執(zhí)行力與人力資源管理教材課件

執(zhí)行力與人力資源管理

王興茂于清大華成企業(yè)管理咨詢公司二ＯＯ七年十一月執(zhí)行力與人力資源管理

王興茂2今天討論的內容主要內容：企業(yè)執(zhí)行力低下的根本原因

執(zhí)行力組織才是企業(yè)持續(xù)成功的保障人力資源管理是執(zhí)行力組織的基礎提高執(zhí)行力，思想轉變是關鍵

提高執(zhí)行力關鍵在于人力資源管理要付諸行動

2今天討論的內容主要內容：3第一節(jié)企業(yè)執(zhí)行力低下的根本原因

1、企業(yè)管理中最大的黑洞

2、傳統(tǒng)管理思想的影響

3、中國獨特的經濟環(huán)境

4、中國獨特的文化

5、企業(yè)管理教育的落后

6、正確認識執(zhí)行與執(zhí)行力

3第一節(jié)4一方面：競爭加劇在整個商業(yè)社會，關注結果的趨勢都在增長，原因很簡單，因為得到結果越來越難。

顧客更識貨、更挑剔競爭越來越激烈每個人都變得更有效率經濟全球化產品的生命周期越來越短已有的優(yōu)勢難以保持長久產品走向市場的時間縮短了競爭使得邊際利潤下降顧客的需求對產品的質量、生產和銷售成本帶來了更大的壓力4一方面：競爭加劇在整個商業(yè)社會，關注結果的趨勢都在增長，原5一方面：執(zhí)行力差策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”?；钴S著一批高談闊論的思想家，牢騷滿腹的改革倡導者；裁判多于球員每個人度向“上”看湖南客戶5一方面：執(zhí)行力差策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流6高層怪中層；中層怪員工；員工怪中層；中層又反過來怪高層；每個人獨眼盯著別人不是之處。執(zhí)行力低下——企業(yè)怪圈“經理不行，我當然更不行”6高層怪中層；執(zhí)行力低下——企業(yè)怪圈“經理不行，我當然更不行7企業(yè)執(zhí)行力低下表現癥狀7企業(yè)執(zhí)行力低下表現癥狀8企業(yè)成功的關鍵因素根據權威人士的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功：30%靠策略40%靠執(zhí)行力其他30%呢?當然就是運氣運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。8企業(yè)成功的關鍵因素根據權威人士的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功：9平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力。聯(lián)想的柳傳志：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行力的人。杰克韋爾奇：執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文。邁克.戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)度力求完美，切實執(zhí)行。什么是執(zhí)行力?9平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力。什么是執(zhí)行力?10正確認識“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”我們認為：執(zhí)行就是實現既定目標的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行達成目標的能力、手段和意愿決策執(zhí)行力計劃目標手段能力執(zhí)行如何以對的方式來達到目標意愿10正確認識“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”我們認為：執(zhí)行就是實現既定目11問題思考：個人能力很強能不能說他的執(zhí)行力很強呢？個人執(zhí)行力很強能不能代表其所在組織的執(zhí)行力很強呢？中孚泰11問題思考：個人能力很強能不能說他的執(zhí)行力很12我們的觀點

執(zhí)行是領導者的事，也是員工的事，更是組織的事。一等人用組織，二等人用人才！12我們的觀點執(zhí)行是領導者的事，也是員工的事，更是組織13建立一個不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)建立執(zhí)行力組織的目的IBM91－93年累計虧損160億美元，為什么今天IBM依然是消費者心中的藍色巨人從2000年開始摩托羅拉出現71年來歷史上首次虧損，累計虧損40億美元13建立一個不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)建立執(zhí)行力組織的目的IBM1410位有史以來最偉大的CEO《財富》雜志最近挑選出美國歷史上最杰出的十大CEO。其衡量標準是對CEO有普遍意義的四方面的要求：第一，看他的“遺產”，即在他離開CEO職務多年之后，公司是否還能興旺發(fā)展；第二，看他的“影響”，即他在技術和經營方面的“創(chuàng)新能力”；第三，看他的“恢復能力”，即領導公司渡過危機和改革的能力；第四，看他的財務表現，即與當時的股市相比，該公司股票的收益程度。第一名：查爾斯·科芬使通用電氣長久不衰；第二名：比爾·艾倫遠見使波音渡過難關；第三名：山姆·沃爾頓善于學習才能壯大1410位有史以來最偉大的CEO《財富》雜志最近挑選出美國歷15個人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當務之急：構建執(zhí)行力組織“如果你的企業(yè)還沒有建立有效執(zhí)行的組織架構，可能已經有點晚了”15個人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當務之急：構建執(zhí)行力組織“如果16第二節(jié)執(zhí)行力組織才是企業(yè)成功的保障1、規(guī)范化管理與執(zhí)行2、辦事程序與執(zhí)行3、管理制度與執(zhí)行4、監(jiān)督機制與執(zhí)行5、獎懲管理與之行6、管理工具與執(zhí)行7、息系統(tǒng)與執(zhí)行16第二節(jié)1、規(guī)范化管理與執(zhí)行17執(zhí)行力低下：缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對自己公司管理狀況評價：

“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。......都是一群從青紗帳里出來的土八路，習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源?！闭埐虏逻@是哪家企業(yè)？17執(zhí)行力低下：缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對自己公司管18

IBM的戰(zhàn)略和具體經營策略可謂天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中，執(zhí)行力低下：流程臃腫平均7天

辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經營部審核并修改貸款合同核價員輸入電腦并計算利率辦事組轉入信封并快遞客戶綜合辦事員4H

BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程1234518IBM的戰(zhàn)略和具體經營策略可謂天下一流，但在20世19所有善于執(zhí)行的人都會注意監(jiān)督組織所制定的目標、計劃的落實情況。監(jiān)督能夠有效地暴露出規(guī)劃和實際行動之間的差距和問題，迫使管理者采取相應的措施不斷地尋偏和糾偏。企業(yè)問題：一是沒人監(jiān)督；二是監(jiān)督的方法不對。執(zhí)行力低下;缺乏監(jiān)督檢查企業(yè)通?？捎玫谋O(jiān)督控制有哪幾種方式？19所有善于執(zhí)行的人都會注意監(jiān)督組織所制定的20柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。執(zhí)行力低下：獎懲不力責任意識不強也會導致執(zhí)行力低下！20執(zhí)行力低下：獎懲不力責任意識不強也會導致執(zhí)行力低下！21執(zhí)行力低：缺乏完善的管理制度93年諾貝爾經濟學獎得主道格拉斯.諾斯認為：制度的主要作用是消除或降低社會交往中的不確定性

遠大認為：文件能使工作差錯最少、效率最高，是實現企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證。21執(zhí)行力低：缺乏完善的管理制度93年諾貝爾經濟學獎得主道格22企業(yè)信息溝通系統(tǒng)包括兩個部分：

內部溝通：戰(zhàn)略制定后輔助實施外部溝通：確保員工的思想意思與外部環(huán)境同步企業(yè)在信息系統(tǒng)建設方面普遍存在問題：1、不能提供原始信息，減弱員工積極性和參與性；2、信息不暢，傳遞失真;3、報喜不報憂.執(zhí)行力低下：信息溝通不暢韋爾奇無邊界22企業(yè)信息溝通系統(tǒng)包括兩個部分：執(zhí)行力低下：信息溝通不暢韋23第三節(jié)人力資源管理是執(zhí)行力組織的基礎

1、組織靈活化、問題簡單化——讓企業(yè)知道如何服務客戶

2、配置合理化、崗位責任化——就是讓員工明確自己責任

3、工作流程化、行為制度化——讓員工知道如何做事產生高效4、考核績效化、改進循環(huán)化——檢查員工執(zhí)行情況5、

分配公平化、獎懲公開化——給員工適當的回報激勵6、

培訓持續(xù)化，能力模型化——提高員工執(zhí)行的能力

23第三節(jié)1、組織靈活化、問題簡單化——讓企業(yè)知道如何服務客24人力資源管理是執(zhí)行力的基礎執(zhí)行力執(zhí)行基礎執(zhí)行激勵執(zhí)行引導執(zhí)行方向執(zhí)行保障人力資源管理薪酬體系考核體系人員配置激勵體系組織管理計劃組織協(xié)調控制24人力資源管理是執(zhí)行力的基礎執(zhí)執(zhí)行基礎執(zhí)行激勵執(zhí)行引導執(zhí)行25第一步：組織靈活化、問題簡單化——使企業(yè)懂得服務客戶

就是明確界定組織各部門職責、權限；責權對等，讓有責任的崗位有處理職責范圍內的權力，有效授權，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復雜的事情簡單化處理。

25第一步：組織靈活化、問題簡單化——使企業(yè)懂得服務客戶26建班子定戰(zhàn)略帶隊伍案例分析：聯(lián)想管理三要素組織是結合平凡的人做不平凡的事。26建班子案例分析：聯(lián)想管理三要素組織是結合平凡的人27第一把手要具備什么條件、如何自律；如何選擇班子成員，不合標準怎么辦？意見不一致怎么辦？不能團結怎么辦？班子成員分工是否明確；事關全局的事如何確定，班子成員是否都知道；做的好壞如何考評、獎懲；如何杜絕產生宗派的可能。

組織是使個人才干得以增值的一種工具

(德魯克)27第一把手要具備什么條件、如何自律；組織是使個人才干得以增28組織結構的本質是員工的分工協(xié)作體系組織結構又可稱為權責結構，是員工在職、責、權方面的結構體系實現組織目標所需的各項業(yè)務工作，以及比例和關系各管理層次的構成，即縱向結構各管理部門的構成，即橫向結構各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系組織結構含義的三個方面組織結構是實現組織目標的一種手段職能結構層次結構部門結構職權結構組織結構是為了實現目標而對資源進行的一種系統(tǒng)性安排28組織結構的本質是員工的分工協(xié)作體系組織結構又可稱為權責結29各部門的定位和關鍵職責一定要明確29各部門的定位和關鍵職責一定要明確30以避免出現職責交叉、缺失、重疊、錯位的現象甲乙兩個屬同層次部門的職責有交叉部分甲乙兩個屬不同層次部門的職責有交叉部分應該由甲部門負責的職責現在由乙部門負責職責交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲職責重疊職責錯位甲乙兩個屬同層次部門的職責中有缺失部分職責缺失30以避免出現職責交叉、缺失、重疊、錯位的現象甲乙兩個屬同層31第二步：崗位責任化、配置合理化——讓員工明確自己的執(zhí)行任務企業(yè)必須讓每個員工都知道自己本職崗位應該完成哪些任務、履行哪些職責與承當哪些責任。開展工作分析，合理配置崗位，對職務進行界定，權衡長短期需求，進行崗位描述，明確“責任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。

31第二步：崗位責任化、配置合理化——讓員工明確自己的執(zhí)行任32周勃任相帝問："天下一歲決獄幾何？“又問："一歲錢谷出入幾何？“勃又謝不知，惶愧，汗出沾背。平曰：“有主者?！北菹录磫枦Q獄，責廷尉；問錢谷，責治粟內史“上曰："茍各有主者，而君所主者何事也？“平曰：“陛下不知其駑下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理陰陽，順四時；下遂萬物之宜；外鎮(zhèn)撫四夷諸侯；內親附百姓，使卿大夫各得任其職焉?！钡勰朔Q善右丞相大慚，出而讓陳平曰：“君獨不素教我對！”陳平笑曰：“君居其位，不知其任邪？且陛下即問長安中盜賊數，君欲強對邪？”于是絳侯自知其能不如平遠矣?！嘧晕?，乃謝病，請歸相印，上許之。秋，八月，辛未，右丞相勃免，左丞相平專為丞相。32周勃任相帝問："天下一歲決獄幾何？“33福特汽車的工作分析工廠有7882項不同的工作。其中：949項被認為是重體力活，需要有健全、強壯的身體的人來干；3328項需要一般身體狀況和體力的人來干；3595項工作根本不需要什么體力，最弱的人都能干。最輕的活再次分類，結果發(fā)現：670項可由無腿的人干，2360項可由一條腿的人干，兩項可由無手臂的人干，715項可由一條手臂的人干，10項能由盲人干。各項工作要變成熟練工人需要的時間如下：43%的工作需要不到1天的訓練，36%的工作需要1天到1個星期的培訓，6%的工作需要1個星期到2個星期的培訓，14%的工作需要1個月到1年的培訓，1%的工作需要1年到6年的培訓，——比如制造工具和制模。33福特汽車的工作分析工廠有7882項不同的工作。其中：34職位分析的程序投入

對組織的理解業(yè)務目標部門職責個人職責和任務職位分析的過程確定被分析的工作制定職位分析調查表/清單收集有關的職位信息

產出

職位描述

34職位分析的程序投入職位分析的過程產出35明確任務、職責和責任完成什么任務Task？履行哪些職責Responsibilities？承擔哪些責任Role/purpose？根據要事第一的原則35明確任務、職責和責任完成什么任務Task？根據要事第36不同類別的人員有不同的工作分析關注點，運用不同的分析過程與模版，量身定做不同的工作分析體系中高層及專業(yè)技術類其它崗位一線操作崗位工作導向分析人員導向分析更多關注工作結果與任職資格分析均有側重，但對工作環(huán)境關注較少對具體操作及工作環(huán)境關注較多結果與行為導向結果與能力導向行為標準導向36不同類別的人員有不同的工作分析關注點，運用不同的分析過程37在制定不同類別崗位工作分析體系的同時，選擇不同的工作分析方法管理類市場類專業(yè)類技術類作業(yè)類問卷調查法訪談法結果導向型結果＋能力導向型問卷調查法訪談法行為標準導向型觀察法集體座談法調查問卷法例37在制定不同類別崗位工作分析體系的同時，選擇不同的工作分析38我們實用的職位文檔版式1工作概要3工作職責4工作內容5工作權限6工作依據7任職資格2職位關系38我們實用的職位文檔版式1工作概要3工作職責4工作內容5工39第三步：工作流程化、行為制度化——簡單重復方能產生高效就是讓員工知道如何做事，用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復產生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表單化。39第三步：工作流程化、行為制度化——簡單重復方能產生高效40業(yè)務流程優(yōu)化、重組的“警告信號”持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術，而不是新產品技術

——麻省理工學院萊斯特.瑟羅損失市場份額交貨期延長競爭能力下降生產率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術方法40業(yè)務流程優(yōu)化、重組的“警告信號”持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地出自41企業(yè)應是一條順暢河流41企業(yè)應是一條順暢河流42業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)執(zhí)行力業(yè)務流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務流程協(xié)調一致:達到更高的效率(時間上)提供更好的質量(質量上)增強成本競爭力(成本上)防范企業(yè)風險過去。。。。?！，F在42業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)執(zhí)行力業(yè)務流程需要以客戶為導向43消除非增值活動任務整合簡化活動重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務自動化過量生產活動間等待不必要的運輸反復的加工同一崗位承擔多項工作與客戶進行整合與供應商進行整合臟活、累活、險活以及乏味的工作數據的采集與傳輸數據的分析企業(yè)用以規(guī)避風險的關鍵點企業(yè)用以強化控制的關鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調整過于復雜的表格過于復雜的技術系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復雜的溝通形式可以以更低廉方式進行分包的非核心工作重復的活動反復的檢驗跨部門協(xié)調過量的庫存流程梳理可對業(yè)務流程和核心管理進行優(yōu)化,提高組織運作效率與質量43消除非增值活動任務整合簡化活動重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)44流程的管理，必須考慮流程的三要素流程圖：是描述內部控制行為的主要方法，是通過對經營活動整個過程用圖表形式描述，并對關鍵控制點著重說明的一個方法關鍵控制點：指關鍵的內部控制行為，保證這些內部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內部控制目標可以實現核心部門：一般是流程中發(fā)生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協(xié)調中心部門一核心部門部門二關鍵控制點動作一動作二動作三動作四合格？是否動作五流程三要素任務流向：指明任務的傳遞方向和次序任務信號：指明任務交接標準與過程推動力量：指明流程內在協(xié)調與控制機制44流程的管理，必須考慮流程的三要素流程圖：是描述內部控制行45流程梳理過程中必須把握關鍵控制點和核心部門對推動力量的要求任務流向交接信號任務推動力量關鍵控制點核心部門決定流程走向反復過多會影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號清楚準確，明確指明任務合格的標準獲得多方信號信息不足時應主動了解情況，掌握應擁有足夠大的力量影響流程的走向：

在工作達到要求時保證及時交接給下一個的環(huán)節(jié)；在上一個環(huán)節(jié)工作沒有達到要求時拒絕接受交接；應擁有足夠大的力量推動任務在流程中流動：與流程中多個環(huán)節(jié)有任務聯(lián)系，一旦變化將影響多個環(huán)節(jié)的任務進程有能力協(xié)調流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務阻塞45流程梳理過程中必須把握關鍵控制點和核心部門對推動力量的要46行為制度化——制度設計原則1.制度不能有擺設成分，一切規(guī)定應保證在具體工作中完全做到并便于檢查；2.制度的編寫要有廣泛性,起草和廣泛討論是編好制度的前提;3.要有糾錯機制,發(fā)現文件有錯應立即修正;4.對新文件,要能容忍文件執(zhí)行初期的一點點亂,要有適應期;5.制度要隨企業(yè)內部情況變化而變化;6.制度盡量表單化;7.遵循利大于弊的原則;8.采用公司術語,提高設計效率;9.設計制度要有文字功底.46行為制度化——制度設計原則1.制度不能有擺設成分，一切規(guī)47第四步：考核績效化、改進循環(huán)化

——檢查員工執(zhí)行的結果就是要目標明確，就工作重點達成共識，并對目標進行分解，依據職責和目標設計關鍵績效指標，將考核納入管理體系，實行考核改進提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導、考核評估、結果應用改進）。

47第四步：考核績效化、改進循環(huán)化48績效管理體系設計理念我們堅信良好的績效管理程序應該：強調不斷變化的經營方向個人目標與公司經營戰(zhàn)略相匹配個人績效與團隊績效相匹配發(fā)展企業(yè)實現經營目標所需具備的核心能力幫助員工和經理放眼未來鼓勵在全年過程中進行績效與發(fā)展討論加強績效與薪酬之間的聯(lián)系，經確保員工的績效得到正確的認可和公平的回報沒有測量，你就成不了冠軍48績效管理體系設計理念我們堅信良好的績效管理程序應該：沒有49企業(yè)文化共同的價值觀及行為模式成功的績效管理體系的四大基石流程一達成對企業(yè)工作重點和目標的共識。我們的方向在哪里？流程二對個人和團隊的明確期望。我們的角色是什么？流程四建立在有意義的工作和獎勵之上的對企業(yè)的承諾。對我們的益處是什么？流程三通過反饋和學習來提高勝任能力。我們需要具備什么？49企業(yè)文化成功的績效管理體系的四大基石流程一流程二流程四流50績效管理流程一：目標共識高層明確來年的目標和衡量標準高層向中層溝通公司目標及指標制定部門目標并審核跨部門的影響個人目標設定流程開始步驟1步驟2步驟3步驟4內容成果審核中長期戰(zhàn)略目標的可行性審核年度目標的實現情況高層對新一年度的目標達成共識高層與中層管理人員的溝通與共識高層協(xié)助中層分解目標協(xié)助分析資源配置及實施計劃的確認50績效管理流程一：目標共識高層明確來年的目標和衡量標準高層51績效管理流程二：明確個人角色部門經理向下屬溝通部門目標經理與員工共同制定年度目標個人目標的確定和歸檔步驟1步驟2步驟3內容成果員工明確公司的關鍵經營目標、策略以及衡量方法和公司所倡導的價值觀員工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量員工和主管明確各自在績效管理流程中的責任51績效管理流程二：明確個人角色部門經理向下屬溝通部門目標經52績效管理流程三：反饋與指導根據員工的日常工作情況給予及時的反饋雙方討論使員工充分了解并實踐改善的做事方式步驟1步驟2內容成果及時發(fā)現員工績效問題，為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導針對具體成績給予認可防止年底評估時出現驚訝的感覺增強員工與主管之間的溝通和相互信任52績效管理流程三：反饋與指導根據員工的日常工作雙方討論使員53績效管理流程四：年中/年末評估人力資源部通知評估業(yè)績員工自評年度業(yè)績主管與下屬的一對一的面談個人業(yè)績評估確定和歸檔步驟1步驟2步驟3步驟4內容成果年中進度評審評審每個績效目標及發(fā)展目標進度情況，作為年終評估參考確定是否調整年終目標年終業(yè)績評估員工明確自己對部門及公司的貢獻，并得到認可員工明確哪些目標未完成及為什么員工明確自己能力的差距，制定下一年度的發(fā)展計劃53績效管理流程四：年中/年末評估人力資源部通知評估業(yè)績員工54戰(zhàn)略目標經營目標部門1目標部門2目標目標體系部門3目標職位1目標職位2目標職位3目標職位1目標職位2目標職位3目標職位1目標職位2目標職位3目標說明：1、目標是多角度的，不僅是財務目標，還有成長目標；2、目標分解不是簡單的拆分，是通過價值創(chuàng)造過程的分析，按價值鏈分解；3、目標是一個完整的體系，彼此之間有嚴密的支撐與邏輯關系；4、目標的制訂考慮現有資源狀況與達成時限。依據經營目標，進行目標分解，為員工指明工作方向與重點54戰(zhàn)略部門1部門2目標體系部門3職位1目標職位55再將目標與工作職責結合，給各層面和各關鍵崗位設計KRA/KPI評估指標（工作業(yè)績），關注業(yè)務重點效益運營組織成本質量時間量化經濟因素的良好程度量化業(yè)務和服務的良好程度量化流程進行的良好程度數量量化完成情況的良好程度人員反應量化人員滿意的良好程度KRA/KPI量化角度KRA/KPI的三個層次55再將目標與工作職責結合，給各層面和各關鍵崗位設計KRA/56KRA/KPI工作計劃績效輔導薪酬/激勵績效溝通績效考核績效改進考核改進績效最后，建立改進循環(huán)系統(tǒng)，依據KRA/KPI體系，實施績效考核，關注結果，也關注過程，促進與牽引經營目標的實現56KRA/KPI工作計劃績效輔導薪酬/激勵績效溝通績效考核57第五步：分配公平化、獎懲公開化

——獎懲合力倍增執(zhí)行力進行崗位價值評估確定薪酬結構，開展薪酬調查分析決定薪酬水平，根據員工業(yè)績（執(zhí)行的結果）決定個人收入。用獎勵機制推行計劃執(zhí)行。

57第五步：分配公平化、獎懲公開化——獎懲合力58回報執(zhí)行力記住，認可是最大的動力。有效的分配制度是其有效作用的關鍵。分配的關鍵是什么呢？58回報執(zhí)行力記住，認可是最大的動力。59回報員工注意事項設計回報制度是公司達成戰(zhàn)略協(xié)調的最后和最關鍵的一步。要小心，不要讓你的回報制度鼓勵了你不想見到的行為。不要把所有的雞蛋都放在一個“大系統(tǒng)”的籃子里。定期改進回報制度，以保證它的充分的吸引力?；貓笾贫鹊膹碗s性要與員工的知識水平相匹配。把對公司范圍的、個人的和團隊的回報結合起來，發(fā)揮最大的效果。進行短期測評（也就是說，在每周或者每月會議上匯報業(yè)績），對良好的表現隨時肯定，以緩解員工長時間等待回報帶來的負面效果。把所有的人——無論經理還是工人，都放在同樣的獎勵計劃中去。既為好的月份、季度和年份作打算，也為壞的月份、季度、年份作打算。為了讓獎勵更加有效，要確保獎勵能讓受獎人世間的生活發(fā)生一些變化。59回報員工注意事項設計回報制度是公司達成戰(zhàn)略協(xié)調的最后和最60論功行賞，獎優(yōu)罰劣韋爾奇說：“獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一名領導，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明?！庇涀?，把獎勵與執(zhí)行力有效結合起來，能促進目標的實現。60論功行賞，獎優(yōu)罰劣韋爾奇說：“獎勵你的員工——這就是全部61人力資源管理的核心---價值鏈管理價值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素2：8原則吸納一流人才提升員工價值培訓開發(fā)合法權前邊的保障評價機制與工具選人機制，選人的人或機構如何承擔責任憑能力和業(yè)績而不是政治技巧分層分類的任職資格標準體系企業(yè)KPI與責任中心績效管理循環(huán)成果與行為差異的評價工具分配機制與形式多種價值分配形式，機會、職權、工資、資金、紅利、股權、信息、學習等分享報酬體系的建立兩金工程（金手銬/金飯碗）報酬的內在結構與差異富有競爭力的報酬水平確定核心是組織權權力經濟利益分享價值評價價值分配（價值實現與價值增值）（創(chuàng)造力：激勵）61人力資源管理的核心---價值鏈管理價值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸納62回報和獎勵價值創(chuàng)造者明確和區(qū)分價值貢獻把價值做大對未來的影響分配實現分配依據分配基礎命題作用價值如何分配創(chuàng)造了多少價值誰創(chuàng)造了價值要解決的問題價值回報價值貢獻度價值來源價值命題價值分配理念價值評價理念價值創(chuàng)造觀價值理念要解決什么？62回報和獎勵價值創(chuàng)造者明確和區(qū)分把價值做大對未來的影響分配63價值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問題63價值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問題64各種分配形式的作用工資的作用是對一個人在組織中承擔的責任和能力表現的回報獎金的作用是對員工當前業(yè)績的直接回報股權的作用是對員工未來貢獻的預期回報福利的作用是對員工歷史貢獻的回報工資獎金股權福利經濟分配64各種分配形式的作用工資的作用是對一個人在組織中承擔的責任65第六步：培訓持續(xù)化、能力模型化

——提高員工的執(zhí)行能力

企業(yè)的競爭力實際上就是企業(yè)的運作能力，企業(yè)的運作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調整心態(tài)，建立培訓體系，開展生涯設計，建立能力素質模型，固化企業(yè)取得高績效的能力。

65第六步：培訓持續(xù)化、能力模型化——提高員工的66執(zhí)行力構成四要素流程執(zhí)行力角色工具心態(tài)信念激情態(tài)度66執(zhí)行力構成四要素流程執(zhí)行力角色工具心態(tài)信念67我們平常使用哪些管理工具會議報告崗位設計和任務控制個性化的工作方法預算績效評估常用管理工具常用改善工具5SISOTQM

JITBPRERP6sigma注意事項1、使用最簡便的工具2、不存在一切的“萬能鑰匙”3、不讓事實適應你的工具，確保你的工具適合的目的4、不斷檢查自己的工具箱67我們平常使用哪些管理工具會議常用管理工具常用改善工具注意68定位角色構建執(zhí)行力

領悟能力：弄清楚上司的希望指揮能力：指揮部屬執(zhí)行計劃協(xié)調能力：上下內外實現共贏判斷能力：洞察先機未雨綢繆創(chuàng)新能力：不斷學習持續(xù)改進Ⅰ骨干精英Ⅲ個人打算多能力很強Ⅱ事業(yè)心強業(yè)務較差Ⅳ事業(yè)心差業(yè)務也差能力高低文化親和度韋爾奇框架如何扮演中層執(zhí)行者——企業(yè)的“腰”發(fā)現一個開除一個68定位角色構建執(zhí)行力Ⅰ骨干精英Ⅲ個人打算多能力很強Ⅱ事業(yè)心69定位角色構建執(zhí)行力如何扮演一線執(zhí)行人——企業(yè)的“腳”現場執(zhí)行至關重要：直接創(chuàng)造效益的地方提供一手信息的地方問題產生的地方做好兩個方面：1、達成工作目標——完成任務，即質量、成本與生產數量的目標；2、培訓員工——必須培養(yǎng)未來能接任其工作的下屬員工，培養(yǎng)新雇員，將技術和管理技能傳授給他們。69定位角色構建執(zhí)行力如何扮演一線執(zhí)行人——企業(yè)的“腳”現場70通過培訓提煉能力素質模型能力素質 是一個組織為了實現其戰(zhàn)略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。擁有模型，勝任能力也能批量生產70通過培訓提煉能力素質模型能力素質擁有模型，71培訓與發(fā)展考核與評估報酬與晉升招聘與任用通過個人能力模型集成人力資源管理根據能力模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展設計，從而加強企業(yè)的核心競爭力通過對員工關鍵行為表現的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應基于個人能力評估結果評估員工是否達到個人能力模型設定的行為表現“目標”個人能力模型71培訓與發(fā)展考核與評估報酬與晉升招聘與任用通過個人能力模型72結束72結束執(zhí)行力與人力資源管理

王興茂于清大華成企業(yè)管理咨詢公司二ＯＯ七年十一月執(zhí)行力與人力資源管理

王興茂74今天討論的內容主要內容：企業(yè)執(zhí)行力低下的根本原因

執(zhí)行力組織才是企業(yè)持續(xù)成功的保障人力資源管理是執(zhí)行力組織的基礎提高執(zhí)行力，思想轉變是關鍵

提高執(zhí)行力關鍵在于人力資源管理要付諸行動

2今天討論的內容主要內容：75第一節(jié)企業(yè)執(zhí)行力低下的根本原因

1、企業(yè)管理中最大的黑洞

2、傳統(tǒng)管理思想的影響

3、中國獨特的經濟環(huán)境

4、中國獨特的文化

5、企業(yè)管理教育的落后

6、正確認識執(zhí)行與執(zhí)行力

3第一節(jié)76一方面：競爭加劇在整個商業(yè)社會，關注結果的趨勢都在增長，原因很簡單，因為得到結果越來越難。

顧客更識貨、更挑剔競爭越來越激烈每個人都變得更有效率經濟全球化產品的生命周期越來越短已有的優(yōu)勢難以保持長久產品走向市場的時間縮短了競爭使得邊際利潤下降顧客的需求對產品的質量、生產和銷售成本帶來了更大的壓力4一方面：競爭加劇在整個商業(yè)社會，關注結果的趨勢都在增長，原77一方面：執(zhí)行力差策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”。活躍著一批高談闊論的思想家，牢騷滿腹的改革倡導者；裁判多于球員每個人度向“上”看湖南客戶5一方面：執(zhí)行力差策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流78高層怪中層；中層怪員工；員工怪中層；中層又反過來怪高層；每個人獨眼盯著別人不是之處。執(zhí)行力低下——企業(yè)怪圈“經理不行，我當然更不行”6高層怪中層；執(zhí)行力低下——企業(yè)怪圈“經理不行，我當然更不行79企業(yè)執(zhí)行力低下表現癥狀7企業(yè)執(zhí)行力低下表現癥狀80企業(yè)成功的關鍵因素根據權威人士的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功：30%靠策略40%靠執(zhí)行力其他30%呢?當然就是運氣運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。8企業(yè)成功的關鍵因素根據權威人士的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功：81平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力。聯(lián)想的柳傳志：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行力的人。杰克韋爾奇：執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文。邁克.戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)度力求完美，切實執(zhí)行。什么是執(zhí)行力?9平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力。什么是執(zhí)行力?82正確認識“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”我們認為：執(zhí)行就是實現既定目標的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行達成目標的能力、手段和意愿決策執(zhí)行力計劃目標手段能力執(zhí)行如何以對的方式來達到目標意愿10正確認識“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”我們認為：執(zhí)行就是實現既定目83問題思考：個人能力很強能不能說他的執(zhí)行力很強呢？個人執(zhí)行力很強能不能代表其所在組織的執(zhí)行力很強呢？中孚泰11問題思考：個人能力很強能不能說他的執(zhí)行力很84我們的觀點

執(zhí)行是領導者的事，也是員工的事，更是組織的事。一等人用組織，二等人用人才！12我們的觀點執(zhí)行是領導者的事，也是員工的事，更是組織85建立一個不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)建立執(zhí)行力組織的目的IBM91－93年累計虧損160億美元，為什么今天IBM依然是消費者心中的藍色巨人從2000年開始摩托羅拉出現71年來歷史上首次虧損，累計虧損40億美元13建立一個不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)建立執(zhí)行力組織的目的IBM8610位有史以來最偉大的CEO《財富》雜志最近挑選出美國歷史上最杰出的十大CEO。其衡量標準是對CEO有普遍意義的四方面的要求：第一，看他的“遺產”，即在他離開CEO職務多年之后，公司是否還能興旺發(fā)展；第二，看他的“影響”，即他在技術和經營方面的“創(chuàng)新能力”；第三，看他的“恢復能力”，即領導公司渡過危機和改革的能力；第四，看他的財務表現，即與當時的股市相比，該公司股票的收益程度。第一名：查爾斯·科芬使通用電氣長久不衰；第二名：比爾·艾倫遠見使波音渡過難關；第三名：山姆·沃爾頓善于學習才能壯大1410位有史以來最偉大的CEO《財富》雜志最近挑選出美國歷87個人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當務之急：構建執(zhí)行力組織“如果你的企業(yè)還沒有建立有效執(zhí)行的組織架構，可能已經有點晚了”15個人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當務之急：構建執(zhí)行力組織“如果88第二節(jié)執(zhí)行力組織才是企業(yè)成功的保障1、規(guī)范化管理與執(zhí)行2、辦事程序與執(zhí)行3、管理制度與執(zhí)行4、監(jiān)督機制與執(zhí)行5、獎懲管理與之行6、管理工具與執(zhí)行7、息系統(tǒng)與執(zhí)行16第二節(jié)1、規(guī)范化管理與執(zhí)行89執(zhí)行力低下：缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對自己公司管理狀況評價：

“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。......都是一群從青紗帳里出來的土八路，習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源?！闭埐虏逻@是哪家企業(yè)？17執(zhí)行力低下：缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對自己公司管90

IBM的戰(zhàn)略和具體經營策略可謂天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中，執(zhí)行力低下：流程臃腫平均7天

辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經營部審核并修改貸款合同核價員輸入電腦并計算利率辦事組轉入信封并快遞客戶綜合辦事員4H

BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程1234518IBM的戰(zhàn)略和具體經營策略可謂天下一流，但在20世91所有善于執(zhí)行的人都會注意監(jiān)督組織所制定的目標、計劃的落實情況。監(jiān)督能夠有效地暴露出規(guī)劃和實際行動之間的差距和問題，迫使管理者采取相應的措施不斷地尋偏和糾偏。企業(yè)問題：一是沒人監(jiān)督；二是監(jiān)督的方法不對。執(zhí)行力低下;缺乏監(jiān)督檢查企業(yè)通常可用的監(jiān)督控制有哪幾種方式？19所有善于執(zhí)行的人都會注意監(jiān)督組織所制定的92柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。執(zhí)行力低下：獎懲不力責任意識不強也會導致執(zhí)行力低下！20執(zhí)行力低下：獎懲不力責任意識不強也會導致執(zhí)行力低下！93執(zhí)行力低：缺乏完善的管理制度93年諾貝爾經濟學獎得主道格拉斯.諾斯認為：制度的主要作用是消除或降低社會交往中的不確定性

遠大認為：文件能使工作差錯最少、效率最高，是實現企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證。21執(zhí)行力低：缺乏完善的管理制度93年諾貝爾經濟學獎得主道格94企業(yè)信息溝通系統(tǒng)包括兩個部分：

內部溝通：戰(zhàn)略制定后輔助實施外部溝通：確保員工的思想意思與外部環(huán)境同步企業(yè)在信息系統(tǒng)建設方面普遍存在問題：1、不能提供原始信息，減弱員工積極性和參與性；2、信息不暢，傳遞失真;3、報喜不報憂.執(zhí)行力低下：信息溝通不暢韋爾奇無邊界22企業(yè)信息溝通系統(tǒng)包括兩個部分：執(zhí)行力低下：信息溝通不暢韋95第三節(jié)人力資源管理是執(zhí)行力組織的基礎

1、組織靈活化、問題簡單化——讓企業(yè)知道如何服務客戶

2、配置合理化、崗位責任化——就是讓員工明確自己責任

3、工作流程化、行為制度化——讓員工知道如何做事產生高效4、考核績效化、改進循環(huán)化——檢查員工執(zhí)行情況5、

分配公平化、獎懲公開化——給員工適當的回報激勵6、

培訓持續(xù)化，能力模型化——提高員工執(zhí)行的能力

23第三節(jié)1、組織靈活化、問題簡單化——讓企業(yè)知道如何服務客96人力資源管理是執(zhí)行力的基礎執(zhí)行力執(zhí)行基礎執(zhí)行激勵執(zhí)行引導執(zhí)行方向執(zhí)行保障人力資源管理薪酬體系考核體系人員配置激勵體系組織管理計劃組織協(xié)調控制24人力資源管理是執(zhí)行力的基礎執(zhí)執(zhí)行基礎執(zhí)行激勵執(zhí)行引導執(zhí)行97第一步：組織靈活化、問題簡單化——使企業(yè)懂得服務客戶

就是明確界定組織各部門職責、權限；責權對等，讓有責任的崗位有處理職責范圍內的權力，有效授權，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復雜的事情簡單化處理。

25第一步：組織靈活化、問題簡單化——使企業(yè)懂得服務客戶98建班子定戰(zhàn)略帶隊伍案例分析：聯(lián)想管理三要素組織是結合平凡的人做不平凡的事。26建班子案例分析：聯(lián)想管理三要素組織是結合平凡的人99第一把手要具備什么條件、如何自律；如何選擇班子成員，不合標準怎么辦？意見不一致怎么辦？不能團結怎么辦？班子成員分工是否明確；事關全局的事如何確定，班子成員是否都知道；做的好壞如何考評、獎懲；如何杜絕產生宗派的可能。

組織是使個人才干得以增值的一種工具

(德魯克)27第一把手要具備什么條件、如何自律；組織是使個人才干得以增100組織結構的本質是員工的分工協(xié)作體系組織結構又可稱為權責結構，是員工在職、責、權方面的結構體系實現組織目標所需的各項業(yè)務工作，以及比例和關系各管理層次的構成，即縱向結構各管理部門的構成，即橫向結構各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系組織結構含義的三個方面組織結構是實現組織目標的一種手段職能結構層次結構部門結構職權結構組織結構是為了實現目標而對資源進行的一種系統(tǒng)性安排28組織結構的本質是員工的分工協(xié)作體系組織結構又可稱為權責結101各部門的定位和關鍵職責一定要明確29各部門的定位和關鍵職責一定要明確102以避免出現職責交叉、缺失、重疊、錯位的現象甲乙兩個屬同層次部門的職責有交叉部分甲乙兩個屬不同層次部門的職責有交叉部分應該由甲部門負責的職責現在由乙部門負責職責交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲職責重疊職責錯位甲乙兩個屬同層次部門的職責中有缺失部分職責缺失30以避免出現職責交叉、缺失、重疊、錯位的現象甲乙兩個屬同層103第二步：崗位責任化、配置合理化——讓員工明確自己的執(zhí)行任務企業(yè)必須讓每個員工都知道自己本職崗位應該完成哪些任務、履行哪些職責與承當哪些責任。開展工作分析，合理配置崗位，對職務進行界定，權衡長短期需求，進行崗位描述，明確“責任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。

31第二步：崗位責任化、配置合理化——讓員工明確自己的執(zhí)行任104周勃任相帝問："天下一歲決獄幾何？“又問："一歲錢谷出入幾何？“勃又謝不知，惶愧，汗出沾背。平曰：“有主者。”陛下即問決獄，責廷尉；問錢谷，責治粟內史“上曰："茍各有主者，而君所主者何事也？“平曰：“陛下不知其駑下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理陰陽，順四時；下遂萬物之宜；外鎮(zhèn)撫四夷諸侯；內親附百姓，使卿大夫各得任其職焉?！钡勰朔Q善右丞相大慚，出而讓陳平曰：“君獨不素教我對！”陳平笑曰：“君居其位，不知其任邪？且陛下即問長安中盜賊數，君欲強對邪？”于是絳侯自知其能不如平遠矣?！嘧晕?，乃謝病，請歸相印，上許之。秋，八月，辛未，右丞相勃免，左丞相平專為丞相。32周勃任相帝問："天下一歲決獄幾何？“105福特汽車的工作分析工廠有7882項不同的工作。其中：949項被認為是重體力活，需要有健全、強壯的身體的人來干；3328項需要一般身體狀況和體力的人來干；3595項工作根本不需要什么體力，最弱的人都能干。最輕的活再次分類，結果發(fā)現：670項可由無腿的人干，2360項可由一條腿的人干，兩項可由無手臂的人干，715項可由一條手臂的人干，10項能由盲人干。各項工作要變成熟練工人需要的時間如下：43%的工作需要不到1天的訓練，36%的工作需要1天到1個星期的培訓，6%的工作需要1個星期到2個星期的培訓，14%的工作需要1個月到1年的培訓，1%的工作需要1年到6年的培訓，——比如制造工具和制模。33福特汽車的工作分析工廠有7882項不同的工作。其中：106職位分析的程序投入

對組織的理解業(yè)務目標部門職責個人職責和任務職位分析的過程確定被分析的工作制定職位分析調查表/清單收集有關的職位信息

產出

職位描述

34職位分析的程序投入職位分析的過程產出107明確任務、職責和責任完成什么任務Task？履行哪些職責Responsibilities？承擔哪些責任Role/purpose？根據要事第一的原則35明確任務、職責和責任完成什么任務Task？根據要事第108不同類別的人員有不同的工作分析關注點，運用不同的分析過程與模版，量身定做不同的工作分析體系中高層及專業(yè)技術類其它崗位一線操作崗位工作導向分析人員導向分析更多關注工作結果與任職資格分析均有側重，但對工作環(huán)境關注較少對具體操作及工作環(huán)境關注較多結果與行為導向結果與能力導向行為標準導向36不同類別的人員有不同的工作分析關注點，運用不同的分析過程109在制定不同類別崗位工作分析體系的同時，選擇不同的工作分析方法管理類市場類專業(yè)類技術類作業(yè)類問卷調查法訪談法結果導向型結果＋能力導向型問卷調查法訪談法行為標準導向型觀察法集體座談法調查問卷法例37在制定不同類別崗位工作分析體系的同時，選擇不同的工作分析110我們實用的職位文檔版式1工作概要3工作職責4工作內容5工作權限6工作依據7任職資格2職位關系38我們實用的職位文檔版式1工作概要3工作職責4工作內容5工111第三步：工作流程化、行為制度化——簡單重復方能產生高效就是讓員工知道如何做事，用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復產生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表單化。39第三步：工作流程化、行為制度化——簡單重復方能產生高效112業(yè)務流程優(yōu)化、重組的“警告信號”持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術，而不是新產品技術

——麻省理工學院萊斯特.瑟羅損失市場份額交貨期延長競爭能力下降生產率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術方法40業(yè)務流程優(yōu)化、重組的“警告信號”持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地出自113企業(yè)應是一條順暢河流41企業(yè)應是一條順暢河流114業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)執(zhí)行力業(yè)務流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務流程協(xié)調一致:達到更高的效率(時間上)提供更好的質量(質量上)增強成本競爭力(成本上)防范企業(yè)風險過去。。。。。。現在42業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)執(zhí)行力業(yè)務流程需要以客戶為導向115消除非增值活動任務整合簡化活動重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務自動化過量生產活動間等待不必要的運輸反復的加工同一崗位承擔多項工作與客戶進行整合與供應商進行整合臟活、累活、險活以及乏味的工作數據的采集與傳輸數據的分析企業(yè)用以規(guī)避風險的關鍵點企業(yè)用以強化控制的關鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調整過于復雜的表格過于復雜的技術系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復雜的溝通形式可以以更低廉方式進行分包的非核心工作重復的活動反復的檢驗跨部門協(xié)調過量的庫存流程梳理可對業(yè)務流程和核心管理進行優(yōu)化,提高組織運作效率與質量43消除非增值活動任務整合簡化活動重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)116流程的管理，必須考慮流程的三要素流程圖：是描述內部控制行為的主要方法，是通過對經營活動整個過程用圖表形式描述，并對關鍵控制點著重說明的一個方法關鍵控制點：指關鍵的內部控制行為，保證這些內部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內部控制目標可以實現核心部門：一般是流程中發(fā)生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協(xié)調中心部門一核心部門部門二關鍵控制點動作一動作二動作三動作四合格？是否動作五流程三要素任務流向：指明任務的傳遞方向和次序任務信號：指明任務交接標準與過程推動力量：指明流程內在協(xié)調與控制機制44流程的管理，必須考慮流程的三要素流程圖：是描述內部控制行117流程梳理過程中必須把握關鍵控制點和核心部門對推動力量的要求任務流向交接信號任務推動力量關鍵控制點核心部門決定流程走向反復過多會影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號清楚準確，明確指明任務合格的標準獲得多方信號信息不足時應主動了解情況，掌握應擁有足夠大的力量影響流程的走向：

在工作達到要求時保證及時交接給下一個的環(huán)節(jié)；在上一個環(huán)節(jié)工作沒有達到要求時拒絕接受交接；應擁有足夠大的力量推動任務在流程中流動：與流程中多個環(huán)節(jié)有任務聯(lián)系，一旦變化將影響多個環(huán)節(jié)的任務進程有能力協(xié)調流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務阻塞45流程梳理過程中必須把握關鍵控制點和核心部門對推動力量的要118行為制度化——制度設計原則1.制度不能有擺設成分，一切規(guī)定應保證在具體工作中完全做到并便于檢查；2.制度的編寫要有廣泛性,起草和廣泛討論是編好制度的前提;3.要有糾錯機制,發(fā)現文件有錯應立即修正;4.對新文件,要能容忍文件執(zhí)行初期的一點點亂,要有適應期;5.制度要隨企業(yè)內部情況變化而變化;6.制度盡量表單化;7.遵循利大于弊的原則;8.采用公司術語,提高設計效率;9.設計制度要有文字功底.46行為制度化——制度設計原則1.制度不能有擺設成分，一切規(guī)119第四步：考核績效化、改進循環(huán)化

——檢查員工執(zhí)行的結果就是要目標明確，就工作重點達成共識，并對目標進行分解，依據職責和目標設計關鍵績效指標，將考核納入管理體系，實行考核改進提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導、考核評估、結果應用改進）。

47第四步：考核績效化、改進循環(huán)化120績效管理體系設計理念我們堅信良好的績效管理程序應該：強調不斷變化的經營方向個人目標與公司經營戰(zhàn)略相匹配個人績效與團隊績效相匹配發(fā)展企業(yè)實現經營目標所需具備的核心能力幫助員工和經理放眼未來鼓勵在全年過程中進行績效與發(fā)展討論加強績效與薪酬之間的聯(lián)系，經確保員工的績效得到正確的認可和公平的回報沒有測量，你就成不了冠軍48績效管理體系設計理念我們堅信良好的績效管理程序應該：沒有121企業(yè)文化共同的價值觀及行為模式成功的績效管理體系的四大基石流程一達成對企業(yè)工作重點和目標的共識。我們的方向在哪里？流程二對個人和團隊的明確期望。我們的角色是什么？流程四建立在有意義的工作和獎勵之上的對企業(yè)的承諾。對我們的益處是什么？流程三通過反饋和學習來提高勝任能力。我們需要具備什么？49企業(yè)文化成功的績效管理體系的四大基石流程一流程二流程四流122績效管理流程一：目標共識高層明確來年的目標和衡量標準高層向中層溝通公司目標及指標制定部門目標并審核跨部門的影響個人目標設定流程開始步驟1步驟2步驟3步驟4內容成果審核中長期戰(zhàn)略目標的可行性審核年度目標的實現情況高層對新一年度的目標達成共識高層與中層管理人員的溝通與共識高層協(xié)助中層分解目標協(xié)助分析資源配置及實施計劃的確認50績效管理流程一：目標共識高層明確來年的目標和衡量標準高層123績效管理流程二：明確個人角色部門經理向下屬溝通部門目標經理與員工共同制定年度目標個人目標的確定和歸檔步驟1步驟2步驟3內容成果員工明確公司的關鍵經營目標、策略以及衡量方法和公司所倡導的價值觀員工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量員工和主管明確各自在績效管理流程中的責任51績效管理流程二：明確個人角色部門經理向下屬溝通部門目標經124績效管理流程三：反饋與指導根據員工的日常工作情況給予及時的反饋雙方討論使員工充分了解并實踐改善的做事方式步驟1步驟2內容成果及時發(fā)現員工績效問題，為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導針對具體成績給予認可防止年底評估時出現驚訝的感覺增強員工與主管之間的溝通和相互信任52績效管理流程三：反饋與指導根據員工的日常工作雙方討論使員125績效管理流程四：年中/年末評估人力資源部通知評估業(yè)績員工自評年度業(yè)績主管與下屬的一對一的面談個人業(yè)績評估確定和歸檔步驟1步驟2步驟3步驟4內容成果年中進度評審評審每個績效目標及發(fā)展目標進度情況，作為年終評估參考確定是否調整年終目標年終業(yè)績評估員工明確自己對部門及公司的貢獻，并得到認可員工明確哪些目標未完成及為什么員工明確自己能力的差距，制定下一年度的發(fā)展計劃53績效管理流程四：年中/年末評估人力資源部通知評估業(yè)績員工126戰(zhàn)略目標經營目標部門1目標部門2目標目標體系部門3目標職位1目標職位2目標職位3目標職位1目標職位2目標職位3目標職位1目標職位2目標職位3目標說明：1、目標是多角度的，不僅是財務目標，還有成長目標；2、目標分解不是簡單的拆分，是通過價值創(chuàng)造過程的分析，按價值鏈分解；3、目標是一個完整的體系，彼此之間有嚴密的支撐與邏輯關系；4、目標的制訂考慮現有資源狀況與達成時限。依據經營目標，進行目標分解，為員工指明工作方向與重點54戰(zhàn)略部門1部門2目標體系部門3職位1目標職位127再將目標與工作職責結合，給各層面和各關鍵崗位設計KRA/KPI評估指標（工作業(yè)績），關注業(yè)務重點效益運營組織成本質量時間量化經濟因素的良好程度量化業(yè)務和服務的良好程度量化流程進行的良好程度數量量化完成情況的良好程度人員反應量化人員滿意的良好程度KRA/KPI量化角度KRA/KPI的三個層次55再將目標與工作職責結合，給各層面和各關鍵崗位設計KRA/128KRA/KPI工作計劃績效輔導薪酬/激勵績效溝通績效考核績效改進考核改進績效最后，建立改進循環(huán)系統(tǒng)，依據KRA/KPI體系，實施績效考核，關注結果，也關注過程，促進與牽引經營目標的實現56KRA/KPI工作計劃績效輔導薪酬/激勵績效溝通績效考核129第五步：分配公平化、獎懲公開化

——獎懲合力倍增執(zhí)行力進行崗位價值評估確定薪酬結構，開展薪酬調查分析決定薪酬水平，根據員工業(yè)績（執(zhí)行的結果）決定個人收入。用獎勵機制推行計劃執(zhí)行。

57第五步：分配公平化、獎懲公開化