對做好農(nóng)銀人壽行司聯(lián)動業(yè)務(wù)的思考

”農(nóng)銀人壽行司聯(lián)動業(yè)務(wù)的思考高志江【摘要】在農(nóng)業(yè)銀行〃集團(tuán)合成、做高回報”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，本文圍繞如何發(fā)揮集團(tuán)合成優(yōu)勢，加快行司聯(lián)動業(yè)務(wù)發(fā)展，分析了目前行司聯(lián)動業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀，剖析了面臨的優(yōu)勢和存在的不足，從發(fā)展理念、經(jīng)營機(jī)制、管理方式、營銷方法、產(chǎn)品設(shè)計、宣傳培訓(xùn)、風(fēng)險防控以及信息溝通等方面進(jìn)行了積極探討.【期刊名稱】《中國農(nóng)業(yè)銀行武漢培訓(xùn)學(xué)院學(xué)報》【年(卷)，期】2017(000)005【總頁數(shù)】4頁(P59-62)【關(guān)鍵詞】金融保險;農(nóng)銀人壽;行司聯(lián)動【作者】高志江【作者單位】中國農(nóng)業(yè)銀行河南省分行【正文語種】中文【中圖分類】F832.33農(nóng)銀人壽業(yè)務(wù)歸口個金條線管理以來，通過健全機(jī)制、強(qiáng)化考核、督導(dǎo)通報等措施，以及行司雙方的協(xié)同推動，我行業(yè)務(wù)發(fā)展取得了一定成效。但與系統(tǒng)內(nèi)先進(jìn)行和同業(yè)尤其是銀行系保險公司相比，還存在明顯的差距。從行司雙方內(nèi)部的情況看，工作中既有很多優(yōu)勢，也存在一些問題和不足。從農(nóng)行的客戶尤其是個人貴賓客戶的保險產(chǎn)品覆蓋率看，行司聯(lián)動業(yè)務(wù)還蘊(yùn)含著巨大的發(fā)展?jié)摿?。如何認(rèn)清我們的差距，正視存在的問題和不足，充分挖掘潛力，將我們的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭力和生產(chǎn)力，進(jìn)一步推動行司聯(lián)動業(yè)務(wù)快速發(fā)展，值得行司雙方認(rèn)真思考和積極探索。從上半年河南行司聯(lián)動的發(fā)展情況看，總體上呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：6月末，全省農(nóng)行新單保費(fèi)收入、期交保費(fèi)兩項指標(biāo)完成情況相對較好，而長期期交保費(fèi)、團(tuán)險保費(fèi)指標(biāo)完成情況相對不理想。6月末，全省農(nóng)行共實(shí)現(xiàn)代理農(nóng)銀人壽保費(fèi)手續(xù)費(fèi)收入占全行代理保險手續(xù)費(fèi)收入的11.3%，占全部個金中收的9.4%。從系統(tǒng)內(nèi)看。6月末，全省農(nóng)行代理農(nóng)銀人壽新單保費(fèi)在系統(tǒng)內(nèi)排名第9，較上年末下降2個位次。期交保費(fèi)在系統(tǒng)內(nèi)排名第9，較上年末持平。長期期交保費(fèi)在系統(tǒng)內(nèi)排名第11，較上年末下降1個位次。團(tuán)險保費(fèi)在系統(tǒng)內(nèi)排名第1，較上年末提升5個位次。從省內(nèi)同業(yè)銀行系保險公司來看，6月末，農(nóng)銀人壽、工銀安盛、建銀人壽、交銀康聯(lián)新單保費(fèi)收入市場份額分別為18.6%、23.9%、42.3%、15.2%，農(nóng)銀人壽位居第3。6月末，有4家二級分行提前完成了年度銷售計劃，有13家二級分行完成了序時銷售計劃，有3家二級分行沒有完成序時計劃，差距懸殊。上半年，全行銷售農(nóng)銀人壽保險產(chǎn)品的網(wǎng)點(diǎn)活動率為92.2%，有86個網(wǎng)點(diǎn)銷售額為0。1、渠道優(yōu)勢。一是網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢。6月末，農(nóng)行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量分別是工、中、建行的1.5、2.3、1.7倍。二是自助銀行與自助設(shè)備優(yōu)勢。6月末，農(nóng)行離行式自助銀行數(shù)量分別比工、中、建行多910、2872、2301臺。三是助農(nóng)取款服務(wù)點(diǎn)優(yōu)勢。全省農(nóng)行布廣大鄉(xiāng)村的助農(nóng)取款服務(wù)點(diǎn)服務(wù)于萬千百姓家，這不僅是農(nóng)行一道亮麗的風(fēng)景線，也是業(yè)務(wù)拓展走進(jìn)千家萬戶的〃橋頭堡”。四是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。近年來，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，掌銀、網(wǎng)銀客戶發(fā)展迅速，隨著總行互聯(lián)網(wǎng)金融工程的大力實(shí)施，必將推進(jìn)客戶體驗的進(jìn)一步升級，助力業(yè)務(wù)快速發(fā)展。2、人員優(yōu)勢。一是總量優(yōu)勢。6月末，農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)人員分別比工、中、建行多2046、6262、828人。二是結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。6月末，工、農(nóng)、中、建行網(wǎng)點(diǎn)營銷人員占比分別為41.7%、51.6%、50.3%、51.5%。三是師資隊伍優(yōu)勢。經(jīng)過多年的轉(zhuǎn)型發(fā)展，省、市、縣三級行培養(yǎng)和配備了充足的專兼職內(nèi)訓(xùn)師隊伍，對產(chǎn)品培訓(xùn)、服務(wù)提升和轉(zhuǎn)型推動發(fā)揮著十分重要的作用。3、客戶優(yōu)勢。一是客戶基數(shù)大。6月末，全省農(nóng)行個人客戶規(guī)模無論是在系統(tǒng)內(nèi)還是同業(yè)均具有絕對優(yōu)勢。在消費(fèi)者日趨成熟、投資理財意識不斷提高的背景下，必將對包括保險業(yè)務(wù)在內(nèi)的投資理財業(yè)務(wù)帶來巨大的發(fā)展空間。二是客戶規(guī)模增長迅速。2014-2016年，個人客戶數(shù)量保持快速增長，為業(yè)務(wù)的快速發(fā)展進(jìn)一步奠定了基礎(chǔ)。三是保險產(chǎn)品覆蓋率低。以個人貴賓客戶為例，6月末，全省農(nóng)行共有個人貴賓客戶約120萬戶，但保險產(chǎn)品覆蓋率低下，隨著保險業(yè)回歸本源，客戶保險意識不斷覺醒，發(fā)展?jié)摿薮蟆＾r(nóng)行現(xiàn)有的客戶資源就如一座富含寶藏的〃金礦”，亟待行司雙方共同深度開發(fā)。4、集團(tuán)合成優(yōu)勢。總行在2016年年中工作會議上強(qiáng)調(diào)要強(qiáng)化集團(tuán)合成，提升子公司貢獻(xiàn)度?？傂悬h委委員、副行長郭寧寧同志在2016年行司聯(lián)動推動會上指出，行司聯(lián)動是實(shí)現(xiàn)綜合化經(jīng)營的必然選擇，是建立客戶導(dǎo)向型經(jīng)營體系的必然要求，是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要抓手，是做高集團(tuán)綜合回報的必經(jīng)之路。在上述定位下，行司雙方可共同圍繞發(fā)展目標(biāo)，在資源配置、考核機(jī)制、渠道聯(lián)動、產(chǎn)品聯(lián)動、服務(wù)聯(lián)動等方面進(jìn)行積極整合，更好地滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)互惠共贏的局面。與其他保險公司相比，農(nóng)銀人壽具有無可比擬的優(yōu)勢。5、監(jiān)管政策利好。2014-2016年，銀監(jiān)會、保監(jiān)會和總行先后下發(fā)文件，明確規(guī)定禁止保險公司人員進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)大廳開展任何形式的營銷活動，合規(guī)開展代理保險業(yè)務(wù)的經(jīng)營與管理。在這一監(jiān)管政策下，對于規(guī)范銷售行為、制止不正當(dāng)競爭將會起到積極作用，一定程度上會促進(jìn)農(nóng)銀人壽業(yè)務(wù)的發(fā)展。1、認(rèn)識不到位。一是個別機(jī)構(gòu)對總行〃集團(tuán)合成、做高回報”的經(jīng)營定位認(rèn)識不清，〃一盤棋”的思想和大局意識不夠，業(yè)務(wù)發(fā)展被動。二是今年總行和省分行均已將行司聯(lián)動業(yè)務(wù)納入了綜合績效考核、高管考核和零售板塊考核，個別機(jī)構(gòu)對行司聯(lián)動是提高履職能力和掙得績效工資的重要途徑認(rèn)識不足，工作積極主動性不夠。三是對農(nóng)銀人壽產(chǎn)品深度鎖定客戶的作用認(rèn)識不深，尚未充分認(rèn)識到銷售農(nóng)銀人壽產(chǎn)品只會深度綁定客戶，提高客戶的忠誠度，不會造成流失。2、方法措施不力。一是部分機(jī)構(gòu)對市場、客戶和產(chǎn)品研究不夠，方法不多，應(yīng)對措施不力。個別機(jī)構(gòu)存在畏難情緒，消極應(yīng)對、不作為的情況，業(yè)務(wù)發(fā)展與網(wǎng)點(diǎn)、人員、客戶數(shù)量極不相稱，拖了后腿。二是客戶細(xì)分不到位，對客戶的家庭狀況、資產(chǎn)配置、興趣愛好以及風(fēng)險偏好掌握不精細(xì)，不能很好地把握客戶需求，營銷的針對性不強(qiáng)。三是過程推動不力，工作部署大多以召開會議、下發(fā)文件為主，深入基層調(diào)研不夠，對存在的問題不能及時梳理總結(jié)，不能采取有效措施及時加以解決。對措施得力、成效明顯的經(jīng)驗做法不能及時發(fā)現(xiàn)推廣，對銷售進(jìn)度差、工作不力的機(jī)構(gòu)督導(dǎo)問責(zé)力度不夠。3、產(chǎn)品競爭力不強(qiáng)。一是與同業(yè)相比，農(nóng)銀人壽現(xiàn)有產(chǎn)品大眾化、同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，沒有弓I領(lǐng)同業(yè)、競爭優(yōu)勢突出的特色產(chǎn)品。二是高端產(chǎn)品少且競爭力不強(qiáng)。以目前對私人銀行客戶推出的專屬保險產(chǎn)品為例，總行私人銀行部共準(zhǔn)入了4家保險公司共9款產(chǎn)品，其中泰康人壽的〃泰康尊享”作為一款特定產(chǎn)品嵌入了保險信托業(yè)務(wù)，占盡發(fā)展先機(jī)。三是產(chǎn)品組合設(shè)計不到位。沒有針對客戶的系列保險需求設(shè)計產(chǎn)品套餐或方案組合，在銷售過程中大多表現(xiàn)為單個產(chǎn)品〃單打獨(dú)斗”。四是產(chǎn)品宣傳不到位。在網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)、傳統(tǒng)媒體和新媒體宣傳力度不夠，公眾對農(nóng)銀人壽品牌和產(chǎn)品的認(rèn)知亟待提升。五是線上渠道亟待突破。在客戶需求層次提升、互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展等多重影響下，客戶“離柜化、去網(wǎng)點(diǎn)化”趨勢日益突出，將對目前依靠網(wǎng)點(diǎn)陣地戰(zhàn)、人海戰(zhàn)、粗放式的傳統(tǒng)發(fā)展模式帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，盡早布局線上渠道，盡快實(shí)現(xiàn)線上線下融合已迫在眉捷。4、管理機(jī)制不完善。一是考核機(jī)制不完善。在總行〃集團(tuán)合成、做高回報”戰(zhàn)略指引下，雖然總行、省分行均已將行司聯(lián)動業(yè)務(wù)納入了綜合績效考核、對高管的考核和零售板塊考核，但考核的力度有待進(jìn)一步加強(qiáng)，各級行、各層級高管和零售板塊的積極主動性仍有待進(jìn)一步發(fā)揮。二是網(wǎng)點(diǎn)績效分配機(jī)制不完善。網(wǎng)點(diǎn)員工的績效分配大多還停留在產(chǎn)品計價或〃大鍋飯”狀態(tài)，沒有體現(xiàn)多勞多得，員工的積極性有待提高。三是〃個金”與〃機(jī)構(gòu)”部的管理關(guān)系有待進(jìn)一步理順。當(dāng)前，雖然總行明確了農(nóng)銀人壽業(yè)務(wù)歸口個金條線管理，對實(shí)現(xiàn)的手續(xù)費(fèi)收入分成也做出了原則性規(guī)定，但在實(shí)際工作中，由于實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)量、計劃分配、利益歸屬和考核等因素的影響，兩部門的管理關(guān)系有待進(jìn)一步理順。四是與個貸部門的利益分成及考核有待明確。農(nóng)銀人壽的〃借意險”業(yè)務(wù)主要依靠個貸客戶發(fā)展，目前個人信貸部已是獨(dú)立的一級部，如何調(diào)動個貸部門的積極性有待明確。5、行司聯(lián)動不佳。一是資源配置不到位。部分機(jī)構(gòu)沒有對行司聯(lián)動業(yè)務(wù)的資源配置做出制度性安排，投入較少，業(yè)務(wù)發(fā)展不理想。二是組織營銷活動少、頻次低、精準(zhǔn)度不高，對零售業(yè)務(wù)靠〃活動引領(lǐng)”、“批發(fā)做”等經(jīng)營理念貫徹落實(shí)不到位，批量獲客的廣度和深度有待進(jìn)一步加強(qiáng)。三是培訓(xùn)不到位。由于農(nóng)銀人壽剛歸口個金條線管理，廣大個金條線的員工對相關(guān)產(chǎn)品還不熟悉，培訓(xùn)的力度有待加強(qiáng)。四是個別機(jī)構(gòu)協(xié)作不暢，行司聯(lián)動力度有待進(jìn)一步加強(qiáng)。1、“優(yōu)先發(fā)展”理念。積極響應(yīng)總行黨委〃集團(tuán)合成、做高回報”戰(zhàn)略導(dǎo)向，持續(xù)加大行司聯(lián)動力度，增強(qiáng)執(zhí)行力，相比代理的其他保險公司產(chǎn)品，要優(yōu)先完成農(nóng)銀人壽業(yè)務(wù)銷售目標(biāo)。在同等條件下，優(yōu)先銷售農(nóng)銀人壽的產(chǎn)品。2、“以客戶為中心”理念。始終圍繞客戶的需求調(diào)動行司雙方所有資源向客戶提供全方位、個性化的產(chǎn)品與服務(wù)。充分識別并區(qū)分客戶價值，在此基礎(chǔ)上實(shí)施客戶分層和差異化服務(wù)策略。3、“市場競爭”理念。強(qiáng)化市場意識和市場份額觀念，把在同業(yè)的位次和份額提升作為業(yè)務(wù)發(fā)展的標(biāo)尺，不斷提高市場競爭力，而不是僅僅滿足于完成任務(wù)。4、“品牌發(fā)展”理念。充分利用農(nóng)行國有大行和集團(tuán)化合成的獨(dú)特優(yōu)勢，通過電視、報刊、網(wǎng)絡(luò)、新媒體等多渠道強(qiáng)化品牌和產(chǎn)品宣傳，提高公眾認(rèn)知。5、“活動推動”理念。靠營銷活動營造氛圍，靠營銷活動吸引客戶，做到季季有主題，月月有活動，以靈活多樣的營銷活動批量營銷客戶，加快行司聯(lián)動業(yè)務(wù)發(fā)展速度。1、完善考核機(jī)制。加大綜合績效考核、對高管的考核和零售板塊考核中對行司聯(lián)動業(yè)務(wù)的考核力度，進(jìn)一步調(diào)動各級行、各層級高管和零售板塊的積極主動性。2、完善資源配置機(jī)制。行司雙方每年都要對資源配置做出統(tǒng)籌安排，充分滿足產(chǎn)品宣傳、客戶拓展以及各類營銷活動等的需要，切實(shí)提高發(fā)展成效。3、完善網(wǎng)點(diǎn)績效分配機(jī)制。在網(wǎng)點(diǎn)層面引入績效積分管理模式，引導(dǎo)員工由做“產(chǎn)品”向做“客戶”轉(zhuǎn)變，解決團(tuán)隊協(xié)同營銷不暢的問題。通過弱化計價考核，建立多維度、差異化的網(wǎng)點(diǎn)績效考核體系，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)績效和個人績效的有機(jī)統(tǒng)一，從機(jī)制上調(diào)動員工的積極性。1、理順個金與機(jī)構(gòu)部門的關(guān)系。打破總行手續(xù)費(fèi)收入分成的原則性規(guī)定，按照“誰營銷誰受益”的原則，合理分配農(nóng)銀人壽業(yè)務(wù)的手續(xù)費(fèi)收入，理順兩部門管理關(guān)系，增強(qiáng)合力。2、理順個金與個貸部門的關(guān)系。針對〃借意險”業(yè)務(wù)的特殊性，在部門考核中，明確對個貸部門的考核政策，實(shí)行〃影子考核”，充分調(diào)動個貸條線的積極性。3、理順線下與線上的關(guān)系。適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展和客戶〃去網(wǎng)點(diǎn)化、離柜化”的趨勢，積極布局線上渠道，精心打造線下客戶體驗場景，做到線上線下業(yè)務(wù)高度融合、協(xié)同發(fā)展。1、“品牌”戰(zhàn)。經(jīng)過多年的發(fā)展與孕育，農(nóng)行零售板塊形成了〃春天行動”、“激情仲夏”和“贏在金秋”三大品牌活動，并實(shí)行“五個統(tǒng)一”（統(tǒng)一時間，統(tǒng)一主題，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一形象，統(tǒng)一宣傳），三大活動貫穿全年，時間銜接，目標(biāo)明確，客戶反響強(qiáng)烈，效果良好。為適應(yīng)發(fā)展需要，農(nóng)銀人壽也要加入〃品牌之戰(zhàn)”，在總體方案下，出臺專項活動方案，明確目標(biāo)、配置資源、細(xì)化措施、強(qiáng)化考核、嚴(yán)格獎懲，全面沖擊目標(biāo)計劃的完成。2、“陣地”戰(zhàn)。以全轄網(wǎng)點(diǎn)為依托，通過組織“微沙龍”、“微講堂”，開展〃一句話營銷”等方法，不斷強(qiáng)化廳堂營銷和崗位協(xié)同，提高網(wǎng)點(diǎn)單產(chǎn)能力。3、“攻堅”戰(zhàn)。以各級機(jī)構(gòu)組織的客戶營銷活動為平臺，精準(zhǔn)篩選、精心邀約客戶，精選主打產(chǎn)品，精細(xì)設(shè)計內(nèi)容，批量做好對目標(biāo)客戶群體的精準(zhǔn)營銷，提高，，簽單率”。4、“運(yùn)動”戰(zhàn)。行司配合，精選核心產(chǎn)品，精心挑選人員，聯(lián)合組成外拓小分隊，積極開展〃進(jìn)企業(yè)、進(jìn)機(jī)關(guān)、進(jìn)社區(qū)、進(jìn)校園、進(jìn)市場、進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)”等〃六走進(jìn)”外拓營銷活動，擴(kuò)大銷售戰(zhàn)果。5、“游擊”戰(zhàn)。充分調(diào)動行司雙方廣大員工的積極性，給予一定的計價或適當(dāng)激勵，采取團(tuán)隊及個人PK賽等方式，積極營造營銷氛圍。同時，針對廣大客戶群體，大力開展個人貴賓客戶〃伙伴計劃”，通過客戶轉(zhuǎn)介營銷方式，從〃點(diǎn)對接”轉(zhuǎn)變?yōu)椤ㄈ簲U(kuò)散”。1、提高頂層產(chǎn)品研發(fā)能力。以客戶為中心，對標(biāo)同業(yè)，由農(nóng)銀人壽總行司研發(fā)出客戶滿意度高、市場競爭能力強(qiáng)的產(chǎn)品。2、提高產(chǎn)品套餐和方案組合研發(fā)能力。圍繞客戶財富傳承、子女教育以及養(yǎng)老和稅務(wù)等多方面的需求，提高產(chǎn)品套餐和方案組合研發(fā)能力，為客戶提供〃一攬子”保險服務(wù)，提高綜合服務(wù)能力。3、提高農(nóng)銀人壽產(chǎn)品設(shè)計部門與總行相關(guān)部門的產(chǎn)品融合能力。農(nóng)銀人壽產(chǎn)品設(shè)計部門主動加強(qiáng)與總行私行部、零售、公司、機(jī)構(gòu)等相關(guān)部門的溝通，為特定客戶群體設(shè)計出專屬保險產(chǎn)品，提高針對性。4、提高產(chǎn)品營銷話術(shù)研發(fā)能力。對于推出的每一款產(chǎn)品，由農(nóng)銀人壽總公司同步設(shè)計出相應(yīng)的營銷話術(shù)，減少中間環(huán)節(jié)。1、抓好對高管層的培訓(xùn)。利用各類會議、專題研討、農(nóng)銀大學(xué)高管班等，對各級行司機(jī)構(gòu)高管層持續(xù)開展行司聯(lián)動宏觀層面的培訓(xùn)，不斷提高各機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)對行司聯(lián)動重要性的認(rèn)知，增強(qiáng)執(zhí)行力。2、抓好對管理層的培訓(xùn)。以專題會、座談會等方式，對行司雙方相關(guān)部門管理層開展發(fā)展策略和產(chǎn)品銷售方面的培訓(xùn)，提高管控力。3、抓好對內(nèi)訓(xùn)師的培訓(xùn)。以行司雙方內(nèi)訓(xùn)師為對象，通過集中脫產(chǎn)的方式，開展產(chǎn)品特點(diǎn)、營銷技能方面的培訓(xùn)，盡快發(fā)揮其〃星星之火，快速燎原”的作用。4、抓好對一線員工的培訓(xùn)。在行司雙方內(nèi)訓(xùn)師為師資力量，對網(wǎng)點(diǎn)一線員工開展產(chǎn)品特點(diǎn)、營銷話術(shù)及銷售技能方面的培訓(xùn)，提高〃開口率”與成交率。1、注重品牌宣傳。以農(nóng)銀人壽總公司為主體，立足于農(nóng)行國有大行和集團(tuán)化合成的優(yōu)勢，加大電視、報刊、網(wǎng)絡(luò)、新媒體宣傳力度，提升品牌知名度。2、注重產(chǎn)品宣傳。以農(nóng)銀人壽省、市分公司為主體，通過知名報刊、雜志、交通廣播電臺、有線電視開機(jī)廣告、樓宇廣告、小區(qū)廣告等多種方式，加大宣傳力度，突出產(chǎn)品賣點(diǎn)，提高認(rèn)知度。3、注重網(wǎng)絡(luò)宣傳。以線上渠道、微