職業(yè)經(jīng)理人自我管理課件

1職業(yè)經(jīng)理人自我管理西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院

翁智剛系主任副教授博士1職業(yè)經(jīng)理人自我管理西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院2引論：職業(yè)經(jīng)理人CEO為什么會失敗呢？20%是CEO自己錯了，因?yàn)樗膽?zhàn)略錯了！80%還是CEO錯了，因?yàn)樗膱?zhí)行層錯了！ABB公司名譽(yù)主席巴尼維克：成功=5%的戰(zhàn)略+95%的執(zhí)行。任何企業(yè)要想在現(xiàn)代市場競爭中建立持久的競爭優(yōu)勢，非常重要的一個要素是擁有優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。2引論：職業(yè)經(jīng)理人CEO為什么會失敗呢？3職業(yè)經(jīng)理人核心技能概念技能(conceptualskill)：分析與診斷復(fù)雜事件、執(zhí)行力人際技能(humanskill)：共事、溝通、激勵、理解技術(shù)技能(technicalskill)：應(yīng)用專門知識或技能的能力?！獙W(xué)習(xí)與工作習(xí)得基層管理高層管理中層管理概念技能人際技能技術(shù)技能3職業(yè)經(jīng)理人核心技能概念技能(conceptualskil引論：職業(yè)經(jīng)理人時間分配管理活動分類一般經(jīng)理人成功經(jīng)理人（晉升）有效經(jīng)理人（績效）傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃、控制32%13%19%溝通活動：日常信息交換與處理29%28%44%人力資源管理：選聘、培訓(xùn)、激勵、晉升、激勵20%11%26%社交活動：政治活動、外交19%48%11%引論：職業(yè)經(jīng)理人時間分配管理活動分類一般經(jīng)理人成功經(jīng)理人5知識結(jié)構(gòu)

第一部分個人能力提升能力、角色扮演、情緒管理、壓力管理與挫折管理、時間管理、目標(biāo)管理第二部分團(tuán)隊(duì)管理能力激勵、團(tuán)隊(duì)管理、溝通、沖突處理第三部分領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)、執(zhí)行力5知識結(jié)構(gòu)6一、能力與知識能力(ability)：直接影響人們順利有效完成活動的個性心理特征能力——活動密切相連，能力在活動中發(fā)展、表現(xiàn)各種能力在活動中的結(jié)合——才能能力與知識、技能知識：人頭腦中的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)，具有一定的思想內(nèi)容，是人對經(jīng)驗(yàn)的概括技能：個體身上固定下來的自動化行為方式，是一系列行為方式的概括6一、能力與知識能力(ability)：直接影響人們順利有效7個體能力認(rèn)知能力操作能力社交能力模仿能力再造能力批評與創(chuàng)造能力7個體能力認(rèn)知能力模仿能力8領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)者：企業(yè)家：發(fā)現(xiàn)商機(jī)、整合資源經(jīng)理人：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)與下屬聰明而且勤奮聰明而且懶惰笨而且懶惰笨而且勤奮8領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與企業(yè)家9二、角色扮演球場與市場角色錯位、角色缺位的事并不少見。作為一個合格的職業(yè)經(jīng)理人，他必須扮演三種角色：下屬、同事和上司。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)是經(jīng)營者的替身，職權(quán)的基礎(chǔ)是上司的任命和委托，只在職權(quán)范圍內(nèi)做事并對上司負(fù)責(zé)。作為同事的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)互為內(nèi)部客戶，如果公司的全體經(jīng)理都能將對方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，對待對方像對待客戶那樣周到、寬容——這將是一個不可戰(zhàn)勝的高績效的團(tuán)隊(duì)。作為上司的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練游戲規(guī)則的指定者和維護(hù)者。9二、角色扮演10角色：人們對在某個社會組織的人所期望的一系列行為模式。角色同一性（roleidentity）

——對一種角色的態(tài)度與實(shí)際角色行為的一致性。角色知覺（roleperception）

——個人對自己在某種環(huán)境應(yīng)該做出什么樣的行為反應(yīng)的認(rèn)識。（來源：朋友、書本、經(jīng)驗(yàn)、電視）角色期待（roleexpectations）：別人認(rèn)為你應(yīng)該的反應(yīng)行為。

——心理契約（psychologicalcontract）角色沖突（roleconflict）：多重角色10角色：人們對在某個社會組織的人所期望的一系列行為模式。11案例研究表明，一些人在運(yùn)用組織政治上比其他人更有效?！疤貏e是，高度的自我監(jiān)控者更善于約束自己，根據(jù)形勢和人際關(guān)系的提示做出調(diào)整。他們對變動角色期望很敏感，關(guān)注自己給別人留下的印象，對接到的信號能做出積極的反應(yīng)。通過符合他人的期望，他們完成了任務(wù)”，被看做是潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。低度的自我監(jiān)控者，不理會社會關(guān)系的變化，我行我素，不關(guān)心是否給他人留下了好的印象。這種態(tài)度會對與他人的關(guān)系造成負(fù)面影響，降低了升職的可能。11案例研究表明，一些人在運(yùn)用組織政治上比其他人更有效?！疤?2三、情緒管理、壓力管理與挫折管理情緒情感：是客觀事物是否符合自己需要而產(chǎn)生的態(tài)度的內(nèi)心主觀體驗(yàn)12三、情緒管理、壓力管理與挫折管理情緒情感：是客觀事物是否案例：應(yīng)激狀態(tài)運(yùn)動員們都在尋求應(yīng)激與績效的最佳平衡。在網(wǎng)球運(yùn)動中，溫布爾頓公開賽每年都令人大跌眼鏡，一個賽前沒有被人看好的非種子選手把握住機(jī)會戰(zhàn)勝了對手，賽后他承認(rèn)只感到中度緊張。而被他擊敗的對手，由于對比賽不夠重視，沒有完全緊張起來，不能盡早發(fā)揮出水平。隨著比賽進(jìn)入尾聲，被人們普遍看好的選手才開始感到很大的壓力，發(fā)揮出最佳水平。案例：應(yīng)激狀態(tài)運(yùn)動員們都在尋求應(yīng)激與績效的最佳平衡。在網(wǎng)球運(yùn)工作壓力工作壓力——累，過勞死！是一個多層次概念：個體，群體，組織壓力（stress）：一種動態(tài)情境，在這種情景中，個體要面對與自己所期望的目標(biāo)相關(guān)的機(jī)會、限制（constraints）及要求（demands），并且這種動態(tài)情境所產(chǎn)生的結(jié)果被認(rèn)為是重要而又不確定的。壓力：積極消極雙面性！具有可加性！人的適應(yīng)性！病癥：對人冷漠，感到煩躁、空虛，沒有滿意感，討厭工作，價值觀模糊工作壓力工作壓力案例：過勞死日本工人心力交瘁的一個悲慘結(jié)局是過勞死（KAROSHI），即在工作時突然死亡。據(jù)信這是由于工作負(fù)擔(dān)過重，日積月累，對心臟造成了致命的打擊，發(fā)生心肌梗塞而引起的。盡管過勞死一度被看做是武士道精神的榮譽(yù)，然而，估計(jì)為每年一萬例的死亡數(shù)量迫使有關(guān)部門采取保護(hù)性措施。日本的公司正在日益敦促員工享受帶薪假期，調(diào)節(jié)飲食，增加身體鍛煉，調(diào)節(jié)應(yīng)激水平。案例：過勞死日本工人心力交瘁的一個悲慘結(jié)局是過勞死（KARO工作壓力應(yīng)對策略個人途徑：時間管理法：列出每天要完成的事情，按輕重緩急排序，了解自己日常生理活動周期。非競技性體育鍛煉：散步、滿跑、游泳、騎自行車放松訓(xùn)練：自我調(diào)節(jié)、催眠擴(kuò)大社會支持網(wǎng)絡(luò)組織途徑：人事遴選與工作安排設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)重新設(shè)計(jì)工作加強(qiáng)組織溝通設(shè)立公司身心健康項(xiàng)目（wellnessprograms）工作壓力應(yīng)對策略個人途徑：組織途徑：挫折管理挫折是指人從事有目的的活動，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，使其需要和動機(jī)不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)。挫折是客觀存在的。挫折的起因可分為兩大類：外在/環(huán)境因素（又分為自然環(huán)境與社會環(huán)境兩種）內(nèi)在/個人因素（主要有個體生理?xiàng)l件、個體心理沖突和抱負(fù)水平三種）。挫折的容忍力是指個體遭遇挫折時，免于行為失常的能力，也可理解為對挫折的適應(yīng)能力。它由以下因素決定：生理?xiàng)l件、個體心理品質(zhì)、過去的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí)、對挫折的知覺判斷。挫折管理挫折是指人從事有目的的活動，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，建設(shè)性和破壞性的挫折反應(yīng)升華：消極化為積極，化悲痛為力量增強(qiáng)努力：發(fā)現(xiàn)目標(biāo)難以達(dá)到，鼓起勇氣努力實(shí)現(xiàn)模仿：學(xué)習(xí)崇拜者的思想、信仰、言行補(bǔ)償：遭受失敗或生理缺陷，轉(zhuǎn)移目標(biāo)以期補(bǔ)償重新解釋目標(biāo)：目標(biāo)難達(dá)，修訂、轉(zhuǎn)化目標(biāo)折衷妥協(xié)：兩事相抵，采取折衷合理借口：為解釋自己，尋求合理借口，但不真實(shí)反向行為：壓抑自己，做自己不愿做的事幻想：逃避現(xiàn)實(shí)的胡思亂想推委：委過于人退縮：知難而退壓制：忘記過去回歸：受挫之后，退回原點(diǎn)建設(shè)性破壞性建設(shè)性和破壞性的挫折反應(yīng)升華：消極化為積極，化悲痛為力量建設(shè)經(jīng)理人處理挫折行為的措施提高人們對挫折性質(zhì)的認(rèn)識，增強(qiáng)挫折容忍力對受挫者的攻擊行為要有容忍的態(tài)度改變情景采取精神發(fā)泄法經(jīng)理人處理挫折行為的措施提高人們對挫折性質(zhì)的認(rèn)識，增強(qiáng)挫折容四、時間管理與目標(biāo)管理一項(xiàng)國際調(diào)查表明：一位糟糕的經(jīng)理與一位高效的經(jīng)理工作效率相差可達(dá)10倍以上。時間管理80/20原則：一個企業(yè)里80%的收入來自20%的客戶，80%的遲到早退來自20%的員工，80%最有價值的工作只占全部工作的20%……“第二象限工作法”，即將所有的工作按照象限表進(jìn)行分配。第一象限是緊急又重要的工作；第二象限是不緊急但重要的工作；第三象限是緊急但不重要的工作；第四象限是不緊急也不重要的工作。大部分工作都在第二象限里，所以我們最好用80%的時間做第二象限的工作，并根據(jù)第二象限制訂工作計(jì)劃等。四、時間管理與目標(biāo)管理一項(xiàng)國際調(diào)查表明：一位糟糕的經(jīng)理與一位目標(biāo)管理理論為什么有的公司“一千個人，兩千條心”？為什么有的公司目標(biāo)變來變?nèi)?，?jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化？目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵，是完成工作的最直接的動機(jī)，也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責(zé)任感的需要都要通過目標(biāo)的達(dá)成來滿足。從激勵的效果看，有目標(biāo)比沒有目標(biāo)好，有具體的目標(biāo)比空泛的、號召性的目標(biāo)好，有能被執(zhí)行者接受而又有較高難度的目標(biāo)比隨手獲得的目標(biāo)好。重視目標(biāo)和爭取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動機(jī)的重要過程。

目標(biāo)管理理論為什么有的公司“一千個人，兩千條心”？為什么有的SMART原則明確具體的S可測的M公認(rèn)可接受的A實(shí)際可行的R時間約束的T目標(biāo)管理目標(biāo)具體性參與決策（目標(biāo)層層分解）明確時間規(guī)定績效反饋SMART原則目標(biāo)管理23知識結(jié)構(gòu)

第一部分個人能力提升能力、角色扮演、情緒管理、壓力管理與挫折管理、時間管理、目標(biāo)管理第二部分團(tuán)隊(duì)管理能力激勵、團(tuán)隊(duì)管理、溝通、沖突處理

第三部分領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)、執(zhí)行力23知識結(jié)構(gòu)一、激勵理論未滿足需要（人的內(nèi)在需要和外在刺激引起）動機(jī)生理心理緊張行為尋找解除緊張目

標(biāo)滿足需要緊張解除挫折更

緊張新的需要積極行為消極行為引起產(chǎn)生達(dá)到未達(dá)到得到受到產(chǎn)生采取采取激勵（motivation）通過高水平的努力，滿足個體的某些需要，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一、激勵理論未滿足需要（人的內(nèi)在需要和外在刺激引起）動機(jī)行為金錢激勵作為交換中介的價值，滿足基本生理與安全需要。象征價值。Lock研究：金錢30%目標(biāo)管理16%參與決策1%重新設(shè)計(jì)工作17%金錢激勵作為交換中介的價值，滿足基本生理與安全需要。26需求層次理論與激勵A(yù)brahammaslow需要層次理論美的需要求知與理解的需要：好奇，尋找事物間關(guān)系，建立價值體系自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要（內(nèi)、外）：自尊、成就、自主、地位、認(rèn)可、關(guān)注社會需要：愛、歸屬、友誼安全需要：生理與心理生理需要：渴、餓、睡覺、性26需求層次理論與激勵A(yù)brahammaslow需要層次理27理解一種基本需求滿足后，下一個需求就成為主導(dǎo)需求，順著需求層次前進(jìn)。底層：外在性高層：內(nèi)在性（人格信念價值觀）缺失的需要：趨利避害（滿足后，靜止、低潮）發(fā)展需要：動機(jī)進(jìn)一步提高27理解一種基本需求滿足后，下一個需求就成為主導(dǎo)需求，順著需28案例韋爾斯·法（WELLSFARGO）銀行提出了一個新的計(jì)劃，用于認(rèn)同和強(qiáng)化在客戶服務(wù)中做出突出貢獻(xiàn)的員工行為?！半m然該計(jì)劃包括現(xiàn)金報酬和其他一系列高價值的獎賞，但是對于獲獎員工，高峰體驗(yàn)主要是在一家高檔的舊金山餐廳為受獎人員舉辦的慶祝晚餐，公司的最高行政人員都將出席。”Amway的臺灣旅行團(tuán)。

28案例韋爾斯·法（WELLSFARGO）銀行提出了一個29Hergber激勵保健理論（motivation-hygiene）——主要針對高級白領(lǐng)信念：個人對工作的態(tài)度將決定其工作成敗研究：人們想在工作中得到什么？對什么滿意，什么不滿意？激勵保健理論與激勵29Hergber激勵保健理論（motivation-hyg30成就認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升公司政策與行政管理成長與主管的關(guān)系工作條件薪金同事關(guān)系個人生活下屬關(guān)系安全保障導(dǎo)致極端滿意的因素導(dǎo)致極端不滿意因素監(jiān)督30成就認(rèn)31保健因素：歸于工作不滿意的因素，與工作條件等外在環(huán)境相關(guān)。將報酬作為外在條件？！激勵因素：歸于工作滿意的因素，與工作本身內(nèi)容相關(guān)不滿意滿意傳統(tǒng)觀念滿意沒有不滿意沒有滿意不滿意激勵因素保健因素31保健因素：歸于工作不滿意的因素，與工作條件等外在環(huán)境相關(guān)案例

某廠專門生產(chǎn)婦女時裝及飾件，經(jīng)濟(jì)效益好。其人事科長張雯剛從西南財(cái)經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理研修班回來，這個研修班主要研究人員的激勵理論。張雯對馬斯洛和赫茨伯格二人的管理理論有深刻的印象，決心立即在自己的工廠加以運(yùn)用。她認(rèn)為這個工廠的工資已經(jīng)居于同行業(yè)的前列，現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化赫茨伯格管理理論所說的“激勵因素”。人事科長張雯說服了工廠的領(lǐng)導(dǎo)班子，制定了一個激勵計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)賞識、加大個人責(zé)任、重視成就、增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性等，要求職工經(jīng)常開會互相評議、記錄優(yōu)缺點(diǎn)，對表現(xiàn)突出者及時提升或表揚(yáng)。這些計(jì)劃實(shí)行了幾個月之后，她困惑地發(fā)現(xiàn)事情并非如她所料。服裝設(shè)計(jì)師們對計(jì)劃的反應(yīng)最不積極，有些人認(rèn)為他們的工作已經(jīng)具有挑戰(zhàn)性，他們的成就感是靠超過各自的銷售定額去實(shí)現(xiàn)，他們的工作成績明顯可見，而這些新計(jì)劃對他們來說純粹是浪費(fèi)時間。剪裁工、熨燙工和包裝工們的感受則多種多樣。有些人因?qū)嵤┬掠?jì)劃而獲得賞識作出了良好的反應(yīng)，另一些人則認(rèn)為，這些計(jì)劃不過是廠領(lǐng)導(dǎo)要求他們更加賣力工作，卻不多給工資。工會的領(lǐng)導(dǎo)人也贊成后一部分人的觀點(diǎn)，對計(jì)劃提出公開批評。職工的反應(yīng)如此分歧，廠領(lǐng)導(dǎo)對張雯很不滿意，打算停止執(zhí)行新激勵計(jì)劃。張雯去請教工廠的管理顧問，顧問說她把激勵理論過于簡單化了，理論的運(yùn)用要從實(shí)際出發(fā)。

案例某廠專門生產(chǎn)婦女時裝及飾件，33ERG理論ERG理論——ALDERFEREXISTENCE(生存：生理+安全)RELATEDNESS（關(guān)系：愛+尊重中的外在部分）GROWTH（成長：自我實(shí)現(xiàn)+尊重中的內(nèi)在部分）內(nèi)容：低級需求滿足會帶來滿足高級需求的欲望。多種需要同時并存，現(xiàn)實(shí)中不存在必然層次。高階不能滿足，低階更為強(qiáng)烈挫折-倒退維度有高階需求滿足，能夠容忍低階的不滿足33ERG理論ERG理論內(nèi)容：34成就需要理論McClelland需要理論成就需要achievement：具有獲得成功的強(qiáng)烈欲望，追求卓越。

——高成就需求者：追求個人成就而不是成功的報酬本身，具有做得更好或更有效率的欲望；不喜歡靠運(yùn)氣獲得成功，愿意承擔(dān)個人責(zé)任，積極尋求反饋，喜歡適度冒險和中等難度責(zé)任。權(quán)力需要power：影響和控制別人的欲望。

——高權(quán)力需要者：喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響別人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境，更關(guān)心威望和獲得對他人的影響力。合群需要affiliation：建立友好和親密的人際關(guān)系

——高合群需要者：喜歡為人所喜歡和接受。尋求友愛，喜歡合作型而非競爭性環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。誰是優(yōu)秀的經(jīng)理人？！——高權(quán)力低合群34成就需要理論McClelland需要理論案例常規(guī)性工廠的工作甚至都具有任務(wù)重要性。圣·里吉斯紙業(yè)公司曾有顧客抱怨，公司三個工廠生產(chǎn)的食品紙袋中，有6%的袋子接縫破裂、襯部脫落。管理層試圖通過增加更多的檢察員和實(shí)行生產(chǎn)變革來解決問題，但這些努力都未獲成功。最后，管理層決定從生產(chǎn)紙袋的機(jī)器操作員入手，向他們指明工作的重要性。其中的一個步驟是在機(jī)器操作員之中傳看顧客抱怨信，使他們能夠看到問題的嚴(yán)重性。管理層又要求每個操作員在紙袋的底部記錄如下的簽名：“圣·里吉斯公司生產(chǎn)的另一優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。由[檢查員的姓名]親自檢查?！辈僮鲉T對此的反應(yīng)是將紙袋次品率由6%降到0.5%。他們因自己的工作和對顧客的直接重要性而感到自豪。員工甚至開始在休息時間將印章承身攜帶儀器紙袋上，因?yàn)樗麄兿胍獙τ凶约汉灻募埓?fù)責(zé)。

案例常規(guī)性工廠的工作甚至都具有任務(wù)重要性。圣·里吉斯紙業(yè)公司36公平理論與激勵公平理論教育資歷經(jīng)驗(yàn)承諾績效工作努力程度社會報酬心理報酬實(shí)際收入福利36公平理論與激勵公平理論教育資歷社會報酬37案例馬克·麥卡思（MarkMacCann）在一家小城鎮(zhèn)的銀行作出納員已經(jīng)有24年了。在三個出納員中，他的年齡最大，有幾次，銀行的兩名官員都出差了，他就暫時負(fù)責(zé)銀行。在社區(qū)中，他受到人們的尊敬。他是一家城市商業(yè)俱樂部的成員，并且是教會中的一名老者。最近他向一位可信賴的朋友吐露了心聲，“我想換一個工作——只要可以離開這家銀行”。朋友進(jìn)一步詢問以后發(fā)現(xiàn)他過去一直對銀行工作很滿意，現(xiàn)在仍然滿意，只除了一件事。由于當(dāng)?shù)厝狈趧恿Γ粋€出納員的職位已經(jīng)空缺了三個月。最后，出于無奈，銀行只得從另外一個城市招收了一名年輕、未受培訓(xùn)的大學(xué)畢業(yè)生。為了吸引他，銀行支付的工資要比Mark高25美元。Mark馬上就感覺到被忽視和遺忘了。在他得知新出納員工資的那天，整個世界似乎都塌了下來。他感覺他在社區(qū)的社會地位崩潰了，他的自我形象也受致函破壞。他培訓(xùn)的那位新員工，每月比他多掙25美元！37案例馬克·麥卡思（MarkMacCann）在一家小城鎮(zhèn)38其他報酬：頭銜辦公環(huán)境培訓(xùn)分配公平（distributivejustice）

——對員工滿意感影響更大程序公平（proceduraljustice）

——更容易影響員工的組織承諾，對上司的信任和流動意圖美國約翰.羅爾斯：沒有程序的正義，就沒有正義的結(jié)果。38其他報酬：分配公平（distributivejusti39期望理論與激勵Victorvroom期望理論（expectancytheory）個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)努力績效關(guān)系績效獎勵關(guān)系獎勵個人目標(biāo)關(guān)系能力激勵機(jī)會績效績效維度39期望理論與激勵Victorvroom期望理論（expe案例馬蒂·富爾默（MaeryFulmwe），31歲，某大型工廠的焊工。富爾默非常希望（高效價）從事白領(lǐng)工作，而不喜歡他現(xiàn)在的工作。富爾默認(rèn)識到良好的焊接可以獲得主管較高的績效評價（高期望）。但是，該工廠的所有白領(lǐng)工作都要求是大學(xué)畢業(yè)，而富爾默只有高山中畢業(yè)文憑。由于這個障礙，富爾默的工具性估計(jì)值很低，可以成為一個好的焊工，但卻不能被提升到理想的崗位。盡管他對某些事有強(qiáng)烈的愿望，他卻無法發(fā)現(xiàn)可行的渠道實(shí)現(xiàn)它；所以，他沒有更好的完成工作的動機(jī)。案例馬蒂·富爾默（MaeryFulmwe），31歲，某大型41激勵的特殊問題專業(yè)員工與職業(yè)經(jīng)理人的激勵：他們——工作中獲得內(nèi)部滿足感，對自己的專業(yè)領(lǐng)域有強(qiáng)烈的和持久的忠誠。（專業(yè)忠誠）不一定：金錢和提升要：工作挑戰(zhàn)性，支持性環(huán)境，自主權(quán)，自認(rèn)為有效的方式，受教育機(jī)會——培訓(xùn)，專題討論會，參加會議（以工作作為全部生活的中心）解放軍90萬士官（20年服役）/280萬士兵，國外直升機(jī)駕駛員軍士長，中國中校上校甚至大校，大學(xué)生畢業(yè)中尉！41激勵的特殊問題專業(yè)員工與職業(yè)經(jīng)理人的激勵：42臨時工的激勵問題沒有安全感，福利長期工作機(jī)會培訓(xùn)機(jī)會公平，并整合進(jìn)員工隊(duì)伍按照市場價格提供報酬自由人，專業(yè)技術(shù)人員！設(shè)立挑戰(zhàn)性障礙，發(fā)現(xiàn)他們的興趣，提供一定的自主性，體現(xiàn)信任。42臨時工的激勵問題43二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)——團(tuán)隊(duì)效果大于個人環(huán)境多變！團(tuán)隊(duì)：快速組合、重組、解散員工參與，激勵作用！增強(qiáng)組織的民主氣氛43二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)—441、塑造高績效團(tuán)隊(duì)1）執(zhí)行團(tuán)隊(duì)規(guī)模<12人2）成員能力與人格氣質(zhì)特征搭配技術(shù)專家概念能力，決策與解決問題技能聆聽、反饋、解決沖突際人際關(guān)系技能441、塑造高績效團(tuán)隊(duì)45塑造高績效團(tuán)隊(duì)3）角色分配4）共同目的承諾5）建立具體目標(biāo)6）確立領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)7）克服社會惰化與責(zé)任心8）適當(dāng)?shù)目冃гu估與獎酬體系45塑造高績效團(tuán)隊(duì)3）角色分配46塑造高績效團(tuán)隊(duì)9）相互信任（trust）——彼此相信各自的正直、能力與個性特點(diǎn)。需要長時期建立，脆弱！信任維度（順序）正直integrity、能力competence、忠實(shí)loyalty、一貫consistency、開放open46塑造高績效團(tuán)隊(duì)9）相互信任（trust）47使個人成為團(tuán)隊(duì)選手塑造團(tuán)隊(duì)選手選拔：人際技能培訓(xùn)：體會團(tuán)隊(duì)好處，學(xué)會溝通、談判、沖突處理獎酬：鼓勵合作，而不是競爭；同志式友愛；對團(tuán)隊(duì)無私奉獻(xiàn)的個人47使個人成為團(tuán)隊(duì)選手塑造團(tuán)隊(duì)選手48管理上有一個著名的雙50%，即經(jīng)理人50%以上的時間用在了溝通上，如開會、談判、指示、評估。同時，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的。普林斯頓大學(xué)曾對一萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果顯示：智能、專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。管理工作，無論是計(jì)劃、組織、指揮、決策、協(xié)調(diào)、激勵、控制，無不要求管理人員具有良好的語言及非語言的溝通技能。三、溝通（communication）48管理上有一個著名的雙50%，即經(jīng)理人50%以上的時間用在49信息源編碼通道解碼接收者反饋噪聲信息信息信息信息有效溝通（communication）49信息源編碼通道解碼接收者反饋噪聲信息信息信息信息有效溝通50溝通障礙人為障礙(感情、價值觀、教育、種族、地位)——心理距離物理障礙語義障礙：推斷、社會線索方式：語言、圖畫、動作數(shù)據(jù)失真：統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)溝通焦慮（communicationapprehensive）50溝通障礙人為障礙(感情、價值觀、教育、種族、地位)——心51非言語溝通身體語言學(xué)（kinesics）身體動作語音語調(diào)面部表情身體距離而傾聽是需要技巧的，包括事先約定溝通時間和時限、目光的接觸、積極的回應(yīng)（包括點(diǎn)頭、手勢、面部表情等）、避免分心的舉動、確認(rèn)理解（提問）和反饋（復(fù)述對方的話）等。51非言語溝通身體語言學(xué)（kinesics）而傾聽是需要技巧52比爾·歐文（BILLLRWIN），一家貨棧的電推車司機(jī)，開始與他的上司發(fā)生矛盾。歐文堅(jiān)信，他的上司分給他干最重的活兒，而上司則撈到好處。他確信上司不賞識他，不會提升他。一天，一位上了年紀(jì)的計(jì)時員在貸棧里檢查時間記錄。這時，歐文感到特別煩惱，打斷了計(jì)時員的工作，開始傾訴自己的麻煩。當(dāng)歐文談到，“你不必為我的時間費(fèi)神，我即不會快點(diǎn)干，也不會拖時間”時，計(jì)時員問道：“為什么？”談話就從此開始了。計(jì)時員是為貨?？偙O(jiān)工作，不在高層主管——經(jīng)理——?dú)W文這一等級劃分之中，因此歐文能不受拘束地暢談自己的問題，也許歐文把計(jì)時員看做是繞過他上司而與高層主管溝通的手段，因而滔滔不絕對說，而計(jì)時員則認(rèn)認(rèn)真真地聽。因?yàn)橛?jì)時員大部分時間都在貨棧工作，他很熟悉工作的分配以及那位上司。歐文知道這一點(diǎn)，所以在他傾訴委屈時，他開始予以修正和緩和，因?yàn)樗庾R到其中一些問題與計(jì)時員的親身體驗(yàn)的事實(shí)細(xì)節(jié)不符。隨著歐文不停地把內(nèi)心的感受說出來，他感到輕松一些，能夠平心靜氣地討論問題了。他開始明白他前面所說的大多是自己相象的堆積，而不是根據(jù)事實(shí)得來，他這樣結(jié)束這次談話，“我想我并沒有什么大麻煩，不過無論如何，我很高興我能告訴你這些。”

5253不同性別溝通方式男性和女性在工作中的溝通方式表現(xiàn)出顯著的差異。男性崇尚權(quán)力，女性則推崇和睦的關(guān)系；男性比女性更喜歡炫耀自己的成就；男性往往對自己的變化無常不以為然而不是承認(rèn)它；女性好問，由此不斷學(xué)習(xí)，而男性則擔(dān)心提問題會使他們看上去顯得無知；女性會做出更多的禮儀性的道歉，與他人相互贊美，渴望得到真實(shí)的反饋，以贊揚(yáng)緩和以別人的批評；男性尋求勝人一籌的機(jī)會，進(jìn)行儀式化的爭論，尋求得到他人的認(rèn)可?？偟膩碚f，男性傾向于言談更為直率，而女性則通常更喜歡間接的方式。53不同性別溝通方式男性和女性在工作中的溝通方式表現(xiàn)出顯著的54現(xiàn)在偶正在上機(jī)ing。那個ZT助教又在唧唧歪歪ing一些tooold東東，so無聊，于是先把今日新聞py了一遍，又上bbs灌水、挖坑+拍磚，居然發(fā)現(xiàn)自己在已經(jīng)是大老板水車了！xixi,偶還是so弓雖的：）偶本來是想在宿舍繼續(xù)呼呼的，沒辦法，已經(jīng)被這只ZT在考勤表上m了兩次了，要是再有一次ab的話，吼吼，那就不只是要挨K’sWT，而是期末會被咔咔的。要出人命了，5555555，暴寒ing~~@#$%^&*........偶左邊那只KL正在聯(lián)眾練級ing,上次要18小心把自己記錄還沒save呢就給d了，能辦出醬紫puke之事還敢自稱是骨灰級大蝦，簡直GP！右邊那只QW在粉BT地與美眉聊天ing，長得丑不拉G就TMD像一幅后現(xiàn)代PMP，太e了！7456！剛開始偶還拜托他表醬紫，現(xiàn)在2啊2啊也就習(xí)慣了……..偶除了強(qiáng)烈b4他之外，只能FT了：（8過，最近你底迪偶還是8錯di,找到了GF，還算得上PPMM，開心ing^一^。下次偶可以報告你o!8過，你可不許8卦偶！安德斯但德？O，1C-------JJ你老人家什么時候找個SSGG賣身呢，嗷嗷？+U+U：P好了，馬上下課了，肚肚e了，偶要&偶MM一起FB去了！CU?。海?4現(xiàn)在偶正在上機(jī)ing。那個ZT助教又在唧唧歪歪ing一些55四、沖突管理沖突(conflict)：一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己的關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或者將要產(chǎn)生消極影響。沖突觀念的變遷傳統(tǒng)觀點(diǎn)(traditionalview)：沖突是功能失調(diào)的結(jié)果，反應(yīng)溝通不良，缺乏誠信，對員工需要抱負(fù)不敏感。人際關(guān)系觀點(diǎn)(humanrelation)：接納沖突，有時沖突對群體工作績效有益。相互作用觀點(diǎn)(interactionist)：鼓勵沖突，群體保持旺盛生命力，自我批評和不斷創(chuàng)新。55四、沖突管理沖突(conflict)：一種過程，這種過程56沖突過程前提條件：溝通結(jié)構(gòu)個人因素認(rèn)識到的沖突感覺到的沖突沖突處理意圖競爭協(xié)作遷就回避折衷公開沖突一方行為對方反應(yīng)提高群體績效降低群體績效潛在的對立或不一致認(rèn)知和個性化行為意圖行為結(jié)果56沖突過程前提條件：認(rèn)識到的沖突感覺到的沖突沖突處理意圖公57沖突過程1、潛在的對立或不一致溝通：語義理解、交流不充分或者過多，通道噪音結(jié)構(gòu)：規(guī)模、任務(wù)專門化、管轄范圍清晰性、部門群體不同目標(biāo)、員工與目標(biāo)匹配，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，獎勵系統(tǒng)，依賴個人因素：價值系統(tǒng)、個性特征57沖突過程1、潛在的對立或不一致58沖突過程2、認(rèn)知和個性化認(rèn)識(perceived)到的沖突:知覺情感(felt)上的沖突:情感上的投入

1)沖突明朗化，雙方進(jìn)行沖突界定。如零和、雙贏

2)情緒對知覺的影響積極或者消極

3)許多沖突升級根源于錯誤的歸因58沖突過程2、認(rèn)知和個性化59沖突過程3、行為意向（intention）介于認(rèn)知、情感和外顯行為之間，從事某種特定行為的決策行為意圖維度合作：滿足對方愿望肯定：滿足自己愿望維度合作程度肯定程度要不否是回避遷就協(xié)作競爭折衷59沖突過程3、行為意向（intention）維度合作程度肯60沖突過程4、行為（互動）行為階段包括沖突雙方進(jìn)行的說明、活動和態(tài)度，也就是說，一方有行動，對方如何反應(yīng)，是一個動態(tài)的相互作用過程。沖突行為是公開地試圖實(shí)現(xiàn)沖突雙方各自的愿望。摧毀對方的公開努力挑釁性的身體攻擊威脅和最后通牒公開的質(zhì)問或懷疑輕度意見分歧或誤解徹底的沖突無沖突60沖突過程4、行為（互動）行為階段包括沖突雙方進(jìn)行的說明、61沖突過程——沖突管理技術(shù)解決沖突技術(shù)：問題解決：直接會晤、坦誠討論目標(biāo)升級：提出一個共同的協(xié)作目標(biāo)資源開發(fā)回避緩和：求同存異折衷：相互妥協(xié)，放棄一些有價值的東西官方命令：運(yùn)用正式權(quán)威解決沖突改變?nèi)说囊蛩兀喝穗H關(guān)系訓(xùn)練，改變造成沖突的態(tài)度和行為改變結(jié)構(gòu)的因素：工作再設(shè)計(jì)、調(diào)動、合作61沖突過程——沖突管理技術(shù)解決沖突技術(shù)：62沖突過程——沖突管理技術(shù)激發(fā)沖突技術(shù)運(yùn)用溝通：信息模糊、威脅性信息引進(jìn)外人：異質(zhì)—背景、態(tài)度、價值觀、管理風(fēng)格重新建構(gòu)組織：調(diào)整工作群體、改變規(guī)章制度、提高依賴性以打破現(xiàn)狀。任命一名批評家：觀點(diǎn)不一致。62沖突過程——沖突管理技術(shù)激發(fā)沖突技術(shù)63知識結(jié)構(gòu)

第一部分個人能力提升能力、角色扮演、情緒管理、壓力管理與挫折管理、時間管理、目標(biāo)管理第二部分團(tuán)隊(duì)管理能力激勵、團(tuán)隊(duì)管理、溝通、沖突處理第三部分領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)、執(zhí)行力63知識結(jié)構(gòu)64一、領(lǐng)導(dǎo)太多組織管理太多,領(lǐng)導(dǎo)太少,他們更善于制定政策,并加以實(shí)施;而不善于激發(fā)人們的興趣和潛能,——他們是經(jīng)理人，而不是領(lǐng)導(dǎo)人。管理：以非個人化的態(tài)度對待目標(biāo)；主要處理復(fù)雜問題，通過計(jì)劃、組織，監(jiān)督實(shí)施使之有序。領(lǐng)導(dǎo)：一種影響群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力（正式、非正式）。關(guān)心觀點(diǎn)，以一種更直覺和移情的方式與人發(fā)生聯(lián)系；主要處理變化問題，通過開發(fā)未來前景而確定前進(jìn)方向，并激勵他人；當(dāng)機(jī)遇和獎勵較高時，傾向于主動尋求冒險。64一、領(lǐng)導(dǎo)太多組織管理太多,領(lǐng)導(dǎo)太少,他們更善于制定政策,65權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情景因素情景條件可以被分離：工作的結(jié)構(gòu)化程度；領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系質(zhì)量；領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力地位；下屬角色清晰性；群體規(guī)范；信息可得性；下屬對領(lǐng)導(dǎo)決策的認(rèn)可；下屬的工作士氣。65權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：66類型12345678領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱績效高低有利中等不利關(guān)系取向任務(wù)取向費(fèi)德勒權(quán)變模型66類型12345678領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)67領(lǐng)導(dǎo)與教練經(jīng)理人要如運(yùn)動場上的教練一樣，準(zhǔn)確地了解下屬的水平和他們的需求，協(xié)助下屬學(xué)習(xí)和解決特定問題。是重視下屬的權(quán)變理論，下屬的成熟度是一權(quán)變變量。成熟度：個體完成某具體任務(wù)的能力和意愿的程度。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示-高任務(wù)低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴怎么做，強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性行為。推銷-高任務(wù)高關(guān)系：同時提供指導(dǎo)性和支持性行為。參與-低任務(wù)高關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)提供便利與溝通。授權(quán)-低任務(wù)低關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)提供極少的指導(dǎo)與支持。67領(lǐng)導(dǎo)與教練經(jīng)理人要如運(yùn)動場上的教練一樣，準(zhǔn)確地了解下屬的68二、權(quán)力與政治權(quán)力(power)：一個人影響另一個人的能力，這種影響使他做在其他條件下不可能做的事權(quán)力是潛在的依賴關(guān)系(dependency)對方有自主選擇權(quán)權(quán)力意味著腐敗，絕對的權(quán)力意味絕對的腐?。?？權(quán)力本身無好壞!——約束！68二、權(quán)力與政治權(quán)力(power)：一個人影響另一個人的能69權(quán)力的基礎(chǔ)法定性權(quán)利（legitimate）：正式層次結(jié)構(gòu)中職位權(quán)力。職位的權(quán)威包括強(qiáng)制性和獎賞性權(quán)力。強(qiáng)制性權(quán)利（coercive）：懼怕傷害獎賞性權(quán)利（reward）：金錢、績效、評估、晉升、友好、重要信息專家性權(quán)利（expert）：專長、技能和知識（學(xué)術(shù)腐敗?。獋€人權(quán)力：最穩(wěn)定、最強(qiáng)烈參照性權(quán)利（reference）：對于擁有理想資源或個人特質(zhì)的人的認(rèn)同。——個人權(quán)力69權(quán)力的基礎(chǔ)法定性權(quán)利（legitimate）：正式層次70依賴：控制權(quán)力的關(guān)鍵一般假設(shè)：依賴與可替代性資源成反比。1、重要：消除不確定性的部門或者個人。Eg、企業(yè)職能部門中心的轉(zhuǎn)移。2、稀缺：知識、金錢、信息3、不可替代：——權(quán)力彈性（elasticityofpower）70依賴：控制權(quán)力的關(guān)鍵一般假設(shè)：依賴與可替代性資源成反比。71權(quán)術(shù)制造有利于組織的輿論——偽裝個人利益建立良好形象——適合組織文化的形象控制組織資源——稀缺資源使自己顯得必不可少——關(guān)鍵人物認(rèn)為讓別人了解自己的績效，成為顯著的人——老板和掌權(quán)者建立關(guān)系——有可能影響你的上下級同事回避危險人物——地位不穩(wěn)定支持上司獲得成功。71權(quán)術(shù)制造有利于組織的輿論——偽裝個人利益72案例一家公司總裁的私人助理霍華德·賈納斯（HOWARDJANUS）在整個公司中被廣泛認(rèn)為是總裁的代表。他以總裁的名義給其他經(jīng)理人發(fā)布指示，其他經(jīng)理人受命令般地接受這些指示。他在特殊任務(wù)中代表總裁。他控制著接近總裁的途徑，并部分地控制著來往于總裁與下層之間的信息流。他有效地使用權(quán)力，漸漸成為公司中有影響力的重要人物。當(dāng)總裁退休時，其私人助理成為主要的執(zhí)行官，并被其他經(jīng)理人所接受。72案例一家公司總裁的私人助理霍華德·賈納斯（HOWARD7373三、執(zhí)行力

美國西點(diǎn)軍校建校200年間，共培養(yǎng)了1531位CEO，2012位總裁，5000余位副總裁，培養(yǎng)出的工商界企業(yè)家比哈佛、麻省理工還要多。同樣，中國的海爾、聯(lián)想、華為、萬科等中國最著名的企業(yè)也存在一個巧合，那就是它們的老總張瑞敏、柳傳志、任正非、王石等都是軍人出身?！败娙酥i”，其實(shí)卻是“團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力之謎”。三、執(zhí)行力美國西點(diǎn)軍校建校200年間，共培養(yǎng)了1531案例：巴頓將軍《我所知道的戰(zhàn)爭》“我要提拔人時常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我說：‘伙計(jì)們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深?！揖透嬖V他們那么多。我有一個有窗戶或有大節(jié)孔的倉庫。候選人正在檢查工具時，我走進(jìn)倉庫，通過窗戶或節(jié)孔觀察他們。我看到伙計(jì)們把鍬和鎬都放到倉庫后面地上。他們休息幾分鐘后開始議論我為什么要他們挖這么淺的戰(zhàn)壕。他們有的說6英寸深還不夠當(dāng)火炮掩體。其他人爭論說，這樣戰(zhàn)壕太熱或太冷。如果伙計(jì)們是軍官，他們會抱怨他們不該干挖戰(zhàn)壕這么普通的體力勞動。最后，有個伙計(jì)對別人下命令：'讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開這里吧。那個老畜牲想用戰(zhàn)壕干什么都沒關(guān)系。"最后，巴頓寫到道："那個伙計(jì)得到了提拔。我必須挑選不找任何借口地完成任務(wù)的人。"點(diǎn)評：無論什么工作，都需要這種不找任何借口去執(zhí)行的人。完美的執(zhí)行是不需要任何借口的。案例：巴頓將軍《我所知道的戰(zhàn)爭》“我要提拔人時常常把所有的候執(zhí)行為何打折扣？企業(yè)執(zhí)行力被打折扣主要從兩個方面分析：管理系統(tǒng)和執(zhí)行者為何執(zhí)行不力執(zhí)行為何打折扣？企業(yè)執(zhí)行力被打折扣主要從兩個方面分析：為何制定制度的原則：針對性和可行性（一）制度本身不科學(xué)、合理政策、制度出臺不嚴(yán)謹(jǐn)，缺少針對性、可行性，朝令夕改，讓員工無所適從。執(zhí)行流程繁瑣不合理。進(jìn)行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。制定制度的原則：針對性和可行性（一）制度本身不科學(xué)、合理一個很難執(zhí)行的策略

古老寓言：某地的一群老鼠，深為一只兇狠無比、善于捕鼠的貓所苦。于是，老鼠們?nèi)壕垡惶茫懻撊绾谓鉀Q這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒有獵殺貓兒的雄心壯志，只不過想探知貓的行蹤，早作防范。有只老鼠的提議立刻引來滿場的叫好聲，它建議在貓的身上掛個鈴鐺。在一片叫好聲中，有只不識時務(wù)的老鼠突然問道：“誰來掛鈴鐺？”一個很難執(zhí)行的策略

（二）執(zhí)行政策不能始終如一堅(jiān)持，虎頭蛇尾。自己沒有做好表率。缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制，有些事沒有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責(zé)不明確，所以無法考核。人們不會做你希望的，只會做你檢查的！

為何執(zhí)行不力監(jiān)督和檢查是核心負(fù)強(qiáng)化（二）執(zhí)行政策不能始終如一堅(jiān)持，虎頭蛇尾。為何執(zhí)行不力監(jiān)督（三）公司企業(yè)文化沒能有效地取得大家的認(rèn)同。企業(yè)文化是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進(jìn)而改變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法，從被動執(zhí)行到主動執(zhí)行，是一種更為有效的做法。德國文化：德國足球、德國汽車、德國機(jī)械海爾張瑞敏砸冰箱態(tài)度決定一切（三）公司企業(yè)文化沒能有效地取得大家的認(rèn)同。態(tài)度決定一切中國式管理與執(zhí)行力缺乏人性化管理不是“人情管理”；今天晚上喝酒，拍著他肩膀。明天早上他遲到了，你好意思講他嗎？今天你兒子滿月，他來送禮，明天他多報銷500元錢，你感揪出來嗎？這個就叫哥們，我將的就是這個。一天到晚就講難兄難弟，真正碰到事情就做不下去。（與下屬保持距離——領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一種）中國式管理與執(zhí)行力缺乏人性化管理不是“人情管理”；（四）企業(yè)的執(zhí)行力必須由“二傳手”的具體管理來實(shí)現(xiàn)1、

執(zhí)行“變味”：本來是對企業(yè)負(fù)責(zé)的表現(xiàn)，但是有時卻被二傳手演繹成爭權(quán)奪利的交易2、消積抵消3、借機(jī)循私4、

惡意延伸商品房價格控制，養(yǎng)路費(fèi)。中梗阻（四）企業(yè)的執(zhí)行力必須由“二傳手”的具體管理來實(shí)現(xiàn)中梗阻

愛若和布若差不多同時受雇于一家超級市場，開始時大家都一樣，從最底層干起?？刹痪脨廴羰艿娇偨?jīng)理的青睞，一再被提升，從領(lǐng)班直到部門經(jīng)理。布若卻像被人遺忘了一般，還在最底層混。終于有一天布若忍無可忍，向總經(jīng)理提出辭呈，并痛斥總經(jīng)理用人不公平?？偨?jīng)理耐心地聽著，他了解這個小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了點(diǎn)什么，缺什么呢?……他忽然有了個主意?！安既粝壬?，”總經(jīng)理說：“請您馬上到集市上去，看看今天有什么賣的?！辈既艉芸鞆募谢貋碚f，剛才集市上只有一個農(nóng)民拉了一車土豆賣。“一車大約有多少袋，多少斤?”總經(jīng)理問。布若又跑去，回來說有10袋?！皟r格多少?”布若再次跑到集上。總經(jīng)理望著跑得氣喘吁吁的他說：“請休息一會吧，你可以看看愛若是怎么做的?！保ㄎ澹┳鳂I(yè)過程缺少良好方法與主動性愛若和布若的故事愛若和布若差不多同時受雇于一家超級市場，開始時大家都說完叫來愛若對他說：“愛若先生，請你馬上到集市上去，看看今天有什么賣的。”愛若很快從集市回來了，匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆，有10袋，價格適中，質(zhì)量很好，他帶回幾個讓經(jīng)理看。這個農(nóng)民過一會兒還將弄幾筐西紅柿上市，據(jù)他看價格還公道，可以進(jìn)一些貨。這種價格的西紅柿總經(jīng)理可能會要，所以他不僅帶回了幾個西紅柿作樣品，而且還把那個農(nóng)民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢?？偨?jīng)理看了一眼經(jīng)了臉的布若，說：“請他進(jìn)來?！睈廴粲捎诒炔既舳嘞肓藥撞?，于是在工作上取得了成功。說完叫來愛若對他說：“愛若先生，請你馬上到集市上去，看看今天啟示:1、人與人的差距，更多體現(xiàn)在思想方法上，雖然初始時就那么一點(diǎn)點(diǎn)，但日積月累就越拉越大，所以發(fā)現(xiàn)差距及時總結(jié)，方能迎頭趕上。

2、人要善于觀察、學(xué)習(xí)、思考和總結(jié)，僅僅靠一味地苦干奮斗，埋頭拉車而不抬頭看路，結(jié)果常常是原地踏步，明天仍舊重復(fù)昨天和今天的故事。

3、執(zhí)行是一種能力，需要很高的悟性與洞察力，面對差距和挑戰(zhàn)，及時調(diào)整心態(tài)，增強(qiáng)自己的獨(dú)立思考、多謀善斷、隨機(jī)應(yīng)變的能力啟示:六、個人缺乏積極心態(tài)

有一個小男孩，一次長跑比賽回到家里，父親看他很高興，就問：你是不是得了第一名？他說：沒有啊，我得了第二名。父親很奇怪：得了第二名為什么還這么高興。你知道小男孩怎么說？他說：爸爸，你知道嗎，那個第一名不知道被我追得有多慘！這就是那個小男孩的心態(tài)。如果我們每個人都有如此心態(tài)追求成功的話，有對手已經(jīng)跑在我們的前面又有什么關(guān)系？六、個人缺乏積極心態(tài)有一個小男孩，一次長跑比案例華盛頓的一個起重機(jī)操作員從事于興建高層建筑工程，人們叫他約翰尼·克蘭（JOHNNYCRANE）每天他在離建筑工地210英尺高的小籠子中工作長達(dá)16個小時，搬運(yùn)材料和設(shè)備。他的滿意度的主要來源是什么呢？他回答道：“我可以行駛于華盛頓的大街小巷，指出我建造的每一棟建筑物?！憋@然他的工作在任務(wù)完整性維度上，無須任何進(jìn)一步豐富了。雖然，約翰尼·克蘭在技術(shù)上講并沒有建造整座的建筑物，但他顯然將他的工作等同于整個任務(wù)，當(dāng)工作完成時，他已感到大功告成。他對任務(wù)完整性的知覺毫無疑問是很高的。案例華盛頓的一個起重機(jī)操作員從事于興建高層建筑工程，人們叫他88謝謝大家!thanksforyourpatients88謝謝大家!thanksforyourpatient89職業(yè)經(jīng)理人自我管理西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院

翁智剛系主任副教授博士1職業(yè)經(jīng)理人自我管理西南財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院90引論：職業(yè)經(jīng)理人CEO為什么會失敗呢？20%是CEO自己錯了，因?yàn)樗膽?zhàn)略錯了！80%還是CEO錯了，因?yàn)樗膱?zhí)行層錯了！ABB公司名譽(yù)主席巴尼維克：成功=5%的戰(zhàn)略+95%的執(zhí)行。任何企業(yè)要想在現(xiàn)代市場競爭中建立持久的競爭優(yōu)勢，非常重要的一個要素是擁有優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。2引論：職業(yè)經(jīng)理人CEO為什么會失敗呢？91職業(yè)經(jīng)理人核心技能概念技能(conceptualskill)：分析與診斷復(fù)雜事件、執(zhí)行力人際技能(humanskill)：共事、溝通、激勵、理解技術(shù)技能(technicalskill)：應(yīng)用專門知識或技能的能力?！獙W(xué)習(xí)與工作習(xí)得基層管理高層管理中層管理概念技能人際技能技術(shù)技能3職業(yè)經(jīng)理人核心技能概念技能(conceptualskil引論：職業(yè)經(jīng)理人時間分配管理活動分類一般經(jīng)理人成功經(jīng)理人（晉升）有效經(jīng)理人（績效）傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃、控制32%13%19%溝通活動：日常信息交換與處理29%28%44%人力資源管理：選聘、培訓(xùn)、激勵、晉升、激勵20%11%26%社交活動：政治活動、外交19%48%11%引論：職業(yè)經(jīng)理人時間分配管理活動分類一般經(jīng)理人成功經(jīng)理人93知識結(jié)構(gòu)

第一部分個人能力提升能力、角色扮演、情緒管理、壓力管理與挫折管理、時間管理、目標(biāo)管理第二部分團(tuán)隊(duì)管理能力激勵、團(tuán)隊(duì)管理、溝通、沖突處理第三部分領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)、執(zhí)行力5知識結(jié)構(gòu)94一、能力與知識能力(ability)：直接影響人們順利有效完成活動的個性心理特征能力——活動密切相連，能力在活動中發(fā)展、表現(xiàn)各種能力在活動中的結(jié)合——才能能力與知識、技能知識：人頭腦中的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)，具有一定的思想內(nèi)容，是人對經(jīng)驗(yàn)的概括技能：個體身上固定下來的自動化行為方式，是一系列行為方式的概括6一、能力與知識能力(ability)：直接影響人們順利有效95個體能力認(rèn)知能力操作能力社交能力模仿能力再造能力批評與創(chuàng)造能力7個體能力認(rèn)知能力模仿能力96領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)者：企業(yè)家：發(fā)現(xiàn)商機(jī)、整合資源經(jīng)理人：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)與下屬聰明而且勤奮聰明而且懶惰笨而且懶惰笨而且勤奮8領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與企業(yè)家97二、角色扮演球場與市場角色錯位、角色缺位的事并不少見。作為一個合格的職業(yè)經(jīng)理人，他必須扮演三種角色：下屬、同事和上司。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)是經(jīng)營者的替身，職權(quán)的基礎(chǔ)是上司的任命和委托，只在職權(quán)范圍內(nèi)做事并對上司負(fù)責(zé)。作為同事的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)互為內(nèi)部客戶，如果公司的全體經(jīng)理都能將對方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，對待對方像對待客戶那樣周到、寬容——這將是一個不可戰(zhàn)勝的高績效的團(tuán)隊(duì)。作為上司的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練游戲規(guī)則的指定者和維護(hù)者。9二、角色扮演98角色：人們對在某個社會組織的人所期望的一系列行為模式。角色同一性（roleidentity）

——對一種角色的態(tài)度與實(shí)際角色行為的一致性。角色知覺（roleperception）

——個人對自己在某種環(huán)境應(yīng)該做出什么樣的行為反應(yīng)的認(rèn)識。（來源：朋友、書本、經(jīng)驗(yàn)、電視）角色期待（roleexpectations）：別人認(rèn)為你應(yīng)該的反應(yīng)行為。

——心理契約（psychologicalcontract）角色沖突（roleconflict）：多重角色10角色：人們對在某個社會組織的人所期望的一系列行為模式。99案例研究表明，一些人在運(yùn)用組織政治上比其他人更有效?！疤貏e是，高度的自我監(jiān)控者更善于約束自己，根據(jù)形勢和人際關(guān)系的提示做出調(diào)整。他們對變動角色期望很敏感，關(guān)注自己給別人留下的印象，對接到的信號能做出積極的反應(yīng)。通過符合他人的期望，他們完成了任務(wù)”，被看做是潛在的領(lǐng)導(dǎo)者。低度的自我監(jiān)控者，不理會社會關(guān)系的變化，我行我素，不關(guān)心是否給他人留下了好的印象。這種態(tài)度會對與他人的關(guān)系造成負(fù)面影響，降低了升職的可能。11案例研究表明，一些人在運(yùn)用組織政治上比其他人更有效。“特100三、情緒管理、壓力管理與挫折管理情緒情感：是客觀事物是否符合自己需要而產(chǎn)生的態(tài)度的內(nèi)心主觀體驗(yàn)12三、情緒管理、壓力管理與挫折管理情緒情感：是客觀事物是否案例：應(yīng)激狀態(tài)運(yùn)動員們都在尋求應(yīng)激與績效的最佳平衡。在網(wǎng)球運(yùn)動中，溫布爾頓公開賽每年都令人大跌眼鏡，一個賽前沒有被人看好的非種子選手把握住機(jī)會戰(zhàn)勝了對手，賽后他承認(rèn)只感到中度緊張。而被他擊敗的對手，由于對比賽不夠重視，沒有完全緊張起來，不能盡早發(fā)揮出水平。隨著比賽進(jìn)入尾聲，被人們普遍看好的選手才開始感到很大的壓力，發(fā)揮出最佳水平。案例：應(yīng)激狀態(tài)運(yùn)動員們都在尋求應(yīng)激與績效的最佳平衡。在網(wǎng)球運(yùn)工作壓力工作壓力——累，過勞死！是一個多層次概念：個體，群體，組織壓力（stress）：一種動態(tài)情境，在這種情景中，個體要面對與自己所期望的目標(biāo)相關(guān)的機(jī)會、限制（constraints）及要求（demands），并且這種動態(tài)情境所產(chǎn)生的結(jié)果被認(rèn)為是重要而又不確定的。壓力：積極消極雙面性！具有可加性！人的適應(yīng)性！病癥：對人冷漠，感到煩躁、空虛，沒有滿意感，討厭工作，價值觀模糊工作壓力工作壓力案例：過勞死日本工人心力交瘁的一個悲慘結(jié)局是過勞死（KAROSHI），即在工作時突然死亡。據(jù)信這是由于工作負(fù)擔(dān)過重，日積月累，對心臟造成了致命的打擊，發(fā)生心肌梗塞而引起的。盡管過勞死一度被看做是武士道精神的榮譽(yù)，然而，估計(jì)為每年一萬例的死亡數(shù)量迫使有關(guān)部門采取保護(hù)性措施。日本的公司正在日益敦促員工享受帶薪假期，調(diào)節(jié)飲食，增加身體鍛煉，調(diào)節(jié)應(yīng)激水平。案例：過勞死日本工人心力交瘁的一個悲慘結(jié)局是過勞死（KARO工作壓力應(yīng)對策略個人途徑：時間管理法：列出每天要完成的事情，按輕重緩急排序，了解自己日常生理活動周期。非競技性體育鍛煉：散步、滿跑、游泳、騎自行車放松訓(xùn)練：自我調(diào)節(jié)、催眠擴(kuò)大社會支持網(wǎng)絡(luò)組織途徑：人事遴選與工作安排設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)重新設(shè)計(jì)工作加強(qiáng)組織溝通設(shè)立公司身心健康項(xiàng)目（wellnessprograms）工作壓力應(yīng)對策略個人途徑：組織途徑：挫折管理挫折是指人從事有目的的活動，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，使其需要和動機(jī)不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)。挫折是客觀存在的。挫折的起因可分為兩大類：外在/環(huán)境因素（又分為自然環(huán)境與社會環(huán)境兩種）內(nèi)在/個人因素（主要有個體生理?xiàng)l件、個體心理沖突和抱負(fù)水平三種）。挫折的容忍力是指個體遭遇挫折時，免于行為失常的能力，也可理解為對挫折的適應(yīng)能力。它由以下因素決定：生理?xiàng)l件、個體心理品質(zhì)、過去的經(jīng)驗(yàn)與學(xué)習(xí)、對挫折的知覺判斷。挫折管理挫折是指人從事有目的的活動，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，建設(shè)性和破壞性的挫折反應(yīng)升華：消極化為積極，化悲痛為力量增強(qiáng)努力：發(fā)現(xiàn)目標(biāo)難以達(dá)到，鼓起勇氣努力實(shí)現(xiàn)模仿：學(xué)習(xí)崇拜者的思想、信仰、言行補(bǔ)償：遭受失敗或生理缺陷，轉(zhuǎn)移目標(biāo)以期補(bǔ)償重新解釋目標(biāo)：目標(biāo)難達(dá)，修訂、轉(zhuǎn)化目標(biāo)折衷妥協(xié)：兩事相抵，采取折衷合理借口：為解釋自己，尋求合理借口，但不真實(shí)反向行為：壓抑自己，做自己不愿做的事幻想：逃避現(xiàn)實(shí)的胡思亂想推委：委過于人退縮：知難而退壓制：忘記過去回歸：受挫之后，退回原點(diǎn)建設(shè)性破壞性建設(shè)性和破壞性的挫折反應(yīng)升華：消極化為積極，化悲痛為力量建設(shè)經(jīng)理人處理挫折行為的措施提高人們對挫折性質(zhì)的認(rèn)識，增強(qiáng)挫折容忍力對受挫者的攻擊行為要有容忍的態(tài)度改變情景采取精神發(fā)泄法經(jīng)理人處理挫折行為的措施提高人們對挫折性質(zhì)的認(rèn)識，增強(qiáng)挫折容四、時間管理與目標(biāo)管理一項(xiàng)國際調(diào)查表明：一位糟糕的經(jīng)理與一位高效的經(jīng)理工作效率相差可達(dá)10倍以上。時間管理80/20原則：一個企業(yè)里80%的收入來自20%的客戶，80%的遲到早退來自20%的員工，80%最有價值的工作只占全部工作的20%……“第二象限工作法”，即將所有的工作按照象限表進(jìn)行分配。第一象限是緊急又重要的工作；第二象限是不緊急但重要的工作；第三象限是緊急但不重要的工作；第四象限是不緊急也不重要的工作。大部分工作都在第二象限里，所以我們最好用80%的時間做第二象限的工作，并根據(jù)第二象限制訂工作計(jì)劃等。四、時間管理與目標(biāo)管理一項(xiàng)國際調(diào)查表明：一位糟糕的經(jīng)理與一位目標(biāo)管理理論為什么有的公司“一千個人，兩千條心”？為什么有的公司目標(biāo)變來變?nèi)?，?jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化？目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵，是完成工作的最直接的動機(jī)，也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責(zé)任感的需要都要通過目標(biāo)的達(dá)成來滿足。從激勵的效果看，有目標(biāo)比沒有目標(biāo)好，有具體的目標(biāo)比空泛的、號召性的目標(biāo)好，有能被執(zhí)行者接受而又有較高難度的目標(biāo)比隨手獲得的目標(biāo)好。重視目標(biāo)和爭取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動機(jī)的重要過程。

目標(biāo)管理理論為什么有的公司“一千個人，兩千條心”？為什么有的SMART原則明確具體的S可測的M公認(rèn)可接受的A實(shí)際可行的R時間約束的T目標(biāo)管理目標(biāo)具體性參與決策（目標(biāo)層層分解）明確時間規(guī)定績效反饋SMART原則目標(biāo)管理111知識結(jié)構(gòu)

第一部分個人能力提升能力、角色扮演、情緒管理、壓力管理與挫折管理、時間管理、目標(biāo)管理第二部分團(tuán)隊(duì)管理能力激勵、團(tuán)隊(duì)管理、溝通、沖突處理

第三部分領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)、執(zhí)行力23知識結(jié)構(gòu)一、激勵理論未滿足需要（人的內(nèi)在需要和外在刺激引起）動機(jī)生理心理緊張行為尋找解除緊張目

標(biāo)滿足需要緊張解除挫折更

緊張新的需要積極行為消極行為引起產(chǎn)生達(dá)到未達(dá)到得到受到產(chǎn)生采取采取激勵（motivation）通過高水平的努力，滿足個體的某些需要，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一、激勵理論未滿足需要（人的內(nèi)在需要和外在刺激引起）動機(jī)行為金錢激勵作為交換中介的價值，滿足基本生理與安全需要。象征價值。Lock研究：金錢30%目標(biāo)管理16%參與決策1%重新設(shè)計(jì)工作17%金錢激勵作為交換中介的價值，滿足基本生理與安全需要。114需求層次理論與激勵A(yù)brahammaslow需要層次理論美的需要求知與理解的需要：好奇，尋找事物間關(guān)系，建立價值體系自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要（內(nèi)、外）：自尊、成就、自主、地位、認(rèn)可、關(guān)注社會需要：愛、歸屬、友誼安全需要：生理與心理生理需要：渴、餓、睡覺、性26需求層次理論與激勵A(yù)brahammaslow需要層次理115理解一種基本需求滿足后，下一個需求就成為主導(dǎo)需求，順著需求層次前進(jìn)。底層：外在性高層：內(nèi)在性（人格信念價值觀）缺失的需要：趨利避害（滿足后，靜止、低潮）發(fā)展需要：動機(jī)進(jìn)一步提高27理解一種基本需求滿足后，下一個需求就成為主導(dǎo)需求，順著需116案例韋爾斯·法（WELLSFARGO）銀行提出了一個新的計(jì)劃，用于認(rèn)同和強(qiáng)化在客戶服務(wù)中做出突出貢獻(xiàn)的員工行為。“雖然該計(jì)劃包括現(xiàn)金報酬和其他一系列高價值的獎賞，但是對于獲獎員工，高峰體驗(yàn)主要是在一家高檔的舊金山餐廳為受獎人員舉辦的慶祝晚餐，公司的最高行政人員都將出席?！盇mway的臺灣旅行團(tuán)。

28案例韋爾斯·法（WELLSFARGO）銀行提出了一個117Hergber激勵保健理論（motivation-hygiene）——主要針對高級白領(lǐng)信念：個人對工作的態(tài)度將決定其工作成敗研究：人們想在工作中得到什么？對什么滿意，什么不滿意？激勵保健理論與激勵29Hergber激勵保健理論（motivation-hyg118成就認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升公司政策與行政管理成長與主管的關(guān)系工作條件薪金同事關(guān)系個人生活下屬關(guān)系安全保障導(dǎo)致極端滿意的因素導(dǎo)致極端不滿意因素監(jiān)督30成就認(rèn)119保健因素：歸于工作不滿意的因素，與工作條件等外在環(huán)境相關(guān)。將報酬作為外在條件？！激勵因素：歸于工作滿意的因素，與工作本身內(nèi)容相關(guān)不滿意滿意傳統(tǒng)觀念滿意沒有不滿意沒有滿意不滿意激勵因素保健因素31保健因素：歸于工作不滿意的因素，與工作條件等外在環(huán)境相關(guān)案例

某廠專門生產(chǎn)婦女時裝及飾件，經(jīng)濟(jì)效益好。其人事科長張雯剛從西南財(cái)經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理研修班回來，這個研修班主要研究人員的激勵理論。張雯對馬斯洛和赫茨伯格二人的管理理論有深刻的印象，決心立即在自己的工廠加以運(yùn)用。她認(rèn)為這個工廠的工資已經(jīng)居于同行業(yè)的前列，現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化赫茨伯格管理理論所說的“激勵因素”。人事科長張雯說服了工廠的領(lǐng)導(dǎo)班子，制定了一個激勵計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)賞識、加大個人責(zé)任、重視成就、增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性等，要求職工經(jīng)常開會互相評議、記錄優(yōu)缺點(diǎn)，對表現(xiàn)突出者及時提升或表揚(yáng)。這些計(jì)劃實(shí)行了幾個月之后，她困惑地發(fā)現(xiàn)事情并非如她所料。服裝設(shè)計(jì)師們對計(jì)劃的反應(yīng)最不積極，有些人認(rèn)為他們的工作已經(jīng)具有挑戰(zhàn)性，他們的成就感是靠超過各自的銷售定額去實(shí)現(xiàn)，他們的工作成績明顯可見，而這些新計(jì)劃對他們來說純粹是浪費(fèi)時間。剪裁工、熨燙工和包裝工們的感受則多種多樣。有些人因?qū)嵤┬掠?jì)劃而獲得賞識作出了良好的反應(yīng)，另一些人則認(rèn)為，這些計(jì)劃不過是廠領(lǐng)導(dǎo)要求他們更加賣力工作，卻不多給工資。工會的領(lǐng)導(dǎo)人也贊成后一部分人的觀點(diǎn)，對計(jì)劃提出公開批評。職工的反應(yīng)如此分歧，廠領(lǐng)導(dǎo)對張雯很不滿意，打算停止執(zhí)行新激勵計(jì)劃。張雯去請教工廠的管理顧問，顧問說她把激勵理論過于簡單化了，理論的運(yùn)用要從實(shí)際出發(fā)。

案例某廠專門生產(chǎn)婦女時裝及飾件，121ERG理論ERG理論——ALDERFEREXISTENCE(生存：生理+安全)RELATEDNESS（關(guān)系：愛+尊重中的外在部分）GROWTH（成長：自我實(shí)現(xiàn)+尊重中的內(nèi)在部分）內(nèi)容：低級需求滿足會帶來滿足高級需求的欲望。多種需要同時并存，現(xiàn)實(shí)中不存在必然層次。高階不能滿足，低階更為強(qiáng)烈挫折-倒退維度有高階需求滿足，能夠容忍低階的不滿足33ERG理論ERG理論內(nèi)容：122成就需要理論McClelland需要理論成就需要achievement：具有獲得成功的強(qiáng)烈欲望，追求卓越。

——高成就需求者：追求個人成就而不是成功的報酬本身，具有做得更好或更有效率的欲望；不喜歡靠運(yùn)氣獲得成功，愿意承擔(dān)個人責(zé)任，積極尋求反饋，喜歡適度冒險和中等難度責(zé)任。權(quán)力需要power：影響和控制別人的欲望。

——高權(quán)力需要者：喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響別人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境，更關(guān)心威望和獲得對他人的影響力。合群需要affiliation：建立友好和親密的人際關(guān)系

——高合群需要者：喜歡為人所喜歡和接受。尋求友愛，喜歡合作型而非競爭性環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。誰是優(yōu)秀的經(jīng)理人？！——高權(quán)力低合群34成就需要理論McClelland需要理論案例常規(guī)性工廠的工作甚至都具有任務(wù)重要性。圣·里吉斯紙業(yè)公司曾有顧客抱怨，公司三個工廠生產(chǎn)的食品紙袋中，有6%的袋子接縫破裂、襯部脫落。管理層試圖通過增加更多的檢察員和實(shí)行生產(chǎn)變革來解決問題，但這些努力都未獲成功。最后，管理層決定從生產(chǎn)紙袋的機(jī)器操作員入手，向他們指明工作的重要性。其中的一個步驟是在機(jī)器操作員之中傳看顧客抱怨信，使他們能夠看到問題的嚴(yán)重性。管理層又要求每個操作員在紙袋的底部記錄如下的簽名：“圣·里吉斯公司生產(chǎn)的另一優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。由[檢查員的姓名]親自檢查?！辈僮鲉T對此的反應(yīng)是將紙袋次品率由6%降到0.5%。他們因自己的工作和對顧客的直接重要性而感到自豪。員工甚至開始在休息時間將印章承身攜帶儀器紙袋上，因?yàn)樗麄兿胍獙τ凶约汉灻募埓?fù)責(zé)。

案例常規(guī)性工廠的工作甚至都具有任務(wù)重要性。圣·里吉斯紙業(yè)公司124公平理論與激勵公平理論教育資歷經(jīng)驗(yàn)承諾績效工作努力程度社會報酬心理報酬實(shí)際收入福利36公平理論與激勵公平理論教育資歷社會報酬125案例馬克·麥卡思（MarkMacCann）在一家小城鎮(zhèn)的銀行作出納員已經(jīng)有24年了。在三個出納員中，他的年齡最大，有幾次，銀行的兩名官員都出差了，他就暫時負(fù)責(zé)銀行。在社區(qū)中，他受到人們的尊敬。他是一家城市商業(yè)俱樂部的成員，并且是教會中的一名老者。最近他向一位可信賴的朋友吐露了心聲，“我想換一個工作——只要可以離開這家銀行”。朋友進(jìn)一步詢問以后發(fā)現(xiàn)他過去一直對銀行工作很滿意，現(xiàn)在仍然滿意，只除了一件事。由于當(dāng)?shù)厝狈趧恿?，一個出納員的職位已經(jīng)空缺了三個月。最后，出于無奈，銀行只得從另外一個城市招收了一名年輕、未受培訓(xùn)的大學(xué)畢業(yè)生。為了吸引他，銀行支付的工資要比Mark高25美元。Mark馬上就感覺到被忽視和遺忘了。在他得知新出納員工資的那天，整個世界似乎都塌了下來。他感覺他在社區(qū)的社會地位崩潰了，他的自我形象也受致函破壞。他培訓(xùn)的那位新員工，每月比他多掙25美元！37案例馬克·麥卡思（MarkMacCann）在一家小城鎮(zhèn)126其他報酬：頭銜辦公環(huán)境培訓(xùn)分配公平（distributivejustice）

——對員工滿意感影響更大程序公平（proceduraljustice）

——更容易影響員工的組織承諾，對上司的信任和流動意圖美國約翰.羅爾斯：沒有程序的正義，就沒有正義的結(jié)果。38其他報酬：分配公平（distributivejusti127期望理論與激勵Victorvroom期望理論（expectancytheory）個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)努力績效關(guān)系績效獎勵關(guān)系獎勵個人目標(biāo)關(guān)系能力激勵機(jī)會績效績效維度39期望理論與激勵Victorvroom期望理論（expe案例馬蒂·富爾默（MaeryFulmwe），31歲，某大型工廠的焊工。富爾默非常希望（高效價）從事白領(lǐng)工作，而不喜歡他現(xiàn)在的工作。富爾默認(rèn)識到良好的焊接可以獲得主管較高的績效評價（高期望）。但是，該工廠的所有白領(lǐng)工作都要求是大學(xué)畢業(yè)，而富爾默只有高山中畢業(yè)文憑。由于這個障礙，富爾默的工具性估計(jì)值很低，可以成為一個好的焊工，但卻不能被提升到理想的崗位。盡管他對某些事有強(qiáng)烈的愿望，他卻無法發(fā)現(xiàn)可行的渠道實(shí)現(xiàn)它；所以，他沒有更好的完成工作的動機(jī)。案例馬蒂·富爾默（MaeryFulmwe），31歲，某大型129激勵的特殊問題專業(yè)員工與職業(yè)經(jīng)理人的激勵：他們——工作中獲得內(nèi)部滿足感，對自己的專業(yè)領(lǐng)域有強(qiáng)烈的和持久的忠誠。（專業(yè)忠誠）不一定：金錢和提升要：工作挑戰(zhàn)性，支持性環(huán)境，自主權(quán)，自認(rèn)為有效的方式，受教育機(jī)會——培訓(xùn)，專題討論會，參加會議（以工作作為全部生活的中心）解放軍90萬士官（20年服役）/280萬士兵，國外直升機(jī)駕駛員軍士長，中國中校上校甚至大校，大學(xué)生畢業(yè)中尉！41激勵的特殊問題專業(yè)員工與職業(yè)經(jīng)理人的激勵：130臨時工的激勵問題沒有安全感，福利長期工作機(jī)會培訓(xùn)機(jī)會公平，并整合進(jìn)員工隊(duì)伍按照市場價格提供報酬自由人，專業(yè)技術(shù)人員！設(shè)立挑戰(zhàn)性障礙，發(fā)現(xiàn)他們的興趣，提供一定的自主性，體現(xiàn)信任。42臨時工的激勵問題131二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)——團(tuán)隊(duì)效果大于個人環(huán)境多變！團(tuán)隊(duì)：快速組合、重組、解散員工參與，激勵作用！增強(qiáng)組織的民主氣氛43二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)—1321、塑造高績效團(tuán)隊(duì)1）執(zhí)行團(tuán)隊(duì)規(guī)模<12人2）成員能力與人格氣質(zhì)特征搭配技術(shù)專家概念能力，決策與解決問題技能聆聽、反饋、解決沖突際人際關(guān)系技能441、塑造高績效團(tuán)隊(duì)133塑造高績效團(tuán)隊(duì)3）角色分配4）共同目的承諾5）建立具體目標(biāo)6）確立領(lǐng)導(dǎo)與結(jié)構(gòu)7）克服社會惰化與責(zé)任心8）適當(dāng)?shù)目冃гu估與獎酬體系45塑造高績效團(tuán)隊(duì)3）角色分配134塑造高績效團(tuán)隊(duì)9）相互信任（trust）——彼此相信各自的正直、能力與個性特點(diǎn)。需要長時期建立，脆弱！信任維度（順序）正直integrity、能力competence、忠實(shí)loyalty、一貫consistency、開放open46塑造高績效團(tuán)隊(duì)9）相互信任（trust）135使個人成為團(tuán)隊(duì)選手塑造團(tuán)隊(duì)選手選拔：人際技能培訓(xùn)：體會團(tuán)隊(duì)好處，學(xué)會溝通、談判、沖突處理獎酬：鼓勵合作，而不是競爭；同志式友愛；對團(tuán)隊(duì)無私奉獻(xiàn)的個人47使個人成為團(tuán)隊(duì)選手塑造團(tuán)隊(duì)選手136管理上有一個著名的雙50%，即經(jīng)理人50%以上的時間用在了溝通上，如開會、談判、指示、評估。同時，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的。普林斯頓大學(xué)曾對一萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果顯示：智