北京大學光華管理學院講義管理學3

管理學北京大學光華管理學院劉學劉學

北京大學光華管理學院博士后

1985年于沈陽藥科大學化學制藥專業(yè)獲學士學位；1988年于北京大學經(jīng)濟學院獲碩士學位；同年受聘于沈陽藥科大學工商管理學院，先后被聘為講師、副教授、教授，并任副院長；1996年回北大攻讀博士學位；1999年獲得學位后，繼續(xù)在光華管理學院從事博士后研究，主攻戰(zhàn)略管理和組織行為學，發(fā)表學術論文三十余篇。電話：（010）6275-6238E-mail:xueliu@1.管理學導言一.管理的概念二.管理既是科學,又是藝術:如何理解?三.組織與管理者四.管理職能:計劃、組織（人事）、領導、控制五.成功的管理者與有效的管理者六.管理學說史1.管理學導言管理：是通過計劃、組織、領導、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力、財力等資源，以期有效地達成組織目標的過程。效率(efficiency)效果(effectiveness)PeterDrucker名言DothingsrightDorightthings（Dothingsfast）--CA管理既是科學,又是藝術:如何理解?部分內(nèi)容是科學,部分內(nèi)容是藝術;經(jīng)過系統(tǒng)整理的管理知識是科學,管理知識的應用,亦即管理實踐是藝術認知性的知識OR可編撰的知識(Codifiedknowledge)體驗性的知識OR意會的知識Tacitknowledge)體驗性或意會的知識如何學?如何教?組織與管理者正式組織：依據(jù)法律或規(guī)章，為實現(xiàn)特定目標而正式設計的職位系統(tǒng)；非正式組織：依興趣、愛好、共同利益關系等自發(fā)形成的社會交往系統(tǒng)。操作性活動：用手、腦，或手腦并用去完成某項具體的任務或工作。管理性活動：獲取、調(diào)度與利用各種資源來實現(xiàn)組織目標的過程。管理者：管理職能計劃:為組織確定任務、宗旨、目標；實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略、措施、程序；以及實現(xiàn)目標的時間表和預算。組織:根據(jù)組織的目標、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境設計組織結構，并為不同崗位配置人力資源的過程；領導:對組織成員施加影響，以推動其實現(xiàn)組織目標的過程；控制:衡量和糾正下屬活動，以保證事態(tài)發(fā)展符合計劃要求的過程。管理層次與每種職能的時間分布

組織24%計劃15%領導51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計劃18%組織33%領導36%計劃28%組織36%領導22%控制14%成功的管理者與有效的管理者FredLuthans的研究傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制；溝通：交流例行信息，處理文書工作；人力資源管理：人員配備、培訓、激勵、調(diào)節(jié)沖突；網(wǎng)絡聯(lián)系：社交活動、政治活動及外界交往等。成功的的管理理者與與有效效的管管理者者溝通29%傳統(tǒng)管理32%HR20%網(wǎng)絡聯(lián)系19%傳統(tǒng)管理13%溝通28%網(wǎng)絡聯(lián)系48%HR11%平均的的管理理者成功的的管理理者溝通44%HR26%傳統(tǒng)管理19%有效的的管理理者網(wǎng)絡聯(lián)系11%管理學學說史史泰勒與與科學學管理理法約爾爾、韋韋伯與與一般般行政政管理理行為科科學的的出現(xiàn)現(xiàn)：霍霍桑研研究等等系統(tǒng)方方法權變方方法思考題題1.管管理理者與與普通通員工工有什什么不不同?如如何評評價管管理者者管理理工作作的有有效性性?2.如如果果你是是一個個管理理者,當當你的的下屬屬做事事讓你你感到到不放放心時時,你你通通常是是如何何處理理的?3.如如何何理解解管理理既是是科學學，又又是藝藝術?如如何才才能有有效地地掌握握管理理的藝藝術性性內(nèi)容容?4.如如何何理解解管理理者應應該旅旅行的的基本本職能能?主要參參考書書《管理理學》》，斯斯蒂芬芬??羅羅賓斯斯著，，中國國人民民大學學出版版社出出版；；《管理理學教教程》》，約約翰??斯通通納等等著，，華夏夏出版版社即即將出出版；；《管理理學》》，哈哈羅德德.孔孔茨著著，經(jīng)經(jīng)濟科科學出出版社社。主要參參考書書波特(M.porter)《《競爭爭戰(zhàn)略略》1980年年波特(M.porter)《《競爭爭優(yōu)勢勢》1985年年德魯克克(P.Druker)《《創(chuàng)創(chuàng)新與與企業(yè)業(yè)家精精神》》1985年彼德斯斯&沃沃特曼曼《《追追求卓卓越》》1982年波特(M.porter)《《戰(zhàn)略略－純純而簡簡》1993年年B.J.Nalebuff:《《Co-opetition》》,1996年年其他參參考書書會在在相關關內(nèi)容容中介介紹。。討論目標:盈還是是贏?哪個個目標支配配你的行為為?Why?明晰、定量量、可考核核：數(shù)量（Quantity）、、質(zhì)量（Performance）、、成本（Cost））、時間（（Time）讓員工分享享企業(yè)目標標：企業(yè)目標既既要包含組組織發(fā)展目目標，又要要反映個人人發(fā)展目標標；讓下屬屬參與目標標設定建立在合理理的假設基基礎上：競爭對手手、行業(yè)趨趨勢、自身身實力---知己知知彼，真實實可信目標要有一一定的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性：短期目標是是否與長期期目標一致致？掌握的資源源與權力是是否足以實實現(xiàn)這些目目標？討論贏與盈:兩兩個不同的的目標計劃與規(guī)劃劃競爭觀:發(fā)發(fā)展自己,還是打敗敗對手道德只能制制約講道德德的人,而而法律和制制度才是為為不守法的的人設立的的客觀、公正正地解釋、、執(zhí)行制度度，是制度度有效的關關鍵為人處世,不可聰明明太過3.決策策的程序與與方法一.問題題的識別:(一)差距距分析(二)把問問題分類:結構性問問題非結構性問問題二.確定定解決問題題的標準三.將標準準按重要程程度排隊(賦予權重重)四.提出解解決問題的的方案五.對方案案進行評價價:風風險偏好、、經(jīng)驗六.決策的的實施與評評價一.問題題的識別(一)差距距分析(二)把問問題分類:結構性問問題非結構性問問題判斷的依據(jù)據(jù)：發(fā)生的頻頻率；信息息結構；以以往是否具具有解決問問題的經(jīng)驗驗、方法或或標準；結結果的可預預知性。結構性問題題應該用程程序化的方方法加以解解決程序化方法法：政策（指指導思想））規(guī)則步驟與程序序二.確定定決策標準準即明確決策策的目的、、目標或找找到影響問問題解決的的主要因素素==決策策標準源于于組織的目目標、戰(zhàn)略略、組織擁擁有的資源源、組織的的外部環(huán)境境能夠為組組織提供的的機會和施施加的限制制。三.將標準準按重要程程度排隊（（賦予權重重）四.提出解解決問題的的方案1.個人人創(chuàng)見2.群體體決策個人決策與與群體決策策的比較決策的正確確性決策的創(chuàng)造造性決策的風險險性決策(執(zhí)行行)的速度度與靈活性性個人決策與與群體決策策1.影響群群體決策的的因素心理定勢自尊、自信信與觀點表表達合理化動機機從眾行為權威效應與與小團體意意識風險轉移與與責任擴散散2.如何何實現(xiàn)有效效的群體決決策科學學準準備備方案案的的提提出出方案案的的評評價價與與完完善善五.方方案案的的評評價價經(jīng)驗驗對風風險險的的態(tài)態(tài)度度六.決決策策的的實實施施與與評評價價思考考題題根據(jù)據(jù)自自己己所所在在單單位位的的部部門門，，在在本本部部門門中中識識別別出出一一、、兩兩個個結結構構性性問問題題，，并并為為其其確確定定程程序序化化的的解解決決方方法法。。為什什么么中中國國企企業(yè)業(yè)的的結結構構性性問問題題會會非非程程序序化化處處理理？？環(huán)境境、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、資資源源環(huán)境境、、企企業(yè)業(yè)的的資資源源是是企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的出出發(fā)發(fā)點點、、依依據(jù)據(jù)和和限限制制條條件件。。資源源的的價價值值是是由由企企業(yè)業(yè)所所選選擇擇的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和路路徑徑?jīng)Q決定定的的。。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的根根本本原原理理是是在在適適應應環(huán)環(huán)境境變變化化的的前前提提下下，，達達到到環(huán)環(huán)境境、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、資資源源三三者者間間的的動動態(tài)態(tài)平平衡衡。。5.戰(zhàn)戰(zhàn)略略概概念念與與特特征征戰(zhàn)略略是是企企業(yè)業(yè)致致力力于于實實現(xiàn)現(xiàn)的的長長遠遠目目標標與與達達成成目目標標的的途途徑徑與與手手段段的的組組合合戰(zhàn)略略的的特特征征a.長長遠遠性性；；b.全全局局性性；；c.簡簡略略性性。。戰(zhàn)略略的的層層次次a.公公司司層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；b.事事業(yè)業(yè)層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略選選擇擇的的分分類類一體體化化：：前前向向、、后后向向、、橫橫向向一一體體化化產(chǎn)品品－－市市場場組組合合：：市市場場滲滲透透、、市市場場開開發(fā)發(fā)、、產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)多元元化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：相相關關多多元元化化、、非非相相關關多多元元化化態(tài)勢勢：：進進攻攻、、退退卻卻、、守守持持戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的選選擇擇職能能：：市市場場、、技技術術、、財財務務、、人人力力資資源源等等區(qū)域域：：區(qū)區(qū)域域、、全全國國、、全全球球性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇宗旨目標任務確定戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略地位分析戰(zhàn)略決策發(fā)現(xiàn)機會威脅識別優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估重估宗旨目標環(huán)境、戰(zhàn)略、、能力環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的出發(fā)點點、依據(jù)和限限制條件企業(yè)能力也是是戰(zhàn)略的出發(fā)發(fā)點、依據(jù)和和限制條件件企業(yè)戰(zhàn)略的根根本原理是在在適應環(huán)境變變化的前提提下，達到環(huán)環(huán)境、戰(zhàn)略、、能力三者的的動態(tài)平衡衡。戰(zhàn)略目標、宗宗旨與任務陳陳述1.用戶：公司的用戶是是誰？(比如如SANYI公司的停車車設備、遠大大的整體浴室室？---是是決定市場戰(zhàn)戰(zhàn)略的基礎)2.產(chǎn)品或服務：公司的主要產(chǎn)產(chǎn)品或服務項項目是什么？？3.市場：公司在哪些地地域競爭？4.技術：公司的技術是是否是最新的的？5.對生存、、增長、盈利利的關切：公司是否努力力實現(xiàn)業(yè)務的的增長和和良好財務狀狀況？6.觀念：公司的基本信信念、價值觀觀、志向和道道德傾向是什什么？7.自我認知知：公司最獨特的的能力或最主主要的競爭優(yōu)優(yōu)勢是什么？？8.對公司形形象的關切：：公司是否對社社會、社區(qū)和和環(huán)境負責？？9.對員工的關心：公司是否視員員工為寶貴的的資產(chǎn)？制定明確的宗宗旨、目標、、任務的作用用保證企業(yè)經(jīng)營營目的的一致致性；為配置企業(yè)資資源提供基礎礎和標準；建立統(tǒng)一的企企業(yè)風氣或環(huán)環(huán)境；通過統(tǒng)一、集集中的表述，，使員工認識識企業(yè)的目的的和發(fā)展方向向；有助于將目標標轉變?yōu)橛嬅髅魑慕M織結結構；有助于企業(yè)樹樹立良好的外外部形象企業(yè)的任務陳陳述--用戶戶是用戶決定企企業(yè)應當經(jīng)營營什么。正是是，也僅僅是是那些愿意購購買商品或服服務的用戶將將資源轉變?yōu)闉樨敻唬瑢⑽镂锲忿D變?yōu)樯躺唐?。企業(yè)想想要生產(chǎn)什么么不是最重要要的，尤其對對企業(yè)的未來來和成功不是是最重要的。。決定企業(yè)經(jīng)經(jīng)營什么，生生產(chǎn)什么，以以及企業(yè)是否否興旺的，是是用戶想買什什么和珍視什什么。而且用用戶所購買和和珍視的永遠遠不是產(chǎn)品，，而總是效用用，即產(chǎn)品和和服務對他們們的功用。用用戶是企業(yè)的的基礎，是用用戶決定了企企業(yè)的存在。識別客戶需求求內(nèi)部客戶：組組織內(nèi)部的下下一個作業(yè)環(huán)環(huán)節(jié)（如設計計部門的內(nèi)部部客戶為制造造部）；中間客戶：公公司以外但并并非公司產(chǎn)品品或服務的最最終使用者。。如產(chǎn)品經(jīng)銷銷商等。最終客戶：公公司產(chǎn)品或服服務的最終消消費者。驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭爭的力量潛在加入者供應方購買方替代品產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對對手潛在進入者的的威脅現(xiàn)現(xiàn)有企企業(yè)的抗衡進入壁壘?眾多的競爭者者規(guī)模經(jīng)濟?勢均力敵的競競爭者垂直一體化?產(chǎn)品差別化程程度低產(chǎn)品差別化?過剩的生產(chǎn)能能力轉手成本?高固定成本政府政策?高退出障礙預期的報復賣方控制價格格能力買買方控制制價格能力供應方相對集集中??買買方相對集中中供應方的產(chǎn)品品居于??買方在渠渠道方面居于于壟壟斷地位斷斷地位供應方形成可可信??買方方無轉手成本本的前向一體化化威脅??買方形成成可信的后向向供應方產(chǎn)品有有差別一一體化化威脅或已建立了轉轉手成本??買方方擁有全面的的信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段段與產(chǎn)業(yè)需求求分析1.產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段段：新興產(chǎn)業(yè)的競競爭戰(zhàn)略:結結構與戰(zhàn)略的的不確定成長期產(chǎn)業(yè)的的競爭戰(zhàn)略衰退期產(chǎn)業(yè)的的競爭戰(zhàn)略2.產(chǎn)業(yè)需求分析析行業(yè)內(nèi)部結構構分析競爭戰(zhàn)略諸方方面專專業(yè)化程度度，品牌知名名度，推動與與拉動,渠渠道的選擇，，產(chǎn)品質(zhì)量；；縱向整合；；成本狀況況；服務；價價格政策；杠杠桿；與母公公司的關系系；與本國或或東道國的關關系。戰(zhàn)略集團的定定義戰(zhàn)略集團分析析戰(zhàn)略集團及企企業(yè)間競爭競爭對手分析析目標假設現(xiàn)行戰(zhàn)略潛在能力反應目標是什么目標忠實度現(xiàn)實與目標的的差距自身、對手行業(yè)趨勢主動行動？對我們戰(zhàn)略的的反應競爭對手的潛潛在能力快速反應的能能力：適應變化能力力：外部注意意力及判斷；；資源--現(xiàn)現(xiàn)金儲備、借借貸能力、尚尚未推出的新新產(chǎn)品持久競爭能力力：管理層的的一致性增長潛力：人人力資源、資資本、戰(zhàn)略能能力宏觀環(huán)境分析析經(jīng)濟運行周期期政府的政策環(huán)境保護勢力力的興起來自網(wǎng)絡經(jīng)濟濟的挑戰(zhàn)組織設計的基基本理念組織結構的有有效性：對績績效的貢獻、、對競爭優(yōu)勢勢發(fā)揮的貢獻獻沒有一種絕對對美好的結構構：組織結構的動動態(tài)性：組織的構成要要素結構程序文化組織設計一.組織設設計基礎1.幅度與與層次2.部門劃劃分與職責確確定3.專業(yè)化化與分工4.指揮連連5.權力的的配置常見的組織結結構形式簡單結構(適適用單一產(chǎn)品品經(jīng)營)職能制(適用用單一產(chǎn)品或或單一產(chǎn)品為為主導的經(jīng)營營)職能制+分分公司(適適用單一產(chǎn)品品為主導或多多產(chǎn)品經(jīng)營)事業(yè)部制(適適用多種產(chǎn)品品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營營)矩陣制(適用用項目為中心心的經(jīng)營)控股公司制(適用多種種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)營)簡單職能式結結構總裁研究開發(fā)生產(chǎn)制造計劃財務人事銷售職能式結構的的優(yōu)缺點優(yōu)點：1.專專業(yè)化和效效率;2.易于部部門內(nèi)部的溝溝通;3.強化了了職能人員的的權威;4.簡化了了培訓.缺點:1.追求求職能目標而而忽略全局利利益;2.沒沒有有一項項職能能對最最終結結果負負全責責;3.部部門門間溝溝通困困難;4.不不能能為未未來的的高層層經(jīng)理理提供供培訓訓機會會矩陣式式組織織結構構院長建筑設計室結構設計室?guī)r土設計室財務人事項目A項目B項目C設備設計室矩陣式式組織織結構構（中中興通通訊））系統(tǒng)集集成部部開發(fā)一部開發(fā)二部測試部財務人事項目A項目B項目C開發(fā)三三部矩陣式式結構構的優(yōu)優(yōu)缺點點責任相相對明明晰：：有人人為最最終產(chǎn)產(chǎn)品負負責;便于部部門間間的協(xié)協(xié)調(diào);維持專專業(yè)劃劃分,有人人對專專家技技能的的長遠遠開發(fā)發(fā)負責責;項目經(jīng)經(jīng)理和和職能能經(jīng)理理易于于產(chǎn)生生權力力之爭爭;放棄統(tǒng)統(tǒng)一指指揮的的原則則,下下屬適適應困困難;模糊性性增加加,導導致協(xié)協(xié)調(diào)成成本增增加;機械式式組織織結構構與有有機式式組織織結構構機械式式結構構有有機機式結結構嚴格的的層次次關系系??弱弱化化的層層次關關系嚴格的的程序序和規(guī)規(guī)則??縱縱向與與橫向向的合合作固定的的職責責??不不斷斷調(diào)整整的職職責正式的的溝通通渠道道??非非正正式的的溝通通渠道道集權的的決策策??分分權權的決決策高度的的正規(guī)規(guī)化??低低度的的正規(guī)規(guī)化影響組組織結結構選選擇的的主要要權變變因素素（A）控制的的成本本與收收益速度與與變革革的重重要性性創(chuàng)造何何種組組織文文化：：競爭還還是合合作秩序、、穩(wěn)定定、服服從、、尊重重權力力還還是創(chuàng)新、、變革革、靈靈活、、冒險險、自自主、、成長長影響組組織結結構選選擇的的主要要權變變因素素（B）環(huán)境:動態(tài)態(tài)性;異異質(zhì)性性;容容量戰(zhàn)略略:成成本本領領先先;產(chǎn)產(chǎn)品品差差別別化化技術術:單單件件生生產(chǎn)產(chǎn);大大批批量量生生產(chǎn)產(chǎn);連連續(xù)續(xù)生生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模模:規(guī)規(guī)模模提提高高,專專業(yè)業(yè)化化和和正正規(guī)規(guī)化化提提高高人員員素素質(zhì)質(zhì)不同同結結構構下下管管理理的的難難點點、、重重點點1.機機械械式式結結構構難點點在在于于規(guī)則則、、程程序序、、制制度度的的設設計計與與實實施施重點點：：避避免免僵僵化化，，提提高高適適應應變變化化的的能能力力避免免結結構構對對創(chuàng)創(chuàng)新新的的抑抑制制2.有有機機式式結結構構難點點：：信信息息非非對對稱稱、、信信息息的的不不完完全全道道德德風風險險和和責責任任感感的的缺缺乏乏重點點：：通通過過產(chǎn)產(chǎn)權權制制度度、、收收入入分分配配政政策策、、福福利利制制度度、、培培訓訓等等培培養(yǎng)養(yǎng)長長期期行行為為多元元化化的的定定義義1.低度度多多元元化化:單一一產(chǎn)產(chǎn)品品:95%以以上上的的銷銷售售總總額額來來自自同同一一產(chǎn)產(chǎn)品品;主導導產(chǎn)產(chǎn)品品:70-95%的的銷銷售售總總額額來來自自同同一一產(chǎn)產(chǎn)品品;2.中中等等程程度度多多元元化化:相關關多多元元化化:公公司司銷銷售售總總額額的的70%以以上上來來自自不不同同產(chǎn)產(chǎn)品品,而且且各各個個產(chǎn)產(chǎn)品品之之間間在在技技術術,生生產(chǎn)產(chǎn),渠渠道道等等方方面面具具有有相相互互聯(lián)系系的的特特征征;3.高高度度多多元元化化:非相相關關多多元元化化:公公司司銷銷售售額額的的70%以以上上來來自自不不同同產(chǎn)產(chǎn)品品,而且公司司產(chǎn)品之之間沒有有任何聯(lián)聯(lián)系.相關多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織結構適合多元元化戰(zhàn)略略的基本本組織形形式是事事業(yè)部制制總裁計劃R&D人力資源營銷財務產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部以相關業(yè)業(yè)務群為為中心的的戰(zhàn)略事事業(yè)單位位(SBU)結構總裁計劃研開人力資源營銷財務戰(zhàn)略事業(yè)單位A戰(zhàn)略事業(yè)單位B戰(zhàn)略事業(yè)單位C戰(zhàn)略事業(yè)單位D產(chǎn)品1事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品3事業(yè)部非相關多多元化的的組織結結構特點點總裁計劃法律人力資源財務審計產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部資源激勵管理者動機資本市場和

經(jīng)理人市場公司治理結構戰(zhàn)略實施過程(如組織結構)多元化戰(zhàn)略公司經(jīng)濟效益單一或主導產(chǎn)品經(jīng)營相關多元化經(jīng)營非相關多元化經(jīng)營多元化程度經(jīng)濟效益虛擬式結結構（網(wǎng)網(wǎng)絡結構構）管理群體體研究開發(fā)發(fā)廣告代理理商國外的工工廠拿傭金的的銷售代表表核心技術術、部件件的制造能能力組織變革革與發(fā)展展組織變革革與發(fā)展展的定義義組織變革革與發(fā)展展的動因因組織發(fā)展展的內(nèi)容容組織變革革與發(fā)展展的程序序與方法法組織變革革與發(fā)展展的阻力力組織變革革與發(fā)展展的阻力力的消除除組織變革革與發(fā)展展組織變革革:組織對組組織結構構和組織織成員之之間的關關系進行行調(diào)整，，以期更更有效地地實現(xiàn)組組織目標標的過程程。組織變革革的阻力力：利益沖突突：對已有有權力關關系的威威脅；對已有資資源分配配方式的的威脅；；對專業(yè)知知識的威威脅結構慣性性；對不確定定性的規(guī)規(guī)避。組織變革革失敗的的原因?在在公司各各層管理理人員還還沒有形形成危機機感、緊緊迫感的時時候，就就開始實實施變革革；未能建立立起強有有力的聯(lián)聯(lián)合指導導委員會會;低估了設設想、目目標的作作用;設想、目目標的宣宣傳效果果不佳;對阻撓新新設想付付諸實施施的之中中障礙聽聽之任之之;未能創(chuàng)造造短期效效益;過早宣布布獲得成成功;不重視使使改革意意識扎根根于企業(yè)業(yè)文化之之中.如何實現(xiàn)現(xiàn)有效的的變革形成緊迫迫感,危危機感感;建立聯(lián)合合指導委委員會;努力構思思新設想想，制定定相應戰(zhàn)戰(zhàn)略;傳播變革革設想;授權各級級員工采采取行動動;創(chuàng)造短期期效益;鞏固成果果，深化化改革;雇用、提提拔和培培養(yǎng)能實實施改革革設想的的人;使新結構構、新系系統(tǒng)在組組織文化化中制度度化.領導的行行為基礎礎社會特性性樂于助人人；真誠；寬容；平易近人人；幽默；謙虛；義氣慷慨智慧特征征思維敏捷捷反應迅速速堅決果斷斷；科學頭腦腦視野開闊闊聰明持之以恒恒目光遠大大領導的行行為基礎礎印象形成成的中心心品質(zhì)聰明、熟熟練、勤勤奮、熱熱情、堅堅決、實實干、縝縝密聰明、熟練練、勤奮、、冷漠、堅堅決、實干干、縝密順從、軟弱弱、膚淺、、無野心、、淺薄、熱熱情順從、軟弱弱、膚淺、、無野心、、淺薄、冷冷漠愚蠢、淺薄薄、不拘小小節(jié)、不明明大體、為為人熱情愚蠢、淺薄薄、不拘小小節(jié)、不明明大體、待待人冷漠領導的行為為基礎社會刻板印印象投射效應首因效應近因效應領導的行為為基礎光環(huán)效應選擇性知覺覺印象整飾態(tài)度個體在認知知的基礎上上形成的相相對穩(wěn)定的的情感和行行為意向。。費斯廷格的的認知不協(xié)協(xié)調(diào)論：態(tài)度轉變模模型傳達者交交流的信息息目標靶環(huán)境權威性與與原原有態(tài)度個個性性：自尊自自信參參考群體動機的的差距對對自自己觀點的的信奉事事先警警告關系恐恐懼喚起起智智力強強化渙散人類行為的的基本模式式刺激需要動機目標馬斯洛的需需要層次論論自我實現(xiàn)需要尊重的需要要愛與歸屬的的需要安全的需要要生理的需要要赫茨伯格的的雙因素理理論保健因素：：如工資、、工作條件件、政策、、福利等激勵因素：：如成長、、責任、挑挑戰(zhàn)性的工工作等傳統(tǒng)觀點：：滿滿意意-------------不滿意意赫氏的觀點點：滿意意------------沒有滿意意不滿意----------沒有不滿滿意預期----因素的的歸屬----激勵勵承諾激勵期望理論:M：一項政政策的激勵勵力量V：效價E：期望，，即一項政政策成為現(xiàn)現(xiàn)實的概率率公平理理論一.亞當斯斯的公平理理論:二.公平感感結構理論論:仁慈者公公平者者特特權權者強化理論管理者通過過控制行為為者得到什什么來對其其行為進行行修正和控控制;正強化負強化忽視麥克利蘭的的需要理論論成就需要:不斷追求求成功、追追求與眾不不同的愿望望；權力需要：：影響和控控制他人行行為、控制制事物發(fā)展展進程的愿愿望；關系需要：：維持穩(wěn)定定、和諧的的人際關系系的需要。。溝通過程信息源媒介解碼編碼接收者反饋組織中信息息流動的四四種方式向下的溝通通：向上的溝通通：平行的溝通通：斜向（交叉叉）的溝通通：非正式溝通通---小小道傳播的的動因當人們急于于知道某一一事件的發(fā)發(fā)展態(tài)勢，，卻又難以以從正式的的渠道得到到信息時；；當人們在某某種環(huán)境中中感到不安安全時；當信息極為為新奇或刺刺激性時；；當信息涉及及到自己熟熟悉的或有有關系的人人時信息溝通的的障礙知識與經(jīng)驗驗的差異；；地位的差異異；個人的偏好好；事前的不信信任；文化差異；；如何實現(xiàn)有有效的溝通通理解接收者者接受信息息的心理過過程：注意--理理解--接接受設身處地，，角色置換換；使用簡單明明確的語言言；學會有效地地傾聽；理解動作語語言。領導與管理理AbrahamZaleznik&JohnKotter的研究管理型??領領導型主內(nèi)主主外注重任務注注重人注重過程注注重目標與與結果穩(wěn)定性靈靈活活性邏輯思維形形象思維影響不同風風格效果的的主要權變變因素管理層次管理職位（（正職還是是副職）機構的性質(zhì)質(zhì)組織成長所所處的階段段管理的對象象不同風格在在不同職位位上應注意意的問題典型的管理理型位位居正正職典型的管理理型位位居副副職典型的領導導型位位居正正職典型的領導導型位位居副副職領導與領導導風格領導：對他他人和組織織的行為施施加影響，，以期更有有效地實現(xiàn)現(xiàn)組織目標標的過程。。領導的基礎礎：權力強制性權力力；獎賞性性權力；合合法權力；；專家性權力力；示范性性權力權力的三種種運用方式式：暴力和和武力；交交易；共同同利益。道德素質(zhì)：智慧慧品質(zhì)；；情緒的成成熟性；強強烈的追求求成功的愿愿望；能力力領導風風格集權式領導導：高度關心任任務的完成成；視人為為一種生產(chǎn)產(chǎn)要素；權權力集中于于上層；依依靠制度和和強制推動動企業(yè)運行行。仁慈式領導導：主要關心任任務的完成成，但對人人給予一定定程度的關關心，并要要求下屬以以忠誠作為為回報；事事情與下屬屬商量著辦辦，但最終終還是要按按他的意圖圖來辦。參與式領導導：對人和任務務予以同等等程度的關關心；與下下屬共同確確定目標，，并將完成成任務所需需要的權力力盡可能下下放到比較較低的層次次；為下屬屬完成任務務提供必要要的指導。。放任式領導導：對任務和人人都不關心心；權力充充分下放，，給下屬足足夠的自主主發(fā)揮的空空間。不同風格適適應的環(huán)境境習慣于在前前兩種模式式下工作的的人常常具具有依賴性性的人格特特征。常常常唯唯諾諾諾，難以推推動公司前前進?？刂浦瓶刂频亩x義：對組織織運行進行行監(jiān)督和衡衡量，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)偏差，采采取糾正措措施，以確確保組織目目標實現(xiàn)的的過程?？乜刂频年P鍵鍵在于：獲獲取控制信信息和實施施控制控制的過程程:前饋饋控制、同同步控制、、反饋控制制控制的重點點：人力資資源控制、、財務控制制、作業(yè)控控制（不）適于于嚴密控制制的業(yè)務工作內(nèi)容明明確定義，，且可以通通過最佳方方式完成時時；可以精確衡衡量產(chǎn)出的的數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量時；當活動涉及及如健康、、安全等重重大風險時時；當嚴密控制制可被員工工接受或歡歡迎時；相反的情形形則不適合合于嚴密的的控制。適合于嚴密密控制的業(yè)業(yè)務的組織織結構特點點相對窄的管管理幅度和和嚴格的層層次關系；；相對集權；；定義清晰的的命令鏈，，角色（直直線、職能能）的明確確定義和區(qū)區(qū)分；詳細和職位位說明書和和組織結構構圖；標準化操作作的程序手手冊；有關產(chǎn)出數(shù)數(shù)量、質(zhì)量量的定義明明確的績效效標準；建立工作分分析主管這這樣的專家家職位，負負責確定工工作方法和和衡量標準準；有著嚴格的的諸如打卡卡、作息時時間等嚴格格的制度、、紀律規(guī)定定。不適于嚴密密控制的業(yè)業(yè)務的結構構特點扁平的層級級結構；權力配置在在組織中有有相關知識識和決定競競爭力的地地方；工作內(nèi)容的的粗略描述述；一般情況下下沒有專家家部門負責責工作方法法和工作標標準研究；；一般沒有嚴嚴格的作業(yè)業(yè)程序和規(guī)規(guī)章制度要要求遵守。。9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。00:12:2700:12:2700:1212/21/202212:12:27AM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2200:12:2700:12Dec-2221-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。00:12:2700:12:2700:12Wednesday,December21,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2200:12:2700:12:27December21,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。21十十二月202212:12:27上上午00:12:2712月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月2212:12上上午12月-2200:12December21,202216、行動出出成果，，工作出出財富。。。2022/12/210:12:2700:12:2721December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。12:12:27上上午12:12上午00:12:2712月-229、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功??！。。12月月-2212月月-22Wednesday,December21,202210、很