北京大學(xué)光華管理學(xué)院講義管理學(xué)3

管理學(xué)北京大學(xué)光華管理學(xué)院劉學(xué)劉學(xué)

北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士后

1985年于沈陽藥科大學(xué)化學(xué)制藥專業(yè)獲學(xué)士學(xué)位；1988年于北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院獲碩士學(xué)位；同年受聘于沈陽藥科大學(xué)工商管理學(xué)院，先后被聘為講師、副教授、教授，并任副院長；1996年回北大攻讀博士學(xué)位；1999年獲得學(xué)位后，繼續(xù)在光華管理學(xué)院從事博士后研究，主攻戰(zhàn)略管理和組織行為學(xué)，發(fā)表學(xué)術(shù)論文三十余篇。電話：（010）6275-6238E-mail:xueliu@1.管理學(xué)導(dǎo)言一.管理的概念二.管理既是科學(xué),又是藝術(shù):如何理解?三.組織與管理者四.管理職能:計(jì)劃、組織（人事）、領(lǐng)導(dǎo)、控制五.成功的管理者與有效的管理者六.管理學(xué)說史1.管理學(xué)導(dǎo)言管理：是通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力、財(cái)力等資源，以期有效地達(dá)成組織目標(biāo)的過程。效率(efficiency)效果(effectiveness)PeterDrucker名言DothingsrightDorightthings（Dothingsfast）--CA管理既是科學(xué),又是藝術(shù):如何理解?部分內(nèi)容是科學(xué),部分內(nèi)容是藝術(shù);經(jīng)過系統(tǒng)整理的管理知識是科學(xué),管理知識的應(yīng)用,亦即管理實(shí)踐是藝術(shù)認(rèn)知性的知識OR可編撰的知識(Codifiedknowledge)體驗(yàn)性的知識OR意會的知識Tacitknowledge)體驗(yàn)性或意會的知識如何學(xué)?如何教?組織與管理者正式組織：依據(jù)法律或規(guī)章，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而正式設(shè)計(jì)的職位系統(tǒng)；非正式組織：依興趣、愛好、共同利益關(guān)系等自發(fā)形成的社會交往系統(tǒng)。操作性活動：用手、腦，或手腦并用去完成某項(xiàng)具體的任務(wù)或工作。管理性活動：獲取、調(diào)度與利用各種資源來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理者：管理職能計(jì)劃:為組織確定任務(wù)、宗旨、目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略、措施、程序；以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間表和預(yù)算。組織:根據(jù)組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，并為不同崗位配置人力資源的過程；領(lǐng)導(dǎo):對組織成員施加影響，以推動其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；控制:衡量和糾正下屬活動，以保證事態(tài)發(fā)展符合計(jì)劃要求的過程。管理層次與每種職能的時(shí)間分布

組織24%計(jì)劃15%領(lǐng)導(dǎo)51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計(jì)劃18%組織33%領(lǐng)導(dǎo)36%計(jì)劃28%組織36%領(lǐng)導(dǎo)22%控制14%成功的管理者與有效的管理者FredLuthans的研究傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制；溝通：交流例行信息，處理文書工作；人力資源管理：人員配備、培訓(xùn)、激勵、調(diào)節(jié)沖突；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動及外界交往等。成功的的管理理者與與有效效的管管理者者溝通29%傳統(tǒng)管理32%HR20%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系19%傳統(tǒng)管理13%溝通28%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系48%HR11%平均的的管理理者成功的的管理理者溝通44%HR26%傳統(tǒng)管理19%有效的的管理理者網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系11%管理學(xué)學(xué)說史史泰勒與與科學(xué)學(xué)管理理法約爾爾、韋韋伯與與一般般行政政管理理行為科科學(xué)的的出現(xiàn)現(xiàn)：霍霍桑研研究等等系統(tǒng)方方法權(quán)變方方法思考題題1.管管理理者與與普通通員工工有什什么不不同?如如何評評價(jià)管管理者者管理理工作作的有有效性性?2.如如果果你是是一個(gè)個(gè)管理理者,當(dāng)當(dāng)你的的下屬屬做事事讓你你感到到不放放心時(shí)時(shí),你你通通常是是如何何處理理的?3.如如何何理解解管理理既是是科學(xué)學(xué)，又又是藝藝術(shù)?如如何才才能有有效地地掌握握管理理的藝藝術(shù)性性內(nèi)容容?4.如如何何理解解管理理者應(yīng)應(yīng)該旅旅行的的基本本職能能?主要參參考書書《管理理學(xué)》》，斯斯蒂芬芬??羅羅賓斯斯著，，中國國人民民大學(xué)學(xué)出版版社出出版；；《管理理學(xué)教教程》》，約約翰??斯通通納等等著，，華夏夏出版版社即即將出出版；；《管理理學(xué)》》，哈哈羅德德.孔孔茨著著，經(jīng)經(jīng)濟(jì)科科學(xué)出出版社社。主要參參考書書波特(M.porter)《《競爭爭戰(zhàn)略略》1980年年波特(M.porter)《《競爭爭優(yōu)勢勢》1985年年德魯克克(P.Druker)《《創(chuàng)創(chuàng)新與與企業(yè)業(yè)家精精神》》1985年彼德斯斯&沃沃特曼曼《《追追求卓卓越》》1982年波特(M.porter)《《戰(zhàn)略略－純純而簡簡》1993年年B.J.Nalebuff:《《Co-opetition》》,1996年年其他參參考書書會在在相關(guān)關(guān)內(nèi)容容中介介紹。。討論目標(biāo):盈還是是贏?哪個(gè)個(gè)目標(biāo)支配配你的行為為?Why?明晰、定量量、可考核核：數(shù)量（Quantity）、、質(zhì)量（Performance）、、成本（Cost））、時(shí)間（（Time）讓員工分享享企業(yè)目標(biāo)標(biāo)：企業(yè)目標(biāo)既既要包含組組織發(fā)展目目標(biāo)，又要要反映個(gè)人人發(fā)展目標(biāo)標(biāo)；讓下屬屬參與目標(biāo)標(biāo)設(shè)定建立在合理理的假設(shè)基基礎(chǔ)上：競爭對手手、行業(yè)趨趨勢、自身身實(shí)力---知己知知彼，真實(shí)實(shí)可信目標(biāo)要有一一定的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性：短期目標(biāo)是是否與長期期目標(biāo)一致致？掌握的資源源與權(quán)力是是否足以實(shí)實(shí)現(xiàn)這些目目標(biāo)？討論贏與盈:兩兩個(gè)不同的的目標(biāo)計(jì)劃與規(guī)劃劃競爭觀:發(fā)發(fā)展自己,還是打敗敗對手道德只能制制約講道德德的人,而而法律和制制度才是為為不守法的的人設(shè)立的的客觀、公正正地解釋、、執(zhí)行制度度，是制度度有效的關(guān)關(guān)鍵為人處世,不可聰明明太過3.決策策的程序與與方法一.問題題的識別:(一)差距距分析(二)把問問題分類:結(jié)構(gòu)性問問題非結(jié)構(gòu)性問問題二.確定定解決問題題的標(biāo)準(zhǔn)三.將標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)按重要程程度排隊(duì)(賦予權(quán)重重)四.提出解解決問題的的方案五.對方案案進(jìn)行評價(jià)價(jià):風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)偏好、、經(jīng)驗(yàn)六.決策的的實(shí)施與評評價(jià)一.問題題的識別(一)差距距分析(二)把問問題分類:結(jié)構(gòu)性問問題非結(jié)構(gòu)性問問題判斷的依據(jù)據(jù)：發(fā)生的頻頻率；信息息結(jié)構(gòu)；以以往是否具具有解決問問題的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、方法或或標(biāo)準(zhǔn)；結(jié)結(jié)果的可預(yù)預(yù)知性。結(jié)構(gòu)性問題題應(yīng)該用程程序化的方方法加以解解決程序化方法法：政策（指指導(dǎo)思想））規(guī)則步驟與程序序二.確定定決策標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)即明確決策策的目的、、目標(biāo)或找找到影響問問題解決的的主要因素素==決策策標(biāo)準(zhǔn)源于于組織的目目標(biāo)、戰(zhàn)略略、組織擁擁有的資源源、組織的的外部環(huán)境境能夠?yàn)榻M組織提供的的機(jī)會和施施加的限制制。三.將標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)按重要程程度排隊(duì)（（賦予權(quán)重重）四.提出解解決問題的的方案1.個(gè)人人創(chuàng)見2.群體體決策個(gè)人決策與與群體決策策的比較決策的正確確性決策的創(chuàng)造造性決策的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性決策(執(zhí)行行)的速度度與靈活性性個(gè)人決策與與群體決策策1.影響群群體決策的的因素心理定勢自尊、自信信與觀點(diǎn)表表達(dá)合理化動機(jī)機(jī)從眾行為權(quán)威效應(yīng)與與小團(tuán)體意意識風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與與責(zé)任擴(kuò)散散2.如何何實(shí)現(xiàn)有效效的群體決決策科學(xué)學(xué)準(zhǔn)準(zhǔn)備備方案案的的提提出出方案案的的評評價(jià)價(jià)與與完完善善五.方方案案的的評評價(jià)價(jià)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)對風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的的態(tài)態(tài)度度六.決決策策的的實(shí)實(shí)施施與與評評價(jià)價(jià)思考考題題根據(jù)據(jù)自自己己所所在在單單位位的的部部門門，，在在本本部部門門中中識識別別出出一一、、兩兩個(gè)個(gè)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性問問題題，，并并為為其其確確定定程程序序化化的的解解決決方方法法。。為什什么么中中國國企企業(yè)業(yè)的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性問問題題會會非非程程序序化化處處理理？？環(huán)境境、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、資資源源環(huán)境境、、企企業(yè)業(yè)的的資資源源是是企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的出出發(fā)發(fā)點(diǎn)點(diǎn)、、依依據(jù)據(jù)和和限限制制條條件件。。資源源的的價(jià)價(jià)值值是是由由企企業(yè)業(yè)所所選選擇擇的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和路路徑徑?jīng)Q決定定的的。。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的根根本本原原理理是是在在適適應(yīng)應(yīng)環(huán)環(huán)境境變變化化的的前前提提下下，，達(dá)達(dá)到到環(huán)環(huán)境境、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、資資源源三三者者間間的的動動態(tài)態(tài)平平衡衡。。5.戰(zhàn)戰(zhàn)略略概概念念與與特特征征戰(zhàn)略略是是企企業(yè)業(yè)致致力力于于實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)目目標(biāo)標(biāo)與與達(dá)達(dá)成成目目標(biāo)標(biāo)的的途途徑徑與與手手段段的的組組合合戰(zhàn)略略的的特特征征a.長長遠(yuǎn)遠(yuǎn)性性；；b.全全局局性性；；c.簡簡略略性性。。戰(zhàn)略略的的層層次次a.公公司司層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；b.事事業(yè)業(yè)層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略選選擇擇的的分分類類一體體化化：：前前向向、、后后向向、、橫橫向向一一體體化化產(chǎn)品品－－市市場場組組合合：：市市場場滲滲透透、、市市場場開開發(fā)發(fā)、、產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)多元元化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：相相關(guān)關(guān)多多元元化化、、非非相相關(guān)關(guān)多多元元化化態(tài)勢勢：：進(jìn)進(jìn)攻攻、、退退卻卻、、守守持持戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的選選擇擇職能能：：市市場場、、技技術(shù)術(shù)、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)、、人人力力資資源源等等區(qū)域域：：區(qū)區(qū)域域、、全全國國、、全全球球性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇宗旨目標(biāo)任務(wù)確定戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略地位分析戰(zhàn)略決策發(fā)現(xiàn)機(jī)會威脅識別優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評估重估宗旨目標(biāo)環(huán)境、戰(zhàn)略、、能力環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)、依據(jù)和限限制條件企業(yè)能力也是是戰(zhàn)略的出發(fā)發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和和限制條件件企業(yè)戰(zhàn)略的根根本原理是在在適應(yīng)環(huán)境變變化的前提提下，達(dá)到環(huán)環(huán)境、戰(zhàn)略、、能力三者的的動態(tài)平衡衡。戰(zhàn)略目標(biāo)、宗宗旨與任務(wù)陳陳述1.用戶：公司的用戶是是誰？(比如如SANYI公司的停車車設(shè)備、遠(yuǎn)大大的整體浴室室？---是是決定市場戰(zhàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ))2.產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目是什么？？3.市場：公司在哪些地地域競爭？4.技術(shù)：公司的技術(shù)是是否是最新的的？5.對生存、、增長、盈利利的關(guān)切：公司是否努力力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的的增長和和良好財(cái)務(wù)狀狀況？6.觀念：公司的基本信信念、價(jià)值觀觀、志向和道道德傾向是什什么？7.自我認(rèn)知知：公司最獨(dú)特的的能力或最主主要的競爭優(yōu)優(yōu)勢是什么？？8.對公司形形象的關(guān)切：：公司是否對社社會、社區(qū)和和環(huán)境負(fù)責(zé)？？9.對員工的關(guān)心：公司是否視員員工為寶貴的的資產(chǎn)？制定明確的宗宗旨、目標(biāo)、、任務(wù)的作用用保證企業(yè)經(jīng)營營目的的一致致性；為配置企業(yè)資資源提供基礎(chǔ)礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)；建立統(tǒng)一的企企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)環(huán)境；通過統(tǒng)一、集集中的表述，，使員工認(rèn)識識企業(yè)的目的的和發(fā)展方向向；有助于將目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)明明晰的組織結(jié)結(jié)構(gòu)；有助于企業(yè)樹樹立良好的外外部形象企業(yè)的任務(wù)陳陳述--用戶戶是用戶決定企企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)營營什么。正是是，也僅僅是是那些愿意購購買商品或服服務(wù)的用戶將將資源轉(zhuǎn)變?yōu)闉樨?cái)富，將物物品轉(zhuǎn)變?yōu)樯躺唐贰Ｆ髽I(yè)想想要生產(chǎn)什么么不是最重要要的，尤其對對企業(yè)的未來來和成功不是是最重要的。。決定企業(yè)經(jīng)經(jīng)營什么，生生產(chǎn)什么，以以及企業(yè)是否否興旺的，是是用戶想買什什么和珍視什什么。而且用用戶所購買和和珍視的永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是產(chǎn)品，，而總是效用用，即產(chǎn)品和和服務(wù)對他們們的功用。用用戶是企業(yè)的的基礎(chǔ)，是用用戶決定了企企業(yè)的存在。識別客戶需求求內(nèi)部客戶：組組織內(nèi)部的下下一個(gè)作業(yè)環(huán)環(huán)節(jié)（如設(shè)計(jì)計(jì)部門的內(nèi)部部客戶為制造造部）；中間客戶：公公司以外但并并非公司產(chǎn)品品或服務(wù)的最最終使用者。。如產(chǎn)品經(jīng)銷銷商等。最終客戶：公公司產(chǎn)品或服服務(wù)的最終消消費(fèi)者。驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭爭的力量潛在加入者供應(yīng)方購買方替代品產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對對手潛在進(jìn)入者的的威脅現(xiàn)現(xiàn)有企企業(yè)的抗衡進(jìn)入壁壘?眾多的競爭者者規(guī)模經(jīng)濟(jì)?勢均力敵的競競爭者垂直一體化?產(chǎn)品差別化程程度低產(chǎn)品差別化?過剩的生產(chǎn)能能力轉(zhuǎn)手成本?高固定成本政府政策?高退出障礙預(yù)期的報(bào)復(fù)賣方控制價(jià)格格能力買買方控制制價(jià)格能力供應(yīng)方相對集集中??買買方相對集中中供應(yīng)方的產(chǎn)品品居于??買方在渠渠道方面居于于壟壟斷地位斷斷地位供應(yīng)方形成可可信??買方方無轉(zhuǎn)手成本本的前向一體化化威脅??買方形成成可信的后向向供應(yīng)方產(chǎn)品有有差別一一體化化威脅或已建立了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)手成本??買方方擁有全面的的信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段段與產(chǎn)業(yè)需求求分析1.產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段段：新興產(chǎn)業(yè)的競競爭戰(zhàn)略:結(jié)結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的的不確定成長期產(chǎn)業(yè)的的競爭戰(zhàn)略衰退期產(chǎn)業(yè)的的競爭戰(zhàn)略2.產(chǎn)業(yè)需求分析析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)構(gòu)分析競爭戰(zhàn)略諸方方面專專業(yè)化程度度，品牌知名名度，推動與與拉動,渠渠道的選擇，，產(chǎn)品質(zhì)量；；縱向整合；；成本狀況況；服務(wù)；價(jià)價(jià)格政策；杠杠桿；與母公公司的關(guān)系系；與本國或或東道國的關(guān)關(guān)系。戰(zhàn)略集團(tuán)的定定義戰(zhàn)略集團(tuán)分析析戰(zhàn)略集團(tuán)及企企業(yè)間競爭競爭對手分析析目標(biāo)假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略潛在能力反應(yīng)目標(biāo)是什么目標(biāo)忠實(shí)度現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的的差距自身、對手行業(yè)趨勢主動行動？對我們戰(zhàn)略的的反應(yīng)競爭對手的潛潛在能力快速反應(yīng)的能能力：適應(yīng)變化能力力：外部注意意力及判斷；；資源--現(xiàn)現(xiàn)金儲備、借借貸能力、尚尚未推出的新新產(chǎn)品持久競爭能力力：管理層的的一致性增長潛力：人人力資源、資資本、戰(zhàn)略能能力宏觀環(huán)境分析析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期期政府的政策環(huán)境保護(hù)勢力力的興起來自網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的挑戰(zhàn)組織設(shè)計(jì)的基基本理念組織結(jié)構(gòu)的有有效性：對績績效的貢獻(xiàn)、、對競爭優(yōu)勢勢發(fā)揮的貢獻(xiàn)獻(xiàn)沒有一種絕對對美好的結(jié)構(gòu)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)的動動態(tài)性：組織的構(gòu)成要要素結(jié)構(gòu)程序文化組織設(shè)計(jì)一.組織設(shè)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)1.幅度與與層次2.部門劃劃分與職責(zé)確確定3.專業(yè)化化與分工4.指揮連連5.權(quán)力的的配置常見的組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式簡單結(jié)構(gòu)(適適用單一產(chǎn)品品經(jīng)營)職能制(適用用單一產(chǎn)品或或單一產(chǎn)品為為主導(dǎo)的經(jīng)營營)職能制+分分公司(適適用單一產(chǎn)品品為主導(dǎo)或多多產(chǎn)品經(jīng)營)事業(yè)部制(適適用多種產(chǎn)品品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營營)矩陣制(適用用項(xiàng)目為中心心的經(jīng)營)控股公司制(適用多種種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)營)簡單職能式結(jié)結(jié)構(gòu)總裁研究開發(fā)生產(chǎn)制造計(jì)劃財(cái)務(wù)人事銷售職能式結(jié)構(gòu)的的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1.專專業(yè)化和效效率;2.易于部部門內(nèi)部的溝溝通;3.強(qiáng)化了了職能人員的的權(quán)威;4.簡化了了培訓(xùn).缺點(diǎn):1.追求求職能目標(biāo)而而忽略全局利利益;2.沒沒有有一項(xiàng)項(xiàng)職能能對最最終結(jié)結(jié)果負(fù)負(fù)全責(zé)責(zé);3.部部門門間溝溝通困困難;4.不不能能為未未來的的高層層經(jīng)理理提供供培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)會會矩陣式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)院長建筑設(shè)計(jì)室結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室?guī)r土設(shè)計(jì)室財(cái)務(wù)人事項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C設(shè)備設(shè)計(jì)室矩陣式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)（中中興通通訊））系統(tǒng)集集成部部開發(fā)一部開發(fā)二部測試部財(cái)務(wù)人事項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C開發(fā)三三部矩陣式式結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)責(zé)任相相對明明晰：：有人人為最最終產(chǎn)產(chǎn)品負(fù)負(fù)責(zé);便于部部門間間的協(xié)協(xié)調(diào);維持專專業(yè)劃劃分,有人人對專專家技技能的的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)開發(fā)發(fā)負(fù)責(zé)責(zé);項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理和和職能能經(jīng)理理易于于產(chǎn)生生權(quán)力力之爭爭;放棄統(tǒng)統(tǒng)一指指揮的的原則則,下下屬適適應(yīng)困困難;模糊性性增加加,導(dǎo)導(dǎo)致協(xié)協(xié)調(diào)成成本增增加;機(jī)械式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)與有有機(jī)式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)機(jī)械式式結(jié)構(gòu)構(gòu)有有機(jī)機(jī)式結(jié)結(jié)構(gòu)嚴(yán)格的的層次次關(guān)系系??弱弱化化的層層次關(guān)關(guān)系嚴(yán)格的的程序序和規(guī)規(guī)則??縱縱向與與橫向向的合合作固定的的職責(zé)責(zé)??不不斷斷調(diào)整整的職職責(zé)正式的的溝通通渠道道??非非正正式的的溝通通渠道道集權(quán)的的決策策??分分權(quán)權(quán)的決決策高度的的正規(guī)規(guī)化??低低度的的正規(guī)規(guī)化影響組組織結(jié)結(jié)構(gòu)選選擇的的主要要權(quán)變變因素素（A）控制的的成本本與收收益速度與與變革革的重重要性性創(chuàng)造何何種組組織文文化：：競爭還還是合合作秩序、、穩(wěn)定定、服服從、、尊重重權(quán)力力還還是創(chuàng)新、、變革革、靈靈活、、冒險(xiǎn)險(xiǎn)、自自主、、成長長影響組組織結(jié)結(jié)構(gòu)選選擇的的主要要權(quán)變變因素素（B）環(huán)境:動態(tài)態(tài)性;異異質(zhì)性性;容容量戰(zhàn)略略:成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先;產(chǎn)產(chǎn)品品差差別別化化技術(shù)術(shù):單單件件生生產(chǎn)產(chǎn);大大批批量量生生產(chǎn)產(chǎn);連連續(xù)續(xù)生生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模模:規(guī)規(guī)模模提提高高,專專業(yè)業(yè)化化和和正正規(guī)規(guī)化化提提高高人員員素素質(zhì)質(zhì)不同同結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)下下管管理理的的難難點(diǎn)點(diǎn)、、重重點(diǎn)點(diǎn)1.機(jī)機(jī)械械式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)難點(diǎn)點(diǎn)在在于于規(guī)則則、、程程序序、、制制度度的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與實(shí)實(shí)施施重點(diǎn)點(diǎn)：：避避免免僵僵化化，，提提高高適適應(yīng)應(yīng)變變化化的的能能力力避免免結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)對對創(chuàng)創(chuàng)新新的的抑抑制制2.有有機(jī)機(jī)式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)難點(diǎn)點(diǎn)：：信信息息非非對對稱稱、、信信息息的的不不完完全全道道德德風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和和責(zé)責(zé)任任感感的的缺缺乏乏重點(diǎn)點(diǎn)：：通通過過產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)制制度度、、收收入入分分配配政政策策、、福福利利制制度度、、培培訓(xùn)訓(xùn)等等培培養(yǎng)養(yǎng)長長期期行行為為多元元化化的的定定義義1.低度度多多元元化化:單一一產(chǎn)產(chǎn)品品:95%以以上上的的銷銷售售總總額額來來自自同同一一產(chǎn)產(chǎn)品品;主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)品品:70-95%的的銷銷售售總總額額來來自自同同一一產(chǎn)產(chǎn)品品;2.中中等等程程度度多多元元化化:相關(guān)關(guān)多多元元化化:公公司司銷銷售售總總額額的的70%以以上上來來自自不不同同產(chǎn)產(chǎn)品品,而且且各各個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品之之間間在在技技術(shù)術(shù),生生產(chǎn)產(chǎn),渠渠道道等等方方面面具具有有相相互互聯(lián)系系的的特特征征;3.高高度度多多元元化化:非相相關(guān)關(guān)多多元元化化:公公司司銷銷售售額額的的70%以以上上來來自自不不同同產(chǎn)產(chǎn)品品,而且公司司產(chǎn)品之之間沒有有任何聯(lián)聯(lián)系.相關(guān)多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織結(jié)構(gòu)適合多元元化戰(zhàn)略略的基本本組織形形式是事事業(yè)部制制總裁計(jì)劃R&D人力資源營銷財(cái)務(wù)產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部以相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)群為為中心的的戰(zhàn)略事事業(yè)單位位(SBU)結(jié)構(gòu)總裁計(jì)劃研開人力資源營銷財(cái)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)單位A戰(zhàn)略事業(yè)單位B戰(zhàn)略事業(yè)單位C戰(zhàn)略事業(yè)單位D產(chǎn)品1事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品3事業(yè)部非相關(guān)多多元化的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)點(diǎn)總裁計(jì)劃法律人力資源財(cái)務(wù)審計(jì)產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部資源激勵管理者動機(jī)資本市場和

經(jīng)理人市場公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施過程(如組織結(jié)構(gòu))多元化戰(zhàn)略公司經(jīng)濟(jì)效益單一或主導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營非相關(guān)多元化經(jīng)營多元化程度經(jīng)濟(jì)效益虛擬式結(jié)結(jié)構(gòu)（網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)）管理群體體研究開發(fā)發(fā)廣告代理理商國外的工工廠拿傭金的的銷售代表表核心技術(shù)術(shù)、部件件的制造能能力組織變革革與發(fā)展展組織變革革與發(fā)展展的定義義組織變革革與發(fā)展展的動因因組織發(fā)展展的內(nèi)容容組織變革革與發(fā)展展的程序序與方法法組織變革革與發(fā)展展的阻力力組織變革革與發(fā)展展的阻力力的消除除組織變革革與發(fā)展展組織變革革:組織對組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和組織織成員之之間的關(guān)關(guān)系進(jìn)行行調(diào)整，，以期更更有效地地實(shí)現(xiàn)組組織目標(biāo)標(biāo)的過程程。組織變革革的阻力力：利益沖突突：對已有有權(quán)力關(guān)關(guān)系的威威脅；對已有資資源分配配方式的的威脅；；對專業(yè)知知識的威威脅結(jié)構(gòu)慣性性；對不確定定性的規(guī)規(guī)避。組織變革革失敗的的原因?在在公司各各層管理理人員還還沒有形形成危機(jī)機(jī)感、緊緊迫感的時(shí)時(shí)候，就就開始實(shí)實(shí)施變革革；未能建立立起強(qiáng)有有力的聯(lián)聯(lián)合指導(dǎo)導(dǎo)委員會會;低估了設(shè)設(shè)想、目目標(biāo)的作作用;設(shè)想、目目標(biāo)的宣宣傳效果果不佳;對阻撓新新設(shè)想付付諸實(shí)施施的之中中障礙聽聽之任之之;未能創(chuàng)造造短期效效益;過早宣布布獲得成成功;不重視使使改革意意識扎根根于企業(yè)業(yè)文化之之中.如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有效的的變革形成緊迫迫感,危危機(jī)感感;建立聯(lián)合合指導(dǎo)委委員會;努力構(gòu)思思新設(shè)想想，制定定相應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略;傳播變革革設(shè)想;授權(quán)各級級員工采采取行動動;創(chuàng)造短期期效益;鞏固成果果，深化化改革;雇用、提提拔和培培養(yǎng)能實(shí)實(shí)施改革革設(shè)想的的人;使新結(jié)構(gòu)構(gòu)、新系系統(tǒng)在組組織文化化中制度度化.領(lǐng)導(dǎo)的行行為基礎(chǔ)礎(chǔ)社會特性性樂于助人人；真誠；寬容；平易近人人；幽默；謙虛；義氣慷慨智慧特征征思維敏捷捷反應(yīng)迅速速堅(jiān)決果斷斷；科學(xué)頭腦腦視野開闊闊聰明持之以恒恒目光遠(yuǎn)大大領(lǐng)導(dǎo)的行行為基礎(chǔ)礎(chǔ)印象形成成的中心心品質(zhì)聰明、熟熟練、勤勤奮、熱熱情、堅(jiān)堅(jiān)決、實(shí)實(shí)干、縝縝密聰明、熟練練、勤奮、、冷漠、堅(jiān)堅(jiān)決、實(shí)干干、縝密順從、軟弱弱、膚淺、、無野心、、淺薄、熱熱情順從、軟弱弱、膚淺、、無野心、、淺薄、冷冷漠愚蠢、淺薄薄、不拘小小節(jié)、不明明大體、為為人熱情愚蠢、淺薄薄、不拘小小節(jié)、不明明大體、待待人冷漠領(lǐng)導(dǎo)的行為為基礎(chǔ)社會刻板印印象投射效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的行為為基礎(chǔ)光環(huán)效應(yīng)選擇性知覺覺印象整飾態(tài)度個(gè)體在認(rèn)知知的基礎(chǔ)上上形成的相相對穩(wěn)定的的情感和行行為意向。。費(fèi)斯廷格的的認(rèn)知不協(xié)協(xié)調(diào)論：態(tài)度轉(zhuǎn)變模模型傳達(dá)者交交流的信息息目標(biāo)靶環(huán)境權(quán)威性與與原原有態(tài)度個(gè)個(gè)性性：自尊自自信參參考群體動機(jī)的的差距對對自自己觀點(diǎn)的的信奉事事先警警告關(guān)系恐恐懼喚起起智智力強(qiáng)強(qiáng)化渙散人類行為的的基本模式式刺激需要動機(jī)目標(biāo)馬斯洛的需需要層次論論自我實(shí)現(xiàn)需要尊重的需要要愛與歸屬的的需要安全的需要要生理的需要要赫茨伯格的的雙因素理理論保健因素：：如工資、、工作條件件、政策、、福利等激勵因素：：如成長、、責(zé)任、挑挑戰(zhàn)性的工工作等傳統(tǒng)觀點(diǎn)：：滿滿意意-------------不滿意意赫氏的觀點(diǎn)點(diǎn)：滿意意------------沒有滿意意不滿意----------沒有不滿滿意預(yù)期----因素的的歸屬----激勵勵承諾激勵期望理論:M：一項(xiàng)政政策的激勵勵力量V：效價(jià)E：期望，，即一項(xiàng)政政策成為現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的概率率公平理理論一.亞當(dāng)斯斯的公平理理論:二.公平感感結(jié)構(gòu)理論論:仁慈者公公平者者特特權(quán)權(quán)者強(qiáng)化理論管理者通過過控制行為為者得到什什么來對其其行為進(jìn)行行修正和控控制;正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化忽視麥克利蘭的的需要理論論成就需要:不斷追求求成功、追追求與眾不不同的愿望望；權(quán)力需要：：影響和控控制他人行行為、控制制事物發(fā)展展進(jìn)程的愿愿望；關(guān)系需要：：維持穩(wěn)定定、和諧的的人際關(guān)系系的需要。。溝通過程信息源媒介解碼編碼接收者反饋組織中信息息流動的四四種方式向下的溝通通：向上的溝通通：平行的溝通通：斜向（交叉叉）的溝通通：非正式溝通通---小小道傳播的的動因當(dāng)人們急于于知道某一一事件的發(fā)發(fā)展態(tài)勢，，卻又難以以從正式的的渠道得到到信息時(shí)；；當(dāng)人們在某某種環(huán)境中中感到不安安全時(shí)；當(dāng)信息極為為新奇或刺刺激性時(shí)；；當(dāng)信息涉及及到自己熟熟悉的或有有關(guān)系的人人時(shí)信息溝通的的障礙知識與經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的差異；；地位的差異異；個(gè)人的偏好好；事前的不信信任；文化差異；；如何實(shí)現(xiàn)有有效的溝通通理解接收者者接受信息息的心理過過程：注意--理理解--接接受設(shè)身處地，，角色置換換；使用簡單明明確的語言言；學(xué)會有效地地傾聽；理解動作語語言。領(lǐng)導(dǎo)與管理理AbrahamZaleznik&JohnKotter的研究管理型??領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)型主內(nèi)主主外注重任務(wù)注注重人注重過程注注重目標(biāo)與與結(jié)果穩(wěn)定性靈靈活活性邏輯思維形形象思維影響不同風(fēng)風(fēng)格效果的的主要權(quán)變變因素管理層次管理職位（（正職還是是副職）機(jī)構(gòu)的性質(zhì)質(zhì)組織成長所所處的階段段管理的對象象不同風(fēng)格在在不同職位位上應(yīng)注意意的問題典型的管理理型位位居正正職典型的管理理型位位居副副職典型的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)型位位居正正職典型的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)型位位居副副職領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)：對他他人和組織織的行為施施加影響，，以期更有有效地實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目標(biāo)標(biāo)的過程。。領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)：權(quán)力強(qiáng)制性權(quán)力力；獎賞性性權(quán)力；合合法權(quán)力；；專家性權(quán)力力；示范性性權(quán)力權(quán)力的三種種運(yùn)用方式式：暴力和和武力；交交易；共同同利益。道德素質(zhì)：智慧慧品質(zhì)；；情緒的成成熟性；強(qiáng)強(qiáng)烈的追求求成功的愿愿望；能力力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：高度關(guān)心任任務(wù)的完成成；視人為為一種生產(chǎn)產(chǎn)要素；權(quán)權(quán)力集中于于上層；依依靠制度和和強(qiáng)制推動動企業(yè)運(yùn)行行。仁慈式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：主要關(guān)心任任務(wù)的完成成，但對人人給予一定定程度的關(guān)關(guān)心，并要要求下屬以以忠誠作為為回報(bào)；事事情與下屬屬商量著辦辦，但最終終還是要按按他的意圖圖來辦。參與式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：對人和任務(wù)務(wù)予以同等等程度的關(guān)關(guān)心；與下下屬共同確確定目標(biāo)，，并將完成成任務(wù)所需需要的權(quán)力力盡可能下下放到比較較低的層次次；為下屬屬完成任務(wù)務(wù)提供必要要的指導(dǎo)。。放任式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)：對任務(wù)和人人都不關(guān)心心；權(quán)力充充分下放，，給下屬足足夠的自主主發(fā)揮的空空間。不同風(fēng)格適適應(yīng)的環(huán)境境習(xí)慣于在前前兩種模式式下工作的的人常常具具有依賴性性的人格特特征。常常常唯唯諾諾諾，難以推推動公司前前進(jìn)?？刂浦瓶刂频亩x義：對組織織運(yùn)行進(jìn)行行監(jiān)督和衡衡量，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)偏差，采采取糾正措措施，以確確保組織目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的過程。控控制的關(guān)鍵鍵在于：獲獲取控制信信息和實(shí)施施控制控制的過程程:前饋饋控制、同同步控制、、反饋控制制控制的重點(diǎn)點(diǎn)：人力資資源控制、、財(cái)務(wù)控制制、作業(yè)控控制（不）適于于嚴(yán)密控制制的業(yè)務(wù)工作內(nèi)容明明確定義，，且可以通通過最佳方方式完成時(shí)時(shí)；可以精確衡衡量產(chǎn)出的的數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量時(shí)；當(dāng)活動涉及及如健康、、安全等重重大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)時(shí)；當(dāng)嚴(yán)密控制制可被員工工接受或歡歡迎時(shí)；相反的情形形則不適合合于嚴(yán)密的的控制。適合于嚴(yán)密密控制的業(yè)業(yè)務(wù)的組織織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)點(diǎn)相對窄的管管理幅度和和嚴(yán)格的層層次關(guān)系；；相對集權(quán)；；定義清晰的的命令鏈，，角色（直直線、職能能）的明確確定義和區(qū)區(qū)分；詳細(xì)和職位位說明書和和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖；標(biāo)準(zhǔn)化操作作的程序手手冊；有關(guān)產(chǎn)出數(shù)數(shù)量、質(zhì)量量的定義明明確的績效效標(biāo)準(zhǔn)；建立工作分分析主管這這樣的專家家職位，負(fù)負(fù)責(zé)確定工工作方法和和衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；有著嚴(yán)格的的諸如打卡卡、作息時(shí)時(shí)間等嚴(yán)格格的制度、、紀(jì)律規(guī)定定。不適于嚴(yán)密密控制的業(yè)業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)構(gòu)特點(diǎn)扁平的層級級結(jié)構(gòu)；權(quán)力配置在在組織中有有相關(guān)知識識和決定競競爭力的地地方；工作內(nèi)容的的粗略描述述；一般情況下下沒有專家家部門負(fù)責(zé)責(zé)工作方法法和工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)研究；；一般沒有嚴(yán)嚴(yán)格的作業(yè)業(yè)程序和規(guī)規(guī)章制度要要求遵守。。9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。00:12:2700:12:2700:1212/21/202212:12:27AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2200:12:2700:12Dec-2221-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。00:12:2700:12:2700:12Wednesday,December21,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2200:12:2700:12:27December21,202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。21十十二月202212:12:27上上午00:12:2712月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月2212:12上上午12月-2200:12December21,202216、行動出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2022/12/210:12:2700:12:2721December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。12:12:27上上午12:12上午00:12:2712月-229、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時(shí)時(shí)停停止止成成功功??！。。12月月-2212月月-22Wednesday,December21,202210、很