成本領(lǐng)先戰(zhàn)略課件

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的對(duì)比分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的對(duì)比分析展望未來(lái)06兩種模式在中國(guó)市場(chǎng)的情況05Contents對(duì)比分析04家樂(lè)福企業(yè)03

沃爾瑪企業(yè)02

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略01展望未來(lái)06兩種模式在中國(guó)市場(chǎng)的情況05Contents成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)廠商時(shí)、它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。盡管一個(gè)成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水平的超群者，則必須與其競(jìng)爭(zhēng)廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價(jià)值相等或價(jià)值近似的有利地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)施該戰(zhàn)略的技能。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:當(dāng)成本領(lǐng)中國(guó)零售業(yè)存在的問(wèn)題1.中國(guó)零售業(yè)通常在小規(guī)模時(shí)都能夠集中精力做營(yíng)銷(xiāo)，一旦事業(yè)稍具規(guī)模，大多會(huì)把“搶地盤(pán)、占山頭”看做第一要?jiǎng)?wù)，策略是先躍進(jìn)再后補(bǔ)。實(shí)際上，越是躍進(jìn)就越?jīng)]有時(shí)間后補(bǔ)，所以，到最后必然無(wú)法自控，只能順著自己發(fā)動(dòng)的機(jī)器慣性繼續(xù)狂熱下去，直到能量自耗殆盡。

2.受傳統(tǒng)思想影響，中國(guó)企業(yè)都喜歡置地買(mǎi)房這類(lèi)保值投資，但這很容易使企業(yè)失去商業(yè)機(jī)會(huì)。在經(jīng)營(yíng)順利的時(shí)候，一切無(wú)礙，一旦經(jīng)營(yíng)失利，企業(yè)馬上面臨生死關(guān)頭。中國(guó)零售業(yè)存在的問(wèn)題1.中國(guó)零售業(yè)通常在小規(guī)模時(shí)都能夠集中國(guó)零售業(yè)存在的問(wèn)題如果零售商因經(jīng)營(yíng)不善或遇到突發(fā)事件而導(dǎo)致信用危機(jī)，無(wú)論多大多高多強(qiáng)的“零售大廈”都將在瞬時(shí)倒塌，供應(yīng)商將是零售商的終結(jié)者，這就是零售業(yè)面臨的危機(jī)，實(shí)際上也是供應(yīng)鏈危機(jī)。有些零售業(yè)的資金來(lái)源主要靠發(fā)放消費(fèi)券，預(yù)收消費(fèi)款，零售業(yè)因此而成了“亞金融產(chǎn)業(yè)”，因此零售業(yè)自身也存在“金融危機(jī)”。

3.中國(guó)很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)齊心協(xié)力，成功后反而四分五裂。很多中國(guó)零售業(yè)沒(méi)有敗給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是敗給了自己。分裂使企業(yè)資源分散、力量變小、能量抵消、事業(yè)萎縮，這是中國(guó)零售業(yè)想回避也避不了的一道“生死坎”。

中國(guó)零售業(yè)存在的問(wèn)題如果零售商因經(jīng)營(yíng)不善或遇到突發(fā)事件而導(dǎo)致成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用對(duì)我國(guó)零售業(yè)意義重大成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。主要業(yè)態(tài)：沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)（主要業(yè)態(tài)，面積在10000-20000平方米，經(jīng)營(yíng)品種2萬(wàn)種左右）、山姆會(huì)員店（營(yíng)業(yè)面積：2萬(wàn)以上，經(jīng)營(yíng)品種5000種左右）、沃爾瑪社區(qū)店沃爾瑪于1996年8月在深圳開(kāi)設(shè)了中國(guó)第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和第一家山姆會(huì)員商店。沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，2004年全球銷(xiāo)售額達(dá)2852億美元，連續(xù)四年排名《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首，同時(shí)，沃爾瑪在全球多個(gè)國(guó)家被評(píng)為“最受贊賞的企業(yè)”和“最合適工作的企業(yè)”之一。沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1目前，沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了超過(guò)6000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬(wàn)。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?億4千萬(wàn)人次,商店分布在美國(guó)、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、日本、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達(dá)黎加等16個(gè)國(guó)家。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。目前沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店等，在全國(guó)創(chuàng)造了超過(guò)50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu)。目前，沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了超過(guò)6000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多沃爾瑪中國(guó)與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷(xiāo)售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過(guò)95%；同時(shí)，沃爾瑪中國(guó)注重人才本土化，鼓勵(lì)人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國(guó)超過(guò)99.9%的員工來(lái)自中國(guó)本土，商場(chǎng)總經(jīng)理100%由中國(guó)本土人才擔(dān)任，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中女性管理者占比達(dá)43%。2009年公司成立了“沃爾瑪中國(guó)女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會(huì)”，以加速推動(dòng)女性的職業(yè)發(fā)展。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)17億元人民幣，創(chuàng)造了超過(guò)36,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)就積極開(kāi)展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過(guò)2,550萬(wàn)元的物品和資金。沃爾瑪中國(guó)與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷(xiāo)售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)1991年1995年至今沃爾瑪年銷(xiāo)售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。沃爾瑪銷(xiāo)售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額936億美元沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng),分布世界14個(gè)國(guó)家。沃爾瑪里程碑1991年1995年至今沃爾瑪年銷(xiāo)售額突破400億美元，成為采購(gòu)管理庫(kù)存管理物流管理經(jīng)營(yíng)管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采購(gòu)管理庫(kù)存管理物流管理經(jīng)營(yíng)管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采購(gòu)管理

購(gòu)貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來(lái)降低購(gòu)貨成本1.直接向工廠購(gòu)貨方式。2.統(tǒng)一購(gòu)貨方式。3.輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。采購(gòu)管理購(gòu)貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減庫(kù)存管理存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨庫(kù)存管理存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨物流管理在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身?yè)碛熊?chē)隊(duì)，有效地降低了運(yùn)輸成本物流管理在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身?yè)碛熊?chē)隊(duì)，有效地降低了運(yùn)輸成本經(jīng)營(yíng)管理日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制

--節(jié)儉辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔商品采用大包裝減少?gòu)V告開(kāi)支鼓勵(lì)員工為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策等等。經(jīng)營(yíng)管理日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制

--節(jié)儉沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功應(yīng)用對(duì)中國(guó)零售業(yè)的啟示明確基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提高企業(yè)規(guī)?；潭茸咭?guī)模經(jīng)濟(jì)的道路大力發(fā)展現(xiàn)代物流降低流通成本加大科技投入力度提高信息管理技術(shù)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)控制管理費(fèi)用力求節(jié)儉沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功應(yīng)用對(duì)中國(guó)零售業(yè)的啟示明確基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)明確基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要?dú)w功于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確運(yùn)用。沃爾瑪確立了成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并進(jìn)行了正確實(shí)施。我國(guó)眾多零售企業(yè)既不是低成本控制者，也不是獨(dú)樹(shù)一幟的產(chǎn)品或服務(wù)提供者。不僅是沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等國(guó)外零售企業(yè)無(wú)一不以其明晰的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并加以正確實(shí)施，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。明確基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要?dú)w功提高企業(yè)規(guī)模化程度，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路

我國(guó)的零售業(yè)由于長(zhǎng)期以來(lái)，市場(chǎng)體系的欠缺和企業(yè)自有資金薄弱技術(shù)能力不足導(dǎo)致國(guó)內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模普遍小，市場(chǎng)集中度低，無(wú)法獲取規(guī)模效益。規(guī)模偏小的缺點(diǎn)致使我國(guó)零售企業(yè)采購(gòu)成本高,難以營(yíng)造自有特色，無(wú)法吸引顧客，從而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，國(guó)內(nèi)零售業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中得到生存和發(fā)展，就必須穩(wěn)步擴(kuò)大規(guī)模，逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)和規(guī)模效應(yīng)。從而降低采購(gòu)成本，提高商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。提高企業(yè)規(guī)模化程度，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路

我國(guó)的零售業(yè)由于長(zhǎng)期以大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低流通成本

國(guó)內(nèi)零售企業(yè)大都沒(méi)有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程、強(qiáng)化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，而將物流活動(dòng)置于附屬地位，被動(dòng)地接受生產(chǎn)、銷(xiāo)售服務(wù)。大多數(shù)企業(yè)將倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、采購(gòu)、包裝、配送等物流活動(dòng)分散在不同部門(mén)，沒(méi)有納入一個(gè)部門(mén)對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運(yùn)作與管理。由于物流活動(dòng)跨職能、跨部門(mén)設(shè)置，各部門(mén)各自為戰(zhàn)，且缺乏對(duì)物流成本的核算和物流財(cái)務(wù)分析，致使整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率低下。大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低流通成本

國(guó)內(nèi)零售企業(yè)大都沒(méi)有將物流看加大科技投入力度，提高信息管理技術(shù)

技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì)和差異化優(yōu)勢(shì)的巨大變化。連鎖經(jīng)營(yíng)這種新型零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，是零售產(chǎn)業(yè)的又一次革命，這種現(xiàn)代流通技術(shù)，逐步取代傳統(tǒng)流通模式，是現(xiàn)代商業(yè)的基本發(fā)展趨勢(shì)。加大科技投入力度，提高信息管理技術(shù)

技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì)和締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)

通過(guò)與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，可以讓供應(yīng)商及時(shí)知道沃爾瑪?shù)膸?kù)存情況來(lái)決定是否需要供貨。這種將供應(yīng)鏈的上家與下家也納入企業(yè)信息系統(tǒng)服務(wù)對(duì)象的理念，是我國(guó)大部分企業(yè)所具備的。目前，我國(guó)很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了基于ERP的信息發(fā)布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的協(xié)作則非常少見(jiàn)。締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)

通過(guò)與供應(yīng)商建立伙控制管理費(fèi)用，力求節(jié)儉雖然沃爾瑪?shù)哪甓蠕N(xiāo)售額讓同行望塵莫及，股票在股市上風(fēng)光無(wú)限，但沃爾瑪?shù)墓?jié)儉作風(fēng)卻是世界一流，簡(jiǎn)樸的公司大樓、辦公設(shè)備和節(jié)儉的高層管理大員，管理費(fèi)用的嚴(yán)格控制，無(wú)不體現(xiàn)其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功實(shí)施，而國(guó)內(nèi)的一些零售企業(yè)，其管理過(guò)程卻注入了過(guò)多的“面子工程”，辦公設(shè)施追求豪華與奢侈，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)講排場(chǎng)，廣告費(fèi)用一擲千金。中國(guó)零售企業(yè)應(yīng)認(rèn)真借鑒沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)，擯棄一些不理性行為，嚴(yán)格控制管理費(fèi)用，踏實(shí)做好管理細(xì)節(jié)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

控制管理費(fèi)用，力求節(jié)儉雖然沃爾瑪?shù)哪甓蠕N(xiāo)售額讓同行望塵莫及，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略carrefour家樂(lè)福（Carrefour）成立于1959年，是大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11,000多家營(yíng)運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng)：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂(lè)福還在一些國(guó)家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷(xiāo)售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過(guò)43萬(wàn)人。2005年，家樂(lè)福在《財(cái)富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。2012年3.15晚會(huì)被曝將超過(guò)保質(zhì)期限的食品再利用，甚至更改時(shí)間。carrefour家樂(lè)福（Carrefour）成立于1959Carrefour（China）家樂(lè)福于1995年進(jìn)入中國(guó)后，采用國(guó)際先進(jìn)的超市管理模式，致力于為社會(huì)各界提供價(jià)廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，受到廣大消費(fèi)者的青睞和肯定，其“開(kāi)心購(gòu)物家樂(lè)?！?、“一站式購(gòu)物”等理念已經(jīng)深入人心。如今，家樂(lè)福已成功地進(jìn)入了中國(guó)的25個(gè)城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國(guó)廣袤土地上開(kāi)設(shè)了109家大型超市，聘請(qǐng)3萬(wàn)多名員工。在在華外資零售企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。家樂(lè)福還向中國(guó)引進(jìn)迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。2004年，家樂(lè)福(中國(guó))被國(guó)內(nèi)媒體評(píng)為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。2004年約有2億多人光顧了家樂(lè)福在中國(guó)的各門(mén)店，其中68%為女性，32%乘公共汽車(chē)，37%步行，15%騎自行車(chē)，9%乘坐出租車(chē)或小轎車(chē)前往家樂(lè)福購(gòu)物。家樂(lè)福成為了各地居民的好鄰居。

Carrefour（China）家樂(lè)福于1995年進(jìn)入中國(guó)后1963年家樂(lè)福里程碑1999年2010年家樂(lè)福與普美德斯合并，并成為歐洲食品零售的巨人.家樂(lè)福成為最國(guó)際化的零售企業(yè)，擁有超過(guò)9200家商店，遍及31個(gè)國(guó)家和地區(qū)家樂(lè)福首創(chuàng)了一種全新的業(yè)態(tài)——大賣(mài)場(chǎng)（Hypermarket）1963年家樂(lè)福里程碑1999年2010年家樂(lè)福與普美德斯合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略家樂(lè)福行政管理采購(gòu)管理人力資源門(mén)店選址節(jié)能減排組織結(jié)構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略家樂(lè)福行政管理采購(gòu)管理人力資源門(mén)店選址節(jié)能減排組在采購(gòu)方面，家樂(lè)福建立了一套科學(xué)、高效、廉潔的采購(gòu)體系。采購(gòu)管理在采購(gòu)方面，家樂(lè)福建立了一套科學(xué)、高效、廉潔的采購(gòu)體系。采購(gòu)節(jié)能減排家樂(lè)福將節(jié)能減排進(jìn)行到底

在家樂(lè)福門(mén)店內(nèi)生鮮區(qū)域，增加了幾排沿墻體放置的帶拉門(mén)的冷藏立柜。與其他超市敞開(kāi)冷柜蓋銷(xiāo)售不同，速凍餃子、粽子等食品都被分層陳列在立柜中。這種做法可每平方米可節(jié)省15%-20%的能耗。另外，在封閉的恒溫環(huán)境中，對(duì)食品儲(chǔ)藏也有幫助，并減少化霜次數(shù),節(jié)約成本.節(jié)能減排家樂(lè)福將節(jié)能減排進(jìn)行到底節(jié)能減排作為率先推行節(jié)能項(xiàng)目的外資零售企業(yè)，家樂(lè)福大中華區(qū)總裁兼CEO羅國(guó)偉介紹，節(jié)能改造的門(mén)店，比較2005年家樂(lè)福共節(jié)省能耗費(fèi)用約1億元，平均單店節(jié)省100萬(wàn)元。通過(guò)節(jié)能降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。節(jié)能減排作為率先推行節(jié)能項(xiàng)目的外資零售企業(yè)，家樂(lè)福大中華區(qū)總行政管理家樂(lè)福要求自己?jiǎn)T工的工作要高效、準(zhǔn)確、負(fù)責(zé)的完成。這將會(huì)為公司更好的利用資源、分配資源打好基礎(chǔ)。也無(wú)形的帶動(dòng)整個(gè)公司以有限的資源創(chuàng)造更大的價(jià)值。從每位員工自身出發(fā),很多小的方面，只要稍微留意都可以做到節(jié)省或者更合理利用資源。行政管理家樂(lè)福要求自己?jiǎn)T工的工作要高效、準(zhǔn)確、負(fù)責(zé)的完成。這門(mén)店選址家樂(lè)福在中國(guó)選址一般標(biāo)準(zhǔn)是公共汽車(chē)8公里車(chē)程，不超過(guò)20分鐘的心理承受力;外聘公司進(jìn)行市調(diào)。一般需要分別選兩家公司進(jìn)行銷(xiāo)售額測(cè)算，兩家公司是集團(tuán)之外的獨(dú)立公司；靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)。家樂(lè)福店最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。有效的降低門(mén)店租金,從而降低運(yùn)營(yíng)成本.門(mén)店選址家樂(lè)福在中國(guó)選址一般標(biāo)準(zhǔn)是公共汽車(chē)8公里車(chē)程，不超人力資源家樂(lè)福最大的特色是在于只是的e化，將人力資源的各項(xiàng)資源全放在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，一招人員的不同級(jí)別，開(kāi)放不同的資料和知識(shí)共享。2006年HR團(tuán)隊(duì)開(kāi)始架構(gòu)中國(guó)家樂(lè)福HR線上圖書(shū)館，大約半年時(shí)間不斷累積資料以致整體完成。人力資源家樂(lè)福最大的特色是在于只是的e化，將人力資源的各項(xiàng)資組織結(jié)構(gòu)扁平式的組織結(jié)構(gòu)有利于節(jié)約經(jīng)營(yíng)管理成本組織結(jié)構(gòu)扁平式的組織結(jié)構(gòu)有利于節(jié)約經(jīng)營(yíng)管理成本W(wǎng)AL★MART

VSCARREFOURWAL★MART盈利模式對(duì)比連鎖零售行業(yè)的盈利模式主要有兩種，一為前臺(tái)利潤(rùn)，即通過(guò)售出商品的合理差價(jià)獲取利潤(rùn)；二為后臺(tái)利潤(rùn)，主要通過(guò)擠占供應(yīng)商的利潤(rùn)謀求自身利潤(rùn)。較為通行的比例是前者為主，后者為輔。沃爾瑪?shù)挠Ｊ礁P(guān)注前臺(tái)利潤(rùn)，通過(guò)采用最新IT技術(shù)、建立科學(xué)高效的供應(yīng)鏈管理體系來(lái)降低物流成本和采購(gòu)成本。家樂(lè)福的盈利模式則是逆向的，更關(guān)注后臺(tái)利潤(rùn)，向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和返點(diǎn)。據(jù)悉，家樂(lè)?？偫麧?rùn)來(lái)源中至少有60%來(lái)自供應(yīng)商。盈利模式對(duì)比連鎖零售行業(yè)的盈利模式主要有兩種，一為前臺(tái)利潤(rùn)，與供應(yīng)商關(guān)系

沃爾瑪和供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平均為29天，家樂(lè)福則需60天。而家樂(lè)福則傾向于向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，把進(jìn)貨成本壓到最低，擠壓供應(yīng)商的利潤(rùn)。與供應(yīng)商關(guān)系沃爾瑪和供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平家樂(lè)福的“分權(quán)”和沃爾瑪?shù)摹凹瘷?quán)”機(jī)制家樂(lè)福以開(kāi)單店的形式進(jìn)行擴(kuò)張，這種“單打”形式也賦予了家樂(lè)福店長(zhǎng)更多的權(quán)力。單個(gè)的店面失去了與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的機(jī)會(huì)。沃爾瑪自入華開(kāi)始，一直采取總部直管模式運(yùn)營(yíng)。中國(guó)成立合規(guī)管理部門(mén)，是公司將回歸中央集權(quán)模式而放出的信號(hào)。正是因?yàn)檫@種集權(quán)化，增強(qiáng)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。在供貨商的選取方面占有壓倒性優(yōu)勢(shì)。家樂(lè)福的“分權(quán)”和沃爾瑪?shù)摹凹瘷?quán)”機(jī)制家樂(lè)福以開(kāi)單店的形式進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式沃爾瑪在中國(guó)的策略是把美國(guó)成功的經(jīng)營(yíng)模式大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，選址走的是城郊戰(zhàn)略,商品采購(gòu)全球統(tǒng)一安排，配送也是全球統(tǒng)一調(diào)配。節(jié)約了中間環(huán)節(jié)的支出家樂(lè)福在中國(guó)的策略是經(jīng)營(yíng)模式本土化，而非標(biāo)準(zhǔn)的成功經(jīng)營(yíng)模式復(fù)制。加速市場(chǎng)滲透，但同時(shí)也增加了中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用。經(jīng)營(yíng)模式沃爾瑪在中國(guó)的策略是把美國(guó)成功的經(jīng)營(yíng)模式大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化選址策略沃爾瑪進(jìn)軍中國(guó)的第一步?jīng)]有選擇北京、上海等中心城市，而是把店開(kāi)到了深圳的郊區(qū)。節(jié)省直接成本。與沃爾瑪相反，家樂(lè)福選址絕對(duì)是大城市的中心地帶，家樂(lè)福法語(yǔ)名字的含義就是十字路口。家樂(lè)福在中國(guó)的第一家店就選在北京繁華的國(guó)際展覽中心南側(cè)十字路口.獲得了大量的客流，但成本相對(duì)較高。選址策略沃爾瑪進(jìn)軍中國(guó)的第一步?jīng)]有選擇北京、上海等中心城市，“沃爾瑪”模式與“家樂(lè)?！蹦Ｊ皆谥袊?guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)沃爾瑪和家樂(lè)福雖然都實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但具體實(shí)施方法和側(cè)重點(diǎn)有所區(qū)別。沃爾瑪更注重通過(guò)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購(gòu)成本，通過(guò)商品進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)獲取利潤(rùn)的盈利模式。家樂(lè)福則傾向于向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，把進(jìn)貨成本壓到最低，擠壓供應(yīng)商的利潤(rùn)。

“沃爾瑪”模式與“家樂(lè)福”模式在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)沃爾瑪和家樂(lè)?！拔譅柆敗蹦Ｊ脚c“家樂(lè)福”模式在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)由于目前國(guó)內(nèi)進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)比較低，價(jià)格戰(zhàn)一再延綿微利時(shí)代，加之中國(guó)交通運(yùn)輸和信息流通相對(duì)落后，物流成本的降低也難短期實(shí)現(xiàn)，因此，短期內(nèi)“家樂(lè)福模式”仍被大多數(shù)國(guó)內(nèi)零售企業(yè)效仿。但是，隨著國(guó)內(nèi)交通運(yùn)輸?shù)扔布A(chǔ)設(shè)施的逐步完善，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，“沃爾瑪模式”的優(yōu)勢(shì)將得到逐步體現(xiàn)，而“家樂(lè)福模式”在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始遭遇尷尬，因此改革已是勢(shì)在必行。對(duì)于國(guó)內(nèi)零售企業(yè)而言，更應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒的是從價(jià)值鏈考慮的降低物流成本和采購(gòu)成本的理念?！拔譅柆敗蹦Ｊ脚c“家樂(lè)?！蹦Ｊ皆谥袊?guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)由于目前國(guó)內(nèi)進(jìn)展望未來(lái)2012年2月底，沃爾瑪中國(guó)宣布，將增加對(duì)電子商務(wù)大亨1號(hào)店的投資規(guī)模，擬將其持有股份增至近51%。沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)“觸網(wǎng)”的決心可見(jiàn)一斑。展望未來(lái)2012年2月底，沃爾瑪中國(guó)宣布，將增加對(duì)電子商務(wù)大展望未來(lái)沃爾瑪?shù)倪@一舉措開(kāi)創(chuàng)了超市經(jīng)營(yíng)與電子商務(wù)相結(jié)合的新的經(jīng)營(yíng)模式，大大節(jié)省了人員、店面、能源等方面的費(fèi)用支出，從而更好地凸顯出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，預(yù)示著新超市經(jīng)營(yíng)時(shí)代的到來(lái)。展望未來(lái)沃爾瑪?shù)倪@一舉措開(kāi)創(chuàng)了超市經(jīng)營(yíng)與電子商務(wù)相結(jié)合的新的ThankYou!ThankYou!成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的對(duì)比分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的對(duì)比分析展望未來(lái)06兩種模式在中國(guó)市場(chǎng)的情況05Contents對(duì)比分析04家樂(lè)福企業(yè)03

沃爾瑪企業(yè)02

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略01展望未來(lái)06兩種模式在中國(guó)市場(chǎng)的情況05Contents成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)廠商時(shí)、它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。盡管一個(gè)成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水平的超群者，則必須與其競(jìng)爭(zhēng)廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價(jià)值相等或價(jià)值近似的有利地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)施該戰(zhàn)略的技能。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:當(dāng)成本領(lǐng)中國(guó)零售業(yè)存在的問(wèn)題1.中國(guó)零售業(yè)通常在小規(guī)模時(shí)都能夠集中精力做營(yíng)銷(xiāo)，一旦事業(yè)稍具規(guī)模，大多會(huì)把“搶地盤(pán)、占山頭”看做第一要?jiǎng)?wù)，策略是先躍進(jìn)再后補(bǔ)。實(shí)際上，越是躍進(jìn)就越?jīng)]有時(shí)間后補(bǔ)，所以，到最后必然無(wú)法自控，只能順著自己發(fā)動(dòng)的機(jī)器慣性繼續(xù)狂熱下去，直到能量自耗殆盡。

2.受傳統(tǒng)思想影響，中國(guó)企業(yè)都喜歡置地買(mǎi)房這類(lèi)保值投資，但這很容易使企業(yè)失去商業(yè)機(jī)會(huì)。在經(jīng)營(yíng)順利的時(shí)候，一切無(wú)礙，一旦經(jīng)營(yíng)失利，企業(yè)馬上面臨生死關(guān)頭。中國(guó)零售業(yè)存在的問(wèn)題1.中國(guó)零售業(yè)通常在小規(guī)模時(shí)都能夠集中國(guó)零售業(yè)存在的問(wèn)題如果零售商因經(jīng)營(yíng)不善或遇到突發(fā)事件而導(dǎo)致信用危機(jī)，無(wú)論多大多高多強(qiáng)的“零售大廈”都將在瞬時(shí)倒塌，供應(yīng)商將是零售商的終結(jié)者，這就是零售業(yè)面臨的危機(jī)，實(shí)際上也是供應(yīng)鏈危機(jī)。有些零售業(yè)的資金來(lái)源主要靠發(fā)放消費(fèi)券，預(yù)收消費(fèi)款，零售業(yè)因此而成了“亞金融產(chǎn)業(yè)”，因此零售業(yè)自身也存在“金融危機(jī)”。

3.中國(guó)很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)齊心協(xié)力，成功后反而四分五裂。很多中國(guó)零售業(yè)沒(méi)有敗給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是敗給了自己。分裂使企業(yè)資源分散、力量變小、能量抵消、事業(yè)萎縮，這是中國(guó)零售業(yè)想回避也避不了的一道“生死坎”。

中國(guó)零售業(yè)存在的問(wèn)題如果零售商因經(jīng)營(yíng)不善或遇到突發(fā)事件而導(dǎo)致成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用對(duì)我國(guó)零售業(yè)意義重大成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。主要業(yè)態(tài)：沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)（主要業(yè)態(tài)，面積在10000-20000平方米，經(jīng)營(yíng)品種2萬(wàn)種左右）、山姆會(huì)員店（營(yíng)業(yè)面積：2萬(wàn)以上，經(jīng)營(yíng)品種5000種左右）、沃爾瑪社區(qū)店沃爾瑪于1996年8月在深圳開(kāi)設(shè)了中國(guó)第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和第一家山姆會(huì)員商店。沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，2004年全球銷(xiāo)售額達(dá)2852億美元，連續(xù)四年排名《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首，同時(shí)，沃爾瑪在全球多個(gè)國(guó)家被評(píng)為“最受贊賞的企業(yè)”和“最合適工作的企業(yè)”之一。沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1目前，沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了超過(guò)6000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬(wàn)。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒?億4千萬(wàn)人次,商店分布在美國(guó)、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、日本、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯達(dá)黎加等16個(gè)國(guó)家。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。目前沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店等，在全國(guó)創(chuàng)造了超過(guò)50,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu)。目前，沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了超過(guò)6000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多沃爾瑪中國(guó)與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷(xiāo)售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過(guò)95%；同時(shí)，沃爾瑪中國(guó)注重人才本土化，鼓勵(lì)人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國(guó)超過(guò)99.9%的員工來(lái)自中國(guó)本土，商場(chǎng)總經(jīng)理100%由中國(guó)本土人才擔(dān)任，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)中女性管理者占比達(dá)43%。2009年公司成立了“沃爾瑪中國(guó)女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會(huì)”，以加速推動(dòng)女性的職業(yè)發(fā)展。沃爾瑪至今在華的總投資額達(dá)17億元人民幣，創(chuàng)造了超過(guò)36,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)就積極開(kāi)展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動(dòng)，十年累計(jì)向各種慈善公益事業(yè)捐獻(xiàn)了超過(guò)2,550萬(wàn)元的物品和資金。沃爾瑪中國(guó)與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷(xiāo)售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)1991年1995年至今沃爾瑪年銷(xiāo)售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。沃爾瑪銷(xiāo)售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額936億美元沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng),分布世界14個(gè)國(guó)家。沃爾瑪里程碑1991年1995年至今沃爾瑪年銷(xiāo)售額突破400億美元，成為采購(gòu)管理庫(kù)存管理物流管理經(jīng)營(yíng)管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采購(gòu)管理庫(kù)存管理物流管理經(jīng)營(yíng)管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采購(gòu)管理

購(gòu)貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來(lái)降低購(gòu)貨成本1.直接向工廠購(gòu)貨方式。2.統(tǒng)一購(gòu)貨方式。3.輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。采購(gòu)管理購(gòu)貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減庫(kù)存管理存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨庫(kù)存管理存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨物流管理在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身?yè)碛熊?chē)隊(duì)，有效地降低了運(yùn)輸成本物流管理在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身?yè)碛熊?chē)隊(duì)，有效地降低了運(yùn)輸成本經(jīng)營(yíng)管理日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制

--節(jié)儉辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾店鋪裝修盡量簡(jiǎn)潔商品采用大包裝減少?gòu)V告開(kāi)支鼓勵(lì)員工為節(jié)省開(kāi)支出謀劃策等等。經(jīng)營(yíng)管理日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制

--節(jié)儉沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功應(yīng)用對(duì)中國(guó)零售業(yè)的啟示明確基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提高企業(yè)規(guī)?；潭茸咭?guī)模經(jīng)濟(jì)的道路大力發(fā)展現(xiàn)代物流降低流通成本加大科技投入力度提高信息管理技術(shù)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)控制管理費(fèi)用力求節(jié)儉沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功應(yīng)用對(duì)中國(guó)零售業(yè)的啟示明確基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)明確基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要?dú)w功于其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的正確運(yùn)用。沃爾瑪確立了成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并進(jìn)行了正確實(shí)施。我國(guó)眾多零售企業(yè)既不是低成本控制者，也不是獨(dú)樹(shù)一幟的產(chǎn)品或服務(wù)提供者。不僅是沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等國(guó)外零售企業(yè)無(wú)一不以其明晰的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并加以正確實(shí)施，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。明確基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上要?dú)w功提高企業(yè)規(guī)?；潭?，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路

我國(guó)的零售業(yè)由于長(zhǎng)期以來(lái)，市場(chǎng)體系的欠缺和企業(yè)自有資金薄弱技術(shù)能力不足導(dǎo)致國(guó)內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模普遍小，市場(chǎng)集中度低，無(wú)法獲取規(guī)模效益。規(guī)模偏小的缺點(diǎn)致使我國(guó)零售企業(yè)采購(gòu)成本高,難以營(yíng)造自有特色，無(wú)法吸引顧客，從而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，國(guó)內(nèi)零售業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中得到生存和發(fā)展，就必須穩(wěn)步擴(kuò)大規(guī)模，逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)和規(guī)模效應(yīng)。從而降低采購(gòu)成本，提高商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。提高企業(yè)規(guī)?；潭?，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)的道路

我國(guó)的零售業(yè)由于長(zhǎng)期以大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低流通成本

國(guó)內(nèi)零售企業(yè)大都沒(méi)有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程、強(qiáng)化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，而將物流活動(dòng)置于附屬地位，被動(dòng)地接受生產(chǎn)、銷(xiāo)售服務(wù)。大多數(shù)企業(yè)將倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、采購(gòu)、包裝、配送等物流活動(dòng)分散在不同部門(mén)，沒(méi)有納入一個(gè)部門(mén)對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運(yùn)作與管理。由于物流活動(dòng)跨職能、跨部門(mén)設(shè)置，各部門(mén)各自為戰(zhàn)，且缺乏對(duì)物流成本的核算和物流財(cái)務(wù)分析，致使整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率低下。大力發(fā)展現(xiàn)代物流，降低流通成本

國(guó)內(nèi)零售企業(yè)大都沒(méi)有將物流看加大科技投入力度，提高信息管理技術(shù)

技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì)和差異化優(yōu)勢(shì)的巨大變化。連鎖經(jīng)營(yíng)這種新型零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，是零售產(chǎn)業(yè)的又一次革命，這種現(xiàn)代流通技術(shù)，逐步取代傳統(tǒng)流通模式，是現(xiàn)代商業(yè)的基本發(fā)展趨勢(shì)。加大科技投入力度，提高信息管理技術(shù)

技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì)和締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)

通過(guò)與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，可以讓供應(yīng)商及時(shí)知道沃爾瑪?shù)膸?kù)存情況來(lái)決定是否需要供貨。這種將供應(yīng)鏈的上家與下家也納入企業(yè)信息系統(tǒng)服務(wù)對(duì)象的理念，是我國(guó)大部分企業(yè)所具備的。目前，我國(guó)很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了基于ERP的信息發(fā)布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的協(xié)作則非常少見(jiàn)。締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)

通過(guò)與供應(yīng)商建立伙控制管理費(fèi)用，力求節(jié)儉雖然沃爾瑪?shù)哪甓蠕N(xiāo)售額讓同行望塵莫及，股票在股市上風(fēng)光無(wú)限，但沃爾瑪?shù)墓?jié)儉作風(fēng)卻是世界一流，簡(jiǎn)樸的公司大樓、辦公設(shè)備和節(jié)儉的高層管理大員，管理費(fèi)用的嚴(yán)格控制，無(wú)不體現(xiàn)其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功實(shí)施，而國(guó)內(nèi)的一些零售企業(yè)，其管理過(guò)程卻注入了過(guò)多的“面子工程”，辦公設(shè)施追求豪華與奢侈，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)講排場(chǎng)，廣告費(fèi)用一擲千金。中國(guó)零售企業(yè)應(yīng)認(rèn)真借鑒沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)，擯棄一些不理性行為，嚴(yán)格控制管理費(fèi)用，踏實(shí)做好管理細(xì)節(jié)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

控制管理費(fèi)用，力求節(jié)儉雖然沃爾瑪?shù)哪甓蠕N(xiāo)售額讓同行望塵莫及，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略carrefour家樂(lè)福（Carrefour）成立于1959年，是大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11,000多家營(yíng)運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng)：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂(lè)福還在一些國(guó)家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷(xiāo)售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過(guò)43萬(wàn)人。2005年，家樂(lè)福在《財(cái)富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。2012年3.15晚會(huì)被曝將超過(guò)保質(zhì)期限的食品再利用，甚至更改時(shí)間。carrefour家樂(lè)福（Carrefour）成立于1959Carrefour（China）家樂(lè)福于1995年進(jìn)入中國(guó)后，采用國(guó)際先進(jìn)的超市管理模式，致力于為社會(huì)各界提供價(jià)廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，受到廣大消費(fèi)者的青睞和肯定，其“開(kāi)心購(gòu)物家樂(lè)福”、“一站式購(gòu)物”等理念已經(jīng)深入人心。如今，家樂(lè)福已成功地進(jìn)入了中國(guó)的25個(gè)城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國(guó)廣袤土地上開(kāi)設(shè)了109家大型超市，聘請(qǐng)3萬(wàn)多名員工。在在華外資零售企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。家樂(lè)福還向中國(guó)引進(jìn)迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。2004年，家樂(lè)福(中國(guó))被國(guó)內(nèi)媒體評(píng)為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。2004年約有2億多人光顧了家樂(lè)福在中國(guó)的各門(mén)店，其中68%為女性，32%乘公共汽車(chē)，37%步行，15%騎自行車(chē)，9%乘坐出租車(chē)或小轎車(chē)前往家樂(lè)福購(gòu)物。家樂(lè)福成為了各地居民的好鄰居。

Carrefour（China）家樂(lè)福于1995年進(jìn)入中國(guó)后1963年家樂(lè)福里程碑1999年2010年家樂(lè)福與普美德斯合并，并成為歐洲食品零售的巨人.家樂(lè)福成為最國(guó)際化的零售企業(yè)，擁有超過(guò)9200家商店，遍及31個(gè)國(guó)家和地區(qū)家樂(lè)福首創(chuàng)了一種全新的業(yè)態(tài)——大賣(mài)場(chǎng)（Hypermarket）1963年家樂(lè)福里程碑1999年2010年家樂(lè)福與普美德斯合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略家樂(lè)福行政管理采購(gòu)管理人力資源門(mén)店選址節(jié)能減排組織結(jié)構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略家樂(lè)福行政管理采購(gòu)管理人力資源門(mén)店選址節(jié)能減排組在采購(gòu)方面，家樂(lè)福建立了一套科學(xué)、高效、廉潔的采購(gòu)體系。采購(gòu)管理在采購(gòu)方面，家樂(lè)福建立了一套科學(xué)、高效、廉潔的采購(gòu)體系。采購(gòu)節(jié)能減排家樂(lè)福將節(jié)能減排進(jìn)行到底

在家樂(lè)福門(mén)店內(nèi)生鮮區(qū)域，增加了幾排沿墻體放置的帶拉門(mén)的冷藏立柜。與其他超市敞開(kāi)冷柜蓋銷(xiāo)售不同，速凍餃子、粽子等食品都被分層陳列在立柜中。這種做法可每平方米可節(jié)省15%-20%的能耗。另外，在封閉的恒溫環(huán)境中，對(duì)食品儲(chǔ)藏也有幫助，并減少化霜次數(shù),節(jié)約成本.節(jié)能減排家樂(lè)福將節(jié)能減排進(jìn)行到底節(jié)能減排作為率先推行節(jié)能項(xiàng)目的外資零售企業(yè)，家樂(lè)福大中華區(qū)總裁兼CEO羅國(guó)偉介紹，節(jié)能改造的門(mén)店，比較2005年家樂(lè)福共節(jié)省能耗費(fèi)用約1億元，平均單店節(jié)省100萬(wàn)元。通過(guò)節(jié)能降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。節(jié)能減排作為率先推行節(jié)能項(xiàng)目的外資零售企業(yè)，家樂(lè)福大中華區(qū)總行政管理家樂(lè)福要求自己?jiǎn)T工的工作要高效、準(zhǔn)確、負(fù)責(zé)的完成。這將會(huì)為公司更好的利用資源、分配資源打好基礎(chǔ)。也無(wú)形的帶動(dòng)整個(gè)公司以有限的資源創(chuàng)造更大的價(jià)值。從每位員工自身出發(fā),很多小的方面，只要稍微留意都可以做到節(jié)省或者更合理利用資源。行政管理家樂(lè)福要求自己?jiǎn)T工的工作要高效、準(zhǔn)確、負(fù)責(zé)的完成。這門(mén)店選址家樂(lè)福在中國(guó)選址一般標(biāo)準(zhǔn)是公共汽車(chē)8公里車(chē)程，不超過(guò)20分鐘的心理承受力;外聘公司進(jìn)行市調(diào)。一般需要分別選兩家公司進(jìn)行銷(xiāo)售額測(cè)算，兩家公司是集團(tuán)之外的獨(dú)立公司；靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)。家樂(lè)福店最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。有效的降低門(mén)店租金,從而降低運(yùn)營(yíng)成本.門(mén)店選址家樂(lè)福在中國(guó)選址一般標(biāo)準(zhǔn)是公共汽車(chē)8公里車(chē)程，不超人力資源家樂(lè)福最大的特色是在于只是的e化，將人力資源的各項(xiàng)資源全放在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，一招人員的不同級(jí)別，開(kāi)放不同的資料和知識(shí)共享。2006年HR團(tuán)隊(duì)開(kāi)始架構(gòu)中國(guó)家樂(lè)福HR線上圖書(shū)館，大約半年時(shí)間不斷累積資料以致整體完成。人力資源家樂(lè)福最大的特色是在于只是的e化，將人力資源的各項(xiàng)資組織結(jié)構(gòu)扁平式的組織結(jié)構(gòu)有利于節(jié)約經(jīng)營(yíng)管理成本組織結(jié)構(gòu)扁平式的組織結(jié)構(gòu)有利于節(jié)約經(jīng)營(yíng)管理成本W(wǎng)AL★MART

VSCARREFOURWAL★MART盈利模式對(duì)比連鎖零售行業(yè)的盈利模式主要有兩種，一為前臺(tái)利潤(rùn)，即通過(guò)售出商品的合理差價(jià)獲取利潤(rùn)；二為后臺(tái)利潤(rùn)，主要通過(guò)擠占供應(yīng)商的利潤(rùn)謀求自身利潤(rùn)。較為通行的比例是前者為主，后者為輔。沃爾瑪?shù)挠Ｊ礁P(guān)注前臺(tái)利潤(rùn)，通過(guò)采用最新IT技術(shù)、建立科學(xué)高效的供應(yīng)鏈管理體