供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件

第三章供應鏈管理戰(zhàn)略與方法第三章本章主要解決的問題業(yè)務外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競爭力業(yè)務外包供應鏈合作伙伴關(guān)系供應鏈管理戰(zhàn)略供應鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務流程重組供應鏈管理戰(zhàn)略與方法供應鏈管理的主要方法快速響應QR有效客戶響應ECR企業(yè)資源計劃ERP本章主要解決的問題供應鏈管理戰(zhàn)略供應鏈管理戰(zhàn)略與方法供應鏈管供給鏈管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是一個相對的概念。戰(zhàn)略是目的、核心和理論；戰(zhàn)術(shù)是方法、手段和技術(shù)；只能針對某一具體事項判定孰是戰(zhàn)略孰是戰(zhàn)術(shù)。綱領(lǐng)性長遠性全局性戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)操作性短暫性局部性供給鏈管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是一個相對的概念。戰(zhàn)略是目的、核心和對美國：管控世界是戰(zhàn)略，扼制中國是戰(zhàn)術(shù)；扼制中國是戰(zhàn)略，臺灣牽制是戰(zhàn)術(shù)；臺灣牽制時戰(zhàn)略，不統(tǒng)不獨是戰(zhàn)術(shù)；對美國：供給鏈管理層次模型戰(zhàn)略管理層戰(zhàn)術(shù)管理層操作管理層供給鏈管理層次模型戰(zhàn)略管理層戰(zhàn)術(shù)管理層操作管理層競爭戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略供應鏈管理戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略競爭文化供應鏈合作供給鏈管理總體框架戰(zhàn)略層-客戶化生產(chǎn)-供應商管理-地理布局-產(chǎn)品開發(fā)-供應商選擇-供應商關(guān)系管理-信息技術(shù)-組織管理-人力資源管理-儲運成本管理-信息流管理-可持續(xù)發(fā)展-質(zhì)量管理-利潤分配-供應商發(fā)展運作層支持層-儲運成本計算-集中配送-多式聯(lián)運供給鏈管理總體框架戰(zhàn)略層-客戶化生產(chǎn)-產(chǎn)品開發(fā)-供給鏈管理最優(yōu)模型——集成化管理供給鏈管理最優(yōu)模型——集成化管理業(yè)務流程重組BPR——businessprocessreengineering/redesign——BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達成主要企業(yè)目標的方法性程序?！狟PR是對企業(yè)流程的根本分析與重新設(shè)計，以獲取績效上的重大改變?！狟PR是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供給鏈管理體系高速開展需要的一種方法。業(yè)務流程重組BPR——businessprocessreBPR的實質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程〔這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了到達某一經(jīng)營目標而實施的一系列邏輯〕，這個過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織構(gòu)造，以實現(xiàn)企業(yè)的重組。BPR是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。BPR的實質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程〔這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指流程〔如圖〕方法l、合并相關(guān)工作或工作組。2、工作流程的各個步驟按其自然順序進展。3、根據(jù)同一業(yè)務在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。4、模糊組織界限。流程〔如圖〕業(yè)務流程重組的原那么1.采用適宜的工具和方法設(shè)計業(yè)務流程2.應用連續(xù)改進的技術(shù)促進企業(yè)提高業(yè)績水平3.采用有效的變化管理方法以調(diào)整企業(yè)的人力與文化4.正確應用信息技術(shù)5.最高領(lǐng)導和領(lǐng)導層的重視與參與業(yè)務流程重組的原那么在實際操作過程中還要注意以下幾點：1、建立扁平化組織。2、新流程應用之前應該做可行性實驗。3、再造必須估計受影響人們的個人需求，設(shè)計變革方案必須邀請當事人參與。4、再造應該在12個月內(nèi)初見成效。在實際操作過程中還要注意以下幾點：本章主要解決的問題業(yè)務外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競爭力業(yè)務外包供應鏈合作伙伴關(guān)系供應鏈管理戰(zhàn)略供應鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務流程重組供應鏈管理戰(zhàn)略與方法供應鏈管理的主要方法快速響應QR有效客戶響應ECR企業(yè)資源計劃ERP本章主要解決的問題供應鏈管理戰(zhàn)略供應鏈管理戰(zhàn)略與方法供應鏈管業(yè)務外包與合作伙伴關(guān)系建立合作伙伴關(guān)系核心競爭力業(yè)務外包業(yè)務外包與合作伙伴關(guān)系建立合作伙伴關(guān)系核心競爭力業(yè)務外包波特的五力分析模型波特的五力分析模型核心競爭力企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量，是企業(yè)綜合實力的表達。企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力廣義可理解為是一個地區(qū)、企業(yè)、部門或個人在與同類競爭中所擁有的獨特的專業(yè)化的能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。核心競爭力企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量，是核心競爭力的四大特征顧客價值獨特性延展性集成性體現(xiàn)顧客價值，符合顧客需求難以購買難以獲取難以模仿適應長期競爭多種能力的綜合體現(xiàn)核心競爭力的四大特征顧客獨特性延展性集成性體現(xiàn)顧客價值，符合供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件“蘋果〞的核心競爭力——持續(xù)創(chuàng)新能力“蘋果〞的核心競爭力——持續(xù)創(chuàng)新能力供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件核心競爭力的層次與構(gòu)成資源層技術(shù)層能力層核心層核心價值觀學習能力核心技術(shù)核心資源核心競爭力的層次與構(gòu)成資源層技術(shù)層能力層核心層核心價值觀學習業(yè)務外包〔outsourcing〕為實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，企業(yè)與外部專業(yè)效勞機構(gòu)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過借助外部資源與能力對非核心的、次要的、輔助性的業(yè)務進展補充，以增強非核心業(yè)務，而企業(yè)自身專注于核心業(yè)務，以實現(xiàn)持續(xù)性開展。業(yè)務外包〔outsourcing〕為實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件外包根本理念：如果供給鏈上的某一環(huán)節(jié)不是本錢效益最優(yōu)的，如果這一環(huán)節(jié)又不屬于企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，如果這些活動不會導致企業(yè)與客戶別離，那么可以將其他外包給更優(yōu)秀的專業(yè)公司去做。外包實質(zhì)：企業(yè)重新確定企業(yè)的定位，企業(yè)為取得更大的競爭優(yōu)勢，在內(nèi)部資源有限的情況下僅保存其最具競爭優(yōu)勢的功能，而把其他功能通過業(yè)務整合〔利用外部最優(yōu)秀的資源〕予以實現(xiàn)。外包根本理念：如果供給鏈上的某一環(huán)節(jié)不是本錢效益最優(yōu)的，如果業(yè)務外包的特點外包偏向于后臺業(yè)務外包偏向于機械性業(yè)務外包業(yè)務偏向于非現(xiàn)場業(yè)務業(yè)務外包的特點業(yè)務外包的好處減少企業(yè)管理邊界實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟增加市場反應的靈活性和敏捷性聚焦核心競爭力分散經(jīng)營風險節(jié)約成本提高資源使用效率業(yè)務外包的好處減少企業(yè)管理邊界實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟增加市場反應的聚焦業(yè)務外包的類型和方式根據(jù)業(yè)務活動的完整性可以將業(yè)務外包分為整體外包和局部外包。根據(jù)業(yè)務職能可以將業(yè)務外包劃分為生產(chǎn)外包、銷售外包、供給外包、人力資源外包、信息技術(shù)效勞外包，以及研發(fā)外包。根據(jù)合作伙伴間的組織形式可以將業(yè)務外包分為無中介的外包和利用中介效勞的外包。業(yè)務外包的方式主要有四種：1、臨時效勞和臨時工2、子網(wǎng)3、與競爭者合作4、除核心競爭力之外的完全業(yè)務外包業(yè)務外包的類型和方式根據(jù)業(yè)務活動的完整性可以將業(yè)務外包分為整業(yè)務外包風險業(yè)務外包風險業(yè)務外包存在的問題外包企業(yè)的忠誠度不可測量，加重企業(yè)經(jīng)營風險本企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)保護受到影響，核心技術(shù)可能外泄職工失去對企業(yè)的信心，挫傷員工工作熱情。致使企業(yè)喪失關(guān)鍵技能或在交叉職能上技能喪失對供應商的控制，增加企業(yè)責任外移。核心問題——風險外包商選擇會遇到不可預知情況，選擇好合作伙伴比較困難業(yè)務外包存在的問題外包企業(yè)的忠誠度不可測量，加重企業(yè)經(jīng)營風險業(yè)務外包的影響因素企業(yè)業(yè)務性質(zhì)資產(chǎn)專用性程度外包供應商的選擇企業(yè)的總體戰(zhàn)略外包過程的管理難度業(yè)務外包的影響因素企業(yè)業(yè)務性質(zhì)資產(chǎn)專用性程度外包供應商的選擇業(yè)務外包的風險控制業(yè)務外包的風險控制擴展企業(yè)(ExtendedEnterprise)這是一種基于價值鏈的戰(zhàn)略合作組織，集成各個成員的具備核心競爭力的增值業(yè)務單元，形成組織構(gòu)造相互連接的聯(lián)合體，并通過信息與通訊技術(shù)的應用實現(xiàn)這個聯(lián)合體范圍內(nèi)的信息共享。形成擴展企業(yè)的根底在于信息流的擴展，它能夠促進制造業(yè)設(shè)計和生產(chǎn)的嚴密結(jié)合。擴展企業(yè)(ExtendedEnterprise)這是一種基供給鏈合作伙伴關(guān)系供應鏈中的不確定性需求銜接運作供應供給鏈合作伙伴關(guān)系供應鏈中的不確定性需求銜接運作供應牛鞭效應——Bullwhip-effect

〔長鞭效應/需求變異加速放大原理〕當供給鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進展生產(chǎn)或供給決策時，需求信息的不真實性會沿著供給鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達源頭供給商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。不確定性的典型現(xiàn)象——牛鞭效應牛鞭效應——Bullwhip-effect

〔長鞭效應/需求供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件02,0004,0006,0008,00010,000單位/周顧客配送中心工廠供應商時間02,0004,0006,0008,00010,000單位/在市場銷售活動中，假設(shè)零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量根底上再追加A%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單〔1+A%〕1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預計后〔假設(shè)〕為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單〔1+B%〕12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于是他不得不至少按〔1+B%〕12000件投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預訂量，導致“牛鞭效應〞。在市場銷售活動中，客戶需求零售商訂貨批發(fā)商訂貨分銷商訂貨制造商訂貨啤酒游戲(BeerGame)的模擬結(jié)果客戶需求零售商訂貨批發(fā)商訂貨分銷商訂貨制造商訂貨啤酒游戲(B牛鞭效應產(chǎn)生的原因提前期問題缺少協(xié)作應付環(huán)境變異批量訂貨決策矯正需求預測價格波動短缺博弈庫存責任失衡牛鞭效應產(chǎn)生的原因提前期問題缺少協(xié)作應付環(huán)境變異批量訂貨決策1.基于訂單的預測傳統(tǒng)預測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù)各節(jié)點向上游發(fā)出的訂單并不代表真實的市場需求各結(jié)點企業(yè)對需求預測數(shù)據(jù)進展人為的整理和“修改〞2.批量訂貨企業(yè)往往到了再訂貨點時才會按經(jīng)濟訂貨批量向其上游企業(yè)訂貨企業(yè)每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而變化企業(yè)中的大局部有著一樣的訂貨周期1.基于訂單的預測3.競爭性的價格策略促銷方式帶來的銷量上升誘發(fā)顧客進展提前購置；搶占了對手的市場份額使原本競爭對手的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱念櫩?；按照?jīng)濟學的需求—價格理論，價格的下降一般會刺激了更多的需求。4.產(chǎn)品短缺時按比例供給的策略當市場的需求量大于公司的供貨能力時，公司就采取了按比例給經(jīng)銷商提供的做法。結(jié)果，公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn)時，獲得了公司按比例供給的數(shù)量就已經(jīng)根本滿足的經(jīng)銷商開場大量取消先前人為增加的訂單量，結(jié)果導致公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴大而蒙受了巨大損失。3.競爭性的價格策略增加收發(fā)貨成本增加運輸成本增加庫存成本增加生產(chǎn)成本牛鞭效應帶來的問題影響企業(yè)運營降低供應水平延長補給期增加成本，降低服務水平增加收發(fā)貨成本增加運輸成本增加庫存成本增加生產(chǎn)成本牛鞭效應影分級管理訂貨聯(lián)合管理庫存，多批次發(fā)送縮短提前期限額供應，規(guī)避短缺博弈提前回款期限，消除訂貨量虛高改善基礎(chǔ)設(shè)施供應方管理庫存確定合理的供應鏈長度與寬度加強信息共享加強合同管理如何削弱“牛鞭效應”？分級管理訂貨改善基礎(chǔ)設(shè)施如何削弱“牛鞭效應”？供給鏈合作伙伴關(guān)系〔SupplyChainPartnership——SCP〕含義：供給鏈中各級企業(yè)之間在一定時期內(nèi)結(jié)成的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。供給鏈合作伙伴關(guān)系〔SupplyChainPartner供給鏈合作伙伴關(guān)系的理論根底〔1〕交易本錢理論含義：市場經(jīng)濟交換過程中通過市場價格機制的作用而產(chǎn)生的本錢。構(gòu)成——事前本錢：信息搜集本錢、協(xié)議談判本錢、契約本錢等；事后本錢：監(jiān)視本錢、執(zhí)行契約本錢等。根本思路：交易本錢降低——外部合作供給鏈合作伙伴關(guān)系的理論根底〔1〕交易本錢理論〔2〕資源依賴理論根本思路：生產(chǎn)資源——外部交換——資源稀缺——外部合作〔3〕資源根底理論根本思路：競爭優(yōu)勢——獨特資源——資源欠缺——優(yōu)勢互補——外部合作〔4〕策略行為理論根本思路：長期利潤最大化——資源優(yōu)勢——資源稀缺——外部合作〔2〕資源依賴理論傳統(tǒng)觀點中，供給商被看作本錢構(gòu)造的主要組成局部并且需要使用各種方法使之最小化?？偝杀窘?jīng)營成本間接人工和直接人工外購原材料和服務降低成本的方法競標更換供應商的威脅多輪價格談判延長付款期60%-80%總成本傳統(tǒng)觀點中，供給商被看作本錢構(gòu)造的主要組成局部并且需要使用各以上這些方法可以幫助降低采購本錢，但過度使用會影響與供給商的關(guān)系。供應商的成本失去供應商的支持采購價格只能通過降低整個供應鏈的成本來實現(xiàn)提高競爭力的目標以上這些方法可以幫助降低采購本錢，但過度使用會影響與供給商的供給鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點與風險減少市場帶來的不確定性風險——共同設(shè)計、共同管理庫存用信任機制彌補合同契約的不足降低企業(yè)成本——生產(chǎn)、庫存、交易、管理、風險縮短新產(chǎn)品上市時間，提高市場響應速度?？朔翱v向一體化”缺陷提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加顧客滿意度優(yōu)點供給鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點與風險減少市場帶來的用信任機制降低企合作對供給鏈進步的奉獻率：40%合作性方案可以使庫存減少：15%合作性預測的準確性提高：15%減少開支：20-30%節(jié)約運輸本錢：3-5%合作對供給鏈進步的奉獻率：40%供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件供應商關(guān)系類型的演進(供應商總體的百分比)供應商合作的可能性價值創(chuàng)造的合作關(guān)系低高低高對供應商依賴程度交易性的協(xié)作性的臨時性的戰(zhàn)略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%供應商關(guān)系類型的演進(供應商總體的百分比)供應商合作的可能性文化差異目標沖突協(xié)議信息信任供應鏈合作風險文化目標協(xié)議信息信任供應鏈合作風險建立供給鏈合作伙伴關(guān)系的流程建立供給鏈合作伙伴關(guān)系的流程傳統(tǒng)合作模式與供給鏈合作關(guān)系實施過程比較傳統(tǒng)合作模式與供給鏈合作關(guān)系實施過程比較傳統(tǒng)合作模式與供給鏈合作關(guān)系比較傳統(tǒng)合作模式與供給鏈合作關(guān)系比較供給鏈合作伙伴的選擇選擇流程1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標3:建立合作伙伴評價標準4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應鏈合作關(guān)系修改評價標準反饋選擇工具技術(shù)供給鏈合作伙伴的選擇選擇流程1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要選擇準那么之1——Dickson的供給商選擇準那么排序準則排序準則排序準則1質(zhì)量8財務狀況15維修服務2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產(chǎn)/設(shè)施能力12業(yè)務預期19勞工關(guān)系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務量選擇準那么之1——Dickson的供給商選擇準那么排序準則排選擇準那么之2——分層遞階、有權(quán)重的供給商選擇準那么序號評價準則子準則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696）工廠審計（0.304）2響應（0.031）緊急交貨（0.413）質(zhì)量問題（0.587）3紀律性（0.036）誠實（0.671）程序遵循度（0.329）4交貨（0.336）5財務狀況（0.067）6管理（0.048）態(tài)度（0.795）業(yè)務技能（0.205）7技術(shù)能力（0.084）技術(shù)問題解決能力（0.814）產(chǎn)品廣度（0.186）8設(shè)施（0.152）機器設(shè)備（0.67）基礎(chǔ)設(shè)施（0.13）布局（0.20）選擇準那么之2——分層遞階、有權(quán)重的供給商選擇準那么序號評價選擇準那么之3——教材P166動態(tài)要素——行政人員素質(zhì)、操作人員素質(zhì)靜態(tài)要素——設(shè)備、設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)物流本錢控制——物流業(yè)務本錢、行政本錢物流客戶效勞——響應時間、交貨時間、交貨質(zhì)量內(nèi)部協(xié)調(diào)信息要素——共享能力、集成能力、標準化程度客戶要素——退貨反響、個性化需求滿足、臨時需求滿足創(chuàng)新要素——效勞創(chuàng)新、管理創(chuàng)新選擇準那么之3——教材P166合作伙伴的選擇與評價方法1〕直觀判斷法2〕招標法3〕協(xié)商選擇法4〕采購本錢比較法5〕ABC本錢法6〕層次分析法7〕神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法8〕灰色管理評價9〕模糊綜合評價合作伙伴的選擇與評價方法本章主要解決的問題業(yè)務外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競爭力業(yè)務外包供應鏈合作伙伴關(guān)系供應鏈管理戰(zhàn)略供應鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務流程重組供應鏈管理戰(zhàn)略與方法供應鏈管理的主要方法快速響應QR有效客戶響應ECR企業(yè)資源計劃ERP本章主要解決的問題供應鏈管理戰(zhàn)略供應鏈管理戰(zhàn)略與方法供應鏈管供給鏈管理的主要方法快速響應——〔QR——QuickResponse〕——是一種響應狀態(tài)，即能夠在適宜的時間向客戶提供適宜的數(shù)量、適宜的價格和高質(zhì)量的產(chǎn)品，而且在這一過程中能充分利用各種資源并減少庫存，從而增強企業(yè)的靈活性。——供給鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)進展信息交換與共享，用高頻率小批量配送方式補充商品，以縮短交貨周期減少庫存，提高顧客效勞水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供給鏈管理策略。方法之一——快速響應供給鏈管理的主要方法快速響應——〔QR——QuickRes1、快速響應是一種戰(zhàn)略，要求企業(yè)以快速滿足動態(tài)的市場和客戶需求為目的，以追求企業(yè)運作所有方面提前期的減少為核心；2、快速響應強調(diào)的不僅僅是供給鏈上各環(huán)節(jié)——供給商、制造商以及分銷商反響速度的提高，而是供給鏈整體反響速度的提高。3、快速響應不僅關(guān)注時間的減少，同時也注重產(chǎn)品質(zhì)量的改進、庫存本錢和運作本錢的降低以及快速、高質(zhì)量的業(yè)務流程。4、快速響應強調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)的響應速度和柔性，通過快速設(shè)計和制造產(chǎn)品，滿足不同客戶在產(chǎn)品種類和數(shù)量方面的要求。5、快速響應可以通過管理變革和先進技術(shù)的應用、并依托快速的信息傳遞以及信息和利益的共享集成企業(yè)及其供給鏈伙伴為一互動網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)。1、快速響應是一種戰(zhàn)略，要求企業(yè)以快速滿足動態(tài)的市場和客戶需實施QR6個步驟1．條形碼和EDI2．固定周期補貨3．先進的補貨聯(lián)盟4．零售空間管理5．聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)6．快速反響的集成QR成功的5項條件是：1.改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、企業(yè)經(jīng)營意識和組織構(gòu)造2.開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術(shù)3.與供給鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4.改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法5.供給方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存實施QR6個步驟QR成功的5項條件是：實施QR的效果實施QR的效果對供給商增加市場份額降低庫存降低管理費用生產(chǎn)方案準確對零售商提高效勞質(zhì)量減少降價損失降低流通費用加快庫存周轉(zhuǎn)降低采購本錢降低管理本錢對供給商對零售商ECR(EfficientCustomerResponses)，即有效客戶響應，或稱高效消費者反響、有效消費者反響。是一種通過制造商、批發(fā)商和零售商各自經(jīng)濟活動的整合，以最低的本錢，最快、最好地實現(xiàn)消費者需求的流通模式。方法之二——有效客戶響應ECR(EfficientCustomerRespons背景：日雜百貨業(yè)零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系由生產(chǎn)廠家占據(jù)支配地位，轉(zhuǎn)換為零售商占主導地位，在供給鏈內(nèi)部，零售商和生產(chǎn)廠家為取得供給鏈主導權(quán)，為商家品牌〔PB〕和廠家品牌〔NB〕占據(jù)零售店鋪貨架空間的份額展開劇烈的競爭，許多企業(yè)通過誘導型廣告和促銷來吸引消費者轉(zhuǎn)移品牌。使得供給鏈各個環(huán)節(jié)間的本錢不斷轉(zhuǎn)移，供給鏈整體本錢上升。從零售商的角度來看，新的零售業(yè)態(tài)如倉儲商店、折扣店大量涌現(xiàn)，日雜百貨業(yè)的競爭更趨劇烈，他們開場尋找新的管理方法。從生產(chǎn)商角度來看，為了獲得銷售渠道，直接或間接降價，犧牲了廠家自身利益。生產(chǎn)商希望與零售商結(jié)成更為嚴密地聯(lián)盟，對雙方都有利。從消費者的角度來看，過度競爭無視消費者需求：高質(zhì)量、新鮮、效勞好和合理價格。背景：ECR的根本觀念：1.但凡對消費者沒有附加價值的所有浪費必須從供給通路上排除，以到達最正確效益。2.確認供給鏈內(nèi)的合作體制和結(jié)盟關(guān)系。3.實現(xiàn)準確即時的信息流，以信息代替庫存。ECR的根本觀念：ECR系統(tǒng)示意圖ECR系統(tǒng)示意圖ECR系統(tǒng)的四大要素高效產(chǎn)品引進(EfficientProductIntroductions)高效商店分類(EfficientStoreAssortment)高效補充(EfficientReplenishment)高效促銷(EfficientPromotion)有效的店內(nèi)商品布局有效的補貨有效的促銷有效的新產(chǎn)品投入ECR系統(tǒng)的四大要素高效產(chǎn)品引進(EfficientProECR運作過程圖ECR運作過程圖ECR的最終目標是建立一個具有高效反響能力和以客戶需求為根底的系統(tǒng)，使零售商及供給商以業(yè)務伙伴方式合作，提高整個日雜百貨供給鏈的效率，而不是單個環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個系統(tǒng)的本錢、庫存和物資儲藏，同時為客戶提供更好的效勞。ECR的最終目標是建立一個具有高效反響能力和以客戶需求為根底ECR的實施原那么1、通過整個供給鏈整體的協(xié)調(diào)和合作，以較少的本錢，不斷致力于向日雜百貨供給鏈客戶提供產(chǎn)品性能更優(yōu)、質(zhì)量更好、花色品種更多、現(xiàn)貨效勞更好以及更加便利的效勞。2、ECR必須有相關(guān)的企業(yè)高層的帶動，決心通過互利雙贏的經(jīng)營聯(lián)盟來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的輸贏關(guān)系，到達獲利之目的。3、必須利用準確、適時的信息以支持有效的市場、生產(chǎn)及后勤決策。這些信息將以EDI的方式在貿(mào)易伙伴間自由流動，它將影響以計算機信息為根底的系統(tǒng)信息的有效利用。4、產(chǎn)品必須從生產(chǎn)至包裝，直至流動至最終客戶的購物籃中，隨其過程獲得最大附加價值，以確?？蛻裟茈S時獲得所需產(chǎn)品。5、必須采用共同、一致的工作業(yè)績考核和獎勵機制，它著眼于系統(tǒng)整體的效益〔即通過減少開支、降低庫存以及更好的資產(chǎn)利用來創(chuàng)造更高的價值〕，明確地確定可能的收益〔例如，增加收入和利潤〕并且公平地分配這些收益。ECR的實施原那么1、通過整個供給鏈整體的協(xié)調(diào)和合作，以較少ECR系統(tǒng)構(gòu)造ECR系統(tǒng)低成本的流通、基礎(chǔ)關(guān)聯(lián)設(shè)施建設(shè)消除組織間的隔閡協(xié)調(diào)合作滿足消費者需要信息技術(shù)物流技術(shù)營銷技術(shù)組織革新技術(shù)ECR系統(tǒng)構(gòu)造ECR系統(tǒng)低成本的流通、消除組織間的隔閡信物營供應鏈中各個企業(yè)之間有良好的合作意愿1必要的信息技術(shù)(InformationTechno1ogy)支持3初期ECR同盟伙伴2ECR的實施前提供應鏈中各個企業(yè)之間有良好的合作意愿1必要的3初期ECR同盟ECR實施效果根據(jù)歐洲供給鏈管理委員會的調(diào)查報告，承受調(diào)查的392家公司，其中制造商實施ECR后，預期銷售額增加5.3%，制造費用減少2.3%，銷售費用減少1.1%，倉儲費用減少1.3%；總盈利增加5.5%。而批發(fā)商及零售商業(yè)也有相似的獲益，銷售額增加5.4%，毛利增加3.4%，倉儲費用減少5.9%，平均庫存減少13.1%，每平方米的銷售額增加5.3%。消費者增加選擇和購物的方便，產(chǎn)品更新鮮分銷商減少缺貨單品，增加消費者的信任，對顧客更加了解，改善了和供應商的關(guān)系減少缺貨，增加品牌信譽，改善了和分銷商的關(guān)系供應商ECR實施效果根據(jù)歐洲供給鏈管理委員會的調(diào)查報告，承受調(diào)查的ECR系統(tǒng)實施過程中應注意的問題正確地把握顧客的價值和需求積極改革組織機構(gòu)高層決策者的熱情、決心、積極支持和倡導制定明確的目標和標準ECR系統(tǒng)實施過程中應注意的問題正確地把握積極改革高層決策者ECR與QR的比較貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享供應方進一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務全部通過EDI來進行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化共同點321ECR與QR的比較貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享供應方進一步涉足零不同點側(cè)重點不同QR側(cè)重縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR側(cè)重于減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。適用行業(yè)不同改革重點不同管理方法有別QR主要借助信息技術(shù)實現(xiàn)快速補發(fā)，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)縮短產(chǎn)品上市時間；ECR除新產(chǎn)品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促銷。QR適用于單位價值高，季節(jié)性強，可替代性差，購買頻率低的行業(yè)；ECR適用于產(chǎn)品單位價值低，庫存周轉(zhuǎn)率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業(yè)。QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本。不同點側(cè)重點不同QR側(cè)重縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；適ERP〔EnterpriseResourcePlanning〕企業(yè)資源方案或稱企業(yè)資源規(guī)劃，是一種以市場和客戶需求為導向，實現(xiàn)信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務流有機集成，以方案和控制為主線，以網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為平臺，集客戶、市場、銷售、采購、方案、生產(chǎn)、財務、質(zhì)量、效勞、信息集成等功能為一體，面向供給鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。方法之三——企業(yè)資源計劃ERP〔EnterpriseResourcePlanniERP最早由美國著名管理咨詢公司GartnerGroupInc.于1990年提出，最初被定義為應用軟件，但迅速為全世界商業(yè)企業(yè)所承受，現(xiàn)已經(jīng)開展成為現(xiàn)代企業(yè)管理理論之一。ERP系統(tǒng)，是建立在信息技術(shù)根底上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP也是實施企業(yè)流程再造的重要工具之一，是個屬于大型制造業(yè)所使用的公司資源管理系統(tǒng)。ERP最早由美國著名管理咨詢公司GartnerGroup西方企業(yè)管理方法的開展經(jīng)歷80年代MRPⅡ70年代——閉環(huán)MRP60年代——MRP40年代——訂貨點法90年代——ERP西方企業(yè)管理方法的開展經(jīng)歷80年代70年代60年代40年代9訂貨點法訂貨點法MRP〔原料需求方案——MaterialRequirementPlanning〕MRP〔原料需求方案——MaterialRequiremeMRPⅡ〔制造資源方案ManufacturingResourcePlanning〕MRPⅡERP的6大核心思想財務管理原材料管理產(chǎn)品管理顧客服務管理工程數(shù)據(jù)管理項目管理ERP的6大核心思想財務管理原材料管理產(chǎn)品管理顧客服務管理工ERP的管理理念1234體現(xiàn)了對整個供應鏈資源進行有效管理的思想體現(xiàn)了精益生產(chǎn)，同步工程和敏捷制造的思想體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想體現(xiàn)業(yè)務流程變革與管理的思想ERP的管理理念1234體現(xiàn)了對整個供應鏈資源進行有效管理的ERP同MRPⅡ的區(qū)別123ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務流程重組密切相關(guān)。ERP是一個面向供需鏈管理的管理信息集成。ERP采用計算機和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就，側(cè)重于各種管理信息的集成。ERP同MRPⅡ的區(qū)別123ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務流程重組密ERP〔軟件〕系統(tǒng)的主要模塊生產(chǎn)控制管理物流管理財務管理人力資源管理1、主生產(chǎn)計劃2、物料需求計劃3、能力需求計劃4、車間控制5、制造標準會計核算財務管理1、輔助人力資源規(guī)劃決策2、招聘管理3、工資核算4、工時管理5、差旅核算四大功能模塊分銷管理庫存控制采購管理ERP〔軟件〕系統(tǒng)的主要模塊生產(chǎn)控制管理物流管理財務管理人在世界范圍內(nèi)，ERP／MRPII的供給商主要有金蝶K/3、金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和Peoplesoft幾家大公司在世界范圍內(nèi)，ERP／MRPII的供給商主要有金蝶K/3、決定ERP實施成敗的影響因素影響因素文化因素——國別文化、企業(yè)文化、團隊文化、員工文化水平人員因素——包括高層管理者、ERP實施及使用人員、咨詢顧問等組織因素——組織結(jié)構(gòu)、組織對ERP的適應性、組織規(guī)模等決定ERP實施成敗的影響因素影響因素文化因素——人員因素——ERP的實施進程簡圖ERP的實施進程簡圖ThankYou!ThankYou!新建PPT演示文稿本課件PPT僅供大家學習使用學習完請自行刪除，謝謝！新建PPT演示文稿本課件PPT僅供大家學習使用第三章供應鏈管理戰(zhàn)略與方法第三章本章主要解決的問題業(yè)務外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競爭力業(yè)務外包供應鏈合作伙伴關(guān)系供應鏈管理戰(zhàn)略供應鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務流程重組供應鏈管理戰(zhàn)略與方法供應鏈管理的主要方法快速響應QR有效客戶響應ECR企業(yè)資源計劃ERP本章主要解決的問題供應鏈管理戰(zhàn)略供應鏈管理戰(zhàn)略與方法供應鏈管供給鏈管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是一個相對的概念。戰(zhàn)略是目的、核心和理論；戰(zhàn)術(shù)是方法、手段和技術(shù)；只能針對某一具體事項判定孰是戰(zhàn)略孰是戰(zhàn)術(shù)。綱領(lǐng)性長遠性全局性戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)操作性短暫性局部性供給鏈管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是一個相對的概念。戰(zhàn)略是目的、核心和對美國：管控世界是戰(zhàn)略，扼制中國是戰(zhàn)術(shù)；扼制中國是戰(zhàn)略，臺灣牽制是戰(zhàn)術(shù)；臺灣牽制時戰(zhàn)略，不統(tǒng)不獨是戰(zhàn)術(shù)；對美國：供給鏈管理層次模型戰(zhàn)略管理層戰(zhàn)術(shù)管理層操作管理層供給鏈管理層次模型戰(zhàn)略管理層戰(zhàn)術(shù)管理層操作管理層競爭戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略供應鏈管理戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略競爭文化供應鏈合作供給鏈管理總體框架戰(zhàn)略層-客戶化生產(chǎn)-供應商管理-地理布局-產(chǎn)品開發(fā)-供應商選擇-供應商關(guān)系管理-信息技術(shù)-組織管理-人力資源管理-儲運成本管理-信息流管理-可持續(xù)發(fā)展-質(zhì)量管理-利潤分配-供應商發(fā)展運作層支持層-儲運成本計算-集中配送-多式聯(lián)運供給鏈管理總體框架戰(zhàn)略層-客戶化生產(chǎn)-產(chǎn)品開發(fā)-供給鏈管理最優(yōu)模型——集成化管理供給鏈管理最優(yōu)模型——集成化管理業(yè)務流程重組BPR——businessprocessreengineering/redesign——BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達成主要企業(yè)目標的方法性程序?！狟PR是對企業(yè)流程的根本分析與重新設(shè)計，以獲取績效上的重大改變?！狟PR是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供給鏈管理體系高速開展需要的一種方法。業(yè)務流程重組BPR——businessprocessreBPR的實質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程〔這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了到達某一經(jīng)營目標而實施的一系列邏輯〕，這個過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織構(gòu)造，以實現(xiàn)企業(yè)的重組。BPR是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。BPR的實質(zhì)是一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程〔這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指流程〔如圖〕方法l、合并相關(guān)工作或工作組。2、工作流程的各個步驟按其自然順序進展。3、根據(jù)同一業(yè)務在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。4、模糊組織界限。流程〔如圖〕業(yè)務流程重組的原那么1.采用適宜的工具和方法設(shè)計業(yè)務流程2.應用連續(xù)改進的技術(shù)促進企業(yè)提高業(yè)績水平3.采用有效的變化管理方法以調(diào)整企業(yè)的人力與文化4.正確應用信息技術(shù)5.最高領(lǐng)導和領(lǐng)導層的重視與參與業(yè)務流程重組的原那么在實際操作過程中還要注意以下幾點：1、建立扁平化組織。2、新流程應用之前應該做可行性實驗。3、再造必須估計受影響人們的個人需求，設(shè)計變革方案必須邀請當事人參與。4、再造應該在12個月內(nèi)初見成效。在實際操作過程中還要注意以下幾點：本章主要解決的問題業(yè)務外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競爭力業(yè)務外包供應鏈合作伙伴關(guān)系供應鏈管理戰(zhàn)略供應鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務流程重組供應鏈管理戰(zhàn)略與方法供應鏈管理的主要方法快速響應QR有效客戶響應ECR企業(yè)資源計劃ERP本章主要解決的問題供應鏈管理戰(zhàn)略供應鏈管理戰(zhàn)略與方法供應鏈管業(yè)務外包與合作伙伴關(guān)系建立合作伙伴關(guān)系核心競爭力業(yè)務外包業(yè)務外包與合作伙伴關(guān)系建立合作伙伴關(guān)系核心競爭力業(yè)務外包波特的五力分析模型波特的五力分析模型核心競爭力企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量，是企業(yè)綜合實力的表達。企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力廣義可理解為是一個地區(qū)、企業(yè)、部門或個人在與同類競爭中所擁有的獨特的專業(yè)化的能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。核心競爭力企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量，是核心競爭力的四大特征顧客價值獨特性延展性集成性體現(xiàn)顧客價值，符合顧客需求難以購買難以獲取難以模仿適應長期競爭多種能力的綜合體現(xiàn)核心競爭力的四大特征顧客獨特性延展性集成性體現(xiàn)顧客價值，符合供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件“蘋果〞的核心競爭力——持續(xù)創(chuàng)新能力“蘋果〞的核心競爭力——持續(xù)創(chuàng)新能力供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件核心競爭力的層次與構(gòu)成資源層技術(shù)層能力層核心層核心價值觀學習能力核心技術(shù)核心資源核心競爭力的層次與構(gòu)成資源層技術(shù)層能力層核心層核心價值觀學習業(yè)務外包〔outsourcing〕為實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，企業(yè)與外部專業(yè)效勞機構(gòu)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過借助外部資源與能力對非核心的、次要的、輔助性的業(yè)務進展補充，以增強非核心業(yè)務，而企業(yè)自身專注于核心業(yè)務，以實現(xiàn)持續(xù)性開展。業(yè)務外包〔outsourcing〕為實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件外包根本理念：如果供給鏈上的某一環(huán)節(jié)不是本錢效益最優(yōu)的，如果這一環(huán)節(jié)又不屬于企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，如果這些活動不會導致企業(yè)與客戶別離，那么可以將其他外包給更優(yōu)秀的專業(yè)公司去做。外包實質(zhì)：企業(yè)重新確定企業(yè)的定位，企業(yè)為取得更大的競爭優(yōu)勢，在內(nèi)部資源有限的情況下僅保存其最具競爭優(yōu)勢的功能，而把其他功能通過業(yè)務整合〔利用外部最優(yōu)秀的資源〕予以實現(xiàn)。外包根本理念：如果供給鏈上的某一環(huán)節(jié)不是本錢效益最優(yōu)的，如果業(yè)務外包的特點外包偏向于后臺業(yè)務外包偏向于機械性業(yè)務外包業(yè)務偏向于非現(xiàn)場業(yè)務業(yè)務外包的特點業(yè)務外包的好處減少企業(yè)管理邊界實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟增加市場反應的靈活性和敏捷性聚焦核心競爭力分散經(jīng)營風險節(jié)約成本提高資源使用效率業(yè)務外包的好處減少企業(yè)管理邊界實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟增加市場反應的聚焦業(yè)務外包的類型和方式根據(jù)業(yè)務活動的完整性可以將業(yè)務外包分為整體外包和局部外包。根據(jù)業(yè)務職能可以將業(yè)務外包劃分為生產(chǎn)外包、銷售外包、供給外包、人力資源外包、信息技術(shù)效勞外包，以及研發(fā)外包。根據(jù)合作伙伴間的組織形式可以將業(yè)務外包分為無中介的外包和利用中介效勞的外包。業(yè)務外包的方式主要有四種：1、臨時效勞和臨時工2、子網(wǎng)3、與競爭者合作4、除核心競爭力之外的完全業(yè)務外包業(yè)務外包的類型和方式根據(jù)業(yè)務活動的完整性可以將業(yè)務外包分為整業(yè)務外包風險業(yè)務外包風險業(yè)務外包存在的問題外包企業(yè)的忠誠度不可測量，加重企業(yè)經(jīng)營風險本企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)保護受到影響，核心技術(shù)可能外泄職工失去對企業(yè)的信心，挫傷員工工作熱情。致使企業(yè)喪失關(guān)鍵技能或在交叉職能上技能喪失對供應商的控制，增加企業(yè)責任外移。核心問題——風險外包商選擇會遇到不可預知情況，選擇好合作伙伴比較困難業(yè)務外包存在的問題外包企業(yè)的忠誠度不可測量，加重企業(yè)經(jīng)營風險業(yè)務外包的影響因素企業(yè)業(yè)務性質(zhì)資產(chǎn)專用性程度外包供應商的選擇企業(yè)的總體戰(zhàn)略外包過程的管理難度業(yè)務外包的影響因素企業(yè)業(yè)務性質(zhì)資產(chǎn)專用性程度外包供應商的選擇業(yè)務外包的風險控制業(yè)務外包的風險控制擴展企業(yè)(ExtendedEnterprise)這是一種基于價值鏈的戰(zhàn)略合作組織，集成各個成員的具備核心競爭力的增值業(yè)務單元，形成組織構(gòu)造相互連接的聯(lián)合體，并通過信息與通訊技術(shù)的應用實現(xiàn)這個聯(lián)合體范圍內(nèi)的信息共享。形成擴展企業(yè)的根底在于信息流的擴展，它能夠促進制造業(yè)設(shè)計和生產(chǎn)的嚴密結(jié)合。擴展企業(yè)(ExtendedEnterprise)這是一種基供給鏈合作伙伴關(guān)系供應鏈中的不確定性需求銜接運作供應供給鏈合作伙伴關(guān)系供應鏈中的不確定性需求銜接運作供應牛鞭效應——Bullwhip-effect

〔長鞭效應/需求變異加速放大原理〕當供給鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進展生產(chǎn)或供給決策時，需求信息的不真實性會沿著供給鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達源頭供給商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。不確定性的典型現(xiàn)象——牛鞭效應牛鞭效應——Bullwhip-effect

〔長鞭效應/需求供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件02,0004,0006,0008,00010,000單位/周顧客配送中心工廠供應商時間02,0004,0006,0008,00010,000單位/在市場銷售活動中，假設(shè)零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量根底上再追加A%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單〔1+A%〕1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預計后〔假設(shè)〕為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單〔1+B%〕12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于是他不得不至少按〔1+B%〕12000件投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預訂量，導致“牛鞭效應〞。在市場銷售活動中，客戶需求零售商訂貨批發(fā)商訂貨分銷商訂貨制造商訂貨啤酒游戲(BeerGame)的模擬結(jié)果客戶需求零售商訂貨批發(fā)商訂貨分銷商訂貨制造商訂貨啤酒游戲(B牛鞭效應產(chǎn)生的原因提前期問題缺少協(xié)作應付環(huán)境變異批量訂貨決策矯正需求預測價格波動短缺博弈庫存責任失衡牛鞭效應產(chǎn)生的原因提前期問題缺少協(xié)作應付環(huán)境變異批量訂貨決策1.基于訂單的預測傳統(tǒng)預測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù)各節(jié)點向上游發(fā)出的訂單并不代表真實的市場需求各結(jié)點企業(yè)對需求預測數(shù)據(jù)進展人為的整理和“修改〞2.批量訂貨企業(yè)往往到了再訂貨點時才會按經(jīng)濟訂貨批量向其上游企業(yè)訂貨企業(yè)每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而變化企業(yè)中的大局部有著一樣的訂貨周期1.基于訂單的預測3.競爭性的價格策略促銷方式帶來的銷量上升誘發(fā)顧客進展提前購置；搶占了對手的市場份額使原本競爭對手的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱念櫩?；按照?jīng)濟學的需求—價格理論，價格的下降一般會刺激了更多的需求。4.產(chǎn)品短缺時按比例供給的策略當市場的需求量大于公司的供貨能力時，公司就采取了按比例給經(jīng)銷商提供的做法。結(jié)果，公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn)時，獲得了公司按比例供給的數(shù)量就已經(jīng)根本滿足的經(jīng)銷商開場大量取消先前人為增加的訂單量，結(jié)果導致公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴大而蒙受了巨大損失。3.競爭性的價格策略增加收發(fā)貨成本增加運輸成本增加庫存成本增加生產(chǎn)成本牛鞭效應帶來的問題影響企業(yè)運營降低供應水平延長補給期增加成本，降低服務水平增加收發(fā)貨成本增加運輸成本增加庫存成本增加生產(chǎn)成本牛鞭效應影分級管理訂貨聯(lián)合管理庫存，多批次發(fā)送縮短提前期限額供應，規(guī)避短缺博弈提前回款期限，消除訂貨量虛高改善基礎(chǔ)設(shè)施供應方管理庫存確定合理的供應鏈長度與寬度加強信息共享加強合同管理如何削弱“牛鞭效應”？分級管理訂貨改善基礎(chǔ)設(shè)施如何削弱“牛鞭效應”？供給鏈合作伙伴關(guān)系〔SupplyChainPartnership——SCP〕含義：供給鏈中各級企業(yè)之間在一定時期內(nèi)結(jié)成的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。供給鏈合作伙伴關(guān)系〔SupplyChainPartner供給鏈合作伙伴關(guān)系的理論根底〔1〕交易本錢理論含義：市場經(jīng)濟交換過程中通過市場價格機制的作用而產(chǎn)生的本錢。構(gòu)成——事前本錢：信息搜集本錢、協(xié)議談判本錢、契約本錢等；事后本錢：監(jiān)視本錢、執(zhí)行契約本錢等。根本思路：交易本錢降低——外部合作供給鏈合作伙伴關(guān)系的理論根底〔1〕交易本錢理論〔2〕資源依賴理論根本思路：生產(chǎn)資源——外部交換——資源稀缺——外部合作〔3〕資源根底理論根本思路：競爭優(yōu)勢——獨特資源——資源欠缺——優(yōu)勢互補——外部合作〔4〕策略行為理論根本思路：長期利潤最大化——資源優(yōu)勢——資源稀缺——外部合作〔2〕資源依賴理論傳統(tǒng)觀點中，供給商被看作本錢構(gòu)造的主要組成局部并且需要使用各種方法使之最小化?？偝杀窘?jīng)營成本間接人工和直接人工外購原材料和服務降低成本的方法競標更換供應商的威脅多輪價格談判延長付款期60%-80%總成本傳統(tǒng)觀點中，供給商被看作本錢構(gòu)造的主要組成局部并且需要使用各以上這些方法可以幫助降低采購本錢，但過度使用會影響與供給商的關(guān)系。供應商的成本失去供應商的支持采購價格只能通過降低整個供應鏈的成本來實現(xiàn)提高競爭力的目標以上這些方法可以幫助降低采購本錢，但過度使用會影響與供給商的供給鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點與風險減少市場帶來的不確定性風險——共同設(shè)計、共同管理庫存用信任機制彌補合同契約的不足降低企業(yè)成本——生產(chǎn)、庫存、交易、管理、風險縮短新產(chǎn)品上市時間，提高市場響應速度?？朔翱v向一體化”缺陷提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加顧客滿意度優(yōu)點供給鏈合作伙伴關(guān)系的優(yōu)點與風險減少市場帶來的用信任機制降低企合作對供給鏈進步的奉獻率：40%合作性方案可以使庫存減少：15%合作性預測的準確性提高：15%減少開支：20-30%節(jié)約運輸本錢：3-5%合作對供給鏈進步的奉獻率：40%供應鏈管理戰(zhàn)略與方法教學課件供應商關(guān)系類型的演進(供應商總體的百分比)供應商合作的可能性價值創(chuàng)造的合作關(guān)系低高低高對供應商依賴程度交易性的協(xié)作性的臨時性的戰(zhàn)略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%供應商關(guān)系類型的演進(供應商總體的百分比)供應商合作的可能性文化差異目標沖突協(xié)議信息信任供應鏈合作風險文化目標協(xié)議信息信任供應鏈合作風險建立供給鏈合作伙伴關(guān)系的流程建立供給鏈合作伙伴關(guān)系的流程傳統(tǒng)合作模式與供給鏈合作關(guān)系實施過程比較傳統(tǒng)合作模式與供給鏈合作關(guān)系實施過程比較傳統(tǒng)合作模式與供給鏈合作關(guān)系比較傳統(tǒng)合作模式與供給鏈合作關(guān)系比較供給鏈合作伙伴的選擇選擇流程1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標3:建立合作伙伴評價標準4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應鏈合作關(guān)系修改評價標準反饋選擇工具技術(shù)供給鏈合作伙伴的選擇選擇流程1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要選擇準那么之1——Dickson的供給商選擇準那么排序準則排序準則排序準則1質(zhì)量8財務狀況15維修服務2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產(chǎn)/設(shè)施能力12業(yè)務預期19勞工關(guān)系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務量選擇準那么之1——Dickson的供給商選擇準那么排序準則排選擇準那么之2——分層遞階、有權(quán)重的供給商選擇準那么序號評價準則子準則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696）工廠審計（0.304）2響應（0.031）緊急交貨（0.413）質(zhì)量問題（0.587）3紀律性（0.036）誠實（0.671）程序遵循度（0.329）4交貨（0.336）5財務狀況（0.067）6管理（0.048）態(tài)度（0.795）業(yè)務技能（0.205）7技術(shù)能力（0.084）技術(shù)問題解決能力（0.814）產(chǎn)品廣度（0.186）8設(shè)施（0.152）機器設(shè)備（0.67）基礎(chǔ)設(shè)施（0.13）布局（0.20）選擇準那么之2——分層遞階、有權(quán)重的供給商選擇準那么序號評價選擇準那么之3——教材P166動態(tài)要素——行政人員素質(zhì)、操作人員素質(zhì)靜態(tài)要素——設(shè)備、設(shè)施、網(wǎng)絡(luò)物流本錢控制——物流業(yè)務本錢、行政本錢物流客戶效勞——響應時間、交貨時間、交貨質(zhì)量內(nèi)部協(xié)調(diào)信息要素——共享能力、集成能力、標準化程度客戶要素——退貨反響、個性化需求滿足、臨時需求滿足創(chuàng)新要素——效勞創(chuàng)新、管理創(chuàng)新選擇準那么之3——教材P166合作伙伴的選擇與評價方法1〕直觀判斷法2〕招標法3〕協(xié)商選擇法4〕采購本錢比較法5〕ABC本錢法6〕層次分析法7〕神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法8〕灰色管理評價9〕模糊綜合評價合作伙伴的選擇與評價方法本章主要解決的問題業(yè)務外包與合作伙伴關(guān)系建立核心競爭力業(yè)務外包供應鏈合作伙伴關(guān)系供應鏈管理戰(zhàn)略供應鏈最優(yōu)模式企業(yè)業(yè)務流程重組供應鏈管理戰(zhàn)略與方法供應鏈管理的主要方法快速響應QR有效客戶響應ECR企業(yè)資源計劃ERP本章主要解決的問題供應鏈管理戰(zhàn)略供應鏈管理戰(zhàn)略與方法供應鏈管供給鏈管理的主要方法快速響應——〔QR——QuickResponse〕——是一種響應狀態(tài)，即能夠在適宜的時間向客戶提供適宜的數(shù)量、適宜的價格和高質(zhì)量的產(chǎn)品，而且在這一過程中能充分利用各種資源并減少庫存，從而增強企業(yè)的靈活性。——供給鏈成員企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)進展信息交換與共享，用高頻率小批量配送方式補充商品，以縮短交貨周期減少庫存，提高顧客效勞水平和企業(yè)競爭力為目的的一種供給鏈管理策略。方法之一——快速響應供給鏈管理的主要方法快速響應——〔QR——QuickRes1、快速響應是一種戰(zhàn)略，要求企業(yè)以快速滿足動態(tài)的市場和客戶需求為目的，以追求企業(yè)運作所有方面提前期的減少為核心；2、快速響應強調(diào)的不僅僅是供給鏈上各環(huán)節(jié)——供給商、制造商以及分銷商反響速度的提高，而是供給鏈整體反響速度的提高。3、快速響應不僅關(guān)注時間的減少，同時也注重產(chǎn)品質(zhì)量的改進、庫存本錢和運作本錢的降低以及快速、高質(zhì)量的業(yè)務流程。4、快速響應強調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)的響應速度和柔性，通過快速設(shè)計和制造產(chǎn)品，滿足不同客戶在產(chǎn)品種類和數(shù)量方面的要求。5、快速響應可以通過管理變革和先進技術(shù)的應用、并依托快速的信息傳遞以及信息和利益的共享集成企業(yè)及其供給鏈伙伴為一互動網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)。1、快速響應是一種戰(zhàn)略，要求企業(yè)以快速滿足動態(tài)的市場和客戶需實施QR6個步驟1．條形碼和EDI2．固定周期補貨3．先進的補貨聯(lián)盟4．零售空間管理5．聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)6．快速反響的集成QR成功的5項條件是：1.改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、企業(yè)經(jīng)營意識和組織構(gòu)造2.開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術(shù)3.與供給鏈各方建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4.改變傳統(tǒng)的對企業(yè)商業(yè)信息保密的做法5.供給方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存實施QR6個步驟QR成功的5項條件是：實施QR的效果實施QR的效果對供給商增加市場份額降低庫存降低管理費用生產(chǎn)方案準確對零售商提高效勞質(zhì)量減少降價損失降低流通費用加快庫存周轉(zhuǎn)降低采購本錢降低管理本錢對供給商對零售商ECR(EfficientCustomerResponses)，即有效客戶響應，或稱高效消費者反響、有效消費者反響。是一種通過制造商、批發(fā)商和零售商各自經(jīng)濟活動的整合，以最低的本錢，最快、最好地實現(xiàn)消費者需求的流通模式。方法之二——有效客戶響應ECR(EfficientCustomerRespons背景：日雜百貨業(yè)零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系由生產(chǎn)廠家占據(jù)支配地位，轉(zhuǎn)換為零售商占主導地位，在供給鏈內(nèi)部，零售商和生產(chǎn)廠家為取得供給鏈主導權(quán)，為商家品牌〔PB〕和廠家品牌〔NB〕占據(jù)零售店鋪貨架空間的份額展開劇烈的競爭，許多企業(yè)通過誘導型廣告和促銷來吸引消費者轉(zhuǎn)移品牌。使得供給鏈各個環(huán)節(jié)間的本錢不斷轉(zhuǎn)移，供給鏈整體本錢上升。從零售商的角度來看，新的零售業(yè)態(tài)如倉儲商店、折扣店大量涌現(xiàn)，日雜百貨業(yè)的競爭更趨劇烈，他們開場尋找新的管理方法。從生產(chǎn)商角度來看，為了獲得銷售渠道，直接或間接降價，犧牲了廠家自身利益。生產(chǎn)商希望與零售商結(jié)成更為嚴密地聯(lián)盟，對雙方都有利。從消費者的角度來看，過度競爭無視消費者需求：高質(zhì)量、新鮮、效勞好和合理價格。背景：ECR的根本觀念：1.但凡對消費者沒有附加價值的所有浪費必須從供給通路上排除，以到達最正確效益。2.確認供給鏈內(nèi)的合作體制和結(jié)盟關(guān)系。3.實現(xiàn)準確即時的信息流，以信息代替庫存。ECR的根本觀念：ECR系統(tǒng)示意圖ECR系統(tǒng)示意圖ECR系統(tǒng)的四大要素高效產(chǎn)品引進(EfficientProductIntroductions)高效商店分類(EfficientStoreAssortment)高效補充(EfficientReplenishment)高效促銷(EfficientPromotion)有效的店內(nèi)商品布局有效的補貨有效的促銷有效的新產(chǎn)品投入ECR系統(tǒng)的四大要素高效產(chǎn)品引進(EfficientProECR運作過程圖ECR運作過程圖ECR的最終目標是建立一個具有高效反響能力和以客戶需求為根底的系統(tǒng)，使零售商及供給商以業(yè)務伙伴方式合作，提高整個日雜百貨供給鏈的效率，而不是單個環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個系統(tǒng)的本錢、庫存和物資儲藏，同時為客戶提供更好的效勞。ECR的最終目標是建立一個具有高效反響能力和以客戶需求為根底ECR的實施原那么1、通過整個供給鏈整體的協(xié)調(diào)和合作，以較少的本錢，不斷致力于向日雜百貨供給鏈客戶提供產(chǎn)品性能更優(yōu)、質(zhì)量更好、花色品種更多、現(xiàn)貨效勞更好以及更加便利的效勞。2、ECR必須有相關(guān)的企業(yè)高層的帶動，決心通過互利雙贏的經(jīng)營聯(lián)盟來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的輸贏關(guān)系，到達獲利之目的。3、必須利用準確、適時的信息以支持有效的市場、生產(chǎn)及后勤決策。這些信息將以EDI的方式在貿(mào)易伙伴間自由流動，它將影響以計算機信息為根底的系統(tǒng)信息的有效利用。4、產(chǎn)品必須從生產(chǎn)至包裝，直至流動至最終客戶的購物籃中，隨其過程獲得最大附加價值，以確?？蛻裟茈S時獲得所需產(chǎn)品。5、必須采用共同、一致的工作業(yè)績考核和獎勵機制，它著眼于系統(tǒng)整體的效益〔即通過減少開支、降低庫存以及更好的資產(chǎn)利用來創(chuàng)造更高的價值〕，明確地確定可能的收益〔例如，增加收入和利潤〕并且公平地分配這些收益。ECR的實施原那么1、通過整個供給鏈整體的協(xié)調(diào)和合作，以較少ECR系統(tǒng)構(gòu)造ECR系統(tǒng)低成本的流通、基礎(chǔ)關(guān)聯(lián)設(shè)施建設(shè)消除組織間的隔閡協(xié)調(diào)合作滿足消費者需要信息技術(shù)物流技術(shù)營銷技術(shù)組織革新技術(shù)ECR系統(tǒng)構(gòu)造ECR系統(tǒng)低成本的流通、消除組織間的隔閡信物營供應鏈中各個企業(yè)之間有良好的合作意愿1必要的信息技術(shù)(InformationTechno1og