如何全方位提升企業(yè)的執(zhí)行力 課件

諒解備忘錄——關(guān)于本文件之說明

1．

本文件不是上課時用的資料2．

本課件只反映課程的框架和寬度，不反映內(nèi)容的構(gòu)成和深度3．

本文件為贈予性資料，部分核心內(nèi)容被刪節(jié)4．

刪節(jié)原因：有關(guān)內(nèi)容正在書籍出版過程之中，為履行對出版社的承諾，涉及獨(dú)立著作權(quán)的思想和亮點(diǎn)被迫刪節(jié).歡迎關(guān)注廣東經(jīng)濟(jì)出版社將于2004年9月出版之李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》一書5．

在實(shí)質(zhì)性合作中，將會用完全版資料在課堂上授課6．

一旦書籍正式出版，相關(guān)資料將可解密和公開7．

本課件原件為280張幻燈片，約45張幻燈片被刪節(jié)諒解備忘錄——關(guān)于本文件之說明我們從山的這一邊開始挖掘，你和你的伙伴從山的那一邊挖掘。當(dāng)我們中途相遇時，我們將完成一個隧道。而如果我們沒有相遇，我們將完成兩個隧道！

寄語我們從山的這一邊開始挖掘，你和你的伙伴從山的那一邊挖掘。當(dāng)我主講：李澤堯Lizedong88@第三屆全球通商學(xué)院《如何全方位提升企業(yè)的執(zhí)行力》主講：李澤堯第三屆全球通商學(xué)院來者何人？——李澤堯著作及成果——已經(jīng)出版：《跟單員工作手冊》廣東經(jīng)濟(jì)出版社《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》廣東經(jīng)濟(jì)出版社《企業(yè)自我診斷手冊》廣東經(jīng)濟(jì)出版社《中國人生存謀略》四川人民出版社《跨國公司員工的八個行為習(xí)慣》北京大學(xué)出版社《意識心理學(xué)》西南交通大學(xué)教材《工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》廣東經(jīng)濟(jì)《有效管理十八項(xiàng)技能》廣東經(jīng)濟(jì)來者何人？——李澤堯來者何人？——李澤堯著作及成果有：——已經(jīng)簽約《人性與神性》；《人生第二項(xiàng)修煉》——接受約稿《創(chuàng)造動力學(xué)》《企業(yè)降低成本的方法與實(shí)例》等九本書來者何人？——李澤堯來者何人？——李澤堯服務(wù)過的領(lǐng)域：大學(xué)教師（５年）企業(yè)管理實(shí)踐（１０年）首席管理顧問、績效考核專案顧問（３年）ＭＢＡ教育管理及授課（１.５年）企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)（３年）

。。。來者何人？——李澤堯來者何人？——李澤堯值得驕傲的幾件事１.某臺資企業(yè)電腦化系統(tǒng)的規(guī)劃及９０％以上編程２.《意識心理學(xué)》創(chuàng)始人３.做首席顧問、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)４.

。。。

來者何人？——李澤堯來者何人？——李澤堯中國管理科學(xué)研究院研究員、中國人民大學(xué)商學(xué)院高級經(jīng)理工商管理碩士(MBA)研修班（廣州）特聘教授、中山大學(xué)教授經(jīng)理研究會特約顧問、原廣州亞加達(dá)miniMBA教育中心負(fù)責(zé)人、管理系教授、系主任、“在職經(jīng)理人MBA班”及“國際項(xiàng)目經(jīng)理文憑班”班《項(xiàng)目管理》、《管理學(xué)基礎(chǔ)》課程教授。

北京、上海、廣東多家管理顧問公司“企業(yè)內(nèi)訓(xùn)”特聘導(dǎo)師、多家企業(yè)的首席顧問、常年管理顧問來者何人？——李澤堯第一模塊

執(zhí)行力五坐標(biāo)模型第二模塊執(zhí)行力與用人1．解決要與不要2．危機(jī)意識管理3．強(qiáng)勢管理附加：精明、操縱與被操縱第三模塊執(zhí)行力與做事1．有效目標(biāo)分解2．主導(dǎo)——管理的本義3．個案突破第四模塊執(zhí)行力與做人1．責(zé)任與承諾附加：職業(yè)經(jīng)理的人格修煉內(nèi)容提要（6H版）說明：此為壓縮版本，即由原來的12小時壓縮為此處的6小時版本，壓縮原因是商學(xué)院安排僅為一天課程，學(xué)員對象為年電話費(fèi)12000個積分的全球通客戶第一模塊執(zhí)行力五坐標(biāo)模型內(nèi)容提要（6H版）說明：此為壓縮版第一模塊

執(zhí)行力五坐標(biāo)模型第一模塊執(zhí)行力五坐標(biāo)模型滿街的咖啡店——惟有星巴克（StarbucksCoffee）一枝獨(dú)秀；同是做PC——惟有戴爾（Dell）獨(dú)占鰲頭；都是做超市——惟有沃爾瑪（WalMart）雄居零售業(yè)榜首。各家咖啡店、電腦、超市面對的是同樣的客戶，策略也大致相似，為什么業(yè)績?nèi)绱瞬煌?？答案是：在于?zhí)行力——美國保羅.托馬斯《執(zhí)行力》執(zhí)行力概念滿街的咖啡店——惟有星巴克（StarbucksCoffee企業(yè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力

企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)家及決策團(tuán)隊(duì)的洞察力、決策力資源執(zhí)行力的概念人企業(yè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)家及決策團(tuán)隊(duì)的洞察力、決執(zhí)行力的概念戰(zhàn)略項(xiàng)目項(xiàng)目執(zhí)行方向大小實(shí)體性一念之差執(zhí)行力的概念戰(zhàn)略項(xiàng)目項(xiàng)目執(zhí)行方向大小實(shí)一念之差戰(zhàn)略是方向，制定戰(zhàn)略本身就是一個項(xiàng)目（大?。膩頉]有無大小的方向；也從來沒有無方向的大小也就是說，任何的項(xiàng)目，其本身也無意之中隱含了戰(zhàn)略，隱含了一種選擇。戰(zhàn)略與執(zhí)行、大小與方向

戰(zhàn)略是方向，制定戰(zhàn)略本身就是一個項(xiàng)目（大?。?zhàn)略與執(zhí)行、大小執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，是一個完整的體系，其成功條件是：首先要有一流的業(yè)務(wù)流程。塑造一流的業(yè)務(wù)流程的過程就是塑造一流的員工行為方式和思維方式的過程，也是最為艱難的過程。其次，公司的戰(zhàn)略要有從上到下的一致性和透明性，因此戰(zhàn)略本身必須是簡潔而明了的，否則就會導(dǎo)致矛盾的信息和行動的遲緩。第三點(diǎn)則是公司要有高績效的文化?！绹Ａ_。托馬斯《執(zhí)行力》執(zhí)行本身就是戰(zhàn)略的組成部分執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，是一個完整的體系，其成功條件是：執(zhí)行本問題問題企業(yè)執(zhí)行力五坐標(biāo)模型☆有效制度結(jié)果導(dǎo)向解決要與不要有效工作分解強(qiáng)勢管理(人性)(目標(biāo))(組織)(流程)(風(fēng)格)以人為本，了解人性變數(shù)企業(yè)文化、服從、補(bǔ)漏軌道、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范目標(biāo)分解意味著工作策略、內(nèi)容到位結(jié)果導(dǎo)向是一種思維方法技術(shù)線文化線愛打仗會打仗企業(yè)執(zhí)行力五坐標(biāo)模型☆有效制度結(jié)果導(dǎo)向解決要與不要有效工作分技術(shù)線：會打仗有效制度——框架、籃子有效工作分解——籃子里的內(nèi)容文化線：愛打仗、作戰(zhàn)的有序性解決要與不要——從本質(zhì)上切合人性需求強(qiáng)勢管理——組織原則與服從、不要也得要的文化氛圍結(jié)果導(dǎo)向的兩條主線企業(yè)執(zhí)行力五坐標(biāo)模型技術(shù)線：會打仗結(jié)果導(dǎo)向的兩條主線企業(yè)執(zhí)行力五坐標(biāo)模型系統(tǒng)工程——軟的方向、硬的底牌有效制度有效工作分解解決要與不要強(qiáng)勢管理軟硬軟硬結(jié)果導(dǎo)向企業(yè)執(zhí)行力五坐標(biāo)模型系統(tǒng)工程——軟的方向、硬的底牌有效制度有效工作分解解決要與不最為關(guān)鍵的是要解決三個問題。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要讓戰(zhàn)士愛打仗，要用各種方法調(diào)動人員的積極性；其次，要讓戰(zhàn)士會打仗，要通過持續(xù)的練兵后提升人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)；最后，企業(yè)決策者還要訓(xùn)練隊(duì)伍作戰(zhàn)的有序性。——美國保羅.托馬斯《執(zhí)行力》關(guān)于企業(yè)執(zhí)行力最為關(guān)鍵的是要解決三個問題。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要讓戰(zhàn)士愛打1、執(zhí)行力文化——每個人注重實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，而不是走過場。2、薪酬設(shè)計(jì)更多地與業(yè)績聯(lián)系起來，并且不僅僅以數(shù)字為標(biāo)準(zhǔn)，更注重一個人的潛力，以及對公司的貢獻(xiàn)。3、人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營三個核心流程緊密連結(jié)在一起。4、執(zhí)行力組織的領(lǐng)導(dǎo)者：他們親力親為，參與企業(yè)的一切活動，他們以一種開放的對話將所有員工凝聚在一起。5、注意評估，對工作進(jìn)行總結(jié)，找出不足與優(yōu)勢，并分析今后可能面臨的變化，從而及時修正計(jì)劃與目標(biāo)——美國保羅.托馬斯《執(zhí)行力》執(zhí)行力組織的共同點(diǎn)：1、執(zhí)行力文化——每個人注重實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，而不是走過場。執(zhí)行執(zhí)行力組織領(lǐng)導(dǎo)人必做的七件事一、了解企業(yè)，了解員工二、面對現(xiàn)實(shí)三、設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序四、跟蹤目標(biāo)，解決問題五、論功行賞，獎優(yōu)罰劣六、讓員工成長七、了解自我——美國保羅.托馬斯《執(zhí)行力》執(zhí)行力組織領(lǐng)導(dǎo)人必做的七件事一、了解企業(yè)，了解員工（1）敬業(yè)。不管是否生來就有這種執(zhí)性熱情，但一定需要它。周圍的人會從你這里感染到這種熱情。（2）視同事為合伙人，與他們分享你的利潤。當(dāng)沃爾瑪擁有100多萬員工的時候，沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。如果你愿意，仍然可以保持對公司的控制權(quán)，但應(yīng)當(dāng)以合伙制的精神來扮演一個公仆式的領(lǐng)導(dǎo)角色，而不是高高在上的奴隸主。山姆的“同事是合伙人”這一概念由三個計(jì)劃組成：利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃、損耗獎勵的計(jì)劃。這三個計(jì)劃構(gòu)成了山姆對合伙人的金錢激勵。（3）激勵你的合伙人。設(shè)置高目標(biāo)，鼓勵競爭，并且進(jìn)行評分，讓經(jīng)理們互相調(diào)換工作以保持挑戰(zhàn)性。讓每一個人都去猜測你下一步的計(jì)策有哪些新鮮的創(chuàng)意。山姆.沃爾頓——沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人經(jīng)營企業(yè)的一些規(guī)則：（1）敬業(yè)。不管是否生來就有這種執(zhí)性熱情，但一定需要它。周圍（4）坦城地交流與溝通。他們知道的越多，理解就越深，對事情也就越關(guān)心。情報(bào)信息就是力量，你把這份力量給予你的同事，所得的益處將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出因消息泄露給對手帶來的壞處。（5）感激你的同事為公司所做的每一件事。任何東西也不能替代適時而真誠的感激之辭。（6）成功要大慶，失敗則不必耿耿于懷。

（7）傾聽公司中每一位員工的意見，想方設(shè)法廣開言路。

（8）要做得比顧客所期望的更好。給予他們所需要的，并在此基礎(chǔ)上再增加一點(diǎn)什么。讓客戶知道你感激他們。妥善處理你的過失，要誠心道歉，不要找借口

（4）坦城地交流與溝通。他們知道的越多，理解就越深，對事情也沃爾瑪不僅嚴(yán)格遵循讓利給顧客的經(jīng)營原則，還力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤的接待”，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”，“事事以顧客為先”。提供多項(xiàng)特殊類型的服務(wù)（如免費(fèi)停車、免費(fèi)咨詢、商務(wù)中心、送貨中心、開店到鄉(xiāng)鎮(zhèn)），規(guī)定了一系列對待顧客的規(guī)律（如待客之道、“太陽下山”、3米微笑、100%滿意、收銀七步曲、迎賓員、委屈獎、顧客總是對的等）。（9）比對手更好地控制費(fèi)用，找到一種競爭優(yōu)勢。沃爾瑪有一條規(guī)矩，將一般性管理費(fèi)用嚴(yán)格控制在銷售額的2%之內(nèi)，沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當(dāng)于第二大連鎖店西爾斯的1/3，而其營銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般零售商店這兩項(xiàng)指標(biāo)的平均值分別為5%和2%。（10）逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)。沃爾瑪不僅嚴(yán)格遵循讓利給顧客的經(jīng)營原則，還力圖讓顧請寫出３到５項(xiàng)有關(guān)執(zhí)行力的困擾問題。互動討論：執(zhí)行力障礙分析作業(yè)請寫出３到５項(xiàng)有關(guān)執(zhí)行力的困擾問題?；佑懻摚簣?zhí)行力障礙分析1．解決要與不要2．危機(jī)意識管理3．強(qiáng)勢管理附加：精明、操縱與被操縱第二模塊執(zhí)行力與用人1．解決要與不要第二模塊執(zhí)行力與用人愿做事與能做事資金資本與人力資本企業(yè)激勵模型文化管理愿景管理1．解決要與不要愿做事與能做事1．解決要與不要愿做事與能做事此部分內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》一書愿做事與能做事此部分內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ萌说膯栴}解決了，所有的問題也就解決了企業(yè)規(guī)模與老板用人討論剩余價值與企業(yè)經(jīng)營者

所有者經(jīng)營者資金資本人力資本剩余價值開會吵架是怎么回事：績效考核是管理者手中的韁繩

高層人員——資金資本與人力資本用人的問題解決了，所有的問題也就解決了企業(yè)規(guī)模與老板用人討論年薪制目標(biāo)考核上中中下下①②③④鐘點(diǎn)工經(jīng)理主管運(yùn)轉(zhuǎn)的投入目標(biāo)考核利益共同體利潤回饋獎金決策（創(chuàng)造性）管理（部分創(chuàng)造性）（任務(wù)式工作）執(zhí)行層執(zhí)行副總⑤做多少事拿多少錢拿多少錢做多少事李澤堯企業(yè)激勵模型年薪制目標(biāo)考核上中中下①②③④鐘點(diǎn)工經(jīng)理主管運(yùn)轉(zhuǎn)的投入目標(biāo)考要要要協(xié)助“世事洞明皆學(xué)問人情練達(dá)即文章”管理（通過他人）——人性領(lǐng)悟、理解人性——技術(shù)手段心態(tài)——沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變要要要協(xié)助“世事洞明皆學(xué)問心態(tài)——沒有人會拒絕改變，但所有人１．習(xí)慣是無意識的，錯了都不知道２．似是而非的東西太多就會“秀才遇到兵，有理說不清”３．這常常是企業(yè)里一些“老毛病”的根源４．一個企業(yè)里正確的共識越多，“語言”（溝通）和“制度”就不用那么辛苦引子習(xí)慣是企業(yè)文化，好的習(xí)慣是生產(chǎn)力什么叫文化管理？什么叫文化管理？情景片段：解決要與不要某公司的兩個部門經(jīng)理爭吵不休---甲說乙應(yīng)將模具送給他，乙說甲應(yīng)自己來取！最后鬧到總經(jīng)理那里。如果你是總經(jīng)理，你要怎樣處理？情景片段：解決要與不要如果你是總經(jīng)理，你要怎樣處理？甲：先定個制度乙說：各打五十大板丙：“拉一次沒問題，但主動一拉就永遠(yuǎn)成我部門的事了……怎么辦？”有一種回答“拉一次沒問題，但永遠(yuǎn)都成了自己的事了……怎么辦？”——你知道他錯在哪里嗎？——“成自己的事了又怎么樣？這句話的潛臺詞則是：干多活是倒霉的？”

總經(jīng)理說“一小時后我去幫你們送，好嗎？”心里卻在想：“二位都是經(jīng)理了，這樣的問題還不能協(xié)調(diào)好，看我炒掉你們！”結(jié)果兩個經(jīng)理自己回去把問題“搞定”。解決要與不要甲：先定個制度解決要與不要1.制度不能代替文化,文化可以對制度進(jìn)行補(bǔ)漏——沒必要、也沒能雞毛蒜皮都訂制度2.潛意識就有錯——企業(yè)共識可以避免“秀才遇到兵，有理說不清”

似是而非共識是堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)文化制度一個企業(yè)里正確的共識越多，“語言”（溝通）和“制度”就不用那么辛苦1.制度不能代替文化,文化可以對制度進(jìn)行補(bǔ)漏——沒必要、也沒“工作心態(tài)是生產(chǎn)力”“企業(yè)文化是生產(chǎn)力”

A．軍事化一點(diǎn)B．職責(zé)分明一點(diǎn)C．個人盡心、積極一點(diǎn)D．相互誠懇一點(diǎn)E．各自反思一點(diǎn)F．全局觀念加多一點(diǎn)源頭在哪里？——主管、尤其高級主管這里的關(guān)鍵就是企業(yè)文化的營造：“工作心態(tài)是生產(chǎn)力”

A．軍事化一點(diǎn)這里的關(guān)鍵就是企業(yè)文化的（1）

老板的訓(xùn)導(dǎo)觀念傳播：特殊的舉動（打破76臺冰箱）（2）

老板在處理問題時的個案仲裁方式和結(jié)果所隱含的理念、觀念（3）

老板的要求，公司制度所表達(dá)的可與不可（4）

公司的文化活動，報(bào)刊傳達(dá)出的理念（５）企業(yè)文化中心的營選……其中，老板的訓(xùn)導(dǎo)，觀念，處理問題的方式和結(jié)果是源頭。企業(yè)文化的塑造（1）

老板的訓(xùn)導(dǎo)觀念傳播：特殊的舉動（打破76臺冰箱）企業(yè)

“企業(yè)文化”八大要素——跨國公司員工的八個行為習(xí)慣1．

主動進(jìn)取2．

合作友好3．

敬業(yè)到位4．

服從服務(wù)5．

謙虛低調(diào)6．

主導(dǎo)事本位7．

結(jié)果導(dǎo)向8．

法制精神執(zhí)行力與做事、做人

“企業(yè)文化”八大要素5．

謙虛低調(diào)執(zhí)行力與做事、做人一個真正成熟的人，意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，給予員工明確的方向——職業(yè)發(fā)展的期望、未來成就的預(yù)期，都成為企業(yè)管理的必然組成部分。如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山?jīng)]吃沒穿跟黨走部屬：要你一個關(guān)注——重過程不重結(jié)果★例子：江門一港資企業(yè)“要辦二十個工廠，你們都有機(jī)會”利益共同體概念愿景管理一個真正成熟的人，意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，或者至少拿希望當(dāng)籌碼與人全合作中，當(dāng)你欲抽身而退的時候，你必須得依循一定的步驟才不至于身受其累：先把實(shí)的抽回來，而虛的部分，諸如合作的未來前景，給予對方希望等等，千萬不可過早抽出，否則，你可能很難，“全身而退”。希望，對每個人都是一種價值。希望同風(fēng)險(xiǎn)是并存的，100萬元的希望，如果風(fēng)險(xiǎn)概率是50%，也就是一半的失敗的可能性的話，那么，希望最后的價值則是：100萬×（1—50%風(fēng)險(xiǎn)）=100萬×0.5=50萬也就是說，人們會將可能性當(dāng)成現(xiàn)實(shí)性來對待，只不過會進(jìn)行一個適當(dāng)?shù)拇蛘邸鶕?jù)風(fēng)險(xiǎn)的高低，可能性的大小進(jìn)行打折。拿希望當(dāng)籌碼★愿景管理的誤區(qū)：江門一港資企業(yè)“要辦二十個工廠，你們都有機(jī)會”作為一位老板，你必須：（1）毛主席是“一句頂一萬句”，你“一句頂一句”就行（2）不要輕易承諾：說八分做十分，說十分做十二分（3）60%要能兌現(xiàn)，30%是讓人奮進(jìn)的正確觀點(diǎn)，10%可以是大家可以接受、想象的理想★愿景管理的誤區(qū)：愿景管理的原則與方法利益共同體——核心員工生涯規(guī)劃★希望的神奇力量★愿景管理失誤的結(jié)果（1）員工對老板、對上司沒有信任感可言（2）人際關(guān)系緊張（3）無歸屬感可言：易發(fā)生惡性事件，卷款潛逃、工資發(fā)放略為推遲就產(chǎn)生騷動（4）影響有效管理的實(shí)施、影響執(zhí)行力愿景管理的原則與方法利益共同體——核心員工生涯規(guī)劃★愿景管理的技巧：（1）

從公司利益與個人利益的共同點(diǎn)處發(fā)揮（2）結(jié)合個人成長：從做事風(fēng)格、做事經(jīng)驗(yàn)于人生發(fā)展、成就的意義處發(fā)揮（3）老板、上級要能給予他適時、適當(dāng)?shù)淖鋈恕⒆鍪碌闹笇?dǎo)（4）營造學(xué)習(xí)氛圍、上進(jìn)的風(fēng)氣：某貿(mào)易公司的“讀書筆記（心得）”（5）承諾有所兌現(xiàn)（6）與考核結(jié)合起來：建立利益共同體機(jī)制★愿景管理的技巧：★例子：合伙人利益共同體機(jī)制作者為廣東一家三人合伙企業(yè)所做的“XXX公司利益共同體手冊”便是遵循以上原則制定的：每一年的稅后利潤都被按一定比例砍成兩部分（“五五分成”----50%對50%，或“四六分成”----40%對60%），一部分由年前的股東分配，另一部分則由當(dāng)年度的經(jīng)營者（經(jīng)營群）分配。而為了避免短期行為，則又將當(dāng)年度的經(jīng)營者（經(jīng)營群）分配所得的一部分提留出來滾如股份里面去，這樣的結(jié)果是，原來不是股東的經(jīng)營者也逐漸成了股東、而原來的股東們所持有公司的股份比例則呈下降的趨勢（如果他不參加經(jīng)營的話）?！锢樱汉匣锶死婀餐w機(jī)制啟示１、文化與氛圍：云霧繚繞２、人為夢想而活著３、不能讓他失望４、人與人生存狀態(tài)不同啟示問題：討論：問題：執(zhí)行力文化將成為21世紀(jì)企業(yè)的主流文化，也是企業(yè)得以持久不衰的力量保證。僅有領(lǐng)導(dǎo)者一人具有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)的強(qiáng)盛卓越需要一大批執(zhí)行型的各級管理者，需要全員的執(zhí)行理念?！绹Ａ_.托馬斯《執(zhí)行力》將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中執(zhí)行力文化將成為21世紀(jì)企業(yè)的主流文化，也是企業(yè)得以持久不衰危機(jī)意識管理什么叫關(guān)心？企業(yè)如何防止人才沉淀分類淘汰法競爭不是浪費(fèi)啟示：執(zhí)行力并不象想象的那么難2．危機(jī)意識管理危機(jī)意識管理2．危機(jī)意識管理投入10%獲得50%什么是危機(jī)意識管理投入10%獲得50%什么是危機(jī)意識管理0、引子：不能“格殺勿論”1、不思進(jìn)?。浩髽I(yè)人才沉淀問題2、擁兵自重：管理與改革阻力哪里來？3、你急他不急：市場、生存危機(jī)與“危機(jī)分解”4、敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？——是你逼他的5、效率打折……華XX實(shí)例：不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎？為什么需要危機(jī)意識管理？0、引子：不能“格殺勿論”華XX實(shí)例：為什么需要危機(jī)意識管討論：“獎不如罰”還是“罰不如獎”？獎罰基本工資——心疼“意外收獲”——不心疼賭博的故事賭博的人贏了錢就會去大把大把的把錢亂花掉，因?yàn)槟鞘且馔庵?cái)。老板的獎金也很容易變成賭桌上贏錢者手上所贏的錢，并不會被其人所珍惜，相反，罰款——從他應(yīng)拿的部分中去扣除，卻很容易讓他心痛。為什么需要危機(jī)意識管理？討論：“獎不如罰”還是“罰不如獎”？獎罰基本工資——心疼“意“獎不如罰”還是“罰不如獎”？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心”為什么需要危機(jī)意識管理？此部分內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》一書“獎不如罰”還是“罰不如獎”？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心錢心什么叫關(guān)心？如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動”？“獎不如罰”還是“罰不如獎”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出貨數(shù)量底薪為什么需要危機(jī)意識管理？錢心什么叫關(guān)心？如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動”？“獎不拿錢買競爭——競爭不是浪費(fèi)1、鄧小平的市場經(jīng)濟(jì)2、美國“把牛奶倒到河里”3、中國人“置之死地而后生”4、……為什么需要危機(jī)意識管理？拿錢買競爭——競爭不是浪費(fèi)1、鄧小平的市場經(jīng)濟(jì)為什么需要危危機(jī)意識管理的目的1、自我危機(jī)意識2、放下武器：事本位3、企業(yè)文化的一部分4、……為什么需要危機(jī)意識管理？危機(jī)意識管理的目的1、自我危機(jī)意識為什么需要危機(jī)意識管理？企業(yè)如何防止人才沉淀1、通用電器的1-2-7法——危機(jī)是淘汰出來的“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的?！薄f爾奇案例：GE通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力如何進(jìn)行危機(jī)意識管理企業(yè)如何防止人才沉淀1、通用電器的1-2-7法——危機(jī)是淘汰如何進(jìn)行危機(jī)意識管理企業(yè)如何防止人才沉淀2、海爾的三工轉(zhuǎn)換——危機(jī)是創(chuàng)造出來的“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！薄獜埲鹈舭咐汉枏埲鹈羧绾瓮频蛊髽I(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。

3、個別民營企業(yè)采用的“末位淘汰制”如何進(jìn)行危機(jī)意識管理企業(yè)如何防止人才沉淀2、海爾的三工轉(zhuǎn)換—分類淘汰法（孤立少數(shù)）：——如何進(jìn)行危機(jī)意識管理分類淘汰法（孤立少數(shù)）：——如何進(jìn)行危機(jī)意識管理才德危險(xiǎn)區(qū)淘汰區(qū)最后名最后名第一名第一名淘汰法按“德”和“才”把一個部門或公司的人員排出名次，然后放入對應(yīng)的格里，以決定去留績效考核末位淘汰法——排名末位淘汰法：你的分布點(diǎn)在哪里？如何進(jìn)行危機(jī)意識管理才德危險(xiǎn)區(qū)淘汰區(qū)最后名最后名第一名第一名淘汰法績效考核末位淘干部危機(jī)意識10%50%用10%的投入賺取50%的回報(bào)：共產(chǎn)黨有人才梯隊(duì)建設(shè)皇朝家俬的顧問組華強(qiáng)本邦電器選擇與權(quán)力深圳某防疫站如何進(jìn)行危機(jī)意識管理干部危10%50%用10%的投入賺取50%的回報(bào)：皇朝家俬的投入10%獲得50%干部職務(wù)代理人制度不行者走人稽核隊(duì)伍建設(shè)留下優(yōu)秀人員儲備干部的聘用淘汰落后者、優(yōu)化隊(duì)伍部分干部基本素質(zhì)提高（某些崗位招聘較高薪的人）生存危機(jī)、干活的人拼命拿出結(jié)果來、結(jié)果導(dǎo)向主動積極、自行克服人性弱點(diǎn)你投入10%的儲備干部你得到每個人1。5倍的盡心盡力合計(jì)：10%的投入合計(jì)：50%的回報(bào)干部危機(jī)意識10%50%投入10%獲得50%如何進(jìn)行危機(jī)意識管理投入10%獲得50%干部職務(wù)代理人制度不行者走人稽核隊(duì)伍建設(shè)用10%的投入賺取50%的回報(bào)：觀念更新：把異常納入到正常的管理之中1、往前進(jìn)一步、落到實(shí)處2、配備發(fā)電機(jī)、預(yù)算概念3、中國人管理的誤區(qū)：4、MECE算科學(xué)納入“麥肯錫方法”？5、企業(yè)制度為何形同虛設(shè)？？6、告訴盲人如何去廁所：與正常人有何不同7、程序人員無法試用自己編寫的軟件如何進(jìn)行危機(jī)意識管理用10%的投入賺取50%的回報(bào)：如何進(jìn)行危機(jī)意識管理范圍管理——范圍變更……項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)范圍——范圍說明書到位——落到實(shí)處討論：企業(yè)制度為何形同虛設(shè)？？用10%的投入賺取50%的回報(bào)：觀念更新：把異常納入到正常的管理之中范圍管理——范圍變更……項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)范圍——范圍說明書到位—1、人是惰性的——人性論？2、創(chuàng)造性（崗位）勞動與非創(chuàng)造性（崗位）勞動3、個性張揚(yáng)的時代及人權(quán)意識的進(jìn)步4、高級干部與低級職員危機(jī)意識管理有關(guān)的分歧1、人是惰性的——人性論？危機(jī)意識管理有關(guān)的分歧1、為什么需要危機(jī)意識管理？2、你的企業(yè)危機(jī)意識管理水平如何？你認(rèn)為你的企業(yè)當(dāng)前需要危機(jī)意識管理嗎？3、你采取過危機(jī)意識管理嗎？有哪些？啟示：執(zhí)行力并不象想象的那么難互動與思考1、為什么需要危機(jī)意識管理？互動與思考3．強(qiáng)勢管理3．強(qiáng)勢管理

凡是已經(jīng)決定了的，就是對的“即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。--哥倫布"服從性如何

凡是已經(jīng)決定了的，就是對的服從性如何2

主管罵手下“一張采購單，連交期都寫錯了”，手下的回答是：“不就是時間寫錯了嘛？”，哪里有認(rèn)錯？哪里有服從的影子？2

服從是無條件的。班長命令“趴下”，難道你可以去說“我還沒看見炮彈在哪兒呢！”先服從，因?yàn)樗悄愕纳纤尽?

你或許會說“是否服從，得看上司的命令是否正確、合理?！薄@表示你自認(rèn)為你比你的上司要高明。2

訓(xùn)練場上一聲“立正”，你就立正，一聲“向后轉(zhuǎn)”，你就向后轉(zhuǎn)，這就是服從：第一時間按指令去做。服從性如何2

主管罵手下“一張采購單，連交期都寫錯了”，手下的回答是2

沒有服從或?qū)Ψ拇蛘鄣年?duì)伍，是不可能有一個整齊的隊(duì)形出來的。缺少服從的隊(duì)伍只是一群烏合之眾。2

企業(yè)是一個有序的生產(chǎn)運(yùn)作的隊(duì)伍，企業(yè)不允許烏合之眾，因此企業(yè)需要服從。2

共產(chǎn)黨的組織原則是：“少數(shù)服從多數(shù)，下級服從上級”，“先服從，有意見和不同看法可以先保留”。服從性如何2

沒有服從或?qū)Ψ拇蛘鄣年?duì)伍，是不可能有一個整齊的隊(duì)形出管理者：你“能文能武”嗎？“你這個戴眼鏡的讀書人，只會咬文嚼字。┅┅”“戴眼鏡”何罪之有？不講理也吧，何出此莫名其妙之語？于是，我一邊揭下眼鏡一邊告訴她：“我不戴眼鏡可不可以？——讀書人怎么了？讀書人就可以讓你隨便一句話堵住嘴巴嗎？要吵要罵我今天就陪你到底，好不好？！”她頓時沒再說話。管理者：你“能文能武”嗎？“你這個戴眼鏡的讀書人，只會咬文嚼那位前任經(jīng)理的情婦：“你還是大學(xué)老師，說話這樣？”大學(xué)老師怎么樣？大學(xué)老師就一定要在流氓和無賴那里做謙謙君子嗎？我對她說：“大學(xué)老師怎么樣？我告訴你，大學(xué)老師也可以做流氓，你信不？”一個公司，一個部門的管理，其復(fù)雜性也就在這里：有些人會仗著些什么耍無賴，他偏偏不同你就事論事，你沒有一些“武”的甚至流氓的東西去“以毒攻毒”，你可能就會“搞不定”。管理者：你“能文能武”嗎？那位前任經(jīng)理的情婦：“你還是大學(xué)老師，說話這樣？”管理者：你書上只有臺前沒有幕后——有文化的人缺少一種霸氣有文化的人缺少一種霸氣，原因如下：（1）文化越多，來自于讀書多（2）而目前的書都只談臺前，只敢談臺前，只可能談臺前。（3）于是，讀書越多，越被表面現(xiàn)象（臺前的冠冕堂皇）所約束，所蒙敝。（4）臺前是按理想化的道德標(biāo)準(zhǔn)來做準(zhǔn)則的，追求的是上限，幕后則是以不觸犯刑律為基準(zhǔn)的，原則是避免碰觸下限。更有甚者是以犯法而不被逮著為準(zhǔn)則，不在我們討論之列。（５）書籍里面所追求的是上限，而多數(shù)企業(yè)的管理實(shí)踐所追求的是上下限之間——甚至盡量靠近下限，以降低成本而不違法為目的和準(zhǔn)繩。

書上只有臺前沒有幕后——有文化的人缺少一種霸氣何為強(qiáng)勢管理——不求口服心服此部分內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》一書何為強(qiáng)勢管理——不求口服心服此部分內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出為什么讀書人沒有霸氣——書上只有說得又做得的東西書上只有說得又做得的東西，而“說得又做得”的東西之成本要求是很高的，于是，書本的東西很容易讓人成為教條主義者、成為不切實(shí)際的人。為什么讀書人沒有霸氣——書上只有說得又做得的東西強(qiáng)勢管理為什么讀書人沒有霸氣——管理學(xué)營養(yǎng)不良此部分內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》一書強(qiáng)勢管理此部分內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ队行现挥信_前沒有幕后——有文化的人缺少一種霸氣有文化的人缺少一種霸氣，原因如下：（1）文化越多，來自于讀書多（2）而目前的書都只談臺前，只敢談臺前，只可能談臺前。（3）于是，讀書越多，越被表面現(xiàn)象（臺前的冠冕堂皇）所約束，所蒙敝。（4）臺前是按理想化的道德標(biāo)準(zhǔn)來做準(zhǔn)則的，追求的是上限，幕后則是以不觸犯刑律為基準(zhǔn)的，原則是避免碰觸下限。更有甚者是以犯法而不被逮著為準(zhǔn)則，不在我們討論之列。（５）書籍里面所追求的是上限，而多數(shù)企業(yè)的管理實(shí)踐所追求的是上下限之間——甚至盡量靠近下限，以降低成本而不違法為目的和準(zhǔn)繩。

書上只有臺前沒有幕后——有文化的人缺少一種霸氣更進(jìn)一步：學(xué)會“強(qiáng)勢管理”

１．莫要心軟：“你的管理誤在太講情”２．“沒有人會跟錢過不去”小范圍（個人創(chuàng)造性）——愿意（要與不要）大環(huán)境（命運(yùn)必然性）——不得已（不要也得要）更進(jìn)一步：學(xué)會“強(qiáng)勢管理”１．莫要心軟：“你的管理誤在太講管理成本

何為強(qiáng)勢管理——不求口服心服此部分內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》一書管理成本何為強(qiáng)勢管理——不求口服心服此部分內(nèi)容請參照用人效益=員工貢獻(xiàn)（業(yè)績）員工收入（工資）主管很難讓員工“口服心服”

此部分內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》一書用人效益=員工貢獻(xiàn)（業(yè)績）員工收入（工資）主管很難讓員工“口非管理手段——“不管部部長”做主管要兇一些威嚴(yán)：惹不起躲得起什么叫威嚴(yán)如何駕馭他：讓他不懂你怎樣讓他怕你：不理他不可輕易簽字

非管理手段——“不管部部長”AB其它破綻A：有道理口服心服非管理手段——武：口服心不服

文口服心服A心悅誠服，五體投地，有道理講道理動之以情武口服心不服B給面子，不敢當(dāng)面頂撞，陽奉陰違講強(qiáng)勢武口不服心不服對架沖撞講武力AB其它非管理手段——武：口服心不服文口服心服A心悅誠服，非管理手段——“武”的功夫：A.

欲“能武”必先“養(yǎng)氣”：年輕人血“氣”方剛，在于他的“氣”比較足。B.

所謂“氣”，也就是為工作，為自己的觀念“鞠躬盡瘁”“死而后已”的精神?！按蟛涣宋也桓陕?！”你有沒有勇氣說這句話呢？C.

真正的“養(yǎng)氣”，當(dāng)然不會是“血?dú)夥絼偂薄耙鈿庥檬隆崩锏哪欠N氣?！把?dú)夥絼偂崩锏哪欠N“氣”不計(jì)結(jié)果、自暴自棄，“死而后已”、有進(jìn)無退，缺少積極負(fù)責(zé)的精神。真正的養(yǎng)氣在于：“作最壞的打算，做最好的努力”D.

“養(yǎng)氣”的最關(guān)鍵也最容易的方法是：長期以來憑實(shí)力求生存，不靠資格和面子吃飯，價值觀念取向是以能力提升和經(jīng)驗(yàn)積累為做人的后盾。E.

個性堅(jiān)強(qiáng)，學(xué)會忍受孤獨(dú)，不期求別人的贊揚(yáng)，不祈求別人的認(rèn)同，“你不喜歡我，難道我就喜歡你嗎？”F.

自己及部下的工作條理性好，對自己及部下的事情有信心，對于所作所為敢做敢當(dāng)，不怕“打開天窗說亮話”非管理手段——“武”的功夫：A.

欲“能武”必先“養(yǎng)氣”：非管理手段——“三十六計(jì)，罵為上計(jì)”兵書里教你很多“打仗”的招，而最后一招——“第三十六計(jì)，走為上”則是說：打不贏就跑啊——此時此刻，跑就是“上計(jì)”！在我小時候聽到“三十六計(jì)，走為上計(jì)”時，總以為是幽默，是開玩笑。等我讀到《三十六計(jì)》經(jīng)典讀本時，竟然發(fā)現(xiàn)原文就是如此！

解決問題是第一重要，此時此刻，特定的環(huán)境，它就是上計(jì)??！所以，在管理里面，良性的溝通達(dá)不成目標(biāo)的時候，你不妨“赤膊上陣”地“罵下去”——此時此刻，罵就是“上計(jì)”了！非管理手段——“三十六計(jì)，罵為上計(jì)”解決問題是１、激將法與操縱２、管理者與被管理者：口服心服——口服心不服——口服心服與操縱３、人格境界與操縱４、選擇、權(quán)力與操縱案例：房地產(chǎn)公司的定金（不是“訂金”）管理和生活中的操縱１、激將法與操縱管理和生活中的操縱你是聰明人，還是精明人嗎？你可以說大學(xué)生不聰明嗎？為何個體戶卻更精明？精明與聰明之別精明是防御性的，成事不足敗事有余狡猾具有進(jìn)攻性，欲創(chuàng)業(yè)做老板者不可不修你是聰明人，還是精明人嗎？精明與聰明之別精明是防御性的，成事——大事不糊涂,小事也不糊涂精明的含義老板修煉：現(xiàn)實(shí)、精明、主見、敬業(yè)、創(chuàng)新——大事不糊涂,小事也不糊涂精明的含義老板修煉：現(xiàn)實(shí)、精明、我所跟蹤的成品在我不知道的情況下被人（上司）安排到別的訂單別的客戶上發(fā)出去了?！獜乃伎挤椒ㄉ辖鉀Q問題：下述問題如何解決？我所跟蹤的成品在我不知道的情況下被人（上司）安排到別的訂單別精明聰明聰明精明仁者見仁：一對有爭議的新概念——寫給厚道者看的書精明聰明聰明精明仁者見仁：一對有爭議的新概念精明人：一句話的意思＝字面意思＋字面外意思憨厚者：一句話的意思＝字面意思精明人：精明是防御性的，成事不足敗事有余狡猾具有進(jìn)攻性，欲創(chuàng)業(yè)做老板者不可不修你是聰明人還是精明人呢？精明是防御性的，成事不足敗事有余你是聰明人精明與職業(yè)競爭力老板實(shí)例：辦一個企業(yè)需要哪些資源？？你還缺一個關(guān)鍵的能力精明與職業(yè)競爭力老板實(shí)例：辦一個企業(yè)需要哪些資源？？目的性勤勞性格聰明精明代表選擇正確的事情來做，而學(xué)歷和能力代表去把一件選來做的、在做的事情做好。能力只是手段而已，而精明可以駕馭手段，從而精明可以駕馭能力。現(xiàn)實(shí)的手段，精明的構(gòu)思（戰(zhàn)略）目的性勤勞性格聰明精明代表選擇正確的事情來做，而學(xué)歷和能力代啟示聰明只是一種自然屬性只有精明才具有人性的色彩——你們家的孩子會說假話嗎？啟示互動：

你關(guān)于精明的意見如：精明的例子？如何打造精明？此部分內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》一書互動：此部分內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芙涌?、輸入輸出與授權(quán)

大事不糊涂,小事也不糊涂的學(xué)問接口、輸入輸出與授權(quán)大事不糊涂,小事也不糊涂的學(xué)問接口在整個企業(yè)管理里面的很多環(huán)節(jié)都要有一種模塊的觀念，有封裝的觀念，每一個產(chǎn)品，如果說做好了，馬上就要把它封裝起來，封裝起來還要留下接口。

就像保齡球圓溜溜又很重的一個東西，之所以能讓人把它抓得起來，原因就在于你能通過接口來操縱這個事物。這就是我們講的接口。接口的概念可以無限擴(kuò)展，比如對企業(yè)來說，每個員工的結(jié)果導(dǎo)向、服從意識，實(shí)際上都是一個優(yōu)秀的外資企業(yè)員工的幾個接口，如果沒有這些接口，這些員工就不可能互相搭建成一個更大的企業(yè)。接口結(jié)果導(dǎo)向的思維方法——過程方法你要我做什么我能得到什么投入（附出）產(chǎn)出（回報(bào)）結(jié)果導(dǎo)向的思維方法——過程方法你要我做什么我能得到什么投入啟示如何拽?。保财チ荫R？你手上的韁繩是什么？放風(fēng)箏的原理——你的存在意義和核心競爭力何在？層次性與精明啟示第三模塊執(zhí)行力與做事1．有效目標(biāo)分解2．主導(dǎo)——管理的本義3．個案突破第三模塊執(zhí)行力與做事1．有效目標(biāo)分解1．有效目標(biāo)分解目標(biāo)與績效有效目標(biāo)范圍定義ＷＢＳ“僅僅有一個宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)是不夠的。決定成敗的不是目標(biāo)，而是措施?！薄芸恕ろf爾奇1．有效目標(biāo)分解目標(biāo)與績效“僅僅有一個宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)是不夠的吉列：親自執(zhí)行的CEO——使問題成為他的問題吉列公司（Gillette）董事長兼CEO吉姆·基爾特斯認(rèn)為，處理問題的第一步就是：讓公司問題成為你個人的問題?！澳銈冎虚g有多少人認(rèn)為我們的成本過高？”房間里的每個人都立刻舉起手，然后他問，“你們中間有多少人認(rèn)為自己的部門成本過高？”沒有一個人舉手?；鶢柼厮拐J(rèn)為，這是“問題”企業(yè)經(jīng)理們的一個普遍回答：每個人都知道存在問題，但是沒有人認(rèn)為是自己的問題。而這就是基爾特斯開始的地方：他要使問題成為他的問題——還有你的問題，如果你還打算保住工作的話?！绹Ａ_。托馬斯《執(zhí)行力》吉列：親自執(zhí)行的CEO——使問題成為他的問題管理人總是喜歡設(shè)定目標(biāo)，并力求高遠(yuǎn)。但我們發(fā)現(xiàn)許多人往往無法完成他們的既定目標(biāo)。原因之一就是那些目標(biāo)太模糊而且繁多，人們不清楚目標(biāo)到底是什么，而且面對諸多的“目標(biāo)”、“方針”、“機(jī)會”，人們無所適從，不知道到底該先干什么，結(jié)果導(dǎo)致了最終的目標(biāo)流產(chǎn)。真正有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者會怎么做呢？他首先會制定足夠明確、清晰的目標(biāo)，以便讓每個人都明白自己的任務(wù)。然后，他會選擇三、四個目標(biāo)，排定優(yōu)先順序，好讓人們知道該先做什么，后做什么。——美國保羅。托馬斯《執(zhí)行力》設(shè)定清晰的目標(biāo)管理人總是喜歡設(shè)定目標(biāo)，并力求高遠(yuǎn)。但我們發(fā)現(xiàn)許多人往往無法KPI誰來做？——很多公司人力資源部不知道答案、各部門更不知道答案。KPI誰來做？——李回答：各部門主管！！人力資源部經(jīng)理問：各部門主管不會做KPI怎么辦？。。。。。。引子——你的干部真的理解他的目標(biāo)嗎?KPI誰來做？——很多公司人力資源部不知道答案、各部門更不知KPI誰來做？各部門主管不會做KPI怎么辦？KPI由部門主管做，人力資源部只是起到咨詢和輔導(dǎo)作用KPI體現(xiàn)了各部門主管自己的——：工作策略——KPI是部門主管工作策略和施政綱領(lǐng)的具體細(xì)化。重點(diǎn)和方向——KPI表明部門主管要把他的成員指向何方，體現(xiàn)了他要成員朝什么方向努力。各部門主管只要懂得他的部門的工作策略——非常具體的，落實(shí)到具體的個人和記錄表格的時候，他就一定知道KPI是什么了。怎么可能反過來，人力資源部主管比他更懂KPI呢？案例——你的干部真的理解他的目標(biāo)嗎?KPI誰來做？各部門主管不會做KPI怎么辦？KPI由部門主管‘你能測評的就是你能管理的.’‘如果你不能測量它，你就無法管理它!’你如何管理部下？設(shè)定了什么樣的表格去測評？過程如何監(jiān)控、協(xié)助、改進(jìn)？如何統(tǒng)計(jì)？能管理＝能測評；能測評＝能管理‘你能測評的就是你能管理的.’能管理＝能測評；能測評＝能管理實(shí)施MBO是一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標(biāo)的分解，成為一個易于有效管理的小目標(biāo)。通過有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個步驟：（1）工作責(zé)任（2）關(guān)鍵結(jié)果（3）具體標(biāo)準(zhǔn)（4）工作目標(biāo)（5）行動計(jì)劃（6）目標(biāo)控制什么叫目標(biāo)管理（MBO，ManagesbyObjectives）案例——你的干部真的理解他的目標(biāo)嗎?實(shí)施MBO是一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標(biāo)的分解，如何將目標(biāo)和計(jì)劃落實(shí)到部門及個人的具體的行動上

執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（KPI）：明確每個崗位的責(zé)、權(quán)、利，識別關(guān)鍵業(yè)績（KPI）并提出一整套業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)

這些都是直線主管的工作問題關(guān)鍵如何將目標(biāo)和計(jì)劃落實(shí)到部門及個人的具體的行動上問題關(guān)鍵舉例某公司老總給技術(shù)部下達(dá)任務(wù)有以下三種方式：1、請技術(shù)部盡快拿出技改方案。2、請技術(shù)部于10月1日前拿出技改方案。3、請技術(shù)部由周經(jīng)理掛帥成立技改項(xiàng)目組于2003年10月1日前制定出技改方案以解決公司技術(shù)升級問題。明確任務(wù)及目標(biāo)——完成任務(wù)的前提和基礎(chǔ)繼續(xù)向下的分解成為技術(shù)部主管的責(zé)任和關(guān)鍵??！舉例明確任務(wù)及目標(biāo)——完成任務(wù)的前提和基礎(chǔ)企業(yè)在確定任務(wù)目標(biāo)中遇到的問題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化階段目標(biāo)與長期目標(biāo)的抉擇目標(biāo)難以靈活變動目標(biāo)制定參與性較差不同層次對目標(biāo)的理解差異上級目標(biāo)的確定是戰(zhàn)略問題，下級目標(biāo)的確定（分解）是工作策略問題。在執(zhí)行者而言，真正的困難在工作策略上，在不確定的工作過程之控制上企業(yè)在確定任務(wù)目標(biāo)中遇到的問題目標(biāo)難以確定上級目標(biāo)的確定是戰(zhàn)如何使目標(biāo)更有效跨級支持和參與——上級要幫助下級：１、不是簡單的要結(jié)果，這里體現(xiàn)為：過程控制、深入實(shí)際。２、制定高一級目標(biāo)的人應(yīng)該有更開闊視野、在完整性上有優(yōu)勢。３、智慧開發(fā)和反饋過程：上級參與才能調(diào)整、優(yōu)化原定的上一級目標(biāo)。如何使目標(biāo)更有效跨級支持和參與——上級要幫助下級：②目標(biāo)SMART練習(xí)2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰2000年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅①目標(biāo)的SMART要素Specific（明確的）Measurable（可測量的）Action-oriented（行動導(dǎo)向的）Realistic（務(wù)實(shí)的）Time-related（有時間表的）如何使目標(biāo)更有效②目標(biāo)SMART練習(xí)①目標(biāo)的SMART要素如何使目標(biāo)更有如何全方位提升企業(yè)的執(zhí)行力課件目標(biāo)分解工具之一——樹形圖樹形圖在決策中是一種常用工具，這里用于任務(wù)目標(biāo)的分解。一個大目標(biāo)，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達(dá)到預(yù)期結(jié)果。運(yùn)用決策樹形圖對目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項(xiàng)目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進(jìn)行第一次分解，然后再酌情進(jìn)行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實(shí)到具體人，采取具體行動措施為止。目標(biāo)分解工具之一——樹形圖XX公司2004年銷售目標(biāo)銷售量1萬臺A區(qū)2500臺缺口2500臺D區(qū)1500臺C區(qū)2500臺B區(qū)3000臺甲客戶乙客戶丁客戶缺口丙客戶新增客

戶10家加強(qiáng)

廣告通路

強(qiáng)化產(chǎn)品系

列完善訓(xùn)練銷

售人員廣告

活動信函報(bào)紙

廣告電視

廣告1月……………12月何電視臺何節(jié)目廣告明星案例：XX公司2004年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。XX公司2004年銷售目標(biāo)銷售量1萬臺A區(qū)2500臺缺口25目標(biāo)分解工具之一——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

目標(biāo)分解工具之一把主要的可交付成果分解成較小的并易于工作分解結(jié)構(gòu)圖以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。

新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計(jì)1100布局設(shè)計(jì)1200廠址分析1110選擇設(shè)計(jì)1120機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備安裝1300機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備調(diào)試1400測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運(yùn)往工地1320組裝部件1322測試建筑物13231級2級3級？？什么叫WBS工作分解結(jié)構(gòu)圖

新設(shè)備安裝運(yùn)行總體設(shè)計(jì)布局設(shè)計(jì)廠址分析111責(zé)任分配矩陣注：▲負(fù)責(zé)○審批●輔助△承包□通知組織責(zé)任者WBS項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目工程師程序員確定要求○▲

設(shè)計(jì)○▲

開發(fā)修改外購軟件包□○▲修改內(nèi)部程序□○▲修改手工操作流程□○▲測試測試外購軟件包□●▲測試內(nèi)部程序□●▲測試手工操作流程□●▲安裝完成完成安裝新軟件包●▲

培訓(xùn)人員●▲

責(zé)任分配矩陣注：▲負(fù)責(zé)○審批●輔助△責(zé)任分配矩陣——常見8種角色和責(zé)任代碼(隨項(xiàng)目而不同)：X——執(zhí)行工作；D——單獨(dú)或決定性決策；D——部分或參與決策；P——控制進(jìn)度；T——需要培訓(xùn)工作；C——必須咨詢的；I——必須通報(bào)的；A——可以建議的工作分解結(jié)構(gòu)的作用a.明確和準(zhǔn)確說明項(xiàng)目的范圍。b.為各獨(dú)立單元分派人中，規(guī)定這些人員的相應(yīng)職責(zé)。c.針對各獨(dú)立單元，進(jìn)行時間、費(fèi)用和資源需要量的估算，提高時間、費(fèi)用和資源估算的準(zhǔn)確度。d.為計(jì)劃、預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用控制奠定共同基礎(chǔ)，確定項(xiàng)目進(jìn)度測量和控制的基準(zhǔn)。e.將項(xiàng)目工作與項(xiàng)目的財(cái)務(wù)帳目聯(lián)系起來。f.確定工作內(nèi)容和工作順序。g．估算項(xiàng)目整體和全過程的費(fèi)用。責(zé)任分配矩陣工作分解結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（與運(yùn)用）1.能夠提供更有效的控制：項(xiàng)目管理原則：a.

通過設(shè)施的結(jié)構(gòu)分解來進(jìn)行管理；b.

關(guān)注結(jié)果：實(shí)現(xiàn)什么，而不是怎樣實(shí)現(xiàn)；c.通過工作分解結(jié)構(gòu)，技術(shù)和人員、系統(tǒng)和組織之間可以平衡結(jié)果；d.

在項(xiàng)目涉及的所有部門之間，通過定義角色、責(zé)任和工作關(guān)系來建立一種契約；e.

采用一個簡明的報(bào)告結(jié)構(gòu)。2.把工作分配到相應(yīng)的工作包中3.便于找到控制的最佳層次（待續(xù)）工作分解結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（與運(yùn)用）工作分解結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（與運(yùn)用）4.有助于限定風(fēng)險(xiǎn)——將項(xiàng)目劃分到每個單元風(fēng)險(xiǎn)都相對較低的狀況，便于在較小的范圍內(nèi)控制風(fēng)險(xiǎn)，減少損失。5.是信息溝通的基礎(chǔ)——而一個設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)將能夠使得這些集團(tuán)或用戶有一個較精確的信息溝通連接器，成為一種相互交流的共同基礎(chǔ)。利用工作分解結(jié)構(gòu)作為基礎(chǔ)來編制預(yù)算、進(jìn)度和描述項(xiàng)目的其它方面，能夠使所有的與項(xiàng)目有關(guān)的人員或集團(tuán)都明了為完成項(xiàng)目所需要做的各項(xiàng)工作以及項(xiàng)目的進(jìn)度情況等。6.為系統(tǒng)綜合與控制提供了有效手段工作分解結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（與運(yùn)用）小組討論與發(fā)表企業(yè)參加廣交會，由你做項(xiàng)目經(jīng)理，請寫出一級和二級WBS結(jié)構(gòu)小組討論與發(fā)表做事第一項(xiàng)

主導(dǎo)——管理的本義u

什么叫主導(dǎo)？u

為什么要主導(dǎo)？u

如何主導(dǎo)？2－主導(dǎo)——管理的本義做事第一項(xiàng)

主導(dǎo)——管理的本義u

什么叫主導(dǎo)？2三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實(shí)到具體個人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是“丟三落四”。---這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。此部分內(nèi)容請參照北京大學(xué)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ犊鐕締T工的八個行為習(xí)慣》一書引子三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會知道，最好的方法就是：佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事五分鐘后電梯再打開的時候人們還在原地案例佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事案例在一個公司或工廠工作，我們的身邊一定有很多人，當(dāng)我們面對一件工作的時候，往往也是多個人甚至多個部門共同去完成。在這種情形之下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的具體表現(xiàn)是：1．我們以為“對方”或別的某個人或部門在負(fù)責(zé)跟蹤，而實(shí)際上卻根本沒有人在跟蹤2．我們錯誤地以為“已經(jīng)報(bào)告給上級主管，主管應(yīng)該去處理，于是接下來就是主管的事了”3．錯誤地以為某個部下有能力處理某件事，或者錯誤地以為他會按照正派的做法從公司的立場去處理某事。作為一個主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。在一個公司或工廠工作，我們的身邊一定有很多人，當(dāng)我們面對一件１．畢業(yè)分配與廳長的故事——解放前腐敗成風(fēng)。２．輪子要自己推-----派出所寫信的故事３．“肯定”==“不肯定”：別在主管面前露餡---你有在主導(dǎo)嗎？４．把主導(dǎo)權(quán)抓在手上５．為何各部門的名字上都有個“管”（CONTROL—管制、控制）字？

何為主導(dǎo)１．畢業(yè)分配與廳長的故事——解放前腐敗成風(fēng)。何為主導(dǎo)不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導(dǎo)。說通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個地方推不動就請別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個人來做可能會有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r候請他人幫忙，但是整個線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個主導(dǎo)型人物。

不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導(dǎo)。說通俗點(diǎn)兒，那就是輪一個主管能否時常把主導(dǎo)權(quán)抓到手上，與其以下幾方面有關(guān)：1。責(zé)任心，責(zé)任心強(qiáng)的人不敢撒手棄權(quán)放棄主導(dǎo)權(quán)2。事業(yè)心，事業(yè)心強(qiáng)的人不愿意讓人在其范圍內(nèi)胡來（臥榻之旁，豈容他人安睡？）主導(dǎo)意識是否強(qiáng)烈，與一個人是否有主管經(jīng)驗(yàn)關(guān)系很大：一個有經(jīng)驗(yàn)的主管都知道主導(dǎo)意識對主管人物的重要性，因?yàn)樗钪?，一旦放棄主?dǎo)權(quán)便意味著放任自流，無所作為。主管與主導(dǎo)一個主管能否時常把主導(dǎo)權(quán)抓到手上，與其以下幾方面有關(guān)：主管與管理是要有所控制，是要得到預(yù)期的結(jié)果，所以主導(dǎo)是管理的本義。一個企業(yè)中，對于具有任何一種職能的管理者來說，只要涉及這個職能的任何工作，這位管理者都要實(shí)施管理，而且都要管到底。

主導(dǎo)是管理的本義管理是要有所控制，是要得到預(yù)期的結(jié)果，所以主導(dǎo)是管理的本義。1．主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來就行2．主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3．用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時代的人性特征要點(diǎn)1．主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來就行要點(diǎn)【案例】

有一家服裝公司年產(chǎn)值1．5億以上，有一次培訓(xùn)顧問李老師到這家公司去為他們的員工培訓(xùn)品質(zhì)意識。培訓(xùn)課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺得自己的部門比其他部門矮半級，其他部門的負(fù)責(zé)人叫經(jīng)理，只有他被稱為副經(jīng)理，所以，他去推動品質(zhì)工作的時候，就深感力度不夠。

【案例】對策李老師告訴他：“第一，事本位不是官本位；第二，既然你在管品質(zhì)，你就是總經(jīng)理在品質(zhì)方面的特別助理，你是代表總經(jīng)理去管他們的品質(zhì)的。你不要想著跟他們的部門劃清界線，要注重跟蹤。只要和品質(zhì)有關(guān)的問題你就要做主導(dǎo)?！敝鲗?dǎo)意識是主管應(yīng)該具備的、最起碼、最基本的一種意識。權(quán)力和工作就是尚方寶劍，品管的職位雖然是副經(jīng)理，但是在品質(zhì)這個問題上，老板既然委托他來做，那么在管理品質(zhì)這部分上，品管負(fù)責(zé)人就有絕對的尚方寶劍。

如果一個項(xiàng)目經(jīng)理，遇到別的部門不配合自己的工作，馬上就叫苦、就投訴，那么主管也就不能稱其為主管了。所以，主導(dǎo)意味著主管的一個根本定義，沒有主導(dǎo)意識要做主管是難以想像的事情。只有正確認(rèn)識了主導(dǎo)是管理的本義，才能在工作中讓自己始終處于主動地位。對策１．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)?。玻浵聛恚常慌鲁鲥e：“老板看你有在做事”“沒有政治運(yùn)動”、李總“忠誠的犯錯”—“問題終結(jié)者”在身邊４．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”---擔(dān)保、保證的“?！比绾沃鲗?dǎo)１．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印如何主導(dǎo)5．你不做我做6．作業(yè)異常報(bào)告：當(dāng)我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄7．主導(dǎo)到位：跟催及時有力8．平級之間的主導(dǎo)--------攤到桌面上來說---善用開會9。------老板的權(quán)力也不是絕對的、你讓別人無法否定你如何主導(dǎo)？

5．你不做我做如何主導(dǎo)？10。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報(bào)告給了上司”----便成了別人的事？---老板比你忙、對你比對他更重要11．主導(dǎo)方法：跟蹤表、問題記錄、文件備份12．專案進(jìn)度表工作模式——《項(xiàng)目管理》《專案管理》

如何主導(dǎo)？

10。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報(bào)告給了上司”-例子:直截了當(dāng)XX電子公司的門市部XX軟件公司看靚女的工程師身邊的人同你的說真話一竿子插到底如何主導(dǎo)？

例子:一竿子插到底如何主導(dǎo)？引語：古代皇帝都會“微服出訪”“微服私訪”---“穿上便衣去做偵探”，跟單員哪里就能只聽別人一句話、只憑報(bào)表做事？！你當(dāng)然不必天天去偵探，但你可以把深入調(diào)查作為“武器和后盾”。有了這一招，別人就不敢隨便蒙你，有了這一手，別人就看你老練不再欺負(fù)你（記住：是你自己—你的做人做事，教會了別人怎樣對待你）。做主管的要讓別人做事，沒有這一手，早就死定了。跟單員雖然不一定是主管，但他（她）要去面對的人比某個具體的主管要多很多（是很多部門而不是一個部門），他（她）要代表老板或總經(jīng)理去“跟單”，沒有管理的幾招，怎能存活下去？微服出訪引語：古代皇帝都會“微服出訪”“微服私訪”---“穿上便衣部門經(jīng)理組長工作做了很多品管員、作業(yè)員、經(jīng)辦人員執(zhí)行（作業(yè)）客戶（制造部、倉庫收貨、廠商）一竿子插到底一竿子插到底如何主導(dǎo)？

部門經(jīng)理組長工作做了很多品管員、作業(yè)員、經(jīng)辦人員執(zhí)行客戶（制工作事項(xiàng)工作內(nèi)容時間比重對上的工作（整體上的）對上的部門整體的規(guī)劃20%對直接下屬的工作培訓(xùn)指導(dǎo)協(xié)助30%越級稽核的工作每次是你找他來談話、上課，但你去查過他嗎？20%橫向部門的工作溝通問題處理15%其它

15%一竿子插到底工作事項(xiàng)工作內(nèi)容時間比重對上的工作（整體上的）對上的部門整體與傳統(tǒng)的按照職能劃分的組織架構(gòu)相比，現(xiàn)在為很多企業(yè)采用的橫向項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)能夠更好地面對客戶，因?yàn)檫@種組織結(jié)構(gòu)是通過項(xiàng)目經(jīng)理引領(lǐng)整個團(tuán)隊(duì)，橫向跨越所有的部門從而實(shí)現(xiàn)聯(lián)通。項(xiàng)目經(jīng)理充當(dāng)?shù)木褪侵鲗?dǎo)的工作。

與傳統(tǒng)的按照職能劃分的組織架構(gòu)相比，現(xiàn)在為很多企業(yè)采用的橫向多問、多聽——沃茲公司的“檢察官”

沃茲爾拯救了幾近破產(chǎn)的公司，他有什么秘訣嗎?？其實(shí)，沃茲爾的秘密武器就是提問、提問、再提問，而從不要求確切的答案。他向董事們提出的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于董事們向他提的問題。對于沃茲的管理團(tuán)隊(duì)，他也采取了同樣的方法。他會經(jīng)常地向他們提問而且是無休止地提問，直到他弄清了整個事情的來龍去脈。人們常常戲謔地稱他為“檢察官”。——美國保羅。托馬斯《執(zhí)行力》多問、多聽——沃茲公司的“檢察官”執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)提問的本事他們不會借提問題來施加自己的影響（如“在這個問題上，你難道不同意我的意見嗎？”），或者以此責(zé)備別人（如“你怎么連這么簡單的問題也搞不清楚。”）。有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人還懂得如何利用那些與經(jīng)理以及雇員們在一起的非正式會議。他們可以這樣開頭：“你能告訴我有關(guān)的情況嗎？”“當(dāng)前我們有哪些問題需要解決？”“你是怎么想的？”“你能解釋……事嗎？”等。這些沒有議題的非正式會議往往會使當(dāng)前的問題一個浮出水面。在會議上多提問題有助于你把握全部事實(shí)。

如果你想真正了解你的企業(yè)正在發(fā)生的問題，你就必須營造一種談話氛圍——談話的人可以大聲爭論、激烈地討論、可以有“合理的沖撞”。只有這樣，才能讓每個人都以積極的態(tài)度加入其中，最終得出正確的答案。在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)人也就把握了全部的事實(shí)。

——美國保羅。托馬斯《執(zhí)行力》執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)提問的本事對話與爭論如果你想真正了解你的企業(yè)正在發(fā)生的問題，你就必須營造一種談話氛圍——談話的人可以大聲爭論、激烈地討論、可以有“合理的沖撞”。只有這樣，才能讓每個人都以積極的態(tài)度加入其中，最終得出正確的答案。在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)人也就把握了全部的事實(shí)。

對話與爭論

主導(dǎo)性的你

非主導(dǎo)性你心中不妨把別人（那些環(huán)節(jié)涉及到的人）看成是自己的馬仔“大家平等”實(shí)則是互相推諉你不做我做你不做我更不做，誰怕誰？結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)對過程之某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)－－我已盡力了，自以為“問心無愧！”？以整件事的成敗論英雄以為“沒有功勞有苦勞”對別人的不配合負(fù)責(zé)別人的不負(fù)責(zé)、不配合到時怪別人就行了，“老師，他亂來啦！”沒有理由可講講理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我??！”要不要主導(dǎo)？

主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性你心中不妨把別人（那些環(huán)節(jié)當(dāng)主管的要主導(dǎo)，很多時候還要幫手下去擦屁股、去補(bǔ)缺?！澳悴蛔鑫易?，你不做我要想辦法讓你做”，要學(xué)會把別的部門看成你的馬仔。作為項(xiàng)目經(jīng)理，要學(xué)會把所有的部門都當(dāng)成可以動用的資源。

如果出現(xiàn)了某些部門不配合的情況，項(xiàng)目經(jīng)理可以選擇向老板投訴的方式，但是投訴只能表示這位經(jīng)理的溝通能力有限，所以，不到萬不得已最好不要選擇投訴，而是要設(shè)法通過自己主導(dǎo)把事情解決，要對別人的不配合負(fù)責(zé)，這才叫主導(dǎo)。

你不做我做

當(dāng)主管的要主導(dǎo)，很多時候還要幫手下去擦屁股、去補(bǔ)缺?！澳悴蛔瞿?/p>

工作鏈條工作鏈條的每一個節(jié)點(diǎn)上都有如下幾種異常：（1）人不是機(jī)器，人不一定能說一就是一，說二就是二；（2）人會無意的對工作打折：懶惰，忘記，水平有限，異常出錯；（3）人甚至?xí)室鈸v蛋，有人會認(rèn)為“事情做成了是你的成績”；（4）沒有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說一不二”。要不要主導(dǎo)？你工作鏈條工作鏈條的每一個節(jié)點(diǎn)上都有如下幾種異常：要不要主導(dǎo)打造成功

１．積極的含義：往前邁一步２．工作主導(dǎo)性：掌握主動的方法３．主導(dǎo)是主人、主管、管理的代名詞４．企業(yè)構(gòu)成兩部分：主動與被動——你是發(fā)動機(jī)嗎？５．企業(yè)需要骨干、社會需要棟梁——你是社會棟梁！主導(dǎo)打造成功１．積極的含義：往前邁一步獲得主導(dǎo)權(quán)——不要“授人以柄”

１．不可授人以柄——軟件文檔交接的故事２．責(zé)任有否分清：“先小人后君子”并非易事３?；I碼的概念——寶鋼南方業(yè)務(wù)員簽約４。從聰明走向精明合作時間甲方手中籌碼乙方手中籌碼

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○獲得主導(dǎo)權(quán)——不要“授人以柄”１．不可授人以柄——軟件文檔“要抓牛鼻子，不要抓牛尾巴”

兩個要點(diǎn)一是掌握主動：不能沒有來由地“授人以柄”——把刀柄給人，自己卻一手捏在刀刃上。

二是做事到位：很多事情涉及經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任，不能含糊，必須一步到位、“一手交錢，一手交貨”——“錢貨兩訖”，不能“回頭再說”、留下尾巴。

“要抓牛鼻子，不要抓牛尾巴”兩個要點(diǎn)3、－個案突破此部分內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》一書3、－個案突破此部分內(nèi)容請參照廣東經(jīng)濟(jì)出版社出版之李澤堯?qū)Ｖ侠硇圆缓侠戆咐骸霸蠁栴}”的解決方法合理性不合理案例：“元老問題”的解決方法案例：從責(zé)任處去展開，阿珍也會，不必大專生，這就是一個人眼睛發(fā)亮的含義？1.

品質(zhì)責(zé)任扣款一覽表2.

華強(qiáng)PMC的目標(biāo)不明確――目標(biāo)與誰有關(guān)了呢？？大家都負(fù)責(zé)，誰都不負(fù)責(zé)――沒有挑戰(zhàn)性，沒有成就感，也沒有壓力，沒有處罰，為什么要愿意做？你有無工作計(jì)劃？有無時間表？――為何談起一些漫無邊際的話題來滔滔不絕？這個月要做哪幾件事情？案例：從責(zé)任處去展開，阿珍也會，不必大專生，這就是一個人眼睛什么是個案突破——點(diǎn)與面之別什么是個案突破——點(diǎn)與面之別把握整體而要有切入點(diǎn)：從點(diǎn)抽象為面，那這個面你能把握嗎？找到切入點(diǎn)很關(guān)鍵碰到一個問題解決一個問題頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳不失為一種方法身邊的事情要具體去做把握整體而要有切入點(diǎn)：學(xué)會“擰螺絲”。就像用四顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲釘再去擰其他三個，要循序漸進(jìn)，每一個螺釘擰幾環(huán)，輪番來固定，在不斷平衡的過程中，最終將螺釘全部擰緊?！绹Ａ_。托馬斯《執(zhí)行力》學(xué)會“擰螺絲”。漸進(jìn)明細(xì)——帳篷的四個角：分頭動起來——趕鴨子上架——打樁理論模版方法——捷徑項(xiàng)目管理的手段漸進(jìn)明細(xì)項(xiàng)目管理的手段打樁理論——項(xiàng)目管理之“漸進(jìn)明細(xì)”1.

先把樁子樹起來,把有關(guān)的工作事項(xiàng)一一列出來,今天想得到了說不一定想得到或起來,不管是否完美——根本就不會去求完美。2.

捕捉住靈感＿＿捕捉住新的念頭。畫出一個表格，把要做的事情想到的先填進(jìn)去，隨時想到隨時填進(jìn)去

表面看起來不求完美＿＿不求完美地把事情先做起來，或先理出個頭緒來。而之后的不斷補(bǔ)充和完善結(jié)果是一個“沒有最好只有更好”的追求“完美”的過程。這正是用不完美的手段去追求完美的方法。打樁理論——項(xiàng)目管理之“漸進(jìn)明細(xì)”364521把從1、2、3、4、5、6各天想到的問題統(tǒng)合起來，就構(gòu)成了一個相對完美的系統(tǒng)化的東西（產(chǎn)品）出來。打樁理論——項(xiàng)目管理之“漸進(jìn)明細(xì)”例子：寫豆腐干文章太痛苦364521把從1、2、3、4、5、6各天想到的問題統(tǒng)合起來有效管理者：定性與定量之別１、

一位大學(xué)本科畢業(yè)多年，一直從事管理顧問工作的先生說“公開課招生很容易，不就是那么幾下子嗎？！”我就告訴他：“你說的是定性分析而已啦！的確，招生渠道無非那么幾招：既有客戶、E-mail、傳真、電話、上門拜訪，招聘廣告上E-mail、電話等的收集。但是問題在于：到底要發(fā)多少個傳真、多少個E-mail才能招齊別人所招的三十五個學(xué)生？？——這是定量的問題！沒有定量而只有定性，那就不叫成熟?！保?、

個體戶、小老板很精明：模仿、四處打聽——照搬別人怎么做的，看個清楚，自己“照此辦理”就好了。于是，他們不妨拜師學(xué)藝，甚至臥底偷師。更為極端的是把別人的既有客戶資源占為已用。３、

大學(xué)生卻只是聰明而已：一眼望過去，那多簡單——不就是那么三兩下嗎？大學(xué)生的聰明讓他用了一種理性的方式，一種定性而非定量的方式去把握事物和對象、結(jié)果呢，不具有可操作性。有效管理者：定性與定量之別泥鰍很滑――滑頭的手下：一位手下要做自己的事，想請假一天，可是怕有問題，于是采用如下手法：先說早晨晚一點(diǎn)到，主管想想，晚一點(diǎn)到又有多大關(guān)系呢？于是干脆爽快說道“沒問題”。到了十點(diǎn)，說上午回不去了，主管在過去的半天沒有遇到什么煩惱，因此也爽快說“好”，到了下午一點(diǎn)，又講個理由，“沒辦法”，主管想想那又有什么辦法呢？――結(jié)果他的主管沒辦法治他。什么是個案突破——有與無之間開始和存在泥鰍很滑――滑頭的手下：什么是個案突破——有與無之間開始和存差距（管理和控制）80－90％（手下）——管理、控制做什么？讓手下去做出初稿來：80－90％由手下做，你去做剩下的差距部分，這也就是運(yùn)用反向思考、依靠群眾的原理。為什么要個案突破差距80－90％（手下）——管理、控制做什么？為什么要個案新官上任三把火：持幾分靜觀態(tài)度無論如何，這個系統(tǒng)并不是你來了以后才開始運(yùn)轉(zhuǎn)，也并非你不在它就不能運(yùn)轉(zhuǎn)。既然如此，你就不必性急，不要太盲目地參與和干予，你與它保持距離，看誰又敢過分怠工或亂來——而且，只要你沒有心急地盲目參與，過分的怠工、亂來也未必是沖著你來的，于是，你滿可以朋友般地提醒他，輕描淡寫地提醒，看他的反應(yīng)——你這種有距離，不勉強(qiáng)的方式一則易于接受，二則讓他有責(zé)任感。是的，持幾分靜觀的態(tài)度，看它本身如何地運(yùn)轉(zhuǎn)，這既不激起盲目的沖撞，也易于你深入了解情況。例——比如：績效考核體系的建立過程新官上任三把火：持幾分靜觀態(tài)度無論如何，這個系統(tǒng)并不是你來了刀尖在哪里？如何切入？-----實(shí)事求是、摸者石頭過河如何切入？------“有工作計(jì)劃，卻沒有實(shí)施步驟”抓住異常-------作業(yè)異常報(bào)告當(dāng)我們部下比較多，或者自己的工作也很忙的時候，我們是無法把部門內(nèi)所有的事項(xiàng)都了解清楚的，即便是那些工作中的異常事項(xiàng)，我們都可能會是“一問三不知”的。于是我們無法向自己的上級主管交代。為了扭轉(zhuǎn)此一局面，我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報(bào)，二是讓部下做工作異常記錄。曾幾何時，我讓部下做工作周報(bào)，結(jié)果是堅(jiān)持不上兩個星期，然后是連自己都覺得沒有興趣了。原因是畢竟一周時間很短，而經(jīng)辦及課長的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運(yùn)作，規(guī)劃性的比例很小。在這里我也并非是認(rèn)為周報(bào)就真的做不下去，而是說它可能因?yàn)椴块T規(guī)模等原因確實(shí)暫時不必要，或者是說作為基層主管，我們要能使自己的管理更實(shí)際而有效---于是我們可以選擇另一種方式，那就是讓部下做《工作異常記錄》刀尖在哪里？如何切入？-----實(shí)事求是、摸者石頭過河個案突破的展開與干練1.

事先計(jì)劃，容易的事先做，重要的事先著手2.

工作要懂得簡化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時間3.

把工作、行動定型化：如鑰匙放在固定地方4.

“第一次就把事情做好”DOTHETHINGSRIGHTATTHEFIRSTTIME！5.

當(dāng)天例行性工作，不可拖到隔天