常平電信大樓建設項目案例研討報告(第3組)課件

2012年12月項目報告制作依據(jù)：IPMP國際項目管理的通用做法和基本流程

制作目標：按規(guī)范進行可視化項目管理，促進項目成功項目名稱：常平電信大樓建設項目項目經(jīng)理：陽志葵項目成員：韋麗花、凌應永、劉學、葉建軍、羅偉國、利莉、王為、何家敏2012年12月項目報告制作依據(jù)：IPMP國際項目管理的通用1.項目背景分析2.項目目標確定3.項目組織設計4.重大里程碑分析5.工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)6.責任分配表矩陣7.項目進度計劃項目進度網(wǎng)絡計劃圖項目進度甘特圖8.人力資源計劃及費用分解人力資源負荷圖人力資源累計曲線費用負荷圖費用累計曲線9.項目掙值分析10.項目風險管理11.項目進展管理12.項目收尾和驗收管理13.其它問題主要匯報內(nèi)容1.項目背景分析8.人力資源計劃及費用分解主要匯報內(nèi)容1.項目背景分析做為京九鐵路的重要樞紐，常平現(xiàn)有通信網(wǎng)絡已難以滿足經(jīng)濟迅速發(fā)展的需求，需要徹底改變常平通信現(xiàn)狀和優(yōu)化通信網(wǎng)絡。經(jīng)東莞市計委立項決定修建一座常平電信大樓。項目總建筑面積為5000平方米，大樓周圍布置綠地，道路周邊綠化，工程施工期間為2001年1月至2012年12月。經(jīng)過招投標，本建筑公司中標該項目，負責土建、裝修、電源、電梯、消防、油機以及場地附屬工程。工程總投資1800萬元。

1.項目背景分析做為京九鐵路的重要樞紐，常平現(xiàn)項目目標成果目標：建造一座電信大樓，總建筑面積5000平方米工期目標：2001年1月1日至2002年12月31日，歷時2年。成本目標：總投資1800萬元。2.項目目標確定——項目目標項目目標2.項目目標確定——項目目標2.項目目標確定——項目范圍

項目名稱

常平電信大樓建設項目版本

V1.0.0發(fā)布時間

2000年12月X日項目經(jīng)理

陽志葵主要內(nèi)容項目目標

2年完成常平電信大樓建設工程，總投資1800萬元項目范圍描述土建、裝修、電源、電梯、消防、油機以及場地附屬工程（道路、綠化及室外照明）項目驗收標準

根據(jù)國家及行業(yè)的相關(guān)規(guī)范項目可交付成果總述建造并完成裝修的一座總建筑面積5000平方米的電信大樓，包括配套電源、電梯、消防和油機設施，室外道路、照明及綠化項目除外責任

自然災害、戰(zhàn)爭項目制約因素

資金、天氣、人力項目假設條件所有設計圖紙以及配套材料設備清單均已由相關(guān)設計單位提供、施工場地已實現(xiàn)三通（水、電、路）、已獲取所有相關(guān)開工許可編寫者：

編寫日期：2000年12月X日審核者：

審核日期：2000年12月X日批準者：

批準日期：2000年12月X日2.項目目標確定——項目范圍

項目名稱

常平電信大樓建設項2.項目目標確定——項目工作描述表為了使團隊成員更準確的理解項目所包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求，項目部對WBS分解所得的所有工作進行了描述。工作描述的依據(jù)是項目目標、項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu)，其結(jié)果是工作描述表。下面給出了綠化的工作描述表：工作名稱綠化工作交付物草坪、綠化帶、樹木驗收標準項目經(jīng)理簽字技術(shù)條件園林設計單位的圖紙工作描述根據(jù)園林設計單位的設計圖紙完成草坪、灌木、樹木的種植工作假設條件設計圖紙無誤、綠化所用資源和工人可及時到位信息源與園林設計單位、甲方溝通所收集的資料約束條件綠化設計圖紙其他需要描述的問題風險：設計單位修改圖紙、甲方更改需求簽名簽名：XXX；日期：2.項目目標確定——項目工作描述表為了使團隊成員更準確的理項目組織結(jié)構(gòu)形式為了保證電信大樓建設項目順利進行，需要公司各部門共同協(xié)作，實現(xiàn)項目總目標。按照項目經(jīng)理負責制的要求，公司通過內(nèi)部招聘的方式委派一名項目經(jīng)理負責項目，并按照項目經(jīng)理的要求與需要，組調(diào)各部門人員組成項目組織機構(gòu)對項目進行管理。本項目組織形式采用弱矩陣式組織，如下圖：3.項目組織管理項目組織結(jié)構(gòu)形式3.項目組織管理項目管理組織設計項目部

1）項目作業(yè)層

項目部在項目經(jīng)理領(lǐng)導下，負責項目從開工到竣工的全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理，是公司在該項目上的管理層，同時對作業(yè)層具有管理與服務的雙重職能。項目部是項目經(jīng)理的辦事機構(gòu)，為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當好參謀，同時又要執(zhí)行項目經(jīng)理的決策意圖，向項目經(jīng)理全面負責。根據(jù)項目實際情況，項目部管理組織結(jié)構(gòu)如下：項目管理組織設計項目部

1）項目作業(yè)層

項項目管理組織設計2）各部門職責：項目辦：識別干系人、溝通需求、溝通建設方案、電梯測試驗收、總體驗收、試運行、資料移交，負責整個項目的組織管理工作。建筑隊：負責土方工程、裝修工程、消防通道、道路、綠化、路燈。安裝隊：負責燈具、高低壓配電、樓層配電、消防器材配套等設備的安裝工作。采購部：負責各種原材料以及電梯、發(fā)電機等各種設備的采購工作。項目管理組織設計2）各部門職責：針對項目的目標要求，根據(jù)項目范圍，擬定了該項目的重大里程碑計劃：4.項目重大里程碑分析針對項目的目標要求，根據(jù)項目范圍，擬定了該項目的重大里程碑計4.項目重大里程碑4.項目重大里程碑針對項目的范圍、項目實施要求，對項目實施的過程進行分解，工作分解結(jié)構(gòu)圖如下：5.工作分解結(jié)構(gòu)分析針對項目的范圍、項目實施要求，對項目實施的過程進行分解，工作工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)項目邏輯網(wǎng)絡圖項目邏輯網(wǎng)絡圖為了對項目在執(zhí)行過程中進行有效的監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，項目部采用責任分配矩陣的形式對參與項目各方的責任進行表述，為項目的每項工作指派責任人，并制定項目的責任分配，明確責任。6.責任分配矩陣分析為了對項目在執(zhí)行過程中進行有效的監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，項目部采用責任分配矩陣責任分配矩陣識別干系人識別干系人項目過程中需考慮的與人相關(guān)的問題項目過程中需考慮的與人相關(guān)的問題計劃編制依據(jù)合同對工期的約定和要求、里程碑計劃及工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）項目特點、技術(shù)經(jīng)濟條件、本行業(yè)規(guī)范、項目前后工作的客觀規(guī)律，以及類似項目的歷史信息項目內(nèi)、外部條件，各種資源的優(yōu)化和供需平衡狀況（如內(nèi)部人力資源的優(yōu)化，外部資源波動情況等）7.項目進度計劃計劃編制依據(jù)7.項目進度計劃7.1工作列表7.1工作列表7.2單代號網(wǎng)絡計劃圖7.2單代號網(wǎng)絡計劃圖7.3項目甘特圖7.3項目甘特圖根據(jù)人力資源使用計劃和項目的費用分解結(jié)構(gòu)表及甘特圖，畫出人力資源負荷圖、預算費用負荷圖和項目累計費用曲線，通過圖形，可以明確的反應項目費用的需求狀況，使得項目管理人員事先了解到什么時候需要什么資源，需要多少資源，以便提前做好安排同時對費用的支付情況事先也有一個初步的預算安排，到什么時候需要多少費用，到每個時間點為止，總共計劃支付多少費用，通過這些曲線均一目了然8.項目人力資源與費用計劃根據(jù)人力資源使用計劃和項目的費用分解結(jié)構(gòu)表及甘特圖，畫出人力8.1人力資源計劃及費用分解（1）序號編號工作名稱資源名稱工作量（工日）資源數(shù)量（人）持續(xù)時間（天）11.1開工準備管理人員20054021.2職工培訓工程師102532.1土方施工人員2700309042.2地基施工人員2700309052.3框架結(jié)構(gòu)施工人員1800306062.4墻體施工人員24002012073.1外部裝修施工人員12001012083.2內(nèi)部裝修施工人員16501016594.1電源工程施工人員150275105.1電梯工程施工人員60230116.1消防工程施工人員90245127.1油機工程施工人員90245138.1場地附屬工程施工人員135010135149.1施工質(zhì)量分析工程師8241510.1參數(shù)修訂工程師202101611.1優(yōu)化規(guī)程工程師101101712.1總結(jié)經(jīng)驗管理人員202101813.1項目管理管理人員3031019

合計1448816510648.1人力資源計劃及費用分解（1）序號編號工作名稱資源名稱8.1人力資源計劃及費用分解（2）序號編號工作名稱資源名稱工作量（工日）資源數(shù)量（人）持續(xù)時間（天）人工單價（元/人天）人力資源費（元）材料資源及其他費（元）總費用（元）日平均費用（元/日）11.1開工準備管理人員20054040080000100000180,000450021.2職工培訓工程師102560060002000026,000520032.1土方施工人員2700309020054000030000003,540,0003933342.2地基施工人員2700309020054000030000003,540,0003933352.3框架結(jié)構(gòu)施工人員1800306020036000020000002,360,0003933362.4墻體施工人員24002012020048000010000001,480,0001233373.1外部裝修施工人員1200101202002400008000001,040,000866783.2內(nèi)部裝修施工人員16501016520033000010000001,330,000806194.1電源工程施工人員15027520030000200000230,0003067105.1電梯工程施工人員602302001200010000001,012,00033733116.1消防工程施工人員9024520018000400000418,0009289127.1油機工程施工人員9024520018000500000518,00011511138.1場地附屬工程施工人員13501013520027000010000001,270,0009407149.1施工質(zhì)量分析工程師82460048002000024,80062001510.1參數(shù)修訂工程師20210600120002000032,00032001611.1優(yōu)化規(guī)程工程師1011060060002000026,00026001712.1總結(jié)經(jīng)驗管理人員2021040080002000028,00028001813.1項目管理管理人員30310400120002000032,000320019

合計144881651064

29668001412000017,086,80011798.1人力資源計劃及費用分解（2）序號編號工作名稱資源名稱8.2人力資源負荷圖8.2人力資源負荷圖8.3人力資源累計曲線8.3人力資源累計曲線按照項目的執(zhí)行周期描述項目的成本曲線和累積成本曲線，并結(jié)合項目的執(zhí)行情況進行項目成本費用的分析，制定項目的進度與費用控制計劃。8.4項目成本分析按照項目的執(zhí)行周期描述項目的成本曲線和累積成本曲線，并結(jié)合項8.5費用負荷圖8.5費用負荷圖8.6費用累計曲線8.6費用累計曲線針對本項目特點，決定2002年2月14日原計劃土建工程完工里程碑時間對項目的進度計劃執(zhí)行情況和費用使用情況進行檢查，通過檢查，將進展狀態(tài)的各種數(shù)據(jù)用掙值法分析當CV<0或SV<0時，要查明原因，采取措施，及時調(diào)整計劃。使項目的成本費用控制在預算范圍內(nèi)，進度控制在目標工期內(nèi)9.項目掙值分析針對本項目特點，決定2002年2月14日原計劃土建工程完工里9.1掙值分析序號編號工作名稱資源名稱預算費用（元）實際費用（元）完成工作量掙值（元）11.1開工準備管理人員180000190000100%18000021.2職工培訓工程師2600030000100%2600032.1土方施工人員35400003400000100%354000042.2地基施工人員35400003600000100%354000052.3框架結(jié)構(gòu)施工人員23600002500000100%236000062.4墻體施工人員1480000150000090%13320007

合計1112600011220000

109780009.1掙值分析序號編號工作名稱資源名稱預算費用（元）實際費用掙得值分析如下：

BCWP=10978000元BCWS=11126000元ACWP=11220000元CV=BCWP-ACWP=10978000-11220000=-242000元<0SV=BCWP-BCWS=10978000-11126000=-148000元<0EAC=總預算成本×ACWP/BCWP=11371263元

結(jié)論如下：在2002年2月14日結(jié)束時，項目投入超前,項目進展較慢9.2掙值分析掙得值分析如下：9.2掙值分析分析項目實施過程中可能遇到的實施風險，并提出應對計劃。本項目采用主動式的風險策略，即在各項工作開始之前，識別出潛在的各種風險，評估它們發(fā)生的概率以及對項目產(chǎn)生的影響，確定優(yōu)先級別，針對每個風險制訂出合理的應對措施，并在項目實施的階段定期對這些風險進行監(jiān)控。10.項目風險管理分析項目實施過程中可能遇到的實施風險，并提出應對計劃。101、風險識別首先召開項目組會議，采取“頭腦風暴法”；根據(jù)以往項目的經(jīng)驗-核對表；根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)。2、風險分析風險的后果：1-影響成本；2-影響進度；3-影響質(zhì)量。風險發(fā)生的概率：1-高；2-中；3-低；4-采用百分比。風險造成的影響程度：1-災難的；2-嚴重的；3-輕微的；4-可忽略的。3、確定風險級別風險暴露量=風險發(fā)生的概率*風險產(chǎn)生造成的影響程度風險發(fā)生的概率量化尺度：高-0.8；中-0.5;低-0.25風險產(chǎn)生造成的影響程度尺度:災難的-2;嚴重的-1;輕微的-0.5;可忽略的-0.254、風險應對措施回避、預防、緩解、轉(zhuǎn)移、接受10.1項目風險管理過程1、風險識別10.1項目風險管理過程10.2項目風險定性分析風險來源風險內(nèi)容風險發(fā)生的概率風險對目標的影響風險程度自然風險不利的天氣(大、暴雨,大風)0.2510.25地質(zhì)復雜程度0.250.50.125人員風險技術(shù)、經(jīng)驗管理人員需求標準高0.810.8關(guān)鍵人物離開項目0.821.6施工風險原材料供應情況0.250.50.125人員配備情況0.2510.25施工過程的人員安全0.250.50.125是否定期進行成本結(jié)算0.2510.25成本與計劃和預算相比的情況0.250.50.125是否對照質(zhì)量計劃檢查工作0.250.50.125管理風險項目班子全體成員是否工作勤奮，對可能遇到的大風險是否都經(jīng)過討論0.250.250.0625決策是否征求各方面的意見0.510.5各項工程的銜接0.50.30.15技術(shù)風險在項目設備、材料訂貨和施工前，對所有可能的設計方案是否進行了細致的分析和比較0.250.50.125風險程度：高>1,1>中>0.2,0.2≥低10.2項目風險定性分析風險來源風險內(nèi)容風險發(fā)生的概率風險10.3項目風險評估與對策（1）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解決措施處置方法自然風險不利的天氣(大、暴雨，大風)工期拖延中每天檢查，及時安排，預防為主接受地質(zhì)復雜程度影響機械鉆速低與地質(zhì)專家保持聯(lián)絡，根據(jù)獲取參數(shù)分析地下情況回避人員風險技術(shù)、經(jīng)驗管理人員需求標準高工期拖延中充分作好項目工作前的人員安排接受關(guān)鍵人物離開項目項目延誤或失敗高配備良好條件回避10.3項目風險評估與對策（1）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解10.3項目風險評估與對策（2）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解決措施處置方法施工風險原材料供應情況工期拖延低制定相關(guān)的采購計劃及備用方案預防人員配備情況中加強人員管理接受施工過程的人員安全低加強人員安全培訓，現(xiàn)場管理預防是否定期進行成本結(jié)算中在項目的關(guān)鍵點采用掙值法進行分析，找出進度和費用偏差的原因，采取相應的措施。預防成本與計劃和預算相比的情況低轉(zhuǎn)移是否對照質(zhì)量計劃檢查工作低接受10.3項目風險評估與對策（2）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解10.3項目風險評估與對策（3）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解決措施處置方法管理風險項目班子全體成員是否工作勤奮，對可能遇到的大風險是否都經(jīng)過討論思想上應對風險能力降低低制定各種規(guī)章制度，認真落實執(zhí)行；同事加強信息的溝通，總結(jié)經(jīng)驗，不斷改進預防和回避風險預防決策是否征求各方面的意見影響后續(xù)工作的進行中減少各項工程的銜接影響后續(xù)工作的進行低按工作計劃進程安排運作，加強管理減少10.3項目風險評估與對策（3）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解10.3項目風險評估與對策（4）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解決措施處置方法技術(shù)風險在項目設備、材料訂貨和施工前，對所有可能的設計方案是否進行了細致的分析和比較

工期拖延低施工前必須進行技術(shù)圖樣和合同評審，召開技術(shù)交底會，使施工和管理人員都熟知和了解項目的項目的要求和標注。

制定技術(shù)計劃和施工組織計劃，定期檢查、考核、考核。隱蔽工程嚴格檢查、記錄，簽署意見，辦理驗收手續(xù)，預防和減少損失。

回避10.3項目風險評估與對策（4）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解項目關(guān)鍵點檢查報告項目執(zhí)行狀態(tài)報告任務完成報告重大突發(fā)性事件的報告項目變更申請報告項目進度報告項目管理報告工作聯(lián)絡單日工作備忘項目進展狀態(tài)報告11.項目進展管理項目關(guān)鍵點檢查報告項目進展狀態(tài)報告11.項目進展管理（1）本項目組由分管各工作任務的項目組成員每周五提供周報，周報填寫一周的工作情況及存在問題，并填寫下周的工作計劃。（2）本項目組由進度控制小組每周一定期組織召開項目工作例會，讓各工作小組根據(jù)項目實際進展情況分別進行匯報，項目組針對本周出現(xiàn)進度延誤的工作任務進行深入分析，討論解決辦法，并做好會議記錄。（3）質(zhì)量檢查小組以周為單位對項目進度進行檢查，檢查結(jié)果與項目執(zhí)行計劃比較，出現(xiàn)進度滯后需對滯后原因進行分析，采取有效措施，及時糾正。（4）月底前各工作小組需按時上報實際進度與下個月的工作計劃。進度控制小組以里程碑為關(guān)鍵點，對整個項目進度進行整體管控；嚴格按照項目進度計劃，對各階段目標進行分段管控，尤其重點關(guān)注關(guān)鍵線路上的工作任務，確保該任務按時完成。項目進展管理（1）本項目組由分管各工作任務的項目組成員每周五提供周報，周關(guān)鍵點名稱：確定建設方案，提起采購流程。檢查組名稱：進度控制小組檢查組負責人：劉XX報告人：張XX報告日期：2001.2.15報告份數(shù)：1對關(guān)鍵點的目標描述

關(guān)鍵點結(jié)束時間與計劃時間相比

提交物是否能滿足性能要求

估計項目以后發(fā)展態(tài)勢

檢查組負責人的審核意見：簽名：劉XX日期：2001.2.16①項目關(guān)鍵點檢查報告根據(jù)需求溝通的結(jié)果與XX設計院進行建設方案溝通，確定建設方案，核對配套材料設備清單，提起采購流程。提前一周完成。滿足。按計劃。繼續(xù)跟進。關(guān)鍵點名稱：確定建設方案，提起采購流程。檢查組名稱：進度控制任務名稱

任務編碼

報告日期

狀態(tài)報告份數(shù)

實際進度與計劃進度相比

投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相比

提交物是否能滿足性能要求

任務能否按時完成

現(xiàn)在人員配備狀況

現(xiàn)在技術(shù)狀況

任務完成估測

潛在的風險分析及建議

任務負責人審核意見：

簽名：楊XX日期：2001.11.3②項目執(zhí)行狀態(tài)報告TJ-222墻體修砌2001.11.21延期一周7是是目前配備人員20，需增加人員4正常人員增加后可按時完成若現(xiàn)有人員生重病或離職，則影響進度；建議增加2位后備人員。同意增加人員4位，如遇特殊情況，候補2位，任務需如期完成。任務名稱

任務編碼

報告日期

狀態(tài)報告份數(shù)

實際進度與計劃進任務名稱及編碼：墻體修砌結(jié)束日期：2002.1.14交付物的性能特點：根據(jù)施工圖紙要求的砌墻范圍，按裝修砌墻標準，墻角橫平豎直，墻面平整，墻體無空洞。

實際工作時間和計劃時間相比：提前1天完成。實際成本和估計費用相比：實際成本比估算費用多了1.8萬元。

實施過程中遇到的重大技術(shù)問題及解決辦法：由于冬季天氣冷，人員行動較為緩慢，導致中期進度拖后一個星期，申請增加人員后，提前完成。

評審意見：提交完工文件，驗收。評審人：陳XX日期：2002.1.14緊后工作名稱及編碼：外墻粉刷、內(nèi)墻粉刷、消防通道、發(fā)電機設備安裝。

緊后工作計劃及措施：進行外墻、內(nèi)墻粉刷工作，對已鋪砌的消防通道水泥找平，同時安裝已到貨的發(fā)電機設備。

項目負責人審核意見：按計劃進行下一工作任務。

簽名：陽XX日期：2002.1.15③任務完成報告任務名稱及編碼：墻體修砌結(jié)束日期：2002.1.14交付物的事件發(fā)生的時間：2002.2.2事件發(fā)生的部位：外墻粉刷突發(fā)性事件的描述：2002.2.1號的臺風把已搭建好的部分腳手架刮倒。

對項目正常實施影響的程度：臺風天后連續(xù)下雨，需要重新搭建腳手架，并做好固定，工期順延一周。

事件發(fā)生的初步原因分析：未能提前考慮自然因素，并及時做好防風措施。

建議采取的補救措施：重新搭建腳手架，并做好固定，嚴格檢查后才能讓做好安全措施的施工人員上架施工。

項目負責人審核意見：同意重新搭建，注意人身安全。簽名：陽XX日期：2002.2.3④重大突發(fā)性事件的報告事件發(fā)生的時間：2002.2.2事件發(fā)生的部位：外墻粉刷突發(fā)項目名稱：常平電信大樓建設項目項目負責人：陽XX項目變更的原因：

因物料漲價，工程提采購階段計劃采購的瓷磚需追加10萬元投資估算。

項目變更替代方案描述：從風險儲備金中支出10萬元補給瓷磚采購。估計項目變更后對總項目進度的影響：無影響。變更時所涉及到的相關(guān)單位：采購部、財務部

項目負責人的審查意見：同意變更。簽名：陽XX日期：2001.2.5上級項目主管部門的審查意見：同意。簽名：趙XX日期：2001.2.7⑤項目變更申請報告項目名稱：常平電信大樓建設項目項目負責人：陽XX項目變更的原項目進度報告姓名：戴XX項目名稱：電梯安裝本周結(jié)束日期：2002.9.14關(guān)鍵問題任務范圍有變化嗎？超過目標日期了嗎？估算有問題嗎？有技術(shù)問題嗎？有評審問題嗎？是否

對跟蹤項目的解釋：本周任務順利完成，按原計劃進行。 下一周任務計劃：對電梯進行測試及驗收。問題和辦法：無。完成人：曾XX日期：2002.9.14評審人：陳XX日期：2002.9.15⑥項目進度報告否否否否項目進度報告姓名：戴XX項目名稱：電梯安裝本周結(jié)束日期：20項目管理報告:

項目號:

項目名稱:

報告日期:

項目經(jīng)理:

項目報告數(shù):

是否狀態(tài)總結(jié)

1．實際進度超過10%嗎？

2．已投入工作時間加未完成工作計劃時間超計劃時間的10%嗎？

3．完成任務的數(shù)量超計劃的10%嗎？

4．提交物能滿足性能要求嗎？

5．項目能按時交貨嗎？

6．滿足用戶的要求嗎？

7．與用戶的關(guān)系被接受了嗎？

8．附上職員工作總結(jié)、資源計劃總結(jié)、累積完成任務總結(jié)報告嗎？人員配備狀況:正常技術(shù)狀況:正常任務完成估測:可按時完成。附上的用戶進度報告:編號:YHBG-2001XXX審批項目經(jīng)理:陽志葵日期:2002.11.29管理人:利莉日期:2002.11.28⑦項目管理報告常平電信大樓建設項目TJ-2001-0032002.11.28188陽志葵否是否否是是是是編號:XMBG-2001XXX項目管理報告:

項目號:

項目名稱:

報告日期:

項目經(jīng)理:12.1項目收尾及驗收管理工程項目的竣工驗收是施工全過程的最后一道程序，也是工程項目管理的最后一項工作。它是建設投資成果轉(zhuǎn)入生產(chǎn)使用的標志，也是全面考核投資效益、檢驗設計和施工質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。工程竣工驗收是指建設工程依照國家有關(guān)法律、法規(guī)及工程建設規(guī)范、標準的規(guī)定完成工程設計文件要求和合同約定的各項內(nèi)容，建設單位已取得政府有關(guān)主管部門（或其委托機構(gòu)）出具的工程施工質(zhì)量、消防、規(guī)劃、環(huán)保、城建等驗收文件或準許使用文件后，組織工程竣工驗收并編制完成《建設工程竣工驗收報告》。12.1項目收尾及驗收管理工程項目的竣工驗收是施工全過

12.1項目收尾及驗收管理項目收尾與驗收管理的內(nèi)容：1、竣工收尾2、工程驗收3、工程整改4、工程結(jié)算5、工程交付6、工程結(jié)算7、管理考核及總結(jié)評價12.1項目收尾及驗收管理項目收尾與驗收管理12.1項目收尾及驗收管理項目收尾及驗收管理的工作安排：1、組織對業(yè)主提出的質(zhì)量缺陷進行修復，完成剩余尾工。2、做好項目竣工資料的編制、匯總和移交。3、辦理相關(guān)工程移交事宜。4、與業(yè)主簽訂工程質(zhì)量保修書。5、組織進行與業(yè)主的工程價款的結(jié)算與回收，清理與各分包商及供貨商的價款及支付。6、財務帳項的移交，結(jié)余物質(zhì)的處理，機械設備的移交及轉(zhuǎn)移。7、組織編寫施工技術(shù)總結(jié)。8、接受公司財務審計部對項目的的審計和公司項目管理考評小組對項目的考核評價。12.1項目收尾及驗收管理項目收尾及驗收管理的工作安項目收尾階段的人力資源管理根據(jù)項目收尾的進展情況，做好項目人員的精減計劃，逐步縮減項目人員，減少人工成本。

12.1項目收尾及驗收管理項目收尾階段的人力資源管理12.1項目收尾及驗收管理12.1項目收尾及驗收管理項目收尾及驗收階段的財務管理及成本控制1、工程項目驗收并與業(yè)主辦理了交付手續(xù)后，項目部要積極進行工程價款的結(jié)算及回收。2、開展工程項目的尾工，整修、結(jié)算、清算等業(yè)務時，如需要發(fā)生費用，要先報費用計劃，經(jīng)審核同意后方可發(fā)生費用12.1項目收尾及驗收管理項目收尾及驗收階段的財務竣工檔案的主要內(nèi)容項目文件工程技術(shù)文件項目設備清單項目竣工文件項目的財務文件項目運行技術(shù)文件環(huán)境、消防安全考核記錄各個工程項目組的驗收報告驗收記要12.1項目收尾及驗收管理竣工檔案的主要內(nèi)容12.1項目收尾及驗收管理12.1項目收尾及驗收管理項目收尾階段的風險控制收尾階段是在項目生命周期的最后一個環(huán)節(jié)，從理論上說，這時項目面臨的風險是比較小的，但是，依然要注意各種風險的存在及控制。尤其是安全生產(chǎn)的風險。在工程項目收尾階段，由于原有參與該項目的管理人員部分已調(diào)離；素質(zhì)較高、較精干的施工隊伍一撤走；管理人員勞動紀律開始渙散，安全意識開始淡化，安全例會、檢查制度落實不認真；各工程進展程度參差不齊；作業(yè)人員點多面廣，比較分散；交叉作業(yè)具有不確定性、偶然性、隱蔽性；非施工性的不可控制因素增多等，都是項目收尾階段會遇到的問題，也容易發(fā)生事故。所以要重點做好項目收尾階段的安全管理工作，控制項目的安全風險。12.1項目收尾及驗收管理項目收尾階段的風險控制做好項目收尾及竣工驗收管理的意義：1、全面綜合考核項目的質(zhì)量2、總結(jié)項目的管理的經(jīng)驗教訓12.1項目收尾及驗收管理做好項目收尾及竣工驗收管理的意義：12.1項目收尾及一、信息1、物價的波動物價由于供需、經(jīng)濟環(huán)境、季節(jié)等因素影響上下波動。采購部門負責收集和分析物價趨勢，制定需求分析和采購計劃。2、人工成本的提高物價飛漲造成水漲船高。采用現(xiàn)金獎勵的方法激勵施工隊和工作人員。啟用備用資金10萬來獎勵按時按量完成工作包的施工員和工作人員。3、國家、地方出臺最新的政策或者技術(shù)標準4、干系人發(fā)生變化

需求人人事變動，周邊小區(qū)入住等5、周圍環(huán)境的變化

周邊房地產(chǎn)樓盤施工

一、信息1、物價的波動物價的波動—案例592001年7月份采購部收集到水泥下月開始漲200元/噸，據(jù)評估未來7個月都會漲。經(jīng)過項目經(jīng)理、財務部、采購部開會決定，決定提前采購一批水泥?？颇款A計8月內(nèi)使用數(shù)量（噸）當前單價（元／噸）本次采購金額（萬元）漲價后單價（元／噸）漲價后金額（萬元）節(jié)省金額（元）水泥500400206003010合計500400206003010物價的波動—案例592001年7月份采購部收集到水泥下月開始物價的波動—案例1、供應商：華潤水泥控股有限公司。2、倉庫足夠存放，由于水泥不便于長期存放，只購買8個月的用量。3、2001年8月10日前供應商負責送到常平市中山路3號第三倉庫。采購部安排倉庫管理人：小明負責接收管理工作4、采購部負責簽訂購買合同，財務部按照購買合同的金額和日期支付水泥款。60物價的波動—案例1、供應商：華潤水泥控股有限公司。60二、沖突

1、項目歷時兩年工期長，在日常施工中或者晚上趕工時，容易影響周邊居民的生活。2、重大事件。（1）已知事件：高考、春節(jié)、國慶。（2）已知未知風險臺風、雨季等影響工程進度，采用加班趕進度彌補。（3）未知未知風險：國家技術(shù)重制定新規(guī)范，技術(shù)部門按照新規(guī)定技術(shù)規(guī)范調(diào)整。3、在施工過程中，人力資源合理分配，做好應急措施。61二、沖突

1、項目歷時兩年工期長，在日常施工中或者晚國慶交通管制案例交通部門通知，因明珠廣場在國慶期間舉行大型相親活動，在2001年10月1日-2001年10月7日實行交通管制。原A最佳運輸原最佳運輸路線，調(diào)整為B路線，C路線（路線圖略）62事項線路長度（公里）正常耗時（分鐘）說明B路線1425需要經(jīng)過一間小學，多處高層辦公樓，10個路口，8個紅綠燈，容易堵車C路線26405個路口，4個紅綠燈，一般情況路況較好，不堵車交通管制時間10月1日-10月7日

①早上7點-晚上11點請選擇C路線，避開擁堵期。②凌晨0點-早上6點請選擇B路線國慶交通管制案例交通部門通知，因明珠廣場在國慶期間舉行大型相三、溝通溝通：貫穿整個實施過程1、需求人溝通，定期匯報工程進度情況。2、實施團隊之間的溝通，目標統(tǒng)一按時按量完成任務，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。3、施工涉及到的相關(guān)機關(guān)單位。政府部門溝通、消防、交通、稅收等。63三、溝通溝通：貫穿整個實施過程632012年12月項目報告制作依據(jù)：IPMP國際項目管理的通用做法和基本流程

制作目標：按規(guī)范進行可視化項目管理，促進項目成功項目名稱：常平電信大樓建設項目項目經(jīng)理：陽志葵項目成員：韋麗花、凌應永、劉學、葉建軍、羅偉國、利莉、王為、何家敏2012年12月項目報告制作依據(jù)：IPMP國際項目管理的通用1.項目背景分析2.項目目標確定3.項目組織設計4.重大里程碑分析5.工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)6.責任分配表矩陣7.項目進度計劃項目進度網(wǎng)絡計劃圖項目進度甘特圖8.人力資源計劃及費用分解人力資源負荷圖人力資源累計曲線費用負荷圖費用累計曲線9.項目掙值分析10.項目風險管理11.項目進展管理12.項目收尾和驗收管理13.其它問題主要匯報內(nèi)容1.項目背景分析8.人力資源計劃及費用分解主要匯報內(nèi)容1.項目背景分析做為京九鐵路的重要樞紐，常平現(xiàn)有通信網(wǎng)絡已難以滿足經(jīng)濟迅速發(fā)展的需求，需要徹底改變常平通信現(xiàn)狀和優(yōu)化通信網(wǎng)絡。經(jīng)東莞市計委立項決定修建一座常平電信大樓。項目總建筑面積為5000平方米，大樓周圍布置綠地，道路周邊綠化，工程施工期間為2001年1月至2012年12月。經(jīng)過招投標，本建筑公司中標該項目，負責土建、裝修、電源、電梯、消防、油機以及場地附屬工程。工程總投資1800萬元。

1.項目背景分析做為京九鐵路的重要樞紐，常平現(xiàn)項目目標成果目標：建造一座電信大樓，總建筑面積5000平方米工期目標：2001年1月1日至2002年12月31日，歷時2年。成本目標：總投資1800萬元。2.項目目標確定——項目目標項目目標2.項目目標確定——項目目標2.項目目標確定——項目范圍

項目名稱

常平電信大樓建設項目版本

V1.0.0發(fā)布時間

2000年12月X日項目經(jīng)理

陽志葵主要內(nèi)容項目目標

2年完成常平電信大樓建設工程，總投資1800萬元項目范圍描述土建、裝修、電源、電梯、消防、油機以及場地附屬工程（道路、綠化及室外照明）項目驗收標準

根據(jù)國家及行業(yè)的相關(guān)規(guī)范項目可交付成果總述建造并完成裝修的一座總建筑面積5000平方米的電信大樓，包括配套電源、電梯、消防和油機設施，室外道路、照明及綠化項目除外責任

自然災害、戰(zhàn)爭項目制約因素

資金、天氣、人力項目假設條件所有設計圖紙以及配套材料設備清單均已由相關(guān)設計單位提供、施工場地已實現(xiàn)三通（水、電、路）、已獲取所有相關(guān)開工許可編寫者：

編寫日期：2000年12月X日審核者：

審核日期：2000年12月X日批準者：

批準日期：2000年12月X日2.項目目標確定——項目范圍

項目名稱

常平電信大樓建設項2.項目目標確定——項目工作描述表為了使團隊成員更準確的理解項目所包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求，項目部對WBS分解所得的所有工作進行了描述。工作描述的依據(jù)是項目目標、項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu)，其結(jié)果是工作描述表。下面給出了綠化的工作描述表：工作名稱綠化工作交付物草坪、綠化帶、樹木驗收標準項目經(jīng)理簽字技術(shù)條件園林設計單位的圖紙工作描述根據(jù)園林設計單位的設計圖紙完成草坪、灌木、樹木的種植工作假設條件設計圖紙無誤、綠化所用資源和工人可及時到位信息源與園林設計單位、甲方溝通所收集的資料約束條件綠化設計圖紙其他需要描述的問題風險：設計單位修改圖紙、甲方更改需求簽名簽名：XXX；日期：2.項目目標確定——項目工作描述表為了使團隊成員更準確的理項目組織結(jié)構(gòu)形式為了保證電信大樓建設項目順利進行，需要公司各部門共同協(xié)作，實現(xiàn)項目總目標。按照項目經(jīng)理負責制的要求，公司通過內(nèi)部招聘的方式委派一名項目經(jīng)理負責項目，并按照項目經(jīng)理的要求與需要，組調(diào)各部門人員組成項目組織機構(gòu)對項目進行管理。本項目組織形式采用弱矩陣式組織，如下圖：3.項目組織管理項目組織結(jié)構(gòu)形式3.項目組織管理項目管理組織設計項目部

1）項目作業(yè)層

項目部在項目經(jīng)理領(lǐng)導下，負責項目從開工到竣工的全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理，是公司在該項目上的管理層，同時對作業(yè)層具有管理與服務的雙重職能。項目部是項目經(jīng)理的辦事機構(gòu)，為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當好參謀，同時又要執(zhí)行項目經(jīng)理的決策意圖，向項目經(jīng)理全面負責。根據(jù)項目實際情況，項目部管理組織結(jié)構(gòu)如下：項目管理組織設計項目部

1）項目作業(yè)層

項項目管理組織設計2）各部門職責：項目辦：識別干系人、溝通需求、溝通建設方案、電梯測試驗收、總體驗收、試運行、資料移交，負責整個項目的組織管理工作。建筑隊：負責土方工程、裝修工程、消防通道、道路、綠化、路燈。安裝隊：負責燈具、高低壓配電、樓層配電、消防器材配套等設備的安裝工作。采購部：負責各種原材料以及電梯、發(fā)電機等各種設備的采購工作。項目管理組織設計2）各部門職責：針對項目的目標要求，根據(jù)項目范圍，擬定了該項目的重大里程碑計劃：4.項目重大里程碑分析針對項目的目標要求，根據(jù)項目范圍，擬定了該項目的重大里程碑計4.項目重大里程碑4.項目重大里程碑針對項目的范圍、項目實施要求，對項目實施的過程進行分解，工作分解結(jié)構(gòu)圖如下：5.工作分解結(jié)構(gòu)分析針對項目的范圍、項目實施要求，對項目實施的過程進行分解，工作工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)項目邏輯網(wǎng)絡圖項目邏輯網(wǎng)絡圖為了對項目在執(zhí)行過程中進行有效的監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，項目部采用責任分配矩陣的形式對參與項目各方的責任進行表述，為項目的每項工作指派責任人，并制定項目的責任分配，明確責任。6.責任分配矩陣分析為了對項目在執(zhí)行過程中進行有效的監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，項目部采用責任分配矩陣責任分配矩陣識別干系人識別干系人項目過程中需考慮的與人相關(guān)的問題項目過程中需考慮的與人相關(guān)的問題計劃編制依據(jù)合同對工期的約定和要求、里程碑計劃及工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）項目特點、技術(shù)經(jīng)濟條件、本行業(yè)規(guī)范、項目前后工作的客觀規(guī)律，以及類似項目的歷史信息項目內(nèi)、外部條件，各種資源的優(yōu)化和供需平衡狀況（如內(nèi)部人力資源的優(yōu)化，外部資源波動情況等）7.項目進度計劃計劃編制依據(jù)7.項目進度計劃7.1工作列表7.1工作列表7.2單代號網(wǎng)絡計劃圖7.2單代號網(wǎng)絡計劃圖7.3項目甘特圖7.3項目甘特圖根據(jù)人力資源使用計劃和項目的費用分解結(jié)構(gòu)表及甘特圖，畫出人力資源負荷圖、預算費用負荷圖和項目累計費用曲線，通過圖形，可以明確的反應項目費用的需求狀況，使得項目管理人員事先了解到什么時候需要什么資源，需要多少資源，以便提前做好安排同時對費用的支付情況事先也有一個初步的預算安排，到什么時候需要多少費用，到每個時間點為止，總共計劃支付多少費用，通過這些曲線均一目了然8.項目人力資源與費用計劃根據(jù)人力資源使用計劃和項目的費用分解結(jié)構(gòu)表及甘特圖，畫出人力8.1人力資源計劃及費用分解（1）序號編號工作名稱資源名稱工作量（工日）資源數(shù)量（人）持續(xù)時間（天）11.1開工準備管理人員20054021.2職工培訓工程師102532.1土方施工人員2700309042.2地基施工人員2700309052.3框架結(jié)構(gòu)施工人員1800306062.4墻體施工人員24002012073.1外部裝修施工人員12001012083.2內(nèi)部裝修施工人員16501016594.1電源工程施工人員150275105.1電梯工程施工人員60230116.1消防工程施工人員90245127.1油機工程施工人員90245138.1場地附屬工程施工人員135010135149.1施工質(zhì)量分析工程師8241510.1參數(shù)修訂工程師202101611.1優(yōu)化規(guī)程工程師101101712.1總結(jié)經(jīng)驗管理人員202101813.1項目管理管理人員3031019

合計1448816510648.1人力資源計劃及費用分解（1）序號編號工作名稱資源名稱8.1人力資源計劃及費用分解（2）序號編號工作名稱資源名稱工作量（工日）資源數(shù)量（人）持續(xù)時間（天）人工單價（元/人天）人力資源費（元）材料資源及其他費（元）總費用（元）日平均費用（元/日）11.1開工準備管理人員20054040080000100000180,000450021.2職工培訓工程師102560060002000026,000520032.1土方施工人員2700309020054000030000003,540,0003933342.2地基施工人員2700309020054000030000003,540,0003933352.3框架結(jié)構(gòu)施工人員1800306020036000020000002,360,0003933362.4墻體施工人員24002012020048000010000001,480,0001233373.1外部裝修施工人員1200101202002400008000001,040,000866783.2內(nèi)部裝修施工人員16501016520033000010000001,330,000806194.1電源工程施工人員15027520030000200000230,0003067105.1電梯工程施工人員602302001200010000001,012,00033733116.1消防工程施工人員9024520018000400000418,0009289127.1油機工程施工人員9024520018000500000518,00011511138.1場地附屬工程施工人員13501013520027000010000001,270,0009407149.1施工質(zhì)量分析工程師82460048002000024,80062001510.1參數(shù)修訂工程師20210600120002000032,00032001611.1優(yōu)化規(guī)程工程師1011060060002000026,00026001712.1總結(jié)經(jīng)驗管理人員2021040080002000028,00028001813.1項目管理管理人員30310400120002000032,000320019

合計144881651064

29668001412000017,086,80011798.1人力資源計劃及費用分解（2）序號編號工作名稱資源名稱8.2人力資源負荷圖8.2人力資源負荷圖8.3人力資源累計曲線8.3人力資源累計曲線按照項目的執(zhí)行周期描述項目的成本曲線和累積成本曲線，并結(jié)合項目的執(zhí)行情況進行項目成本費用的分析，制定項目的進度與費用控制計劃。8.4項目成本分析按照項目的執(zhí)行周期描述項目的成本曲線和累積成本曲線，并結(jié)合項8.5費用負荷圖8.5費用負荷圖8.6費用累計曲線8.6費用累計曲線針對本項目特點，決定2002年2月14日原計劃土建工程完工里程碑時間對項目的進度計劃執(zhí)行情況和費用使用情況進行檢查，通過檢查，將進展狀態(tài)的各種數(shù)據(jù)用掙值法分析當CV<0或SV<0時，要查明原因，采取措施，及時調(diào)整計劃。使項目的成本費用控制在預算范圍內(nèi)，進度控制在目標工期內(nèi)9.項目掙值分析針對本項目特點，決定2002年2月14日原計劃土建工程完工里9.1掙值分析序號編號工作名稱資源名稱預算費用（元）實際費用（元）完成工作量掙值（元）11.1開工準備管理人員180000190000100%18000021.2職工培訓工程師2600030000100%2600032.1土方施工人員35400003400000100%354000042.2地基施工人員35400003600000100%354000052.3框架結(jié)構(gòu)施工人員23600002500000100%236000062.4墻體施工人員1480000150000090%13320007

合計1112600011220000

109780009.1掙值分析序號編號工作名稱資源名稱預算費用（元）實際費用掙得值分析如下：

BCWP=10978000元BCWS=11126000元ACWP=11220000元CV=BCWP-ACWP=10978000-11220000=-242000元<0SV=BCWP-BCWS=10978000-11126000=-148000元<0EAC=總預算成本×ACWP/BCWP=11371263元

結(jié)論如下：在2002年2月14日結(jié)束時，項目投入超前,項目進展較慢9.2掙值分析掙得值分析如下：9.2掙值分析分析項目實施過程中可能遇到的實施風險，并提出應對計劃。本項目采用主動式的風險策略，即在各項工作開始之前，識別出潛在的各種風險，評估它們發(fā)生的概率以及對項目產(chǎn)生的影響，確定優(yōu)先級別，針對每個風險制訂出合理的應對措施，并在項目實施的階段定期對這些風險進行監(jiān)控。10.項目風險管理分析項目實施過程中可能遇到的實施風險，并提出應對計劃。101、風險識別首先召開項目組會議，采取“頭腦風暴法”；根據(jù)以往項目的經(jīng)驗-核對表；根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)。2、風險分析風險的后果：1-影響成本；2-影響進度；3-影響質(zhì)量。風險發(fā)生的概率：1-高；2-中；3-低；4-采用百分比。風險造成的影響程度：1-災難的；2-嚴重的；3-輕微的；4-可忽略的。3、確定風險級別風險暴露量=風險發(fā)生的概率*風險產(chǎn)生造成的影響程度風險發(fā)生的概率量化尺度：高-0.8；中-0.5;低-0.25風險產(chǎn)生造成的影響程度尺度:災難的-2;嚴重的-1;輕微的-0.5;可忽略的-0.254、風險應對措施回避、預防、緩解、轉(zhuǎn)移、接受10.1項目風險管理過程1、風險識別10.1項目風險管理過程10.2項目風險定性分析風險來源風險內(nèi)容風險發(fā)生的概率風險對目標的影響風險程度自然風險不利的天氣(大、暴雨,大風)0.2510.25地質(zhì)復雜程度0.250.50.125人員風險技術(shù)、經(jīng)驗管理人員需求標準高0.810.8關(guān)鍵人物離開項目0.821.6施工風險原材料供應情況0.250.50.125人員配備情況0.2510.25施工過程的人員安全0.250.50.125是否定期進行成本結(jié)算0.2510.25成本與計劃和預算相比的情況0.250.50.125是否對照質(zhì)量計劃檢查工作0.250.50.125管理風險項目班子全體成員是否工作勤奮，對可能遇到的大風險是否都經(jīng)過討論0.250.250.0625決策是否征求各方面的意見0.510.5各項工程的銜接0.50.30.15技術(shù)風險在項目設備、材料訂貨和施工前，對所有可能的設計方案是否進行了細致的分析和比較0.250.50.125風險程度：高>1,1>中>0.2,0.2≥低10.2項目風險定性分析風險來源風險內(nèi)容風險發(fā)生的概率風險10.3項目風險評估與對策（1）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解決措施處置方法自然風險不利的天氣(大、暴雨，大風)工期拖延中每天檢查，及時安排，預防為主接受地質(zhì)復雜程度影響機械鉆速低與地質(zhì)專家保持聯(lián)絡，根據(jù)獲取參數(shù)分析地下情況回避人員風險技術(shù)、經(jīng)驗管理人員需求標準高工期拖延中充分作好項目工作前的人員安排接受關(guān)鍵人物離開項目項目延誤或失敗高配備良好條件回避10.3項目風險評估與對策（1）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解10.3項目風險評估與對策（2）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解決措施處置方法施工風險原材料供應情況工期拖延低制定相關(guān)的采購計劃及備用方案預防人員配備情況中加強人員管理接受施工過程的人員安全低加強人員安全培訓，現(xiàn)場管理預防是否定期進行成本結(jié)算中在項目的關(guān)鍵點采用掙值法進行分析，找出進度和費用偏差的原因，采取相應的措施。預防成本與計劃和預算相比的情況低轉(zhuǎn)移是否對照質(zhì)量計劃檢查工作低接受10.3項目風險評估與對策（2）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解10.3項目風險評估與對策（3）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解決措施處置方法管理風險項目班子全體成員是否工作勤奮，對可能遇到的大風險是否都經(jīng)過討論思想上應對風險能力降低低制定各種規(guī)章制度，認真落實執(zhí)行；同事加強信息的溝通，總結(jié)經(jīng)驗，不斷改進預防和回避風險預防決策是否征求各方面的意見影響后續(xù)工作的進行中減少各項工程的銜接影響后續(xù)工作的進行低按工作計劃進程安排運作，加強管理減少10.3項目風險評估與對策（3）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解10.3項目風險評估與對策（4）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解決措施處置方法技術(shù)風險在項目設備、材料訂貨和施工前，對所有可能的設計方案是否進行了細致的分析和比較

工期拖延低施工前必須進行技術(shù)圖樣和合同評審，召開技術(shù)交底會，使施工和管理人員都熟知和了解項目的項目的要求和標注。

制定技術(shù)計劃和施工組織計劃，定期檢查、考核、考核。隱蔽工程嚴格檢查、記錄，簽署意見，辦理驗收手續(xù)，預防和減少損失。

回避10.3項目風險評估與對策（4）來源內(nèi)容影響結(jié)果危險識別解項目關(guān)鍵點檢查報告項目執(zhí)行狀態(tài)報告任務完成報告重大突發(fā)性事件的報告項目變更申請報告項目進度報告項目管理報告工作聯(lián)絡單日工作備忘項目進展狀態(tài)報告11.項目進展管理項目關(guān)鍵點檢查報告項目進展狀態(tài)報告11.項目進展管理（1）本項目組由分管各工作任務的項目組成員每周五提供周報，周報填寫一周的工作情況及存在問題，并填寫下周的工作計劃。（2）本項目組由進度控制小組每周一定期組織召開項目工作例會，讓各工作小組根據(jù)項目實際進展情況分別進行匯報，項目組針對本周出現(xiàn)進度延誤的工作任務進行深入分析，討論解決辦法，并做好會議記錄。（3）質(zhì)量檢查小組以周為單位對項目進度進行檢查，檢查結(jié)果與項目執(zhí)行計劃比較，出現(xiàn)進度滯后需對滯后原因進行分析，采取有效措施，及時糾正。（4）月底前各工作小組需按時上報實際進度與下個月的工作計劃。進度控制小組以里程碑為關(guān)鍵點，對整個項目進度進行整體管控；嚴格按照項目進度計劃，對各階段目標進行分段管控，尤其重點關(guān)注關(guān)鍵線路上的工作任務，確保該任務按時完成。項目進展管理（1）本項目組由分管各工作任務的項目組成員每周五提供周報，周關(guān)鍵點名稱：確定建設方案，提起采購流程。檢查組名稱：進度控制小組檢查組負責人：劉XX報告人：張XX報告日期：2001.2.15報告份數(shù)：1對關(guān)鍵點的目標描述

關(guān)鍵點結(jié)束時間與計劃時間相比

提交物是否能滿足性能要求

估計項目以后發(fā)展態(tài)勢

檢查組負責人的審核意見：簽名：劉XX日期：2001.2.16①項目關(guān)鍵點檢查報告根據(jù)需求溝通的結(jié)果與XX設計院進行建設方案溝通，確定建設方案，核對配套材料設備清單，提起采購流程。提前一周完成。滿足。按計劃。繼續(xù)跟進。關(guān)鍵點名稱：確定建設方案，提起采購流程。檢查組名稱：進度控制任務名稱

任務編碼

報告日期

狀態(tài)報告份數(shù)

實際進度與計劃進度相比

投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相比

提交物是否能滿足性能要求

任務能否按時完成

現(xiàn)在人員配備狀況

現(xiàn)在技術(shù)狀況

任務完成估測

潛在的風險分析及建議

任務負責人審核意見：

簽名：楊XX日期：2001.11.3②項目執(zhí)行狀態(tài)報告TJ-222墻體修砌2001.11.21延期一周7是是目前配備人員20，需增加人員4正常人員增加后可按時完成若現(xiàn)有人員生重病或離職，則影響進度；建議增加2位后備人員。同意增加人員4位，如遇特殊情況，候補2位，任務需如期完成。任務名稱

任務編碼

報告日期

狀態(tài)報告份數(shù)

實際進度與計劃進任務名稱及編碼：墻體修砌結(jié)束日期：2002.1.14交付物的性能特點：根據(jù)施工圖紙要求的砌墻范圍，按裝修砌墻標準，墻角橫平豎直，墻面平整，墻體無空洞。

實際工作時間和計劃時間相比：提前1天完成。實際成本和估計費用相比：實際成本比估算費用多了1.8萬元。

實施過程中遇到的重大技術(shù)問題及解決辦法：由于冬季天氣冷，人員行動較為緩慢，導致中期進度拖后一個星期，申請增加人員后，提前完成。

評審意見：提交完工文件，驗收。評審人：陳XX日期：2002.1.14緊后工作名稱及編碼：外墻粉刷、內(nèi)墻粉刷、消防通道、發(fā)電機設備安裝。

緊后工作計劃及措施：進行外墻、內(nèi)墻粉刷工作，對已鋪砌的消防通道水泥找平，同時安裝已到貨的發(fā)電機設備。

項目負責人審核意見：按計劃進行下一工作任務。

簽名：陽XX日期：2002.1.15③任務完成報告任務名稱及編碼：墻體修砌結(jié)束日期：2002.1.14交付物的事件發(fā)生的時間：2002.2.2事件發(fā)生的部位：外墻粉刷突發(fā)性事件的描述：2002.2.1號的臺風把已搭建好的部分腳手架刮倒。

對項目正常實施影響的程度：臺風天后連續(xù)下雨，需要重新搭建腳手架，并做好固定，工期順延一周。

事件發(fā)生的初步原因分析：未能提前考慮自然因素，并及時做好防風措施。

建議采取的補救措施：重新搭建腳手架，并做好固定，嚴格檢查后才能讓做好安全措施的施工人員上架施工。

項目負責人審核意見：同意重新搭建，注意人身安全。簽名：陽XX日期：2002.2.3④重大突發(fā)性事件的報告事件發(fā)生的時間：2002.2.2事件發(fā)生的部位：外墻粉刷突發(fā)項目名稱：常平電信大樓建設項目項目負責人：陽XX項目變更的原因：

因物料漲價，工程提采購階段計劃采購的瓷磚需追加10萬元投資估算。

項目變更替代方案描述：從風險儲備金中支出10萬元補給瓷磚采購。估計項目變更后對總項目進度的影響：無影響。變更時所涉及到的相關(guān)單位：采購部、財務部

項目負責人的審查意見：同意變更。簽名：陽XX日期：2001.2.5上級項目主管部門的審查意見：同意。簽名：趙XX日期：2001.2.7⑤項目變更申請報告項目名稱：常平電信大樓建設項目項目負責人：陽XX項目變更的原項目進度報告姓名：戴XX項目名稱：電梯安裝本周結(jié)束日期：2002.9.14關(guān)鍵問題任務范圍有變化嗎？超過目標日期了嗎？估算有問題嗎？有技術(shù)問題嗎？有評審問題嗎？是否

對跟蹤項目的解釋：本周任務順利完成，按原計劃進行。 下一周任務計劃：對電梯進行測試及驗收。問題和辦法：無。完成人：曾XX日期：2002.9.14評審人：陳XX日期：2002.9.15⑥項目進度報告否否否否項目進度報告姓名：戴XX項目名稱：電梯安裝本周結(jié)束日期：20項目管理報告:

項目號:

項目名稱:

報告日期:

項目經(jīng)理:

項目報告數(shù):

是否狀態(tài)總結(jié)

1．實際進度超過10%嗎？

2．已投入工作時間加未完成工作計劃時間超計劃時間的10%嗎？

3．完成任務的數(shù)量超計劃的10%嗎？

4．提交物能滿足性能要求嗎？

5．項目能按時交貨嗎？

6．滿足用戶的要求嗎？

7．與用戶的關(guān)系被接受了嗎？

8．附上職員工作總結(jié)、資源計劃總結(jié)、累積完成任務總結(jié)報告嗎？人員配備狀況:正常技術(shù)狀況:正常任務完成估測:可按時完成。附上的用戶進度報告:編號:YHBG-2001XXX審批項目經(jīng)理:陽志葵日期:2002.11.29管理人:利莉日期:2002.11.28⑦項目管理報告常平電信大樓建設項目TJ-2001-0032002.11.28188陽志葵否是否否是是是是編號:XMBG-2001XXX項目管理報告:

項目號:

項目名稱:

報告日期:

項目經(jīng)理:12.1項目收尾及驗收管理工程項目的竣工驗收是施工全過程的最后一道程序，也是工程項目管理的最后一項工作。它是建設投資成果轉(zhuǎn)入生產(chǎn)使用的標志，也是全面考核投資效益、檢驗設計和施工質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。工程竣工驗收是指建設工程依照國家有關(guān)法律、法規(guī)及工程建設