI（CorporateIdentitySystem）簡寫，是企業(yè)通過企業(yè)形式的設(shè)計和宣傳，樹立企業(yè)形象，增強企業(yè)公眾(包括企業(yè)員工)歸屬意識的完整體系組織文化第二個層次：制度規(guī)范55CI系統(tǒng)在企業(yè)形式的眾多認(rèn)識屬性中，選擇了最為典型的特征，包括：企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字體、企業(yè)色彩、企業(yè)口號等。這些典型特征通過辦公系統(tǒng)、產(chǎn)品系統(tǒng)、包裝系統(tǒng)、服飾系統(tǒng)和廣告系統(tǒng)等媒體反復(fù)地宣傳，造成感覺沖擊，使企業(yè)形象易于被人們記憶CI系統(tǒng)在企業(yè)形式的眾多認(rèn)識屬性中，選擇了最為典型的特征，包56吸引人才的組織文化研究教材57汽車品牌標(biāo)識舉例汽車品牌標(biāo)識舉例58韋爾奇談企業(yè)文化的建立：

改變員工的思考模式

如果你想讓列車時速再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。

為了使企業(yè)能更具競爭力，在“硬件”上，GE曾經(jīng)的舵主韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二”論來裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣；在“軟件”上，韋爾奇則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工的思考模式。韋爾奇談企業(yè)文化的建立：

改變員工的思考模式

59文化變革之一：做真正該做的事

韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”與“閑適”時說:有人告訴我他一周工作90個小時，我會說，你完全錯了，寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，仔細(xì)審視后，你將會發(fā)現(xiàn)其中至少有10項工作是沒有意義的，或是可以請人代勞的。

文化變革之一：做真正該做的事

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文化變革之二：不斷超越自我

韋爾奇提出“擴(kuò)展”的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求?！皵U(kuò)展”的意思為：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時，自己往往就會使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們?nèi)匀粵]有成功，我們的表現(xiàn)也會比過去更加出色。

文化變革之二：不斷超越自我

61文化變革之三：更精簡、更迅捷、更自信

精簡、迅捷、自信，在韋爾奇眼中是現(xiàn)代企業(yè)走向成功的三個必備條件。文化變革之三：更精簡、更迅捷、更自信

62二、組織文化的研究視角研究組織文化的目的一是分析現(xiàn)有的組織文化二是建立自己的組織文化二、組織文化的研究視角研究組織文化的目的63分析組織文化的七個視角組織文化創(chuàng)新與守