企業(yè)管理-創(chuàng)新革命課件

創(chuàng)新

革命

LeadingtheRevolution創(chuàng)新革命

1羅馬石柱未來競爭優(yōu)勢典範(fàn)轉(zhuǎn)移與學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)變革啟動變革傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的變革啟動創(chuàng)新之輪做一個策略管理者羅馬石柱未來競爭優(yōu)勢2企業(yè)競爭的三根柱子品質(zhì)（Q）成本（C）速度（D或S）企業(yè)競爭的三根柱子品質(zhì)（Q）3組織的未來三鑰

預(yù)測（anticipation）創(chuàng)新（innovation）卓越（excellence）

組織的未來三鑰預(yù)測（anticipation）4預(yù)見未來才是競爭優(yōu)勢之所繫

讓我們先來看兩則溯自一九六八年及一九八三年的故事。這兩則故事告訴我們，為什麼人們應(yīng)該學(xué)會探索未來。在一九六八年，當(dāng)任何人被詢以：「請預(yù)測，一九九0年哪個國家將獨霸世界手錶市場？」

另一則改變歷史的故事發(fā)生在一九八三年，當(dāng)時的美國英代爾已是年營業(yè)額十億美元的國際性半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，後來如何轉(zhuǎn)變成870億美元的微處理器廠商。預(yù)見未來才是競爭優(yōu)勢之所繫讓我們先來看兩則溯自一九六八年及5預(yù)測對創(chuàng)新的重要性

你能掌握你的未來，也應(yīng)該掌握你的未來；否則，你自己的未來就要任由他人宰割了。很多人早就握有有關(guān)未來的重要資訊，問題是，他們通常缺乏運用未來資訊的能力，以至於無法讓資訊在現(xiàn)實生活中加以運用及找出創(chuàng)新的點子。就讓我們回顧一下它對我們生活與創(chuàng)新的影響：環(huán)境保護運動的觀念成為主流，環(huán)?？?fàn)幉粩啵藗冮_始思考為後代子孫留下乾淨(jìng)的生存空間。銀行業(yè)、航空業(yè)、通訊業(yè)與卡車業(yè)的解禁民營化。美國喪失世界一流製造業(yè)的地位，例如日本3C產(chǎn)業(yè)超越美國。

預(yù)測對創(chuàng)新的重要性你能掌握你的未來，也應(yīng)該掌握你的未來；否6人們喪失對社會重要機構(gòu)的尊敬，包括對法官、警察、政府與國會的尊敬。錄放影機的出現(xiàn)，衝擊影視產(chǎn)業(yè)。

工會力量幾乎完全式微。

資訊以關(guān)鍵性資源的姿態(tài)出現(xiàn)。透過電腦全球性的資訊大量交換。

同居成為婚姻關(guān)係的替代品。

衛(wèi)星通訊的普及。

核能不再被美國民眾接受為可供開發(fā)的能源

光纖

無線電話

高溫超導(dǎo)

人們喪失對社會重要機構(gòu)的尊敬，包括對法官、警察、政府與國會的7溫室效應(yīng)

家用及商用個人電腦的快速成長。

生物科技，基因改造。

電子貨幣取代傳統(tǒng)銀行。網(wǎng)際網(wǎng)路促成網(wǎng)路交易的普及化。

溫室效應(yīng)8策略性探索的重點

影響力分析：確認你在進行探索時，影響你認知的力量或因素是什麼。

發(fā)散式思考：發(fā)現(xiàn)一個以上正確答案的思考能力。

聚合式思考：整合資料、擇定先後順序，並集中焦點的思考能力。

圖示路徑：釐清如何從現(xiàn)在到達未來的途徑。

勾勒遠景：將探索而得的未來遠景，以文字、圖片或模型描繪出來。

策略性探索的重點影響力分析：確認你在進行探索時，影響你認知9追求卓越的TQO卓越是全面組織（TotalQualityQrganization簡稱TQO）的最終成果，TQO是以「品質(zhì)經(jīng)營」為中心，它是全面性的，涉及到成本、交期、安全、動機等，包含直接間接會對產(chǎn)品品質(zhì)造成影響的全般經(jīng)營要素，以構(gòu)築創(chuàng)造滿足工作品質(zhì)之體制（系統(tǒng)）為目標(biāo)。為維持及改善品質(zhì)，設(shè)定明確的方針，為了達成這些方針，須要有體系的活動是當(dāng)然的。假如能認識品質(zhì)為經(jīng)營上的最重要課題，就可以理解對有關(guān)品質(zhì)方針之達成的重視了。所以在方針管理方面，以品質(zhì)為中心的一切經(jīng)營課題都成為該管理的對象。會成為如此是因為TQO本來就有所謂全面性本質(zhì)之性格的緣故。

追求卓越的TQO卓越是全面組織（TotalQuality10認識外在環(huán)境的變革

世界已經(jīng)變得非常動盪與混亂，而且是不連續(xù)性的變化，管理者愈來愈難找到變化的規(guī)律，而使得管理工作愈趨複雜，這種變動的本質(zhì)來自以下三項：

複雜

混亂

典範(fàn)轉(zhuǎn)移

認識外在環(huán)境的變革世界已經(jīng)變得非常動盪與混亂，而且是不連續(xù)11變革的必要性

面對複雜、混亂、典範(fàn)轉(zhuǎn)移，動盪是不連續(xù)而驚異，尚未成功的企業(yè)固須變革，抓住成功的機會，已經(jīng)成功的企業(yè)更需要拋棄「成功的心理惰性」，利用變革重新創(chuàng)造未來，兩者都有變革的必要性，提醒大家一句個人名言：「成功才是成功之母，失敗之母還是失敗」。

變革不僅是改變而已，改變的速度比改變還重要，它強調(diào)要比競爭對手獲取目前的優(yōu)勢還快地創(chuàng)造未來的優(yōu)勢。

變革的必要性面對複雜、混亂、典範(fàn)轉(zhuǎn)移，動盪是不連續(xù)而驚異，12

組織應(yīng)能辨識本身的策略轉(zhuǎn)折點，

掌握變革的機會

唯偏執(zhí)狂得以倖存

越成功的企業(yè)越是危機四伏

認識什麼是策略轉(zhuǎn)折點？

掌握策略轉(zhuǎn)折點之先例

企業(yè)管理就像是消防管理員工個人的生涯策略轉(zhuǎn)折點

策略轉(zhuǎn)折點亦像是大海行舟時的航向改變

經(jīng)營事業(yè)的規(guī)則，並不是一成不變的

總裁總是最後一個才知道事情己經(jīng)變化面對問題才有可能脫困

組織應(yīng)能辨識本身的策略轉(zhuǎn)折點，

掌握變革的機會唯偏執(zhí)13影響企業(yè)的策略轉(zhuǎn)折具有六股力量

現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力。供應(yīng)商的影響力、活力、能力?？蛻舻挠绊懥?、活力、能力。潛在競爭者的影響力、活力、能力。產(chǎn)品或服務(wù)以另一種方式生產(chǎn)、構(gòu)成、提供的可能性，通常稱為「替代方式」新技術(shù)、新手法、新科技可能顛覆舊秩序，設(shè)定新規(guī)則，創(chuàng)造全新環(huán)境。協(xié)力業(yè)者的力量。

影響企業(yè)的策略轉(zhuǎn)折具有六股力量現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能14造成產(chǎn)業(yè)典範(fàn)轉(zhuǎn)移的十倍速力量

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的某種要素或典範(fàn)所發(fā)生的變化，規(guī)模大到超過該企業(yè)所熟悉的情況，原先的遊戲規(guī)則典範(fàn)就都要作廢了。先是有風(fēng)，然後是颱風(fēng)；先是有浪，然後是海嘯。先是有競爭勢力，然後是超強的競爭壓力。前述六種影響力量之一所發(fā)生的巨幅變化，稱之為「十倍速變化」，意謂該力量的份量已較前一刻成長十倍。

造成產(chǎn)業(yè)典範(fàn)轉(zhuǎn)移的十倍速力量當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的某種要素或典範(fàn)15策略轉(zhuǎn)折點曲線圖

轉(zhuǎn)折點企業(yè)下坡時間企業(yè)回升

收益$策略轉(zhuǎn)折點曲線圖轉(zhuǎn)折點企業(yè)下坡時間企業(yè)回升

收益$16十倍速影響力量對企業(yè)的衝擊

企業(yè)在某種十倍速變化的威逼下，經(jīng)營企業(yè)是一件非常、非常困難的事。企業(yè)對管理作為的回應(yīng),已不同於昔日。我們不但失去控制權(quán)，而且不知道如何找回這份權(quán)力。到最後，我們所從事的行業(yè)又會達到新的平衡狀態(tài)。然而，到了那個時候，有些企業(yè)會變得更強壯些，有些則會衰弱下來，這樣的過程中，對企業(yè)的影響非常深遠，而且危機四伏。一個企業(yè)如何面對它，將會決定自己的未來。

十倍速影響力量對企業(yè)的衝擊企業(yè)在某種十倍速變化的威逼下17十倍速影響力量的策略轉(zhuǎn)折點

何謂轉(zhuǎn)折點？在數(shù)學(xué)上，當(dāng)一條曲線弧度的變化比率，亦即其第二導(dǎo)函數(shù)改變符號時，轉(zhuǎn)折點就出現(xiàn)了。在物理上，它是曲線由凸面變成凹面或由凹面變成凸面的地方，如15圖所示。轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)之處，正是舊的經(jīng)營環(huán)境消失，新的環(huán)境取而代之，你的企業(yè)有機會往新高點爬升的時候。但是，如果你無法順利通過轉(zhuǎn)折點，企業(yè)便在越過高峰後往下滑落。當(dāng)企業(yè)主管陷入迷惑之中，感嘆：「情況不一樣了，事情變了?！顾媾R的便是這樣一個轉(zhuǎn)折點。

十倍速影響力量的策略轉(zhuǎn)折點何謂轉(zhuǎn)折點？在數(shù)學(xué)上，當(dāng)一條18如何捕捉策略轉(zhuǎn)折點

首先，你心中煩亂，察覺事情不一樣了：以前可以如此如此運作的事，現(xiàn)在行不通了?？蛻魧δ愕膽B(tài)度變了；擁有光榮歷史的研發(fā)部門，似乎不再能開發(fā)什麼好產(chǎn)品。你一向不看在眼裡或根本不清楚的競爭對手，正靜悄悄地侵蝕你的生意。有幾次商展都顯得相當(dāng)怪異。營業(yè)額大幅減少，協(xié)力業(yè)者與你分道揚鏢了。出現(xiàn)了新的科技，新的方法了。然後，你發(fā)覺，公司自以為在做某些事，在公司最基層的內(nèi)部，實際發(fā)生的卻是另一回事。

策略轉(zhuǎn)折點的來臨時，一個新的架構(gòu)，一系列新的認識和行動出現(xiàn)了。這就彷彿那一票迷失的登山者再度找到了方向。最後，公司提出新的正式聲明一通常是由一批新的高階主管提出的。其實，情況可能比登山者迷失方向還慘烈。一路披荊斬棘通過策略轉(zhuǎn)折點，就好像冒險闖入「死亡之谷」，經(jīng)營企業(yè)的新舊方式之間的過渡階段充滿危機。身為主管，你固然心知有些同伴恐怕無法到另一端，仍然只能往前邁進。

如何捕捉策略轉(zhuǎn)折點首先，你心中煩亂，察覺事情不一樣了：以前19以電腦業(yè)的巨變?yōu)槔?/p>

在策略轉(zhuǎn)折點之前，電腦產(chǎn)業(yè)是以垂直方式組合的，電腦公司擁有自己的半導(dǎo)體晶片裝置，製造自己的電腦，開發(fā)自己的作業(yè)系統(tǒng)軟體(O、S)，銷售自己的應(yīng)用軟體，由自己的行銷人員銷售出去，這就是所謂的垂直整合。缺點是作為客戶，一旦你購入一個專屬產(chǎn)品組合，你就被它綁住了。由於微處理器的登上舞臺，出現(xiàn)了個人電腦的十倍速力量?？萍嫉倪M步，使PC電腦大大降低成本，成為極具吸引力的家用與商用工具。

以電腦業(yè)的巨變?yōu)槔诓呗赞D(zhuǎn)折點之前，電腦產(chǎn)業(yè)是以垂直方20電腦業(yè)在策略轉(zhuǎn)折點之後

改變的不只是電腦運作的基礎(chǔ)，競爭的基礎(chǔ)亦然。如今，同處於一個營業(yè)範(fàn)圍與競爭場域的水平欄位，競爭者努力爭取該欄位中最大空間。此種運作模式的力量，來自大量生產(chǎn)與大量銷售。獲勝者勢必日趨強大，而落敗者也將越來越萎縮。電腦製造商和作業(yè)系統(tǒng)廠商，紛紛採用英代爾之微晶片做為基礎(chǔ)元件，如IBM之個人電腦，軟體廠商改用微軟的Windows作業(yè)系統(tǒng)。

電腦業(yè)在策略轉(zhuǎn)折點之後改變的不只是電腦運作的基礎(chǔ)，競爭的基21水平式產(chǎn)業(yè)的新規(guī)則

水平式產(chǎn)業(yè)自有其迴異於垂直式產(chǎn)業(yè)的遊戲規(guī)則，這些規(guī)則可歸納為三點：第一、刻意求異，卻沒有造成任何實質(zhì)差異的事，不要做。第二、在高度競爭的水平式結(jié)構(gòu)裡，當(dāng)某個科技上的突破或其他重大變化出現(xiàn)在你面前，機會就在敲你的門了。請抓住機會。最先採取行動的人，也就是別人還猶豫不決時率先起步進發(fā)的公司，才能真正在時間上領(lǐng)先競爭者。第三、請依據(jù)市場所能接受的程度為你的產(chǎn)品定價，並採取以量制價的策略，然後請拚命想辦法降低成本，直到你能夠以這樣的定價獲取利潤。水平式產(chǎn)業(yè)的新規(guī)則水平式產(chǎn)業(yè)自有其迴異於垂直式產(chǎn)業(yè)的遊22你是如何面對策略轉(zhuǎn)折的？

策略轉(zhuǎn)折點是無所不在的，既非當(dāng)代獨有的現(xiàn)象，也不局限於高科技產(chǎn)業(yè)，更不是什麼不可能發(fā)生在自己身上的事。無論在哪個領(lǐng)域，一旦經(jīng)歷轉(zhuǎn)折點，就會有贏家與輸家。策略轉(zhuǎn)折點可帶來希望，亦可能帶來威脅。套句中國名言：「優(yōu)勝劣敗，適者生存?！宫F(xiàn)實地面對策略轉(zhuǎn)折點，其真正意義就在這句名言。

你是如何面對策略轉(zhuǎn)折的？策略轉(zhuǎn)折點是無所不在的，既非當(dāng)23策略轉(zhuǎn)折點的幾則事例

萬喀隆商場進入小鎮(zhèn)，引起鎮(zhèn)上每個零售商都會面臨天搖地動的處境。當(dāng)電影的有聲科技日漸普及，每個默片演員都親身體驗到科技變遷的十倍速力量。當(dāng)貨櫃航運業(yè)務(wù)顛覆了原來的航運形態(tài)，全球主要港口都在一個十倍速因素的影響下面臨重整。(洛杉磯)PC電腦產(chǎn)業(yè)的發(fā)達，帶來新的水平式整合產(chǎn)業(yè)，衝擊傳統(tǒng)垂直整合的電腦產(chǎn)業(yè)。(NEXT軟體公司)汽車鑑賞品味的變遷。(通用的多樣化汽車產(chǎn)品)策略轉(zhuǎn)折點的幾則事例萬喀隆商場進入小鎮(zhèn)，引起鎮(zhèn)上每個零售商24十倍速變化：競爭對手

除了競爭者，還有超強競爭者。一旦超強競爭者出現(xiàn)，那就是一股十倍速力量，整個行業(yè)的形勢隨即為之改變。有時極易辨識，華爾特商場即其例。有時是靜悄悄地欺到你身後，誘走你的顧客，Next公司所面臨的狀況，便是其例。(圖形使用者介面，微軟的Windows捷足先登)十倍速變化：競爭對手除了競爭者，還有超強競爭者。一旦超25十倍速變化：科技發(fā)展

科技恆常在變。打字機越來越好，汽車越來越好，電腦也越來越好。每過一陣子，科技總會發(fā)生巨幅變化。於是以前做不到的事，現(xiàn)在做得到了：有些事則可以做得比以前好上十倍，或快上十倍或便宜十倍。舉例言之：數(shù)位形態(tài)的娛樂形式會不會取代今日我們所熟知的電影了？數(shù)位媒體會不會取代報紙和雜誌？遠端銀行出現(xiàn)會不會讓傳統(tǒng)銀行成為歷史陳跡？連線電腦的使用，會不會全盤改變醫(yī)療體制？

十倍速變化：科技發(fā)展科技恆常在變。打字機越來越好，汽車26十倍速變化：客戶

策略轉(zhuǎn)折點的諸多成因之中，客戶購買習(xí)慣的改變可能是最微妙，最不易察覺的一個。所以如此，是因為這改變是緩慢的。經(jīng)營失敗不外兩個原因：其一，企業(yè)離開客戶，亦即企業(yè)不智地改變一向有效的策略。其二、客戶拋棄企業(yè)，新生代的年輕人，在成長過程中已將電腦的存在視為當(dāng)然，其取得與生產(chǎn)資訊，處理事物，乃至於生活方式，已經(jīng)和以前的顧客大不相同。

十倍速變化：客戶策略轉(zhuǎn)折點的諸多成因之中，客戶購買習(xí)27十倍速變化：供應(yīng)商

我們常常把供應(yīng)商的存在視為當(dāng)然。我們總覺得，供應(yīng)商當(dāng)然要滿足我們的需求，如果他們的所作所為不能討我們的歡心，我們大可換掉他們，找其他服務(wù)更好的供應(yīng)商來取代。但有時候，或許由於科技的變化，或許由於產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，供應(yīng)商的勢力也可以變得很大，大得足以左右有關(guān)產(chǎn)業(yè)。例如：專利權(quán)保護、航空公司設(shè)定傭金支出的上限，英代爾關(guān)閉第二貨源。

十倍速變化：供應(yīng)商我們常常把供應(yīng)商的存在視為當(dāng)然。我們28十倍速變化：協(xié)力業(yè)者

科技變遷影響到協(xié)力業(yè)者的生意，而你必須倚賴協(xié)力業(yè)者的產(chǎn)品，因而也可能對你自己的生意產(chǎn)生深遠影響。例如：個人電腦業(yè)與英代爾，以及個人電腦軟體公司，是互相依存的。一旦重大的科技變遷影響到軟體業(yè)，由於其間的互補關(guān)係，其他的協(xié)力業(yè)者也可能大受影響。網(wǎng)際網(wǎng)路製造的軟體將會益形重要，乃至於最後左右整個個人電腦業(yè)勢必影響到晶片製造業(yè)。一些相互搭配銷售的消費性產(chǎn)品業(yè)，當(dāng)某一個產(chǎn)業(yè)發(fā)生十倍速變化，同樣也可能影響其協(xié)力業(yè)者發(fā)生變化，例如麥當(dāng)勞與可口可樂。

十倍速變化：協(xié)力業(yè)者科技變遷影響到協(xié)力業(yè)者的生意，而29十倍速變化：政府的營運規(guī)範(fàn)

在真實的商業(yè)世界裡，來自於政府的營運規(guī)範(fàn)以及國際間的公約規(guī)範(fàn)，這類節(jié)制措施的制定或撤廢，卻可能帶來與上述各種情況相同的重大變化。例如：美國國會於1906年通過食品藥物法。我國的食品衛(wèi)生管理法及健康食品管理法。美國通訊產(chǎn)業(yè)自由化及我國電信事業(yè)民營化。今天，大半個世界已捲入民營化的浪潮，一切規(guī)範(fàn)制度都在變革中，國營事業(yè)突然置身於競爭慘烈的環(huán)境。人類東京及京都宣言，巴賽爾公約…..等等對產(chǎn)業(yè)造成衝擊。

十倍速變化：政府的營運規(guī)範(fàn)在真實的商業(yè)世界裡，來自於政30策略轉(zhuǎn)折點：變化與結(jié)果(一)

實例

變化

對策

結(jié)果

華特爾大商店侵入有些商店走向家庭補給站與商場小社區(qū)專業(yè)化，如轉(zhuǎn)玩具反斗城興起型為專門店。；許多商店關(guān)門

NeXT配備Windows

NeXT變成一個NeXT規(guī)模變小，

的PC佔上風(fēng)

軟體公司

但存活下來，獲利不菲。策略轉(zhuǎn)折點：變化與結(jié)果(一)實例變31策略轉(zhuǎn)折點：變化與結(jié)果(二)

實例(科技)

變化

對策

結(jié)果小

有聲電影默片死亡葛麗泰、嘉寶嘉寶變成巨星；其開口說話他以前的巨星凋落

海運新科技提升新加坡和西雅圖順新加坡和西雅圖港務(wù)繁

生產(chǎn)力應(yīng)貨櫃化；舊金山榮；舊金山和紐約市和紐約市做不到。港口沒落。

PC電腦PC的價格有些公司改以微電適應(yīng)妥善的公司日趨績效卓越腦為基石；有些則興旺；其他公司陷入變成系統(tǒng)整合業(yè)者困境。策略轉(zhuǎn)折點：變化與結(jié)果(二)實例(科技)變32策略轉(zhuǎn)折點：變化與結(jié)果(三)

實例

變化

對策

結(jié)果人口統(tǒng)計上的下一代越來越親近CD-ROM教育和娛樂電腦無所不在定時炸彈(客戶)電腦(未來變化)軟體發(fā)展迅速以下一代為訴求對象

旅行社航空公司設(shè)定旅行社將成本轉(zhuǎn)旅遊業(yè)處境(供應(yīng)商)傭金上限嫁至消費者日漸艱困電信通訊業(yè)設(shè)備與長途電話AT&T學(xué)習(xí)行銷T&T與各貝爾產(chǎn)值(規(guī)範(fàn)改變)市場的競爭適應(yīng)競爭性環(huán)境總和為十年前的4倍

民營化政府的壟斷與德意志電信聘請痛苦的轉(zhuǎn)型期即(規(guī)範(fàn)改變)補助制度終結(jié)鍾默擔(dān)任總裁將來臨策略轉(zhuǎn)折點：變化與結(jié)果(三)實例33英代爾的撤退，方才看到勝利的一面

英代爾1985年的記憶體市場撤退，使我們瞭解策略轉(zhuǎn)折點的意義，在當(dāng)時必須歸因於80年代那場記憶體產(chǎn)業(yè)危機。當(dāng)面對巨大而陌生的變遷力量，我們會發(fā)覺自己是多麼渺少、無助。當(dāng)某個行業(yè)的基本要素發(fā)生巨變，那麼席捲一切的混亂是多麼可怕。然而，雖不確知事情將如何演變，仍要咬緊牙關(guān)，朝新方向邁進，走過策略轉(zhuǎn)折點，才能像英代爾公司一樣，看到勝利的成果。英代爾的撤退，方才看到勝利的一面英代爾1985年的記34正午時分

你是否看過第二次世界大戰(zhàn)電影「正午時分」，記得其中的一個場景，一位新到任的指揮官，奉命整頓一個紀律極端敗壞，戰(zhàn)力日益衰頹的飛行中隊，管理一群桀傲不馴的飛行員。在乘車前去就任的途中，他下令停車，走下車子，點燃菸，凝視著遠方。然後，他吸了最後一口煙，把香菸丟在地上，以鞋跟碾碎，回頭看著司機說：「好，中士，上路了。」突顯領(lǐng)導(dǎo)者無視一切困難，決心往前邁進的那一刻；企業(yè)面臨了策略轉(zhuǎn)折點，領(lǐng)導(dǎo)者就必須像那位指揮官一樣，為了面對艱險，承擔(dān)重任，帶領(lǐng)一群人度過艱苦無比的一連串轉(zhuǎn)變。正午時分你是否看過第二次世界大戰(zhàn)電影「正午時分35策略轉(zhuǎn)折的信號

大多數(shù)策略轉(zhuǎn)折點都是像貓捉老鼠躡著足，悄悄靠近的，不會擊鼓鳴金，當(dāng)而皇之地降臨。一開始，它們彷彿是雷達螢?zāi)簧线b遠而模糊的影像。除非事後回顧，你通常無法清楚看到它們的存在。事過境遷之後，或許你會問自已，你最初隱約意識到自己正面臨一個策略轉(zhuǎn)折點，是在什麼時候。這時，回想起來的，通常是一些看似微不足道，卻暗示著競爭情勢業(yè)已變變的細節(jié)。策略轉(zhuǎn)折的信號大多數(shù)策略轉(zhuǎn)折點都是像貓捉老鼠36那一種信號意謂著策略轉(zhuǎn)折點的來臨

在商業(yè)世界裡，變化無所不在，也無時不在。有時是小變化，有時是大變化。有些變化只是短暫的，有些則意謂著新時代的來臨。所有的變化，都由不得你忽視；但不是每一個變化，都代表策略轉(zhuǎn)折點。嘗試提出並回答下列問題，或許有助於你辨別策略轉(zhuǎn)折點的信號：(1)你的主要競爭對手要更換別人嗎？競爭者的份量有所轉(zhuǎn)移了嗎？(2)你的主要協(xié)力業(yè)著要改變了嗎？產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是否即將改變？(3)你週遭的人看起來是不是有點走樣？是不是一向表現(xiàn)傑出的人，突然間顯得遲鈍起來，老是無法掌握事情的重點？那一種信號意謂著策略轉(zhuǎn)折點的來臨在商業(yè)世界裡37傾聽卡珊德拉的憂慮、焦急

在希臘神話故事裡，如祭司卡珊德拉(Cassandra)早已預(yù)見特洛伊城將被攻陷。同樣的，有的人就是能夠迅速看出逼近的變化，並及早提出警告。如果你公司裡有類似卡珊德拉這樣的人，應(yīng)該有助於你們辨認策略轉(zhuǎn)折點。請聽聽他們的預(yù)言。這類預(yù)言家可能分布於公司裡的任何階層，任何角落，但以中層幹部居多；同時，他們多半服務(wù)於業(yè)務(wù)部門。對於即將來臨的變化，他們通常比高階主管清楚。這是因為他們有許多時間都是在外面奔波，飽嘗真實商業(yè)世界的風(fēng)霜。傾聽卡珊德拉的憂慮、焦急在希臘神話故事裡，如祭司卡珊38信號的陷阱

產(chǎn)業(yè)的變化訊息，可能是策略轉(zhuǎn)折點的信號或是一些雜訊，有可能讓你判斷錯誤，造成信號的陷阱，舉例如下：(1)日本人要利用X光射線，來刻鏤晶片的形貌。

IBM跟進，英代爾認為是雜訊。(2)RISE(精簡指令案運算)與CISE(複雜指令集運算)之爭論。(3)卡珊德拉的第一版信號陷阱－蘋果公司推出的麥金塔電腦（圖形介面）。當(dāng)時被認為是劣等產(chǎn)品，不是策略轉(zhuǎn)折點的訊號，不久Windows已演化成電腦產(chǎn)業(yè)的十倍速力量。信號的陷阱產(chǎn)業(yè)的變化訊息，可能是策略39讓策略轉(zhuǎn)折點現(xiàn)身(1)要知道某項發(fā)展是不是策略轉(zhuǎn)折點，最重要的途徑是廣泛而密集的辯論。(2)避開資料與數(shù)據(jù)的陷阱：當(dāng)代的管理理論認為處理任何辯論或討論，最好是訴諸手上的資料與數(shù)據(jù)。但是，資料關(guān)過去已發(fā)生的事，策略轉(zhuǎn)折點卻涉及未來。等資料顯示日本記憶體廠商正逐漸坐時，我們已經(jīng)陷入為生存而奮鬥的困境。對於新出現(xiàn)的趨勢，你很可能不能依資料進行理性的推測，反而應(yīng)該訴諸個人的觀察心得和直覺。(3)恐懼之為用，讓員工說出心底的話，恐懼競爭對手，恐懼公司破產(chǎn)、恐懼落敗這一切，都可能激發(fā)工作熱忱。(4)摧毀橫亙在擁有「知識權(quán)力」的人和擁有「組織權(quán)力」的人之間的藩蘺。尊重另一種人對公司的貢獻。讓策略轉(zhuǎn)折點現(xiàn)身(1)要知道某項發(fā)展是不是策略轉(zhuǎn)折點，最重要40策略轉(zhuǎn)折點的答案來自實驗

當(dāng)策略轉(zhuǎn)折點可能來臨時，請放鬆公司平常時候原已習(xí)慣的控制，讓人們?nèi)L試不同的技術(shù)，研議不同的產(chǎn)品，利用不同的銷售管道，以及開發(fā)不同的客戶。管理階層總是致力於制定和維持秩序，但在這種時候，他們對新的和不同的事物必須更加容忍。唯有揚棄老舊的成規(guī)，容許新方法的實驗，才可能產(chǎn)生新的洞見。策略轉(zhuǎn)折點的答案來自實驗當(dāng)策略轉(zhuǎn)折點可能41經(jīng)理人對危機的感情反應(yīng)

如果你是高階主管，可能你已將大半生奉獻給你所從事的行業(yè)，以及你的公司。但無論是商學(xué)院或管理課程如何盡其所能地，將你塑造成理性的資料分析家，一旦你自己的事業(yè)遭遇嚴重困難，幾乎毫無例外地，客觀分析總是退居第二位，任由感情反應(yīng)發(fā)號施令。如果你是中級幹部，大體也是這樣，但這時遭遇困境的不只是你所服務(wù)的公司，你個人的工作通常也面臨危機。公司如何通過策略轉(zhuǎn)折點，可能會決定你個人的飯碗。企業(yè)遭遇策略轉(zhuǎn)折點時，你在感情上所經(jīng)受的一切和個人面臨嚴重失落時的感情歷程大抵相似。經(jīng)理人拒絕承認事實、逃避或轉(zhuǎn)移注意力，然後終於接受事實，採取有關(guān)行動。經(jīng)理人對危機的感情反應(yīng)如果你是高階主管，可能你已將大半生奉42成功帶來的惰性，是改革的障礙高階主管的地位，是因為他們曾經(jīng)很擅長他們所做的事。於是，他們學(xué)會以自己的長處來領(lǐng)導(dǎo)公司。他們老是採取相同的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，這種現(xiàn)象，就稱之為「成功帶來的惰性」，是極端危險的，會加強你逃避現(xiàn)實的傾向，拒絕承認環(huán)境已經(jīng)有所變化。許多公司在與策略轉(zhuǎn)折點摶鬥時，都陷入同樣的情形，說的是一回事，做的是另一回事。這種策略失調(diào)是如何產(chǎn)生的？企業(yè)順應(yīng)變化的過程，通常始於公司員工因應(yīng)新的外界力量，在日常工作中逐步修正、調(diào)整生產(chǎn)規(guī)劃及資源分配的動作，在這同時，我們的高階主管卻被「成功帶來的惰性」絆住了。他們總忘懷不了過去的輝煌歲月。成功帶來的惰性，是改革的障礙高階主管的地位，是因為他們曾經(jīng)很43企業(yè)的防護罩

時機就是一切，在企業(yè)經(jīng)營上，同樣的動作，早一點做或許就可發(fā)揮功效；遲一點做，可能就已經(jīng)晚了半步，不能達到預(yù)期效果。我所謂早一點，是指你在現(xiàn)有事業(yè)的發(fā)展勢頭還旺，現(xiàn)金週轉(zhuǎn)還順暢，而公司組織還大體完整的時候，就採取行動?，F(xiàn)有的事業(yè)只要還健全，就可以構(gòu)成一個「防護罩」，提供你進行改革的必要保障。在防護罩下調(diào)整公司經(jīng)營方向，遠比等你的事業(yè)已亮起紅燈，再著手改變，要來得容易。換言之，最好是高階主管及早察覺和承認，某個策略轉(zhuǎn)折點勢必來臨，並在原冇事業(yè)的生命力遭十倍速力量侵蝕之前採取行動。只要早一點採取適當(dāng)行動，並斷然實施，則轉(zhuǎn)型過程就有可能較為順暢、成功。企業(yè)的防護罩時機就是一切，在企44新的產(chǎn)業(yè)地圖

每天我們經(jīng)營事業(yè)，處理事物，彷彿運作如常，行動自如，是因為我們心裡已藏有一張「地圖」，繪出我們所事的產(chǎn)業(yè)的「地形結(jié)構(gòu)」。這張心靈地圖標(biāo)示出各種未曾明言的行動規(guī)則與人際關(guān)係，處理事情的各種途徑與方法，並指出何者行得通，何者行不通，誰是關(guān)鍵人物，誰不是；誰的意見足甚倚重，誰的看法經(jīng)常出錯等等。但是，一旦產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生巨變，所有這些因素也會隨之改變。處於策略轉(zhuǎn)折之中，管理階層必須不斷地修正他們內(nèi)心的那份產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)圖，但最好把腦海中隱約模糊的形象訴諸紙筆，力求每個環(huán)節(jié)的清晰、明確。新的產(chǎn)業(yè)地圖每天我們經(jīng)營事業(yè)，處理45善用中級幹部

在現(xiàn)代組織中，對市場因素能否快速反應(yīng)，取決於中級幹部自動自發(fā)採取行動的能力。所謂中級幹部，大多數(shù)技術(shù)上或行銷上的專家，也就是那些擁有專業(yè)技能和知識的幹部。他們在有關(guān)行業(yè)上的專業(yè)知識，足以決定公司走向的正確度。如果高階主管和這群有專業(yè)知識的經(jīng)理人，對他們所屬的產(chǎn)業(yè)持有相同的看法，他們就越有可能察覺和承認外界環(huán)境的變遷，並採取適當(dāng)?shù)囊驊?yīng)的措施。公司上下對所屬產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)和運作原理擁有相同的理解，將有助於這個公司順應(yīng)環(huán)境變遷。善用中級幹部在現(xiàn)代組織中，對市場因46通過策略轉(zhuǎn)折之死亡谷，柳暗花明又一村。聆聽卡珊德拉傾訴的時刻已經(jīng)過去；實驗的季節(jié)也已經(jīng)過去?，F(xiàn)在，時機已經(jīng)到來，請向你的隊伍下達進攻指令，穿越死亡谷?，F(xiàn)在你再也不能猶豫，必須將公司資源和你自己的資源全部投入一個方向。最重要的，你必須以身作則，自己成為新策略的尖兵。為了證明你已全心全意支持新的策略，再沒有更好的辦法。通過策略轉(zhuǎn)折之死亡谷，聆聽卡珊德拉傾訴的時刻已經(jīng)過去47重新調(diào)配資源

要活著走出死亡谷，你的第一項任務(wù)便是對出谷時，公司的可能新面貌，有一個想法，有一個心中的形象，並用簡潔明白的話說出你想達到的目標(biāo)，接下來，誠如杜拉克指出的，推動一個組織轉(zhuǎn)型，最重要的是大幅改變資源的分配，為了符合新形象的需求，你必須把大量資源轉(zhuǎn)移到另一個領(lǐng)域。當(dāng)然原料、資金不是你唯一的資源，公司的優(yōu)秀人員以及他們的知識、技能和專業(yè)素養(yǎng)，是同樣重要的資源。尤其新的領(lǐng)域，專業(yè)需求不同，因此，除了人力資源的重分配外，許多主管必須更換他們的知識與專業(yè)領(lǐng)域，否則要被更換的就是這些人才本身。重新調(diào)配資源要活著走出死亡谷，你的48展開策略行動(一)

為了追求某個策略目標(biāo)，而分派或重新調(diào)配資源，乃是我所謂「策略行動」的一個例子。我深信，一個公司的策略，主要係透過一系列這樣的行動發(fā)展出來的。依傳統(tǒng)方式，由上而下擬定策略計劃的做法，效果恐怕不大。其原因在於策略計劃是我們意圖做什麼的聲明，策略行動則是我們業(yè)已採取或即將採取的步驟，指向我的遠程目標(biāo)。策略計劃是抽象的，通常訴諸空洞的語言，只有公司管理階層才覺得有意義；策略行動則直接影響到人們的生活，因而意義顯著，並且行動改變了員工的工作內(nèi)函。展開策略行動(一)為了追求某個49

展開策略行動(二)

在轉(zhuǎn)折點期間，能夠引人注目固然有利於策略行動的進行，我們卻還必須注意時機是否恰當(dāng)。策略行動，尤其涉及資源重新分配的行動，在某些方面與接力賽跑著的行動頗為相似。跑者必須在最恰當(dāng)?shù)哪莻€時機交接接力棒；即使只是遲一點或早一點，都可能影響全隊的成績。將資源從舊領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到新領(lǐng)域，也必須講求時機，如果你太早拿走某個舊生意、舊計劃或舊產(chǎn)品的資源，可能會導(dǎo)致某件工作功虧一簣。只要在舊的領(lǐng)域再多加一把勁，你說不定可以獲得莫大的利益。相反的，如果你對舊的工作戀戀不拾，遲疑太久，就可能坐失良機，無法獲取新的商機，為新的產(chǎn)品領(lǐng)域添注動力，加入新秩序。展開策略行動(二)在轉(zhuǎn)折點期間50

展開策略行動(三)

在環(huán)境變遷的時候，經(jīng)理人幾乎總會知道他們該往哪個方向走去，只是他們常常無法知行合一，總是動得太晚，做得太少。要克服這個普遍的傾向，當(dāng)然，你就應(yīng)該加快行動的腳步，並加強行動的力道。你會發(fā)現(xiàn)，這樣做，對的機率比較大。先行者是唯一可能影響結(jié)構(gòu)，為其他人制定遊戲規(guī)則的公司。唯有採取這種策略，你才可望「爭取未來」，以對自己有利的方式，塑造自己的命運。馬克吐溫說：「把雞蛋全放在一個籃子裡，然後看好那籃子?！拐归_策略行動(三)在環(huán)境變遷的51

展開策略行動(四)

策略行動必須目標(biāo)清楚，如果缺乏一個清楚而單純的策略方向，你很難帶領(lǐng)一個組織走出死亡之谷。若途中遇有競爭對手在追趕，你必須選定一個方向，盡你所能地跑在前頭，其次，在穿越死亡谷途中，有時，你可能以為自己看到了脫困的出口，但你沒辦法確定那是真實的或只是海市蜃樓。然而，無論如何，你必須選定一個路線，並維持一定的速度，否則你不久就會用光所有的水和精力。如果你選錯路線，你就會死。但是，太多數(shù)公司不會選錯了方向就敗北，他們?nèi)绻麛”?，那是因為他們不肯選定任何方向，專心致志，往前邁進。他們在猶豫不決，徘徊不前的時候，已平白浪費了平素儲積的能量寶貴資源。展開策略行動(四)策略行動52

展開策略行動(五)

如果一個公司的領(lǐng)導(dǎo)人，不能或不願清楚明白地指出，走出死亡谷之後，該公司的新貌，那麼，你怎能期待他激勵一大群員工團結(jié)一致，接受新的或不同的任務(wù)指派，在不確定的環(huán)境中工作，並無視於前途未定的危機感，勤奮任事？－俟進入策略轉(zhuǎn)型的後期，你便必須力求方向清楚－你不但要清楚描繪出我所要追求的目標(biāo)，也要清楚指出什麼不是我們的目標(biāo)。展開策略行動(五)如果一個公司53

展開策略行動(六)

每一家面臨某種十倍速力量挑戰(zhàn)的公司，要讓公司成功轉(zhuǎn)型，就必須改變該公司的管理階層。我不是說，現(xiàn)有主管一定要撤換，他們只能打包回家。我是說，他們每一個人本身都必須改變，變得更能配合新環(huán)境的要求。為此，他們可能需要學(xué)習(xí)新的知識或?qū)I(yè)能力，或被派到某個據(jù)點去磨練。總之，當(dāng)公司打算邁向一個全新的世界，他們就必須自我調(diào)整。如果他們做不到或不願意做到，他們就只好被換掉，由更能適應(yīng)新世界的人取而代之。展開策略行動(六)每一家面臨某54

展開策略行動(七)

凡是成功度過策略轉(zhuǎn)折點的公司，似乎在「由下而上」與「由上而下」的行動之間，都維持洽到好處的辯證關(guān)係。中級幹部由於工作性質(zhì)，一有改變的風(fēng)潮出現(xiàn)，總是第一個嗅到那異樣的空氣；他們位於邊緣，所以最先察覺變化。因此，他們能夠很早就了解狀況，由下而上展開行動。但是，也是由於工作的性質(zhì)，他們只能影響局部的事情，生產(chǎn)規(guī)劃經(jīng)理可以左右生產(chǎn)資源的分配，卻無法影響行銷策略。他們由下而上的行動，必須在半途與高階主管由上而下的行動配合，才能全面發(fā)生效果。高階主管雖未能及早察覺改變的風(fēng)潮，一旦決意，奔向新的方向，卻可以影響整個公司的策略。展開策略行動(七)凡是成功度過55展開策略行動(八)

王安公司惠普公司(由王博士領(lǐng)導(dǎo))(行動恰到好處)王安公司蘋果公司(沒有王博士領(lǐng)導(dǎo))(史卡利擔(dān)任總裁期)動態(tài)辯證法之圖說由下而上的策略行動由上而下的策略行動強弱

弱強展開策略行動(八)王安公司56展開策略行動(九)策略行動需要高階主管與中級幹部兩者之間的平衡主動。兩者之間的辯證，經(jīng)常會導(dǎo)致激烈的知性辯論，可能很傷人。但通過這樣的辯證，死亡谷另一端的形貌將會提早變得清晰起來，我們毅然決然往這個方向邁進行動也比較可能成功。一個組織的文化，如果能夠妥善處理自由爭辯(混亂做主)和果斷行動(節(jié)制混亂)這兩個階段，就會是一個有活力，善於適應(yīng)環(huán)境的組織。這樣的組織有兩個特質(zhì)：(1)它容忍，甚至鼓勵爭辯，辯論不分職級，旨在探索各種議題。(2)如果認為是第略轉(zhuǎn)折點，那你的策略行動是什麼？展開策略行動(九)策略行動需要高階主管與中級幹57典範(fàn)轉(zhuǎn)移與學(xué)習(xí)型組織

典範(fàn)轉(zhuǎn)移與學(xué)習(xí)型組織58典範(fàn)的定義

亞當(dāng).史密斯在其一九七五年出版的「心靈的力量」一書中，將典範(fàn)定義為「一組普遍被人們接受的假設(shè)，是人們認知世界的方式，就如同魚對水的瞭解。人們所認識的世界，是透過典範(fàn)解釋的世界。易言之，人們藉由典範(fàn)來認識及預(yù)測世界?！?/p>

現(xiàn)在，我們可以試著給典範(fàn)下個定義了：『典範(fàn)是一套明示或未明示的規(guī)則或規(guī)定。它建立，或說是界定了人們思考及行為的疆界，並且指出如何在這個領(lǐng)域裡採取行動而獲致成功?！坏涔?fàn)的定義亞當(dāng).史密斯在其一九七五年出版的「心靈的力量」一59典範(fàn)轉(zhuǎn)移，就代表新競賽、新規(guī)則的開始

人類的社會百年來，典範(fàn)的改變是環(huán)境變遷與動盪的主要原因。我們熟知既有的規(guī)則，然而有人重新設(shè)定了新的規(guī)則；我們習(xí)慣於舊有的疆界，然而我們現(xiàn)在必須去適應(yīng)新的疆界。這些改變是否大幅擾亂了我們生活的步調(diào)？

比環(huán)境變遷的方向與路徑更重要的是，如何找出驅(qū)動這些變遷背後的力量。

基本規(guī)則的改變，也代表了整個世界的改變。

典範(fàn)轉(zhuǎn)移，就代表新競賽、新規(guī)則的開始人類的社會百年來，典範(fàn)60新典範(fàn)出現(xiàn)時機ABCD問題解決數(shù)時間

新典範(fàn)出現(xiàn)時機ABCD問題解決數(shù)時間

61是誰改變了典範(fàn)？

當(dāng)有人向我們表示他們的想法時，我們會怎麼對他們說：「那不可能！」「我們這裡一向不這麼做！」「這種改變對我們來說太突然，也太大了！」「這個我們以前試過，不過，行不通！」「我真希望事情像你說的這麼簡單！」「這麼做違反現(xiàn)行政策！」「等你在這裡待久一點，你自然會明白！」「誰準(zhǔn)你改變規(guī)定的？」「實際點吧，老兄！」「你怎麼敢說我們這麼做是錯的呢！」「如果你在這一行待得像我一樣久，你自然會明白，你的構(gòu)想根本行不通！」是誰改變了典範(fàn)？當(dāng)有人向我們表示他們的想法時，我們會怎62典範(fàn)轉(zhuǎn)移者的四種類型。

剛完成訓(xùn)練的年青人。他們剛完成主流典範(fàn)的研習(xí)，但缺乏實務(wù)經(jīng)驗。例如傑伯斯與烏茲別克，以蘋果電腦實現(xiàn)了他們的夢想。

轉(zhuǎn)行的中年老人。全面品質(zhì)運動的導(dǎo)師戴明博士，便是個絕佳的例子，他原本是位統(tǒng)計學(xué)家，可是，後來卻在日本（1950年）製造業(yè)領(lǐng)域締造了空前的成就。異議者。這是內(nèi)行人，是現(xiàn)有典範(fàn)的實踐者。他們看到了問題的堆積，並且確認現(xiàn)有的典範(fàn)無法解決那些問題，於是他們起而要求改變典範(fàn)。這些人通常存在於既定領(lǐng)域的邊緣。萬能工匠。他們曾經(jīng)存在於科學(xué)與技術(shù)的領(lǐng)域，他們可能碰巧處理了一個被現(xiàn)有典範(fàn)擱置一旁的問題的人。由於他們不知道問題的這種性質(zhì)，而只知道那是他們的問題，是他們必須賣力去解決的問題，因此，雖然他們成功的機率很小，他們還是義無反顧的勇往直前，。

典範(fàn)轉(zhuǎn)移者的四種類型。剛完成訓(xùn)練的年青人。他們剛完成主流典63誰是典範(fàn)先趨者？

『典範(fàn)先驅(qū)者率先跟隨典範(fàn)轉(zhuǎn)移者所發(fā)現(xiàn)的粗略新途徑?！辉谥罢劦降牡涔?fàn)曲線裡，先驅(qū)者出現(xiàn)在A段末端或B段的最前端。沒有典範(fàn)先驅(qū)者，典範(fàn)轉(zhuǎn)移者的命運將更可悲。先驅(qū)者提供腦力、精力、時間、努力與資本，並進一步帶動大眾的投入，將典範(fàn)曲線成功地從A段推昇到B段。典範(fàn)先驅(qū)者不但要有直覺的判斷，也要有勇氣。誰是典範(fàn)先趨者？『典範(fàn)先驅(qū)者率先跟隨典範(fàn)轉(zhuǎn)移者所發(fā)現(xiàn)的粗略64典範(fàn)轉(zhuǎn)移的三個主要原則

（1）雖然現(xiàn)有典範(fàn)讓我們順利解決許多問題，但是，它同時也為我們找出一些無法解決的難題。這些難題激發(fā)人們尋找新典範(fàn)的動機。正由於有些人不瞭解現(xiàn)有典範(fàn)的微妙之處，也由於他們與現(xiàn)有典範(fàn)毫無瓜葛，典範(fàn)轉(zhuǎn)移者幾乎都是外來者。（2）典範(fàn)先驅(qū)者無法根據(jù)確鑿的證據(jù)，理性地下判斷。他們採用新典範(fàn)時，憑的是直覺與對新典範(fàn)的信心。（3）新典範(fàn)迫使人們以一種全新的角度看事物。

典範(fàn)轉(zhuǎn)移的三個主要原則（1）雖然現(xiàn)有典範(fàn)讓我們順利解決許多65典範(fàn)轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新機會

要改善我們預(yù)測和創(chuàng)新能力，我們必須充分瞭解典範(fàn)效果。為了看清未來，我們要暫時拋開現(xiàn)有典範(fàn)視為當(dāng)然的事情，去傾聽典範(fàn)轉(zhuǎn)移者的聲音。

瞭解了典範(fàn)效果，我們才能克服典範(fàn)盲點。在遠眺中，我們才能發(fā)現(xiàn)可能的未來。

創(chuàng)新機會來自前一章提到的策略轉(zhuǎn)折點與本章所提到的典範(fàn)轉(zhuǎn)移。創(chuàng)新的範(fàn)圍並不侷限於新產(chǎn)品創(chuàng)新而已，它應(yīng)包含製程、新方法、舊產(chǎn)品改良、新服務(wù)等之創(chuàng)新，甚至含括管理典範(fàn)的創(chuàng)新。

典範(fàn)轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新機會要改善我們預(yù)測和創(chuàng)新能力，我們必須充分瞭66學(xué)習(xí)型組織的理論

臺灣大學(xué)洪明洲教授說：『針對環(huán)境的動盪與典範(fàn)轉(zhuǎn)移，管理者必須應(yīng)用創(chuàng)新的思考，全新的領(lǐng)導(dǎo)方式，建立新的組織，使每一位員工都能從事工作變革，亦即人人都能確認組織的問題，並主動加以解決，進而促使組織不斷實驗、改變、增進，而有不斷增加的專長（核心能力）去成長、學(xué)習(xí)、並達成組織目標(biāo)，這種組織稱為學(xué)習(xí)型組織』。

學(xué)習(xí)型組織的理論臺灣大學(xué)洪明洲教授說：『針對環(huán)境的動盪與典67學(xué)習(xí)型組織代表全員組織決策參與的進化員工參與策略方向決策員工參與工作流程決策民主官僚組織學(xué)習(xí)型組織專制官僚組織扁平式、網(wǎng)路化組織

學(xué)習(xí)型組織代表全員組織決策參與的進化員工參與策略方向決策員工68建立學(xué)習(xí)型組織大致有兩種方式

一種是「學(xué)習(xí)模式」，重點放在學(xué)習(xí)，採用五項修練：「自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考」（Senge1990），使組織成員都具備啟動變革的能力。

另一種是「改造模式」，重點放在改造，要求組織全面檢討、修改價值創(chuàng)造的流程，釋放人員的創(chuàng)造或創(chuàng)業(yè)活力。建立學(xué)習(xí)型組織大致有兩種方式一種是「學(xué)習(xí)模式」，重點放在學(xué)69學(xué)習(xí)模式

共同問題問題見解行動反芻看法分享集體分享集體反芻學(xué)習(xí)模式共同問題問題見解行動反芻看法分享集體分享集體反芻70建立一個「團體學(xué)習(xí)」的環(huán)境

1、鼓勵互動，利用正式與非正式的溝通分享觀念與資訊。2、鼓勵參與，排除參與障礙。3、開放組織的資訊，讓兩種原來不相關(guān)的資訊相互碰撞。4、鼓勵探索工作的問題或組織的未來。5、鼓勵人們產(chǎn)生成果，不是只有想法。

建立一個「團體學(xué)習(xí)」的環(huán)境1、鼓勵互動，利用正式與非正式的71從流程觀點將組織改造為學(xué)習(xí)型組織的步驟

不刻意去改造組織工作改造創(chuàng)造價值鼓勵實驗內(nèi)部創(chuàng)業(yè)從流程觀點將組織改造為學(xué)習(xí)型組織的步驟不刻意去改造組織72學(xué)習(xí)型組織的理論辯證

學(xué)習(xí)型組織是一個很新的理論與觀念，雖然學(xué)術(shù)文獻的討論很多，但實務(wù)界尚少有組織合於要件，實際學(xué)習(xí)型組織如何運作，難免有若干疑點，茲提出辯證如下：

（1）太過放任會使組織失去對員工的控制。（2）員工容易「以權(quán)謀私」。（3）員工相互競奪資源。（4）組織衝突增加。

學(xué)習(xí)型組織的理論辯證學(xué)習(xí)型組織是一個很新的理論與觀念，雖然73面對e世紀第三波的產(chǎn)業(yè)革命

面對e世紀第三波的產(chǎn)業(yè)革命74近代的二次革命已經(jīng)可以宣告終結(jié)，

返樸歸真才是正途

人類的歷史自從文藝復(fù)興以來，有著許多大幅度的環(huán)境變遷，蒸汽機的發(fā)明開啟了人類「第一回合工業(yè)的革命」，各種新工具、新發(fā)法有如雨後春筍般地大量湧現(xiàn)，新工具帶來航海技術(shù)的突破、新大陸的發(fā)現(xiàn)，間接促成不同社群文化的交流，自此以後人類生活獲得大幅改善。

二十世紀初美國泰勒博士等學(xué)者高舉「科學(xué)管理」的旗幟，造成「第二波工業(yè)革命」，資本主義蓬勃發(fā)展，工業(yè)時代達到成熟，「進步」不僅得到人類的尊敬，甚至受到頂禮膜拜式的尊崇。讓家家鍋裡都煮上一隻雞還不夠，還要讓每個家庭都擁有兩部休閒旅行車。儘管如此，進步對人類的誘惑力已不像往昔那麼高了。人類不斷改善自己使用的工具和方法，確未提升生存的目的，這種發(fā)展頗令人憂心。我們正站在一個新時代（第三波產(chǎn)業(yè)革命時代）的入口處。二十世紀末戴明博士提出的「系統(tǒng)知識管理」已經(jīng)啟動了另一波的打破傳統(tǒng)的革命，我們在理智上知道新時代已經(jīng)來臨，但在心理上還無法調(diào)適這一變化。

近代的二次革命已經(jīng)可以宣告終結(jié)，

返樸歸真才是正途75進步的終結(jié)進步時代在人類的期待中開始，卻在焦慮中結(jié)束。21世紀是革命的時代，新的產(chǎn)業(yè)秩序開始形成（Nokia、雅虎網(wǎng)際網(wǎng)路）。在位優(yōu)勢從未像現(xiàn)在這麼不值錢（康柏電腦、西屋、迪吉多、環(huán)球航空、柯達、Kmart、日產(chǎn)）。在烽火連天的戰(zhàn)場上，品牌備受尊敬的百年老店不堪一擊，昨日的網(wǎng)路新貴也一樣。進步的終結(jié)進步時代在人類的期待中開始，卻在焦慮中結(jié)束。76進步的終結(jié)革命者會奪取你的市場和顧客、挖走你最優(yōu)秀的員工，最後搶走你的資產(chǎn)。人類所能想像的，和人類能力所能及的，兩者之間的距離從未像今天這麼近。在革命時代成長茁壯，如果你對抄襲他人的策略感到滿意，你才會說制定策略不難。在非線性的世界裡，唯有非線性的點子才能創(chuàng)造新財富。進步的終結(jié)革命者會奪取你的市場和顧客、挖走你最優(yōu)秀的員工，最77進步的終結(jié)未來是不同事業(yè)觀念之間的競爭，不再是產(chǎn)品之間或服務(wù)之間的競爭（網(wǎng)際網(wǎng)路通信、網(wǎng)路保單、嘉信理財、熱郵件、直播電視、裸女合唱團、顛覆廣告、網(wǎng)路議價、全天候股市）。產(chǎn)業(yè)革命者直接碰觸核心問題；他們揚棄舊的事業(yè)模式，創(chuàng)造出新的事業(yè)模式。在革命時代，事業(yè)觀念的創(chuàng)新將成為最重要的競爭優(yōu)勢。進步的終結(jié)未來是不同事業(yè)觀念之間的競爭，不再是產(chǎn)品之間或服務(wù)78進步的終結(jié)在歷史的重大轉(zhuǎn)折點，都有新財富被創(chuàng)造，舊財富被破壞。問題是，誰將創(chuàng)造新財富？創(chuàng)造財富的策略，必須和這個時代一樣具革命性，而事業(yè)觀念創(chuàng)新的核心就是建立這種新策略的能力。兩種不同的策略流程規(guī)劃：

A.重視程序、簡化的、根據(jù)過去推測未來、由少數(shù)人主導(dǎo)、容易的。

B.重視創(chuàng)造性、擴張的、著重發(fā)明新事物、全員參與、要求高。進步的終結(jié)在歷史的重大轉(zhuǎn)折點，都有新財富被創(chuàng)造，舊財富被破壞79太多跟隨者因為過度依賴領(lǐng)導(dǎo)者的先知先覺，而不願承擔(dān)發(fā)現(xiàn)新機會的職責(zé)。要讓全公司建立激進創(chuàng)新的能力，困難度不亞於當(dāng)年在組織內(nèi)推行品質(zhì)的觀念，而這次我們不能用十年這麼長的時間。如果我們不鼓足勇氣趕走那些老是搖頭否定新構(gòu)想的主管；如果我們不全數(shù)丟棄從進步時代傳承來的那些無用的管理理論。要建立創(chuàng)新能力恐怕只是空談。進步的終結(jié)太多跟隨者因為過度依賴領(lǐng)導(dǎo)者的先知先覺，而不願承擔(dān)發(fā)現(xiàn)新機會80進步的終結(jié)行動主義法則：大多數(shù)人對工作的投入，都超過對家庭、信仰或社區(qū)的投入，然而就情感面來說，我們從工作得到的回報卻很少。既然你必須投入那麼多精力去做事情，與其浪費生命，為何不善加利用呢？對我們每個人來說，最重要的是必須有目的，有追求成就、希望帶來改變的企圖心，起來啟動革命吧！挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的遊戲規(guī)則，讓夢想、創(chuàng)造、探索、發(fā)明、拓荒以及想像一一實現(xiàn)吧！你要做真正的行動主義者，不能只喊喊口號而已。新產(chǎn)業(yè)秩序下的戰(zhàn)爭是創(chuàng)新的事物對抗現(xiàn)存的事務(wù)。

進步的終結(jié)行動主義法則：81事業(yè)觀念必須創(chuàng)新

產(chǎn)業(yè)革命者以整個事業(yè)觀念為革命的起始，而不是個別產(chǎn)品或服務(wù)。這些革命者已體認，今後不再是產(chǎn)品之間或服務(wù)之間的競爭，而是不同事業(yè)觀念之間的競爭。例如：傳統(tǒng)語音傳輸系統(tǒng)與網(wǎng)際網(wǎng)路通信。透過網(wǎng)際網(wǎng)路買保單與向保險公司洽購保單。透過網(wǎng)際網(wǎng)路買賣股票與透過證券公司營業(yè)員買賣股票。透過銀行做家庭理財與交由富達投資、嘉信理財?shù)壤碡敺绞?。休斯公司?chuàng)立的直播電視與舊傳播模式。到購物中心購物與網(wǎng)路購物

事業(yè)觀念必須創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)革命者以整個事業(yè)觀念為革命的起始，而82產(chǎn)業(yè)革命者直接碰觸核心問題

他們揚棄舊的事業(yè)模式，創(chuàng)造出新的事業(yè)模式。再過十年，上述公司不見得都會存活下來，但他們所創(chuàng)造的新事業(yè)觀念，很可能將繼續(xù)存留。創(chuàng)新是由新科技推動的。許多創(chuàng)新的確如此，但也有許多事業(yè)觀念的創(chuàng)新與新科技毫無關(guān)連。例如宜宜家居、老海軍服飾、星巴克咖啡、維珍大西洋航空等許多創(chuàng)新者，都不是創(chuàng)造新科技的先驅(qū)。企業(yè)的執(zhí)行長、資訊長，與那些被效率沖昏了頭的企管顧問，在一九九0年代努力學(xué)著對營運流程做系統(tǒng)性的思考。人們不斷地進行相關(guān)的改革計畫，包括供應(yīng)鏈的整合，製程的改造、企業(yè)資源規(guī)劃、顧客關(guān)係管理，這些都打破了本位主義的功能藩籬，與組織的界線。然而，這些計畫改革的幅度不大，產(chǎn)生影響的範(fàn)圍，僅是一家公司整體事業(yè)模式中的一小部分或單一流程。而事業(yè)觀念的創(chuàng)新，則是激進、系統(tǒng)的改變。

產(chǎn)業(yè)革命者直接碰觸核心問題他們揚棄舊的事業(yè)模式，創(chuàng)造出新的83事業(yè)觀念的創(chuàng)新模式

超越持續(xù)的改進

激進的漸進的

構(gòu)成要素系統(tǒng)

非線性的創(chuàng)新事業(yè)觀念的創(chuàng)新持續(xù)的改進事業(yè)流程的改進事業(yè)觀念的創(chuàng)新模式84建立事業(yè)觀念創(chuàng)新的能力

創(chuàng)造財富的策略，必須和這個時代一樣具革命性，而事業(yè)觀念創(chuàng)新的核心就是建立這種新策略的能力，一種深植於組織內(nèi)部的策略創(chuàng)新能力。這種新策略能力不可能從傳統(tǒng)的年度策略規(guī)劃中找到答案，因為彼此之間有著很大的認知差異。請你回想一下貴公司的規(guī)劃流程，在下面A、B兩欄中，哪一欄文字最能形容貴公司的策略規(guī)劃流程。

AB重視程式重視創(chuàng)造性簡化擴張根據(jù)過去推測未來著重發(fā)明新事物由少數(shù)人主導(dǎo)全員參與容易的要求高建立事業(yè)觀念創(chuàng)新的能力創(chuàng)造財富的策略，必須和這個時代一樣具85要讓全公司建立激進創(chuàng)新的能力

準(zhǔn)備好跨過「呆伯特」的小房間

新事業(yè)觀念一向都來自運氣加上遠見。絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)革命的開始，都是某人的一個遠見。今天的挑戰(zhàn)乃是建立能創(chuàng)新事業(yè)觀念的能力，也就是能開發(fā)出全新的事業(yè)觀念，並從全新角度去解釋舊事業(yè)觀念的能力。

要讓全公司建立激進創(chuàng)新的能力，困難度不亞於當(dāng)年在組織內(nèi)推行品質(zhì)的觀念，而這次我們不能用十年這麼長的時間。如果我們不鼓足勇氣趕走那些老是搖頭否定新構(gòu)想的主管；如果我們不全數(shù)丟棄從進步時代傳承來的那些無用的管理理論；如果我們未準(zhǔn)備好跨過「呆伯特」的小房間，去承擔(dān)我們自己「工作」範(fàn)圍以外的職責(zé)，要建立創(chuàng)新能力恐怕只是空談。

要讓全公司建立激進創(chuàng)新的能力

準(zhǔn)備好跨過「呆伯特」的小房間86有追求成就、希望帶來改變的企圖心使用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路，及全公司員工都有電子郵件信箱的趨勢，已創(chuàng)造出「資訊民主」。過去代表企業(yè)權(quán)威的資訊界線，已受到嚴重的侵蝕。今天的資深主管很清楚，他們很難要求員工為組織付出，因為現(xiàn)在進入職場的這一代是歷史上最排斥權(quán)威的一代。我們生存在極其複雜且不確定的世界，那些權(quán)威、控制導(dǎo)向的公司註定將灰飛煙滅。這是舉世皆知的趨勢。腦力資本的價值逐漸淩駕於有形資產(chǎn)的價值之上，員工也將變成真正的「資本家」。目前有數(shù)以百萬計的員工已搖身一變?yōu)楣蓶|，他們既是供應(yīng)者，也是所有者。有追求成就、希望帶來改變的企圖心使用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路，及全公司87新舊體制的創(chuàng)新事項比較持續(xù)改進及非線性創(chuàng)新產(chǎn)品與流程創(chuàng)新及事業(yè)觀念創(chuàng)新「釋放」財富及創(chuàng)造財富運氣及能力先知及行動主義者科學(xué)家、行銷人員及矽谷精神新舊體制的創(chuàng)新事項比較持續(xù)改進88你將主導(dǎo)自己的命運預(yù)見未來我不再是歷史的俘虜；只要我想像得到，我就能達成目標(biāo)。我不再是冷冷冰冰的官僚組織內(nèi)的僕役；我是行動主義者，不是懶惰人。我不再是進步隊伍中的步兵；我是革命者。你將主導(dǎo)自己的命運預(yù)見未來我不再是歷史的俘虜；89期望遞增，報酬遞減你的公司早已屈膝在股東報酬率的祭壇前。使盡各種手段討好股東、組織重整、組織再造、精簡管理層級、引進ERP及CRM系統(tǒng)、買回股票、進行購併或分割。每年，投資人都會提高考核投資標(biāo)的之門檻。要求你向標(biāo)竿學(xué)習(xí)（benchmarking）。除非長於永續(xù)經(jīng)營，否則那個把你高高舉起的電子商務(wù)浪潮，有天會把你重重摔下。表現(xiàn)平庸的公司愈來愈多，而績效傲人的企業(yè)，則不斷減少。期望遞增，報酬遞減你的公司早已屈膝在股東報酬率的祭壇前。使盡90報酬遞減的高牆過去公司讓股票價格不斷上漲的許多作法，均已到達報酬遞減的階段。（參照下頁）無以為繼的成本刪減：緣木求魚。無以為繼的營收成長：像汽車在原地空轉(zhuǎn)。無以為繼的股東報酬率成長：限制財務(wù)運作。無以為繼的合併：大還不夠。股票選擇權(quán)：資深主管不敗的賭注。報酬遞減的高牆過去公司讓股票價格不斷上漲的許多作法，均已到達91回答下列一些報酬遞減問題

在現(xiàn)有事業(yè)模式下，你還能節(jié)省多少成本？你和你的同事是否工作得愈來愈辛苦，能提升的效率卻愈來愈有限？

在現(xiàn)有事業(yè)模式下，你公司的營收能有多少成長，為了提高市場佔有率，你公司付出的代價是否已愈來愈高？繼續(xù)使用買回股票、成立獨立新公司及其他財務(wù)運作還能拉擡公司股價多久？你公司的各級主管是否已盡其所能地推升股價，卻未能實際創(chuàng)造新財富呢？

你的公司透過購併手段，還能增加多少規(guī)模經(jīng)濟呢？整合的成本是否已超越省下來的間接費用？

和同產(chǎn)業(yè)內(nèi)四、五個主要競爭者的策略相比，你公司的策略有無明顯的差異？你的公司是否已覺得愈來愈難和競爭者做區(qū)隔？

回答下列一些報酬遞減問題在現(xiàn)有事業(yè)模式下，你還能節(jié)省多少成92

無以為繼的成本刪減，無異是緣木求魚

企業(yè)主管被迫追求持續(xù)成長的利潤。在龐大的壓力下，主管們把管理重心放在刪減間接成本、減少人工與物料成本，及提高資本運用上面。外包、六個標(biāo)準(zhǔn)差、再造工程、組織重整、企業(yè)資源規(guī)劃、與精簡規(guī)模等，都是效率導(dǎo)向的改革方案。但儘管利潤立刻有改善，但營收的成長卻很緩慢。如果公司的利潤成長與營收成長之比為五比一，或者更高，而這種情形已維持了幾年，即表示公司的核心策略已差不多要壽終正寢了。在這種狀況下，聰明的執(zhí)行長一定會趕緊出脫手中持股，然後一走了之。這並非意謂著公司應(yīng)放棄追求成本的降低，重點是，經(jīng)理人能夠從傳統(tǒng)事業(yè)模式獲得的好處已經(jīng)不多了。他們需要的不是繼續(xù)從事漸進式的成本刪減措施，而是激進的創(chuàng)新與新事業(yè)模式。一棵已30年的彎曲老樹，要你花30年時間調(diào)直它，不如砍掉重新栽植。

無以為繼的成本刪減，無異是緣木求魚企業(yè)主管被迫追求持續(xù)93無以為繼的營收成長，

就像汽車在原地空轉(zhuǎn)一樣

成長當(dāng)然是值得追求的目標(biāo)，但是人們通常會犯一個錯誤，把計分板上的成績和球賽本身混為一談。成長只是計分板，不是球賽。要從成長獲利必須有創(chuàng)新，如果經(jīng)理人一心一意追求成長，而忽略了迎接事業(yè)觀念創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，就可能破壞財富，而非創(chuàng)造財富。欠缺激進的創(chuàng)新，盲目追求成長，會讓公司投身於零和的市場佔有率爭奪戰(zhàn)，過份沈迷於營收的成長，卻無法增加利潤。如果公司的營收成長對利潤成長之比超過五比一，而且已維持了數(shù)季，則表示該公司的策略已在走下坡了。所以犧牲利潤。

無以為繼的營收成長，

就像汽車在原地空轉(zhuǎn)一樣成長當(dāng)然是值得94

無以為繼的股東報酬率成長，

限制了財務(wù)運作

一些業(yè)界的老字號，即以成立獨立公司與分割公司等手段，企圖釋放更多股東財富，其他方法還包括外包資產(chǎn)處理、買回自家股票等。

當(dāng)一家公司的股東報酬率成長速度，明顯快過公司市值的成長速度時（也就是說，公司股價上漲速度遠超過該公司總價值的上漲速度），即表示該公司在大玩財務(wù)操作的戲法。那些過度依賴出售資產(chǎn)、成立獨立事業(yè)或買回股票，來拉擡股價的公司，無異是在自掘墳?zāi)埂?/p>

無以為繼的股東報酬率成長，

限制了財95

無以為繼的合併，大還不夠

當(dāng)經(jīng)理人無法再降低成本，又看不到企業(yè)體質(zhì)成長的機會時，大型合併便成了另一個選擇。為了暫時逃過報酬遞減的命運，公司購併行動的熱度，是前所未有。問題是，硬把兩個醉漢湊在一起，還是不可能變成一個腦筋清醒的人。

規(guī)模大的公司，並不一定能免於被改寫規(guī)則的創(chuàng)新所推翻。當(dāng)恐龍紛紛交配時，那些明日之星卻全力奔向未來。當(dāng)新競爭者發(fā)動革命、開始屠戮時，龐大的體積並不能成為防護的堡壘。

無以為繼的合併，大還不夠當(dāng)經(jīng)理人無法再降低成本，又看不96股票選擇權(quán)，

反而成了資深主管不敗的賭注

美國大公司有50%以上的資深主管，其薪資的一大部分是以股票選擇權(quán)代替，其目的，原本是希望拿到選擇權(quán)的主管能幫公司創(chuàng)造長期的價值，結(jié)果卻使他們採取搶短線的做法，如買回股票、成立獨立事業(yè)、及進行大規(guī)模的購併，一切只為了刺激股價。在大多數(shù)案例中，主管不是追求股東的長期利益，而是追求自己短期的利益。

股票選擇權(quán)，

反而成了資深主管不敗的賭注美國大公司有50%97策略趨同：最佳實務(wù)的限制幾乎在每個產(chǎn)業(yè)，都有大家採行的策略向某種正統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)靠攏的現(xiàn)象，最後，當(dāng)所有人以相同方法定義自己的產(chǎn)業(yè)、採用相同區(qū)隔市場的標(biāo)準(zhǔn)、利用相同通路銷售產(chǎn)品、採用相同的服務(wù)方式，策略就因而趨同。標(biāo)竿模仿、管理顧問、外包等都是幫兇。善於創(chuàng)造財富的公司，都擁有高差異化的競爭策略。策略趨同：最佳實務(wù)的限制幾乎在每個產(chǎn)業(yè)，都有大家採行的策略向98

開發(fā)出創(chuàng)造差異化的「秘密武器」

（1）我們是否讓別人界定什麼是顧客期望？（2）在競爭者眼中，我們是接受規(guī)則的人，還是破壞規(guī)則的人？（3）過去兩年（網(wǎng)路業(yè)者為兩個月），我們的策略有無重大的改變？（4）我們在價格或成本方面的優(yōu)勢是否受到侵蝕？（5）吸引優(yōu)秀人才進入公司是否愈來愈難？

開發(fā)出創(chuàng)造差異化的「秘密武器」（1）我們是否讓別人界定什99學(xué)習(xí)變革學(xué)習(xí)變革100事業(yè)觀念創(chuàng)新除了開發(fā)新產(chǎn)品與新服務(wù)外，你曾經(jīng)想過什麼全新的事業(yè)觀念，用反傳統(tǒng)的方式滿足顧客深層的需要嗎？你能想出任何反傳統(tǒng)的方式，讓現(xiàn)有事業(yè)模式重獲生機嗎？你懂得如何走非線性的路線嗎？只有零碎的想法，卻不知如何建立成熟的事業(yè)模式，難怪有許多偉大的購想均胎死腹中。例如：電腦空間商學(xué)院事業(yè)觀念創(chuàng)新除了開發(fā)新產(chǎn)品與新服務(wù)外，你曾經(jīng)想過什麼全新的事101揭開事業(yè)模式的面紗一個事業(yè)觀念包含了四大要素：核心策略（CoreStrategy）策略性資源（StrategicResources）顧客介面（CustomerInterface）價值網(wǎng)路（ValueNetwork）四大要素之間有三座「橋樑」連結(jié)：核心策略活動構(gòu)造資源基礎(chǔ)核心策略顧客利益顧客介面資源基礎(chǔ)公司界面價值網(wǎng)路揭開事業(yè)模式的面紗一個事業(yè)觀念包含了四大要素：102揭開事業(yè)模式的面紗支持事業(yè)模式的，是四個決定利潤潛力的重要活動及評估因素：效率（Efficient）獨特性（Unique）搭配（Fit）利潤推進器（ProfitBoosters）揭開事業(yè)模式的面紗支持事業(yè)模式的，是四個決定利潤潛力的重要活103事業(yè)模式的架構(gòu)圖

顧客利益構(gòu)造公司界線顧客界面履行與支援資訊與洞察力關(guān)係動態(tài)價格結(jié)構(gòu)核心策略策略性資源價值網(wǎng)路事業(yè)使命產(chǎn)品及市場範(fàn)圍差異劃基礎(chǔ)核心能力策略性資產(chǎn)核心系統(tǒng)流程供應(yīng)商協(xié)力夥伴聯(lián)盟財富潛力（效率/獨特性/搭配/利潤推進器）事業(yè)模式的架構(gòu)圖顧客利益104核心策略

事業(yè)使命：事業(yè)使命道出策略的整體目標(biāo)，也就是公司的事業(yè)模式是要設(shè)計來完成何種目標(biāo)，或提供何種產(chǎn)品給市場。事業(yè)使命包括不同的東西，如「價值主張」、「策略意圖」「大膽、嚇人的大目標(biāo)」、「目的」，或整體績效目標(biāo)等。從事業(yè)使命，我們可以知道公司的方向，及公司衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品及市場範(fàn)圍：這個因素描述公司在何處從事競爭---哪些顧客、哪些地理區(qū)域及哪些產(chǎn)品區(qū)隔---以及不在何處從事競爭。

差異化基礎(chǔ)：這個因素描述了一家公司競爭的方法，特別是與競爭者有差異的地方，你才能創(chuàng)造新財富。核心策略事業(yè)使命：事業(yè)使命道出策略的整體目標(biāo)，也就是公司的105策略性資源

核心能力：指一家公司擁有的知識與人員能力，包含技能與獨特的能力。安倫（Enron）原本是一家瓦斯管線的公司，如今已成為全世界能源貿(mào)易的領(lǐng)導(dǎo)廠商，該公司正運用其核心能力大幅改變電信業(yè)的模式。

策略性資產(chǎn)：策略性資產(chǎn)是公司擁有的資產(chǎn)，非指專業(yè)技術(shù)。策略性資產(chǎn)包含品牌、專利權(quán)、基礎(chǔ)建設(shè)、專利標(biāo)準(zhǔn)、顧客資料，及其它稀少、有價值的東西。用新奇的方法運用策略性資產(chǎn)，可孕育出事業(yè)觀念的創(chuàng)新。邦諾書店即利用遍佈全美各地的零售據(jù)點這項資產(chǎn)，提供顧客新的價值。邦諾在店內(nèi)擺設(shè)舒適的沙發(fā)和椅子；設(shè)置咖啡吧提供飲料；安排詩歌朗誦會與小型音樂演奏會。核心流程：核心流程指的是一家公司實際的作法，是公司將投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出，所用的方法與例行流程。核心流程是一項活動，不是「資產(chǎn)」或「技能」。公司運用這些流程，將能力、資產(chǎn)與其他投入轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┙o顧客的價值。

策略性資源核心能力：指一家公司擁有的知識與人員能力，包含技106構(gòu)造

連接一家公司「核心策略」與「策略性資源」的橋樑，我稱為構(gòu)造（configuration）。構(gòu)造是指一家公司以獨特的方法結(jié)合能力、資產(chǎn)與流程，來支援某特定策略。構(gòu)造亦指能力、資產(chǎn)與流程之間的連結(jié)（linkage），及公司如何管理這些連結(jié)。深入認識構(gòu)造的原理，可幫助我們了解，偉大的策略或事業(yè)模式，有賴公司用獨特的方法組合其能力、資產(chǎn)與流程?？藖硭估粘晒Φ拇蚱平M織的功能界限，運用「平臺團隊」整合不同的功能（如設(shè)計、工程、製造、行銷、銷售），在新的構(gòu)造中，員工很明顯地忠於自己投入的開發(fā)專案，而非遠在天邊的功能部門主管，結(jié)果團隊為該公司建立了強大的優(yōu)勢。

構(gòu)造連接一家公司「核心策略」與「策略性資源」的橋樑，我稱為107顧客介面

履行與支援：履行與支援意指一家公司用何種方法「上市」，如何「接觸顧客」：使用何種管道、提供何種形式的顧客支援，及提供何種水準(zhǔn)的服務(wù)。代表實例；「網(wǎng)上貨車」是「應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商」將軟體從產(chǎn)品觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)觀念，就是全新的履行策略。資訊與洞察力：意指公司從顧客獲得、並運用到顧客身上的資訊，也就是顧客介面的資訊內(nèi)容，以及公司從這些資訊引伸出來的洞察力。有了這項能力，公司便能做出讓顧客驚奇的事來。最後，它們還包含顧客在購前及售後可得到的資訊。上網(wǎng)買保單是最好的實例。關(guān)係動態(tài)：這個事業(yè)模式的因素描述了一家公司與顧客間的互動本質(zhì)。是面對面或是間接的互動？是持續(xù)或是偶爾出現(xiàn)的互動？顧客與生產(chǎn)者的互動容易嗎？顧客對互動的感受為何？在互動過程中，顧客是否因此培養(yǎng)了對生產(chǎn)者的「忠誠」？關(guān)係動態(tài)的認知告訴我們，除了金錢交易外，情感因素也會影響顧客與生產(chǎn)者的互動，而這兩個因素都可成為重大差異的基礎(chǔ)。像哈雷---戴維森，建立真實的顧客關(guān)係。價格結(jié)構(gòu)：有很多收費的方式可供選擇。你可以根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的成本，向消費者收費；直接或透過第三者向顧客收費；賣成套的產(chǎn)品，或分別出售主產(chǎn)品及其附屬品；訂定單一價格，或依時間、距離訂定不同價格；你還可訂定固定價格，或依市場淡旺季訂定不同的價格。

顧客介面履行與支援：履行與支援意指一家公司用何種方法「上市108顧客利益

核心策略與顧客介面之間有另一座橋樑：實際提供給顧客的特定利益組合。連結(jié)核心策略和顧客需求的，就是利益。任何事業(yè)觀念的重要部分，就是應(yīng)提供哪些利益、及不應(yīng)提供哪些利益給顧客的決定。如今人們買車可以獲得各種附屬利益，如全天後救援服務(wù)、故障補貼、提供大修期間的替代汽車、保養(yǎng)加油免費洗車、自動尋車服務(wù)等都是顧客利益的考量。

顧客利益核心策略與顧客介面之間有另一座橋樑：實際提供給顧客109價值網(wǎng)路

供應(yīng)商：思科和諾基亞運用外部供應(yīng)商的手法（甚至直接運送給顧客）

合夥人（協(xié)力夥伴）：微軟視窗平臺的成功

聯(lián)盟：歐洲空中巴士由四家公司結(jié)盟而成

價值網(wǎng)路供應(yīng)商：思科和諾基亞運用外部供應(yīng)商的手法（甚至直110公司界線

一家公司的策略性資源與價值網(wǎng)路之間，為該公司的「界線」。這個橋樑代表公司哪些事自己做、又把哪些工作外包給價值網(wǎng)路的決策。同樣地，每個事業(yè)模式的重要部分，就是公司什麼事自己做、什麼事交給供應(yīng)商、合夥人、聯(lián)盟成員。有時，改變這些界線確實可以創(chuàng)造出成功的事業(yè)觀念創(chuàng)新。個人電腦業(yè)的驚人成長，實應(yīng)歸功於IBM、微軟與英代爾所做創(chuàng)新的界線決策。

公司界線一家公司的策略性資源與價值網(wǎng)路之間，為該公司的「界111創(chuàng)造財富的潛力

想要成為產(chǎn)業(yè)革命者，你一定要有獨特的想法，知道如何將創(chuàng)新注入事業(yè)模式的每個部分。此外，你還要使人相信你的事業(yè)觀念將來會賺大錢。若無法描述你的事業(yè)觀念將如何產(chǎn)生高於平均水準(zhǔn)的利潤，你就像不會搞笑的喜劇演員。以下是評估事業(yè)觀念是否具創(chuàng)造財富潛力的四個要素：

事業(yè)觀念傳送顧客利益的效率；事業(yè)觀念的獨特性為何；事業(yè)觀念各要素的搭配程度為何；及事業(yè)觀念使用利潤推進器，來創(chuàng)造高於平均水準(zhǔn)利潤的程度如何。

創(chuàng)造財富的潛力想要成為產(chǎn)業(yè)革命者，你一定要有獨特的想法，知112事業(yè)觀念的利潤推進器利潤推進器可歸納為四大類：報酬遞增（IncreasingReturns）排除競