華彩士商機械-母子公司管控個案例

母子公司管控案例華彩咨詢2005年9月28日目錄IBM利豐概況利豐戰(zhàn)略研究利豐競爭策略分析利豐總體運營分析利豐近期動態(tài)利豐對士商的借鑒意義“藍色巨人”IBM,國際商業(yè)機器公司，1911年創(chuàng)立于美國，創(chuàng)始人為托馬斯?約翰?沃森（ThomasJ.Watson），目前是世界上最大的信息工業(yè)跨國公司，擁有全球雇員30萬多人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。2003年，IBM公司的全球營業(yè)收入達到891億美元。比較重要的企業(yè)管理者有沃森父子、艾斯特里奇、郭士納等。一、IBM公司概況與歷史公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理概況歷史創(chuàng)始人托馬斯?約翰?沃森（老沃森）1914年進入計算制表記錄公司（CTR）任公司經(jīng)理。1924年改計算制表記錄公司（CTR）為IBM公司，成為IBM的創(chuàng)始人。1949年小沃森當了IBM執(zhí)行副總裁，經(jīng)努力，當1956年他取代父親成為首席執(zhí)行官時，

IBM已是美國排名第37位的大公司，小沃森領(lǐng)導公司度過了一個前所未有的長期的、驚人的迅猛增長時期。真正為IBM贏得藍色巨人的稱號是80年代埃斯特利奇及其團隊，1981年8月12日，IBMPC推出（比爾.蓋茨為其提供操作系統(tǒng)），引起轟動，第一年他們就交出了近10億美元的收入，隨后推出XT機、AT機。1991～1993年，IBM連續(xù)3年虧損，到1993年，IBM純收入下降到負81億美元。1993年4月1日郭士納接手，采取了一系列的有力措施，已經(jīng)成功使IBM完成了轉(zhuǎn)型，郭士納留下的的是一家銷售收入為860億美元、利潤高達77億美元的IBM。2002年3月1日，帕米薩諾接替郭士納擔任IBM新一代CEO。目前正在繼續(xù)深入貫徹郭士納時期的戰(zhàn)略思路。IBM的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

70年前的財務(wù)處理器，40年前的大型主機，20年前的個人電腦，10年前的服務(wù)轉(zhuǎn)型，5年前的電子商務(wù)

公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理今天IBM的“e-businessondemand”-電子商務(wù)隨需應(yīng)變，一次次的讓這頭大象在群雄并起、競爭激烈的IT產(chǎn)業(yè)潮流中獨樹一幟。成立于1911年的IBM公司既是整個信息工業(yè)里面的一塊年頭最長、字號最老的活化石，又是這個時代最富有活力、最受人尊敬的IT公司。公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理IBM公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域行業(yè)狀態(tài)近年來，IT的發(fā)展日新月異，硬件領(lǐng)域的技術(shù)壁壘已經(jīng)越來越低，有越來越專業(yè)化的趨勢，IBM單純在硬件技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)越來越不明顯，個人電腦、大型機、服務(wù)器、存儲設(shè)備等領(lǐng)域的競爭已經(jīng)十分激烈。而IT業(yè)的另一個特點是，IT與現(xiàn)實業(yè)務(wù)的結(jié)合一直比較薄弱。IBM的郭士納正是看到了這一點，所以IBM現(xiàn)在把重點放在服務(wù)，放在為客戶提供切實可行的、先進的解決方案。IBM有良好的品牌（知名度、美譽度）較高的市場占有率；IBM具有比較領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢經(jīng)營管理制度比較先進和完公司特點業(yè)務(wù)領(lǐng)域多年來IBM一直為計算機用戶提供優(yōu)質(zhì)的計算機軟硬件設(shè)施，在郭士納以前，IBM的經(jīng)營重點主要是硬件，包括存儲設(shè)備、大型機、個人電腦、打印機等等。主要產(chǎn)品：個人電腦（筆記本、臺式機、工作站）；服務(wù)器、打印機、存儲設(shè)備；專業(yè)圖形工作站、軟件（Lotus軟件、WebSphere軟件工具、產(chǎn)品生命周期管理解決方案）；企業(yè)、行業(yè)解決方案等；電子商務(wù)、系統(tǒng)集成。IBM的矩陣式管理模式公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理IBM的多維矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)點一：分工更專業(yè)/細致，有利于工作深入；優(yōu)點二：同一個員工接受不同維度領(lǐng)導或同事的考核，客觀性更強優(yōu)點三：客觀性強的績效評價使員工更專心于業(yè)務(wù)；優(yōu)點四：短期內(nèi)，IBM缺了哪一個維度都能夠繼續(xù)正常運作——哪一個維度的經(jīng)理都不可能與總部抗衡——因為該部門經(jīng)理掌握的信息或人員，其他兩個維度的經(jīng)理也都掌握。IBM矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)點按行業(yè)或職能按產(chǎn)品按地域IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分。所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。

同一個員工，按照不同的劃分方法，屬于不同的組織，在不同的業(yè)務(wù)方面接受不同領(lǐng)導的指令，接受不同人的考核。IBM組織架構(gòu)——以行業(yè)為劃分公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理行業(yè)架構(gòu)政府商品流通教育制造銀行金融電信交通運輸電力涵蓋中小企業(yè)的行業(yè)集團傳媒娛樂銀行IBM公司1995年，郭士納把以客戶為基礎(chǔ)，將IBM公司劃分成了12個集團,打破地域分割、各自為政的格局，IBM轉(zhuǎn)向一個全球性行業(yè)團隊的公司。在1995年年中開始執(zhí)行新行業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，在3年以后，該戰(zhàn)略才完全得到接受。郭士納對資源、體制以及程序做大規(guī)模的調(diào)整，以便讓新體制能夠發(fā)揮作用。在此次以客戶為導向的集團組織結(jié)構(gòu)劃分中，所有IBM旗下的行業(yè)集團都分配了財務(wù)會計人員，并宣布該集團將全權(quán)負責所有的預(yù)算和人事安排.IBM組織架構(gòu)——以區(qū)域為劃分公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理亞太地區(qū)歐洲及中東地區(qū)中國大陸拉丁美洲澳大利亞大中華東南亞韓國臺灣日本北美地區(qū)IBM全球總部香港區(qū)域架構(gòu)IBM中國公司IBM全球子公司的發(fā)展（中國1984年）全球子公司公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理廣州分公司中國研究中心上海分公司IBM中國公司軟件開發(fā)中心分公司與辦事處哈爾濱等16個城市辦事處8家合資與獨資公司其他職能部門高校合作中心人力資源部等負責制造、軟件開發(fā)、服務(wù)和租賃等的業(yè)務(wù)IBM戰(zhàn)略公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理三大戰(zhàn)略面向2005年，IBM在中國發(fā)布了三大戰(zhàn)略方向，即：保持快速成長、加強以解決方案和服務(wù)為核心的高價值業(yè)務(wù)和用創(chuàng)新幫助中國客戶成功轉(zhuǎn)型并提升其執(zhí)行力、生產(chǎn)力和競爭力。服務(wù)戰(zhàn)略“IBM就是服務(wù)”的新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略:

郭士納通過強調(diào)服務(wù)，IBM在微軟、英特爾、思科的Wintelco霸權(quán)聯(lián)盟中(“Wintelco”體系把守著信息產(chǎn)業(yè)最關(guān)鍵的三個入口：微軟占據(jù)了操作平臺，英特爾掌握著控制速度的中央處理器，而思科則控制著所有計算機相連的道路)成功地找到一個突破口：Wintelco為客戶提供工具來改善效率，而IBM提供的是提升客戶價值的解決方案。IBM今后的戰(zhàn)略營銷重點不在硬件也單純集中于軟件，而是集中于服務(wù)。這使IBM在WinTelCo壟斷體系中為IBM找到了一塊可以開拓并獲取更大優(yōu)勢的空間。

公司整體的產(chǎn)品定位：

郭士納繼任者帕米薩諾提出了IBM的新戰(zhàn)略“電子商務(wù)隨取即用”(e-businessondemand)，銷售“讓企業(yè)更賺錢的方法”──根據(jù)客戶的需要提供標準化的計算機處理服務(wù)，即企業(yè)流程的信息化整合與提升，從而完成對商務(wù)領(lǐng)域──從制藥到汽車制造──的全面“統(tǒng)治。隨取即用IBM下下一代的電電子商務(wù)系系統(tǒng)公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理SoftwareIBM下一代的電子商務(wù)系統(tǒng)IBM五大大軟件構(gòu)成成服務(wù)戰(zhàn)略略的基石Build建立Systems

Management系統(tǒng)管理Data

Management數(shù)據(jù)管理Transaction

Management事務(wù)管理Software

DevelopmentPlatform軟件發(fā)展平臺Run運營Manage管理Collaboration系統(tǒng)協(xié)同IBM軟件件五大品牌牌，形成了了一個業(yè)界界最為完整整的、跨越越“建立立”“運運行”““管理”的的龐大平臺臺公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理IBM管理理特征公司概況管理現(xiàn)狀公司戰(zhàn)略管理特征母子管理渠道策略IBM內(nèi)部部曾長久以以來皆由銷銷售中大型型系統(tǒng)部門門掛帥，目目前逐漸為為“整體解解決方案””與“系統(tǒng)統(tǒng)整合方案案”的單位位所取代；；IBM今今日的渠道道策略，是是在電子商商務(wù)時代極極力爭取有有利IBM的營銷通通路，并且且努力在渠渠道市場打打服務(wù)提供供商的形象象。績效管理公司績效管管理IBM的組組織結(jié)構(gòu)是是矩陣式的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，所以績績效考核也也是立體的的，多方位位的。在IBM，每每一位員工工都會由來來自不同矢矢量方向的的“老板””評估他的的業(yè)績，““一言堂””的現(xiàn)象在在IBM不不會出現(xiàn)。。評估的結(jié)結(jié)果也會更更加全面，，因為每個個人都會更更加用心去去做工作，，而不是花花心思去討討好老板。。人力管理渠道管理培養(yǎng)管理團團隊IBM也有有其出色和和完善的員員工培訓體體系。IBM的人才才培養(yǎng)策略略主要體現(xiàn)現(xiàn)在五個方方面，即增增加資訊科科技的應(yīng)用用能力，提提升全球智智庫統(tǒng)合能能力，知識識管理的落落實，跨越越疆界的人人才培養(yǎng)規(guī)規(guī)劃，鼓勵勵多元化的的人才發(fā)展展。正是基基于人員管管理上的完完善與獨特特性，才讓讓IBM在在人才流動動頻繁的IT產(chǎn)業(yè)擁擁有一批效效力達１００年以上的的員工。大象也能跳跳舞——郭郭士納對IBM的六六大改革郭士納1994年接接任CEO，2002年離開開，成功使使IBM完完成了轉(zhuǎn)型型，救IBM于危難難，身后留留下的的是是一家銷售售收入為860億美美元、利潤潤高達77億美元的的IBM。。其改革的的主要內(nèi)容容歸納如下下：步驟一，舍舍棄不良業(yè)業(yè)務(wù)。他以一種硬硬性的方式式來考察業(yè)業(yè)務(wù)的表現(xiàn)現(xiàn)，關(guān)掉或或賣掉不盈盈利并沒有有發(fā)展前途途的部門或或公司，以以建造現(xiàn)金金儲備以保保證IBM的正常運運行。步驟二，消消減業(yè)務(wù)成成本。他設(shè)定了了公司該業(yè)業(yè)務(wù)的成本本，使之與與其收入相相配，并且且消減所有有的支出包包括銷售，，日常管理理，研發(fā)和和其它一切切不與產(chǎn)品品相關(guān)的支支出。步驟三,大大幅裁員。。上任兩個月月后，郭士士納宣布裁裁員45000員工工，同也為為IBM長長久以來的的從不裁員員的政策劃劃上了句號號。上臺后不久久就一口氣氣免掉了25個副總總裁的職務(wù)務(wù)。步驟四,消消減紅利。。在著手內(nèi)部部節(jié)流的同同時，他還還消減股東東紅利。步驟五,推行矩陣式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)并以相應(yīng)的的績效管理理措施相配配合；調(diào)整整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略，重視軟軟件業(yè)務(wù)與與強調(diào)服務(wù)務(wù)。步驟六,文化改革，郭士納明明確地改變變了IBM企業(yè)文化化的基本價價值觀，創(chuàng)創(chuàng)立了IBM的新文文化，這就就是“力爭爭取勝”、、“快速執(zhí)執(zhí)行”和““團隊精神神”。公司概況管理現(xiàn)狀公司戰(zhàn)略管理特征母子管理郭士納改革革IBM的CEO（1994－－2002）郭士納2004年年IBM的的PC部門門與聯(lián)想公公司合并公司概況管理現(xiàn)狀公司戰(zhàn)略管理特征母子管理聯(lián)想與IBM形成長長期戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟新聯(lián)想—與與IBM形形成長期戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟：：IBM的的品牌及面面向企業(yè)客戶的的全球銷售售、服務(wù)和和客戶融資資能力都將將為新公司司提供支持持公司概況管理現(xiàn)狀公司戰(zhàn)略管理特征母子管理IBM母子子公司管理理公司概況管理現(xiàn)狀公司戰(zhàn)略管理特征母子管理重組軟件子子公司盡管2002年IBM軟件的的營銷收入入達到140億美元元，但是按按照產(chǎn)品來來布陣的方方法已經(jīng)落落后。IBM軟件部嘗試試了新的““母子公司司”管理模模式。原先的IBM軟件部部門是按照照5大產(chǎn)品品WebSphere、Lotus、、Tivoli、DB2以及及Rational劃分業(yè)務(wù)務(wù)部門，每每個部門有有自己獨立立的銷售、、技術(shù)支持持、服務(wù)、、市場人員員和合作伙伙伴。這些些部門的銷銷售人員熟熟悉自己的的產(chǎn)品，有有自己的業(yè)業(yè)績考核體體系，但是是實際上，，用戶的需需求幾乎都都不是單純純的，這些些需求“往往牽扯許許多產(chǎn)品””。IBM軟件件不得不打打破產(chǎn)品布布陣，圍繞繞用戶需求求來重新架架構(gòu)自己的的各個部門門———實實際上，這這新成立的的12個團團隊，每個個團隊旨在在解決一類類用戶所面面臨的問題題，在它們們背后，IBM的五五大軟件品品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、、DB2以以及Rational將針對對不同方案案進行捆綁綁銷售。IBM軟件件部到達客客戶的第一一層界面，，全部換成成了IBM軟件銷售售代表，這這些銷售代代表按行業(yè)業(yè)劃分，分分別貼身服服務(wù)所屬行行業(yè)的客戶戶，向客戶戶推銷IBM相應(yīng)的的解決方案案并了解客客戶需求。。變革原因1995年年，IBM把自己分分散在各個個部門的軟軟件解決方方案、個人人軟件產(chǎn)品品和網(wǎng)絡(luò)軟軟件部門合合并，組建建成一個獨獨立軟件子子公司。2004年年1月1日日IBM全全球軟件部部門負責人人斯蒂夫··米爾斯(SteveMills)對軟件部部門重組實實現(xiàn)了。這這個變動的的實質(zhì)就是是弱化產(chǎn)品品概念?；凇澳缸幼庸尽边\運營管理的的需要，IBM對軟軟件子公司司重新調(diào)整整組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，適應(yīng)整整個公司的的隨需應(yīng)變變的行業(yè)解解決方案IBM母子子公司管理理公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理軟件部門組組織變革5大產(chǎn)品劃分12個跨行業(yè)解決方案團隊自動化安全普及計算大型主機開發(fā)工具數(shù)字內(nèi)容管理產(chǎn)品移植業(yè)務(wù)整合LINUX門戶商業(yè)智能BI存儲WebSphereLotusDB2RationalTivoliIBM軟件部門組織架構(gòu)2004年后改組從產(chǎn)品劃分分到跨行業(yè)業(yè)劃分部門門進入2004年，IBM軟軟件部基于于五大軟件件產(chǎn)品：WebSphere（對陣BEA）、、Lotus（對陣陣微軟）、、Tivoli（對對陣CA））、DB2（對陣Oracle）以及及Rational，將向12個重點點行業(yè)及60余個行行業(yè)提供解解決方案。。二、TCL公司概況況公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理公司歷史TCL集團團股份有限限公司創(chuàng)辦辦于1981年，在在深圳和香香港上市(深圳:TCL集團團000100；香香港：TCL國際1070)。23年年來，TCL集團發(fā)發(fā)展的步伐伐迅速而穩(wěn)穩(wěn)健，特別別是進入20世紀90年代以以來，連續(xù)續(xù)12年以以年均42.65%的速度增增長，是中中國增長最最快的工業(yè)業(yè)制造企業(yè)業(yè)之一。公司概況目前TCL集團主要要從事彩電電、手機、、電話機、、個人電腦腦、空調(diào)、、冰箱、洗洗衣機、開開關(guān)、插座座、照明燈燈具等產(chǎn)品品的研、產(chǎn)產(chǎn)、銷和服服務(wù)業(yè)務(wù)，，其中彩電電、手機、、電話機、、個人電腦腦等產(chǎn)品在在國內(nèi)市場場具有領(lǐng)先先優(yōu)勢。2003年年集團實現(xiàn)現(xiàn)營業(yè)收入入282.5億元人人民幣，凈凈利潤5.7億元人人民幣。經(jīng)經(jīng)過多年發(fā)發(fā)展，TCL已是中中國最具價價值的品牌牌之一，在在北京名牌牌資產(chǎn)評估估有限公司司“2003年最有有價值品牌牌研究”中中，TCL品牌價值值為267.12億億元人民幣幣。2004年年8月，TCL與法法國湯姆遜遜合資組建建并由TCL控股的的全球最大大彩電企業(yè)業(yè)－TTE正式開業(yè)業(yè)運營。2004年年4月，TCL與法法國阿爾卡卡特公司簽簽署諒解備備忘錄，共共同組建一一家從事手手機及相關(guān)關(guān)產(chǎn)品和服服務(wù)的研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)和和銷售的合合資公司，，目前合資資公司已正正式投入運運營。TCL股份份有限公司司2003年重組后后的組織架架構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部TCT公司股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書書處總經(jīng)理技術(shù)中心家用電器事事業(yè)本部多媒體事業(yè)業(yè)本部管理委員會會財務(wù)中心人力資源部法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公室審計監(jiān)察部企業(yè)文化部公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理部品事業(yè)本本部數(shù)碼電子事事業(yè)本部電氣事業(yè)本本部本部戰(zhàn)略O(shè)EM事業(yè)本部部其他企業(yè)海外事業(yè)本本部TCL組織織架構(gòu)－事事業(yè)部組織織公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCL組織織架構(gòu)———總部職能能部門股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書書處總經(jīng)理審計監(jiān)察室室投資管理部部總經(jīng)辦企業(yè)文化部部技術(shù)中心*戰(zhàn)略發(fā)展部部法律事務(wù)部部人力資源部部財務(wù)中心預(yù)算監(jiān)控會計核算資金管理市場規(guī)劃產(chǎn)業(yè)規(guī)劃資產(chǎn)管理投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCL組織織架構(gòu)———總部職能能部門職位位系統(tǒng)圖總經(jīng)理審計監(jiān)察室室經(jīng)理投資管理部部經(jīng)理總經(jīng)辦主任任企業(yè)文化部部經(jīng)理技術(shù)中心主任戰(zhàn)略發(fā)展部部經(jīng)理法律事務(wù)部部經(jīng)理人力資源部部經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)經(jīng)理財務(wù)監(jiān)控主主管資金管理主主管會計核算主主管各事業(yè)部本本部部長行政總監(jiān)資產(chǎn)管理主主管投資管理主主管管理委員會會公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCL組織織架構(gòu)———股份公司司職位系統(tǒng)統(tǒng)圖總經(jīng)理技術(shù)中心主任行政總監(jiān)投資管理部部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部部經(jīng)理審計監(jiān)察部部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室室主任財務(wù)中心副總經(jīng)理公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCT公司總總經(jīng)理家用電器事業(yè)業(yè)本部部長多媒體事業(yè)本本部部長部品事業(yè)本部部部長數(shù)碼電子事業(yè)業(yè)本部部長電氣事業(yè)本部部本部部長戰(zhàn)略O(shè)EM事事業(yè)本部部長長其他企業(yè)經(jīng)理理海外事業(yè)本部部部長TCL數(shù)碼事事業(yè)部架構(gòu)變變革數(shù)碼電子事業(yè)業(yè)本部TCL數(shù)碼電電子事業(yè)本部部2005年8月改組家用信息產(chǎn)品渠道產(chǎn)品筆記本產(chǎn)品消費數(shù)碼產(chǎn)品商用行業(yè)系統(tǒng)數(shù)碼影像PC業(yè)務(wù)群組組數(shù)碼業(yè)務(wù)群組組運營中心銷售中心將原來的PC業(yè)務(wù)和筆記記本業(yè)務(wù)完全全整合在一起起操作，業(yè)務(wù)務(wù)流程更有效效率，對市場場反應(yīng)更快，，希望快速提提高市場占有有率。TCL電腦科科技有限責任任公司電大在線遠程程教育技術(shù)有有限公司翰林匯軟件產(chǎn)產(chǎn)業(yè)股份有限限公司公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCL組織架架構(gòu)——總經(jīng)經(jīng)理辦公室架架構(gòu)及職能行政事務(wù)檔案管理綜合統(tǒng)計總經(jīng)理辦公室室負責公司行政政會議的組織織工作以及會會議紀要的整整理、下文負責公司重大大活動組織和和接待工作負責公司的工工商注冊、登登記、商標等等管理工作負責股份公司司的安全工作作負責股份公司司各種文件檔檔案的歸類、、入檔和管理理工作負責各種報表表、數(shù)據(jù)的統(tǒng)統(tǒng)計和匯總工工作公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCL組織架架構(gòu)——審計計監(jiān)察部架構(gòu)構(gòu)及職能內(nèi)部審計外部審計審計監(jiān)察部負責對股份公公司各職能部部門的財務(wù)與與經(jīng)營活動的的審計負責下屬子公公司經(jīng)營者的的離任、調(diào)任任審計負責對股份公公司與子公司司內(nèi)控制度執(zhí)執(zhí)行情況的審審計負責參與重大大投資項目的的審計與監(jiān)督督工作負責總經(jīng)理交交待的其它審審計工作負責配合與協(xié)協(xié)助外部審計計監(jiān)察部門對對股份公司的的審計工作負責配合與協(xié)協(xié)助外部審計計監(jiān)察部門對對下屬子公司司的審計工作作負責協(xié)調(diào)公司司與外部有關(guān)關(guān)審計監(jiān)察部部門的關(guān)系公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCL組織架架構(gòu)——行政政總監(jiān)職能人力資源部法律事務(wù)部企業(yè)文化部行政總監(jiān)負責公司各職職能部門員工工及下屬子公公司高級管理理人才的招聘聘、培訓、考考核等人事工工作負責建立和完完善與人力資資源戰(zhàn)略相配配套的激勵機機制負責股份公司司經(jīng)濟活動的的法律可行性性研究、法律律策劃、草擬擬或者審查合合同、章程負責代理公司司及所屬單位位重大經(jīng)濟、、民事、行政政等訴訟與非非訴訟活動負責參與公司司重大經(jīng)濟合合同的簽約與與談判，草擬擬合同、審查查合同負責《上TCL》等報刊刊的編寫和公公司網(wǎng)頁的及及時更新負責企業(yè)文化化的塑造負責總部網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)的建立立、運轉(zhuǎn)和維維護公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCL組織架架構(gòu)——投資資管理部架構(gòu)構(gòu)及職能投資管理資產(chǎn)管理投資管理部負責根據(jù)股份公司司戰(zhàn)略規(guī)劃和和年度經(jīng)營計計劃的要求，，通過自建、、收購等手段段實施公司新新業(yè)務(wù)的拓展展負責投資項目目的評估、選選擇、估價、、融資方案的的設(shè)計負責股份公司司增量投資的的的實施與管管理工作負責股份公司司存量資產(chǎn)運運作方案的具具體實施工作作負責股份公司司資產(chǎn)的年度度全面清查和和盤點工作負責對下屬全全資及控股公公司的資產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量及處置提提供評審意見見負責分析參股股公司的盈利利情況，向股股份公司董事事會提供資產(chǎn)產(chǎn)分析意見負責辦理股份份公司內(nèi)部及及下屬公司大大型資產(chǎn)的出出售、報廢等等有關(guān)工作負責戰(zhàn)略待調(diào)調(diào)整公司的管管理工作負責股份公司司存量資產(chǎn)運運作的方案設(shè)設(shè)計工作負責參股、合合資企業(yè)的股股權(quán)管理工作作公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCL組織架架構(gòu)——財務(wù)務(wù)中心架構(gòu)及及職能財務(wù)中心會計核算資金管理預(yù)算監(jiān)控負責股份公司司的日常會計計核算工作負責股份公司司各種會計報報表、統(tǒng)計報報表的準確編編制、及時報報出負責股份公司司的納稅申報報工作負責股份公司司的應(yīng)收帳款款管理工作負責提出財務(wù)務(wù)分析報告供供決策層參考考負責下屬公司司財務(wù)主管的的委派和會計計、財務(wù)工作作指導負責公司年度度財務(wù)預(yù)算的的編制工作負責對股份公公司職能部門門的財務(wù)監(jiān)督督和預(yù)算控制制負責對股份公公司下屬子公公司的財務(wù)監(jiān)監(jiān)督和財務(wù)副副總授權(quán)范圍圍內(nèi)的資本性性支出超支的的審批負責股份公司司職能部門及及下屬公司的的財務(wù)預(yù)算完完成情況的分分析工作負責對股份公公司職能部門門和下屬子公公司預(yù)算考評評提出獎懲建建議負責股份公司司內(nèi)、外部一一切資金的結(jié)結(jié)算負責定期分析析股份公司現(xiàn)現(xiàn)金流入、流流出及現(xiàn)金收收支平衡情況況，并對解決決資金缺口提提出相應(yīng)的籌籌資方案負責審核股份份公司一切銀銀行信用結(jié)算算賃單，保證證其合法有效效負責及時清繳繳各種稅費負責股份公司司對外短期投投資（包括股股票和債券投投資）的管理理公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCL組織架架構(gòu)——戰(zhàn)略略發(fā)展部架構(gòu)構(gòu)及職能戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)業(yè)規(guī)劃市場規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展部負責制定公司的遠遠景發(fā)展目標標和公司整體體戰(zhàn)略負責制定公司司的年度經(jīng)營營計劃及年度度經(jīng)營計劃的的分解工作負責收集、整整理和分析宏宏觀經(jīng)濟信息息與相關(guān)資料料負責根據(jù)股份公司司戰(zhàn)略規(guī)劃和和年度經(jīng)營計計劃的要求，，負責公司產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)規(guī)劃負責收集、整整理、分析與與公司有關(guān)的的行業(yè)信息與與資料，為公公司領(lǐng)導和有有關(guān)決策者提提供必要的信信息支持負責參與制定公司司的產(chǎn)業(yè)投資資計劃，參與與項目的篩選選、評估和監(jiān)監(jiān)督負責公司形象象的設(shè)計、策策劃與實施及及公司品牌的的提升與管理理負責主持公司司整體品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略的策劃和和廣告營銷方方案的設(shè)計與與實施負責收集、整理與與公司產(chǎn)品相相關(guān)的市場信信息與資料負責分析研究公司司產(chǎn)品市場的的數(shù)據(jù)資料，，為公司領(lǐng)導導和有關(guān)決策策者提供必要要的信息支持持負責下屬公司市場場部的協(xié)調(diào)與與管控公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCL公司戰(zhàn)戰(zhàn)略管理流程程年度經(jīng)營計劃劃制定流程：：主導部門：戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展部參與部門：財財務(wù)中心配合部門：總總經(jīng)理/管理理委員會、總總經(jīng)理辦公室室、技術(shù)中心心、投資管理理部、審計監(jiān)監(jiān)察部、人力力資源部、法法律事務(wù)部、、企業(yè)文化部部、業(yè)務(wù)經(jīng)營營單位決策部門：董董事會公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理整體發(fā)展戰(zhàn)略略制定流程：：主導部門：戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展部參與部門：財財務(wù)中心、投投資管理部、、技術(shù)中心配合部門：總總經(jīng)理/管理理委員會、總總經(jīng)理辦公室室、審計監(jiān)察察部、人力資資源部、法律律事務(wù)部、企企業(yè)文化部、、業(yè)務(wù)經(jīng)營單單位決策部門：董董事會TCL公司戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展部門門組織流程與與職能董事會總經(jīng)理/管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)中心投資管理部依據(jù)提出整理分析初審核修改分析、制定戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略匯總，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略草案討論、審議討論、審議決策實施監(jiān)督下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位提出公司遠景和戰(zhàn)略目標討論、審議提供財務(wù)信息提供投資項目信息提供企業(yè)內(nèi)外部信息分解戰(zhàn)略目標至主要職能部門及下屬公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略討論、審核修改功能戰(zhàn)略修改業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下發(fā)實施，公司內(nèi)部溝通下達提交通過提交意見反饋并修改通過反饋，修改提交提交未通過內(nèi)外部環(huán)境分析公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCL公司戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展部制制定年度經(jīng)營營計劃流程股份公司年度度經(jīng)營目標公司整體發(fā)展展戰(zhàn)略及上年年計劃執(zhí)行狀狀況各業(yè)務(wù)單位年年度經(jīng)營目標標新年度經(jīng)營計計劃年度經(jīng)營計劃劃及預(yù)算草案案討論、審核協(xié)調(diào)，聯(lián)合下下達修正建議議修改年度經(jīng)營營計劃與預(yù)算算匯總、形成年年度經(jīng)營預(yù)算算匯總，形成整整體年度計劃劃審議、討論部門年度計劃劃、預(yù)算業(yè)務(wù)年度計劃劃、預(yù)算董事會總經(jīng)理/管理委員會財務(wù)中心預(yù)算監(jiān)控戰(zhàn)略發(fā)展部下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營單位/職職能部門提出目標目標分解形成草案審核協(xié)調(diào)調(diào)整修改匯總審批下達新年度經(jīng)營預(yù)預(yù)算監(jiān)督公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCL股份有有限公司流程程匯報內(nèi)容戰(zhàn)略管理：整體發(fā)展戰(zhàn)略略制定流程年度經(jīng)營計劃劃制定流程投資管理：項目投資管理理決策流程項目投資管理理監(jiān)控流程項目投資登記記管理流程資產(chǎn)處置流程程財務(wù)管理：會計核算流程程年度財務(wù)預(yù)算算編制流程月度預(yù)算修訂訂流程預(yù)算考評管理理流程資金支出管理理流程內(nèi)部審計流程程目標管理人力資源管理理：人員招聘流程程員工培訓流程程員工績效考核核流程公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理TCL母子公公司管理模式式變化公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理母子公司管理理模式變化TCL集團隨隨著國際化水水平的不斷提提高，隨著集集團規(guī)模的不不斷擴大，隨隨著事業(yè)部體體制的逐步建建立，其母子子公司管控受受到極大挑戰(zhàn)戰(zhàn)，面臨大幅幅度轉(zhuǎn)型...國內(nèi)...國際...相似事業(yè)管控控..非相似事業(yè)管管控....全面管控.戰(zhàn)略管控加偏偏差分析...分子公司管控控.事業(yè)部管控..TCL跨國并并購戰(zhàn)略分析析公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理2004年7月29日，，TCL與法國國湯姆遜合資資組建TTE，新公司TTE彩電年銷銷量達到1850萬臺，，成為全球最最大彩電企業(yè)業(yè)。2004年4月，TCL又并購了阿阿爾卡特移動動電話業(yè)務(wù)。通過兩次兼兼并重組，TCL形成了了全球規(guī)模最最大的彩電業(yè)業(yè)務(wù)以及全球球領(lǐng)先規(guī)模的的移動電話業(yè)業(yè)務(wù)。但是2005年8月TCL集團在香香港的兩家上上市公司先后后公布半年業(yè)業(yè)績，顯示因因為并購導致致巨虧約9億億港元，跨國國并購遭遇挫挫折。波蘭德國惠州無錫內(nèi)蒙古越南泰國墨西哥南昌新鄉(xiāng)歐洲亞洲北美兩大跨國并購購跨國并購遭遇遇挫折原因公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理并購問題企業(yè)業(yè)：湯姆遜落伍的的ＣＲＴ彩電電產(chǎn)業(yè)是積重重難返的企業(yè)業(yè)，要么在管管理上出了問問題，要么在在技術(shù)上出了了問題，并購購在管理上面面臨的是世界界級難題，在在技術(shù)上面臨臨也是世界級級難題，這兩兩個方面對TCL來說都都是巨大的考考驗。操作成本劇增增：操作整合關(guān)系系到如何集中中資源提高效效率和節(jié)約成成本的。TCL和阿爾爾卡特合作之之后，兩家公公司在組成合合資企業(yè)之后后，僅僅是增增加了數(shù)百人人的研發(fā)和銷銷售團隊，人人員開銷和管管理費用成倍倍翻番，這成成為導致合資資的T&&A業(yè)務(wù)虧損上上升的直接誘誘因。在合資公司開開始統(tǒng)一薪酬酬制度、壓縮縮運營成本后后，阿爾卡特特的員工產(chǎn)生生心理落差，，紛紛離職。。文化整合遇到到極大挑戰(zhàn)：：TCL忽視文化整合合的流程，沒沒有對兩者文文化的差異進進行判斷，更更不用說據(jù)此此采取相應(yīng)的的業(yè)務(wù)整合措措施；另一方方面極力推行行以TCL主主導的文化，，讓阿爾卡特特的員工深感感失落。忽視技術(shù)：TCL不僅要要承擔被并購購部分的終端端制造成本外外，在技術(shù)上上幾乎沒有多多少收獲。T&A重組之后，因因為該合資企企業(yè)已經(jīng)成為為TCL的全全資子公司，，按照協(xié)議將將不能再共享享阿爾卡特的的專利庫。合合資后，如果果TTE需要要使用以上專專利技術(shù)，還還需與湯姆遜遜簽訂專利許許可簽議并按按照協(xié)議繳納納費用。這意意味著TCL面對湯姆遜遜近34000種專利技技術(shù)必須和其其他競爭者一一樣交納專利利使用費。挫折原因TCL并并購購中中的的母母子子公公司司關(guān)關(guān)系系管管理理母子子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同：TTE協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)主主要要體體現(xiàn)現(xiàn)在在采采購購、、供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈和和制制造造環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)；；TAMP手手機機的的整整合合主主要要存存在在于于產(chǎn)產(chǎn)品品規(guī)規(guī)劃劃和和研研發(fā)發(fā)方方面面。。今今年年下下半半年年ＴＴＣＣＬＬ移移動動將將推推出出近近３３００款款新新產(chǎn)產(chǎn)品品，，ＴＴ＆＆ＡＡ也也計計劃劃推推出出超超過過１１００款款而而且且李李東東生生一一再再強強調(diào)調(diào)，，合合資資公公司司將將在在ＴＴＣＣＬＬ的的彩彩電電和和通通訊訊產(chǎn)產(chǎn)品品推推新新上上大大有有作作為為。。子公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略品品牌牌整整合合：：T&A將將與與TCL移移動動完完全全整整合合，，整整合合方方式式將將會會在在合合適適的的時時間間進進一一步步發(fā)發(fā)布布。。如如果果T&A與與TCL移移動動的的重重組組調(diào)調(diào)整整得得好好，，T＆＆A成成功功的的概概率率非非常常高高，，一一是是可可以以充充分分發(fā)發(fā)揮揮中中國國制制造造成成本本的的優(yōu)優(yōu)勢勢；；二二是是拓拓展展歐歐洲洲市市場場的的步步伐伐也也會會隨隨之之加加快快。。如如果果調(diào)調(diào)整整不不好好，，也也可可能能讓讓公公司司扭扭虧虧時時間間表表拉拉得得更更長長。。TCL集集團團TCL多多媒媒體體(1070.HK)TCL通通訊訊(2618.HK)TTECorporation(““TTE””)TCL&AlcatelMobilePhoneLimited(T&A））TCL移移動動通通信信公公司司100％％100％％財務(wù)務(wù)方方面面對子子公公司司股股權(quán)權(quán)管管理理：：2005年年5月月17日日，，阿阿爾爾卡卡特特將將所所持持T&A公公司司45％％的的股股權(quán)權(quán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓讓TCL通通訊訊，，TCL通通訊訊則則發(fā)發(fā)行行相相當當于于其其在在換換股股成成交交日日前前一一個個交交易易日日的的已已發(fā)發(fā)行行股股份份總總數(shù)數(shù)5％％的的新新股股，，作作為為對對價價支支付付給給阿阿爾爾卡卡特特。。2005年年8月月湯湯姆姆遜遜持持有有的的TTE33%的的股股權(quán)權(quán)將將轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓讓給給TCL多多媒媒體體，，TTE成成為為TCL多多媒媒體體的的全全資資子子公公司司；；而而湯湯姆姆遜遜將將獲獲得得TCL多多媒媒體體股股份份總總數(shù)數(shù)的的29.32%。。母公公司司對對子子公公司司財財務(wù)務(wù)支支持持：：國家家開開發(fā)發(fā)銀銀行行及及中中國國進進出出口口銀銀行行已已分分別別給給ＴＴＣＣＬＬ提提供供了了８８００億億及及６６００億億的的信信貸貸支支持持，，將將緩緩解解母母子子公公司司在在資資金金上上的的壓壓力力。。降低低對對子子公公司司運運營營成成本本：：T&A（（移移動動通通訊訊））部部分分業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在歐歐洲洲做做成成本本高高，，通通過過重重組組，，把把設(shè)設(shè)計計、、供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈、、制制造造、、采采購購這這些些工工作作轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到到中中國國TCL的的制制造造基基地地來來做做，，歐歐洲洲保保留留產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)和和新新技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)，，這這樣樣可可極極大大節(jié)節(jié)省省成成本本，，形形成成協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)，，削削減減了了成成本本。。同同時時ＴＴＣＣＬＬ全全球球采采購購帶帶來來的的成成本本節(jié)節(jié)省省效效果果已已經(jīng)經(jīng)明明顯顯顯顯現(xiàn)現(xiàn)。。另另外外，，在在美美國國市市場場，，調(diào)調(diào)整整后后的的ＴＴＴＴＥＥ營營銷銷體體系系，，客客戶戶集集中中在在沃沃爾爾瑪瑪、、ＢＢｅｅｓｓｔｔｂｂｕｕｙｙ等等，，改改變變了了以以前前ＴＴＴＴＥＥ的的客客戶戶分分散散、、支支持持系系統(tǒng)統(tǒng)龐龐大大的的弊弊端端。。戰(zhàn)略略方方面面運營營方方面面TCL母母子子公公司司關(guān)關(guān)系系管管理理子公公司司改改制制從1996年年開開始始，，逐逐步步實實行行了了員員工工合合經(jīng)經(jīng)營營者者持持股股的的改改制制。。首首先先試試點點的的是是““華華通通工工貿(mào)貿(mào)公公司司””，，然然后后其其他他企企業(yè)業(yè)也也逐逐步步實實行行，，包包括括TCL電電器器銷銷售售公公司司。。具體做法是：：1、先將下屬屬企業(yè)的非經(jīng)經(jīng)營性凈資產(chǎn)產(chǎn)剝離（全部部由集團承擔擔），并評估估剩余的凈資資產(chǎn)（不包括括品牌等無形形資產(chǎn)）；對于使用TCL品牌，集集團一般向下下屬企業(yè)按照照銷售額收取取千分之五的的品牌使用費費（下面還要要介紹）；2、將這些凈凈資產(chǎn)價值折折算為51%，然后，按按照確定的原原則，如員工工按照學歷、、職稱、貢獻獻等確定可以以認股的數(shù)額額，尊重員工工的自愿認購購；這種做法由于于是在十五大大之前就開始始了，所以為為了避免“廉廉價出售國有有資產(chǎn)”等可可能的責任，，一般要求集集團公司代表表的國有資產(chǎn)產(chǎn)仍然在改制制后的子公司司里控股。在在十五大之后后，國有資產(chǎn)產(chǎn)在一些下屬屬企業(yè)中就不不再堅持控股股了。3、總體上員員工之間的股股份差別不大大，但是因為為強調(diào)第一責責任人，所以以經(jīng)營者和員員工之間在股股份上的差別別較大。通過這種改制制，一方面籌籌集到了社會會資金，另一一方面將員工工變成了股東東，將他們的的利益與企業(yè)業(yè)利益捆綁在在一起，總體體上實現(xiàn)了以以增量盤活存存量的目的。。其他改制的的益處在第一一部分即有分分析。1996———1999年年間，TCL共對下屬10家企業(yè)進進行改制，關(guān)關(guān)閉3家企業(yè)業(yè)，將其資產(chǎn)產(chǎn)進行內(nèi)部優(yōu)優(yōu)化調(diào)整，其其余按照前述述方法進行員員工和經(jīng)營者者持股的改制制，目前改制制后的公司除除一家虧損外外（房地產(chǎn)公公司），其余余的效益均較較好。公司概況組織架構(gòu)公司戰(zhàn)略管理特征母子管理三、萬向集團團案例分析之：：安然公司公司基本情況況.迅猛發(fā)展的服服務(wù)為導向的的能源和通訊訊公司，在電電子商務(wù)的浪浪潮中大力推推行商業(yè)創(chuàng)新新。安然在能能源行業(yè)率先先進入商對商商網(wǎng)上交易業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域域，并是推出出諸如寬帶服服務(wù)等新產(chǎn)品品的先行者，，是新經(jīng)濟的的倡導者，致致力于網(wǎng)絡(luò)相相關(guān)業(yè)務(wù)的服服務(wù)創(chuàng)新安然的非傳統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方方法頗為著名名。它靈活的的公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)使其可以以對新觀點和和新的市場環(huán)環(huán)境快速作出出反應(yīng)（財務(wù)務(wù)上和經(jīng)營上上），并在整整個組織內(nèi)部部分享新知識識主要財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)（1999年）凈利潤：8.9億美元銷售收入：401億美元元資本投資：30.8億美美元債務(wù)資本比率率：38.5%投資資本回報報率：4%～6%(投投資銀行分析析報告)其它員工總數(shù)：17,900人全球市場：46個國國家資料來源：安安然安然公司的組組織結(jié)構(gòu)（1/3)安然集團CEO和董事事長副董事長首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁和首席運運營官全球技術(shù)業(yè)務(wù)務(wù)全球資產(chǎn)運營營人力資源經(jīng)理理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)和會計風險管理總監(jiān)監(jiān)顧問理事會公司戰(zhàn)略發(fā)展展總會計師投資者關(guān)系管管理公共關(guān)系業(yè)務(wù)單元經(jīng)理理地區(qū)/國家經(jīng)經(jīng)理資料來源：安安然公司安然集團地區(qū)/國家經(jīng)經(jīng)理董事長和CEO能源服務(wù)總裁和CEO全球勘探開發(fā)發(fā)董事長和CEO天然氣輸送總裁和CEO工程和建筑CEO波特蘭公司寬帶服務(wù)副董事長能源服務(wù)總裁波特蘭集團CEOCOOCCO業(yè)務(wù)單元經(jīng)理理安然公司的組組織結(jié)構(gòu)（2/3)資料來源：安安然公司安然集團地區(qū)/國家經(jīng)經(jīng)理董事長和總裁裁北美董事長和CEO歐洲董事長1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美業(yè)務(wù)單元經(jīng)理理董事長2和CEO南美董事長和CEO亞太非洲中國國董事長和CEO加勒比及中美美洲總裁歐洲安然公司的組組織結(jié)構(gòu)（3/3)資料來源：安安然公司安然戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程的特點點規(guī)劃過程的靈靈活性：允許根據(jù)市場場和經(jīng)營環(huán)境境的變化及時時調(diào)整財務(wù)預(yù)預(yù)算和經(jīng)營計計劃動態(tài)的制定過過程：要求對未來可可能的變化給給予密切關(guān)注注，并允許在在項目受挫時時選擇終止項項目，重組項項目構(gòu)成或重重新對項目進進行評估（例例如，當一些些象煤炭網(wǎng)上上交易市場這這樣的電子商商務(wù)項目停滯滯不前時）。注重短期目標標：通常是在一個個總的長期利利潤目標（10年）的基基礎(chǔ)上規(guī)劃一一個較短期限限的戰(zhàn)略（最最長3年）。這樣做的主主要原因是由由于電子商務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)的快速速發(fā)展和變化化，通常這些些項目成功也也快，失敗也也快。靈活的組織結(jié)結(jié)構(gòu)：基于靈活的組組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃工作作的靈活性允允許整個公司司或某一具體體業(yè)務(wù)單元能能夠適應(yīng)快速速變化的商業(yè)業(yè)環(huán)境?！鞍踩坏臍v史史就是一個跑跑步前進的歷歷史”（安安然的經(jīng)理））資料來源：安安然，公開發(fā)發(fā)表的安然管管理層的講話話和采訪安然的動態(tài)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃流程程方法新的“孵化器器”業(yè)務(wù)部門門負責研究和建建議可能的新新業(yè)務(wù)（例如如安然網(wǎng)絡(luò)工工程）在公司的每個個業(yè)務(wù)層次均均有一個戰(zhàn)略規(guī)劃部門門許多員工通過過研究、分析析、匯報對市市場和經(jīng)營環(huán)環(huán)境變化的想想法非正式的參與戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過程。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)經(jīng)營實施財務(wù)預(yù)算分配配公司總部的規(guī)規(guī)劃辦公室處理各種戰(zhàn)略略意見并據(jù)此此在公司范圍圍內(nèi)或某個特特定業(yè)務(wù)單元元調(diào)整或修改改戰(zhàn)略電子思想（Ethink）：負責在整個個公司內(nèi)部推推行、分享、、傳播知識，，以抓住新的的想法和機遇遇的專職小組組。在整個公公司的各個層層面定期進行行交互式的問問答項目。資料來源：安安然，公開發(fā)發(fā)表的安然管管理層的講話話和采訪案例分析之：：殼牌公司公司基本情況況第一家轉(zhuǎn)型為為的“能源公公司”的主要要石油公司，，新公司整合合了電力、可可再生能源和和能源電池技技術(shù)等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模龐大大，業(yè)務(wù)復(fù)雜雜，但是公司司充滿活力，，勇于創(chuàng)新，，因此能夠在在能源行業(yè)的的許多領(lǐng)域繼繼續(xù)保持領(lǐng)先先地位在戰(zhàn)略規(guī)劃方方面，殼牌以以其先進的想想法而聞名，，并是未來預(yù)預(yù)期研究方法法的開拓者主要財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)（1999年）凈利潤：76億美元銷售收入：1,500億億美元資本投資：95億美元債務(wù)資本比率率：18%投資資本回報報率：12.1%其它員工總數(shù)：96,000人全球市場：135個國家家或地區(qū)資料來源：殼殼牌公司資料來源:殼殼牌公司司股東母公司集團控股公司司殼牌石油（荷荷蘭）殼牌石油（英英國）業(yè)務(wù)公司(100)服務(wù)公司（荷荷蘭和英國））勘探開發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務(wù)在135個國國家開展業(yè)務(wù)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運輸和貿(mào)貿(mào)易(英國)40%殼牌公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)殼牌戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程的的特點半傳統(tǒng)的流流程：集團高級領(lǐng)領(lǐng)導層做關(guān)關(guān)鍵決策，，并對業(yè)務(wù)務(wù)組合、利利潤目標和和地域拓展展制定長期期目標。各各公司的高高級領(lǐng)導層層在未來規(guī)規(guī)劃研究部部門的協(xié)助助下建立多多種可能的的發(fā)展情況況并確定可可供選擇的的策略半動態(tài)的流流程：集團復(fù)雜的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)意味著存存在許多決決策中心，，從而允許許多個獨立立的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的存在在。但所有有的決策必必須與高級級管理層確確定的大的的戰(zhàn)略框架架相一致。長期性和短短期性：集團的未來來規(guī)劃研究究部門協(xié)助助制定長期期的業(yè)務(wù)計計劃（最長長達50年年）。在短短期規(guī)劃方方面，業(yè)務(wù)務(wù)和地區(qū)組組織協(xié)助制制定戰(zhàn)略目目標。嚴密而靈活活的組織：：公司組織的的嚴密性和和復(fù)雜性造造成反應(yīng)過過程通常較較緩慢。但但是通過在在規(guī)劃過程程中采用多多種可能情情況的分析析方法，允允許制定應(yīng)應(yīng)急計劃調(diào)調(diào)整預(yù)算分分配和運營營計劃，從從而降低了了組織結(jié)構(gòu)構(gòu)造成的局局限性。盡盡管殼牌的的業(yè)務(wù)集中中在傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟領(lǐng)域，，但這并不不阻止它靈靈活地進入入新經(jīng)濟領(lǐng)領(lǐng)域。只要要能直接提提高利潤水水平和市場場地位，戰(zhàn)戰(zhàn)略就可以以得到貫徹徹和實施。。資料來源：：殼牌公司司；公開發(fā)發(fā)表的殼牌牌管理層的的講話和采采訪區(qū)域協(xié)調(diào)員員和總經(jīng)理理直接負責協(xié)協(xié)調(diào)所有國國家和地區(qū)區(qū)的活動。。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)公司的的經(jīng)理，他他們直接向向集團執(zhí)行行董事會匯匯報。所有有的董事經(jīng)經(jīng)理地位平平等，同屬屬于集團總總部，協(xié)助助集團執(zhí)行行董事會制制定集團整整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專專家（職能部門門經(jīng)理）提提供向集團團諸如財務(wù)務(wù)、法律和和信息系統(tǒng)統(tǒng)等的建議議和專業(yè)知知識支持。未來規(guī)劃研研究部門是由來自各各公司的具具備未來眼眼光的“精精英”組成成的非常設(shè)設(shè)專家組織織，他們通通過定期的的集團戰(zhàn)略略會議和公公司內(nèi)部出出版物的形形式參與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。它所有的的成員均來來自于組織織結(jié)構(gòu)中最最高的三個個層次。并并且充分鼓鼓勵地區(qū)/國家分公公司的經(jīng)理理和總經(jīng)理理提出意見見和建議。。集團執(zhí)行董董事會（GMD）定期召開會會議，研究究并制定殼殼牌集團的的目標和長長期計劃。。該董事會的的所有成員員同時也是是殼牌石油油（荷蘭））常務(wù)委員員會和殼牌牌石油（英英國）執(zhí)行行董事會的的成員，由由殼牌石油油（荷蘭））和殼牌石石油（英國國）的董事事會任命。。殼牌的動態(tài)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程方法法資料來源：：殼牌公司司；公開發(fā)發(fā)表的殼牌牌管理層的的講話和采采訪公司的基本本情況世界上最著著名的全球球多元化公公司之一，，業(yè)務(wù)領(lǐng)域域設(shè)計制造造、能源、、工業(yè)和服服務(wù)業(yè)。它它最大的收收入來源是是金融財務(wù)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)，主要來來自于通用用電器金融融財務(wù)公司司（GECS），其其收入占總總銷售收入入的49％％通用電器是是商業(yè)運營營、電子商商務(wù)解決方方案、商對對商系統(tǒng)和和初始融資資機制的先先行者，它既在自自己的經(jīng)營營中使用這這些方法，，也向客戶戶提供這樣樣的產(chǎn)品主要財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（1999年））凈利潤：：107億美元元（其中中GECS44億美美元）銷售收入入：1,116億美元元（其中中GECS557億億美元））資本投資資：463億美美元債務(wù)資本本比率：：6.4%(GECS8.44%)投資資本本回報率率：25.8%其它員工總數(shù)數(shù)：340,000人人(其其中GECS130,000人)全球市場場：100個國國家或地地區(qū)資料來源源：通用用電器公公司案例分析析之：通通用電器器公司通用電器器航空發(fā)動動機電器工業(yè)產(chǎn)品品和系統(tǒng)統(tǒng)照明工業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)運輸系統(tǒng)統(tǒng)NBC及及附屬公公司塑料電力系統(tǒng)統(tǒng)電廠產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)氣輪機技術(shù)產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)醫(yī)療系統(tǒng)統(tǒng)金融財務(wù)務(wù)服務(wù)消費者服服務(wù)設(shè)備管理理中型市場場融資特殊金融融特殊保險險航空服務(wù)務(wù)商業(yè)設(shè)備備商業(yè)融資資結(jié)構(gòu)融資資GE資本本金融抵押再保險賣方信貸貸房地產(chǎn)全球消費費信貸通用電器器公司的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)（1/2)資料來源源：通用用電器公公司高級公司司經(jīng)理股東董事會高級經(jīng)理理董事長和和首席執(zhí)執(zhí)行官副董事長長和執(zhí)行行官副董事長長和執(zhí)行行官公司經(jīng)理理運作管理理通用電器器公司的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)（2/2)資料來源源：通用用電器公公司“社會化化結(jié)構(gòu)””：在80年年代初的的時候轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型為一一家“學學習”公公司，從從兩個方方面適應(yīng)應(yīng)大公司司的組織織結(jié)構(gòu)：：“挖掘””：基于這樣樣的假設(shè)設(shè)－工作作在第一一線的人人最了解解情況“無邊界界”行動動：消除所有有的組織織結(jié)構(gòu)界界限，鼓鼓勵在整整個公司司內(nèi)和跨跨業(yè)務(wù)/職能單單元的想想法的自自由流動動動態(tài)過程程：涉及公司司里的每每個人，，對想法法和信息息的流動動作出反反應(yīng)。新的想想法通過過整個公公司范圍圍的舉措項目目進行傳遞遞，該該項目定定期在業(yè)業(yè)務(wù)單元元層次開開會討論論，為可可能的舉舉措創(chuàng)造造動力，，然后在在首席執(zhí)執(zhí)行官的的年會上上討論，，然后執(zhí)執(zhí)行。允許利用用全球和多多個業(yè)務(wù)務(wù)部門的資源靈活性：：想法的自自由流動動和簡化化的組織織結(jié)構(gòu)使使業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營部門門（或在在微觀層層次上））更加靈靈活。原原因在于于任何涉涉及整個個公司的的改變不不可避免免地造成成責任、、財務(wù)分分配和運運營計劃劃的調(diào)整整。長期和短短期目標標：戰(zhàn)略規(guī)劃劃在業(yè)務(wù)務(wù)部門總總體上著著重于短短期目標標（最長長3年）），同時時考慮更更長期的的因素，，例如公公司高層層制定的的利潤目目標（最最長10年）**公司司電器業(yè)業(yè)務(wù)篩選選模型：和麥肯錫錫公司一一起于70年代代制定，，目前主主要用于于部分特特別的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域。模型型用于確確定業(yè)務(wù)務(wù)的長期期行業(yè)吸吸引力和和業(yè)務(wù)的的優(yōu)勢/競爭力力的關(guān)系系，通過過考察增增長率、、利潤水水平和競競爭強度度決定業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略。通用電器器公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程的的特點資料來源源：通用用電器公公司；公公開發(fā)表表的通用用電器管管理層的的講話和和采訪社會化結(jié)結(jié)構(gòu)挖掘：第一線線的想法法和建議議“無邊界界”行動動：想法在在整個公公司內(nèi)的的自由流流動想法的流流動新舉措業(yè)務(wù)想法法舉例：公公司整體體的舉措措過程第0年一一月全球領(lǐng)導導會議對舉措的的支持第0年季季度度領(lǐng)導層層會議決定開展展項目舉措的定定義和調(diào)調(diào)整實施安排排：資源分配配崗位創(chuàng)造造協(xié)調(diào)第0年10月從整個公公司或地地區(qū)的公公司經(jīng)理理中選拔拔舉措的的管理層層/領(lǐng)導導者第1年1月全球領(lǐng)導導會議舉措實施施允許與日日常經(jīng)營營同步進進行并及及時進行行舉措及及其實施施的調(diào)整整通用電器器的動態(tài)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程程方法資料來源源：通用用電器公公司；公公開發(fā)表表的通用用電器管管理層的的講話和和