國家職業(yè)資格考試企業(yè)人力資源管理師 (二級)鑒定指南答案

國家職業(yè)資格考試企業(yè)人力資源管理師（二級）鑒定指南答案第三篇 輔導(dǎo)練相關(guān)知識與能力要求第一章人力資源規(guī)劃參考答案答案略二、簡答題參考答案：組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。參考答案：組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下措施：①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。②大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。參考答案：企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。翔實(shí)的資料。測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。人員規(guī)劃的評價(jià)與修正。參考答案：人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：對組織方面的貢獻(xiàn)：滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。提高組織的競爭力。對人力資源管理的貢獻(xiàn)。人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。三、計(jì)算題解：計(jì)劃末期需要的員工數(shù)量＝

目前的業(yè)務(wù)量＋計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長量目前人均業(yè)務(wù)量×（1＋生產(chǎn)率的增長率2007年需要的教師數(shù)量＝ （人）四、案例分析題案例分析1原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后如下圖所示：促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有：①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。案例分析2明年人員補(bǔ)充規(guī)劃（見下表）明年人員補(bǔ)充規(guī)劃①①②③④生產(chǎn)及維修工人850850×8％=68850+850×5％893-(850-68)=111893文秘和行政職員5662-(56-2)=856+56×10％56×4％262工程技術(shù)人員工程技術(shù)人員4042-(40-1)=340×3％140+40×6％42中層與基層管理人員383838-(38-1)=138×3％1銷售人員2424+24×15％28-(24-1)=524×6％128高層管理人員101010-(10-0)=010×1％0合計(jì)1018731073128①——現(xiàn)有人員數(shù)量； ②——可能離職人員數(shù)量；③——預(yù)測期人員總需求；④——必須增補(bǔ)人員數(shù)量。人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。人力資源需求預(yù)測：這一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。人力資源供給預(yù)測：人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃各時間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點(diǎn)上的各類人員的可供量。起草計(jì)劃匹配供需。起草計(jì)劃匹配供需包括：①確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。力資源費(fèi)用計(jì)劃等具體行動方案。執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。評估人力資源規(guī)劃。第二章 招聘與配參考答案一、選擇題（答案略參考答案：缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在：（1）問題隨意性強(qiáng)，沒有事先準(zhǔn)備；（2）沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M(jìn)程；（6）對應(yīng)聘者帶有個人偏見。參考答案：高：有個人獨(dú)到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強(qiáng)。低：就事論事，觀點(diǎn)偏激，沒有分析；無可行的解決措施。三、改錯題1．“這種差異是主觀的改為“這種差異是客觀的?！肮ぷ鳈?quán)責(zé)是相同的改為“工作權(quán)責(zé)是不相同的。“人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質(zhì)相匹配改為“的素質(zhì)相匹配，除此之外還包括其他多方面的匹配?！八暮x是指側(cè)重從經(jīng)驗(yàn)判斷和行為數(shù)量特點(diǎn)進(jìn)行素質(zhì)測評改為“進(jìn)行素質(zhì)測評是定性測評與定量測評相結(jié)合的原則?！岸瘟炕男问礁臑椤耙淮瘟炕男问?。2．“主要用于員工的初選階段改為“主要用于員工的終選階段。“是一個單向溝通的過程改為“是一個雙向溝通的過程?！案鶕?jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度不同，可以分為單獨(dú)面試和小組面試改為“以分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試“根據(jù)面試實(shí)施的方式，可以分為單獨(dú)面試和小組面試。“根據(jù)面試的發(fā)展趨勢，非結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流改為“從面試的發(fā)展趨勢來看，結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流”。“但是不需要對整個面試的過程提供詳細(xì)說明改為“需要對整個面試的過程提供詳細(xì)說明四、案例分析題根據(jù)面試評價(jià)表答題：素質(zhì)測評的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記?！耙轮皿w與行為舉止”“語言組織與表達(dá)能力”“知識面與文化修養(yǎng)“對應(yīng)聘崗位的認(rèn)知。所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%”“20%”“25%（范圍、強(qiáng)度和頻率）的符號表示，通常用字（A，B，C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數(shù)字（1，2，3等）來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對每個指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請對被測者的各個指標(biāo)進(jìn)行打分，這是對每個指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項(xiàng)指標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)行量化，就是當(dāng)量量化。參考答案：（1）李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤：①李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；可見李先生沒有做到知人善任。（2）林浩存在的問題如下：①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。②林浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。③林浩對自己認(rèn)識不客觀，認(rèn)為自己比總裁的貢獻(xiàn)更大，他的心態(tài)是有問題的。他不能認(rèn)識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計(jì)過高。④林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報(bào)、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。五、方案設(shè)計(jì)題根據(jù)工作職責(zé)確定辦公室主任的勝任素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上確定測評標(biāo)準(zhǔn)體系，明確測評指標(biāo)以及相對權(quán)重，具體可參見表1。表1序號勝任特征測評指標(biāo)權(quán)重（%） 得分1執(zhí)行能力執(zhí)行能力152溝通協(xié)調(diào)能力溝通協(xié)調(diào)能力153督導(dǎo)能力督導(dǎo)能力154應(yīng)對突發(fā)事件能力應(yīng)對突發(fā)事件能力155戰(zhàn)略性思維戰(zhàn)略性思維106調(diào)查研究能力調(diào)查研究能力107協(xié)作能力協(xié)作能力108表達(dá)能力表達(dá)能力59自我管理能力自我管理能力5指標(biāo)名稱 指標(biāo)得分指標(biāo)等級定義等級E級 很難與他人進(jìn)行溝通和協(xié)作1D級 能與他人進(jìn)行簡單的溝通、簡單的協(xié)作指標(biāo)名稱 指標(biāo)得分指標(biāo)等級定義等級E級 很難與他人進(jìn)行溝通和協(xié)作1D級 能與他人進(jìn)行簡單的溝通、簡單的協(xié)作2溝通協(xié)調(diào) C級 可以運(yùn)用一定的方式，協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，營造團(tuán)隊(duì)的合作氣氛3與協(xié)作能4B級力具有良好的團(tuán)隊(duì)精神5A級協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，營造團(tuán)隊(duì)的合作氣氛見等。3。測評方法測評的指標(biāo)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測評方法測評的指標(biāo)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論溝通協(xié)調(diào)能力、應(yīng)對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、協(xié)作能力、表達(dá)能力結(jié)構(gòu)化面試戰(zhàn)略性思維、調(diào)查研究能力、自我管理能力公文筐測試督導(dǎo)能力、應(yīng)對突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、調(diào)查研究能力設(shè)計(jì)測試題目。確定測評時間和地點(diǎn)。培訓(xùn)考官，統(tǒng)一測評標(biāo)準(zhǔn)，掌握一致的寬嚴(yán)程度，克服測評容易發(fā)生的心理偏差。發(fā)布招聘信息，運(yùn)用篩選簡歷和求職申請表的方法，對應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選。對篩選出來的應(yīng)聘者進(jìn)行測評。測評結(jié)果處理，比較、產(chǎn)生測評報(bào)告，確定最優(yōu)人選，作出最終決策；認(rèn)真總結(jié)，為下次招聘工作提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。第三章培訓(xùn)與開發(fā)參考答案一、選擇題（答案略）二、簡答題參考答案：培訓(xùn)計(jì)劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施，關(guān)鍵是落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進(jìn)行。選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x。也便于安排企業(yè)其他工作。參考答案：檢查和評定培訓(xùn)效果的過程。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估。因此，在實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段進(jìn)行評估。首先，在培訓(xùn)前進(jìn)行評估可保證：①培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性；②培訓(xùn)計(jì)劃與實(shí)際需求的合理銜接；③幫助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；④培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。其次，在培訓(xùn)中進(jìn)行評估可以保證：①培訓(xùn)活動按照計(jì)劃進(jìn)行；②培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整；③可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；④過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。最后，培訓(xùn)效果評估有助于：①對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求；②受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；③可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；④可以較客觀地評價(jià)培訓(xùn)者的工作；⑤可以為管理者決策提供所需的信息。總之，培訓(xùn)評估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動，也可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為完善以后的培訓(xùn)活動做準(zhǔn)備。三、改錯題所有培訓(xùn)項(xiàng)目，不論經(jīng)費(fèi)多少，都應(yīng)該進(jìn)行評估。學(xué)習(xí)評估比反應(yīng)評估更難于操作。學(xué)習(xí)評估是第二級評估，應(yīng)在課程進(jìn)行中和課程結(jié)束時評估。綜合座談法是反應(yīng)評估的方法而不是學(xué)習(xí)評估的方法。四、計(jì)算題解：（1）已支總培訓(xùn)費(fèi)用＝（60＋25）×60＋7000＋6×10×60＋6000＋50×10×60＋1200＋2000＝5100＋7000＋3600＋6000＋30000＋1200＋2000＝54900（元）總的培訓(xùn)成本＝54900×10%＋54900＝60390（元每個受訓(xùn)者的成本＝60390÷60＝1006.5（元）（2）投資回報(bào)率＝(1500000÷60390)×100%＝2484%解：（1）總的培訓(xùn)成本=培訓(xùn)直接成本+培訓(xùn)間接成本直接成本=項(xiàng)目購買費(fèi)用+教師課時費(fèi)及補(bǔ)貼+材料費(fèi)+培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費(fèi)+餐費(fèi)=8000+3500+2000+1200+800=15500（元）間接成本=培訓(xùn)管理費(fèi)+受訓(xùn)者工資和福利=2400+16000=18400（元）培訓(xùn)總成本=15500+18400=33900（元）每個受訓(xùn)者的成本=33900/40=847.5（元）（2）投資凈回報(bào)率=項(xiàng)目凈利潤/項(xiàng)目成本×100%=（120000+60000-33900）/33900×100%=431%五、案例分析題案例分析1對培訓(xùn)度的工作評價(jià)如下：第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。第三，請外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實(shí)際的脫節(jié)。整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。2RB公司的培訓(xùn)不合理之處在于：沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析,使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確,也不了解員工對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況；培訓(xùn)時間安排不合理,在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn),學(xué)員“心不在焉影響培訓(xùn)效果；沒有對培訓(xùn)進(jìn)行過程的監(jiān)控,不能及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題；對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠,沒有對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估；“制度性工的學(xué)習(xí)積極性。作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到：1）首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識,對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,等；選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；3這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)。啟示如下：第一，當(dāng)組織績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因；第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時，應(yīng)從多個渠道收集信息；第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時，也應(yīng)使用多種方法，并進(jìn)行科學(xué)的分析；第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計(jì)出相應(yīng)的課程，達(dá)到相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。參考答案：課程名稱日課程名稱日期講師您是否在課前對于本課的內(nèi)容有清楚的了解？是□否□活動期間您有哪些感悟？本課程對您的工作有幫助的部分為何處？分項(xiàng)評估課程內(nèi)容1．課程結(jié)構(gòu)好較好一般請?zhí)岢龈纳埔庖姴?．氣氛營造好較好一般差3．練習(xí)活動好較好一般差講師表現(xiàn)1．專業(yè)能力好較好一般差2．講授技巧好較好一般差學(xué)員參與度1學(xué)員參與度1．本人參與度好較好一般差2．其他學(xué)員參與度好較好一般差總體而言，請您為此培訓(xùn)打分（總體滿意度為100分）分。除了本次培訓(xùn)之外，您還期望在哪幾個領(lǐng)域得到培訓(xùn)？懇請您對此次培訓(xùn)提出意見或建議：第四章 績效管理參考答案一、選擇題（答案略參考答案：員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設(shè)計(jì)和選擇績效考評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型?！笆强剂吭搯T工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要包括心理測量方法和關(guān)鍵事件法。行為導(dǎo)向型的考評方法，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。評價(jià)量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價(jià)中心法。參考答案：表1為等級量表，表2為名稱量表，表3為等距量表，表4為比率量表。名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別（特征）的量表叫做類別量表或名稱量表。等級量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變量上對事物進(jìn)行字就具有等級或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點(diǎn)，以及分派原則，這時量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點(diǎn)。類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實(shí)際意義的絕對零點(diǎn)。為了保證績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的科學(xué)性和有效性，在使用上述任何一種量表時，都應(yīng)該充分認(rèn)識其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，明確量表中“數(shù)字”的性質(zhì)，并根據(jù)績效考評的對象和特點(diǎn)，以及績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要求，正確地選擇確定適用的測量量表。三、計(jì)算題212分。3分。某公司360度績效考評表考評項(xiàng)目權(quán)重上級考評同事考評下級考評自我考評客戶考評本欄得分（%）（70%）（10%）（10%）（5%）（5%）個人特征事業(yè)心 10454554.2主動性 10344543.35工作行為合作能力10454454.15服務(wù)水平10444544.05工作成果合同維持30334443.2業(yè)務(wù)開拓30445544.156654321分考評得分總分=3.78參考答案：（1）強(qiáng)迫選擇法是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法?？荚u者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高、是低，還是一般。強(qiáng)迫選擇法在使用過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。強(qiáng)迫選擇法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用。參考答案：從不同渠道得來的信息并非總是一致的。定性評價(jià)比重較大，定量評價(jià)較少。采用匿名的評價(jià)方式，可消除考評者的顧慮。能夠防止被考評者只追求某項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的短期行為。五、圖表分析題參考答案：從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常AB的評定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴(yán)誤差的錯誤。寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)義的錯誤傾向，更不利于促進(jìn)個人績效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害?！耙话闶贡豢荚u者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績效存在的差異，這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。克服分布誤差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。參考答案：1．評價(jià)方法根據(jù)題目中所要評價(jià)的能力特點(diǎn)，本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。2．實(shí)施方案。（1）前期準(zhǔn)備編制討論題目①首先要對所招聘崗位進(jìn)行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點(diǎn)、技能。②根據(jù)上述擬任的特點(diǎn)和技能來進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。③對所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目，對其進(jìn)行檢驗(yàn)、修正。設(shè)計(jì)評分表評分表包括評分標(biāo)準(zhǔn)及評分范圍。評分標(biāo)準(zhǔn)是對各測評能力指標(biāo)進(jìn)行表述，評分范圍是給出各測評能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設(shè)計(jì)評分表時確定測評能力指標(biāo)是重點(diǎn)。①應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價(jià)指標(biāo)。②評價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價(jià)指標(biāo)控制在10個以內(nèi)。③確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。編制計(jì)時表7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)（要相應(yīng)的加減）。對考官的培訓(xùn)各測評指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。選定場地①無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。②考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。③座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。④考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價(jià)者應(yīng)該保持一定的距離，以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。確定討論小組①討論小組的人數(shù)一般在6～9人。為被評價(jià)者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。②要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。1）宣讀指導(dǎo)語①主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。②主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語，指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時間以及注意事項(xiàng)。討論階段①考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言。接著進(jìn)入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價(jià)者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項(xiàng)目進(jìn)行評分。②討論最后必須達(dá)成一致意見（當(dāng)然也會出現(xiàn)有的小組無法達(dá)成一致意見的情況）。③評分者的觀察要點(diǎn)包括：發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點(diǎn),應(yīng)聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用?④在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴(kuò)散。最后主考官宣布考試結(jié)束，考生可在一兩個星期內(nèi)得知考試結(jié)果。評價(jià)與總結(jié)1）①參與程度。②影響力。③決策程序。④任務(wù)完成情況。⑤團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感。2）通過評分討論會，評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評價(jià)，針對各測評指標(biāo)進(jìn)行評分。然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)，計(jì)算得出應(yīng)試者的綜合得分。對于不同評分者的測評結(jié)果可以用求平均值的方法重新計(jì)算得分。最后,最終錄用結(jié)果、自己的建議等。第五章薪酬管理參考答案一、選擇題（答案略參考答案：薪酬調(diào)查的作用如下:(1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。(2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。(3)(4)有利于控制勞動力成本,增強(qiáng)企業(yè)競爭力。參考答案：工作崗位橫向分類的原則如下:(1)崗位分類的層次宜少不宜多。應(yīng)以它們具體的職能來劃分。大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，在分類的粗細(xì)方面，應(yīng)以實(shí)用為第一原則。參考答案:管理性崗位縱向分級的方法如下大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計(jì)，崗位設(shè)置龐雜混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出以下分級思路和建議：（1）精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)。（2）對管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中，應(yīng)充分體現(xiàn)分類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術(shù)類、事務(wù)類等多個中類之后，再細(xì)分為若干小類，并在每一職系建立相應(yīng)的崗位評價(jià)指標(biāo)體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價(jià)要素的項(xiàng)目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（一般為1.4~2.6倍）（4）理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。參考答案:企業(yè)工資制度的主要類型包括:崗位工資制，包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點(diǎn)工資制。技能工資制，包括：技術(shù)工資、能力工資?？冃ЧべY制，包括：計(jì)件工資、傭金制。組合工資制,三、計(jì)算題按平均月工資按由低到高的順序進(jìn)行排列：被調(diào)查企業(yè)平均月工資排序（由高到低）F56001B52002C52003D48004E43005A39006G39007H35008I32009各點(diǎn)處的工資水平分別為：25%點(diǎn)處：390050%點(diǎn)處：430075%點(diǎn)處：5200參考答案：策略A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴(kuò)大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。具體方案和操作程序（1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，實(shí)行浮動考核、動態(tài)管理。(2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實(shí)施“市場化工資分配制度”。(3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。①市場部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計(jì)劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3∶1，基數(shù)由公司確定）。②研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計(jì)提，1～6月為銷售額的8‰，以后每6個月遞減1個點(diǎn)。最終控制在0.5‰。（5）以上三部門負(fù)責(zé)人不參