采購流程與戰(zhàn)略方針課件

采購流程與戰(zhàn)略

采購流程與戰(zhàn)略教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略

-采購環(huán)境分析

-采購戰(zhàn)略決策

-供應鏈環(huán)境下的供應商管理

-電子采購與國際采購第二部分：采購流程

-采購流程標準

-訂購活動控制

-采購成本管理

-采購績效評估第三部分：采購組織管理

-采購組織結構

-采購風險與職業(yè)道德規(guī)范

-談判技巧

-采購人員績效教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略

-采購環(huán)境分析

-采購戰(zhàn)略決策

-供應鏈環(huán)境下的供應商管理

-電子采購與國際采購第二部分：采購流程

-采購流程標準

-訂購活動控制

-采購成本管理

-采購績效評估第三部分：采購組織管理

-采購組織結構

-采購風險與職業(yè)道德規(guī)范

-談判技巧

-采購人員績效教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略案例1：J:\案例1.doc案例1.doc案例1：J:\案例1.doc案例1.doc該案例說明什么問題？該案例說明什么問題？供應鏈環(huán)境下的供應商管理案例2：采購部為什么要采購部向生產(chǎn)部詢問原材料的數(shù)量?采購部供應商的儲備太少,是否可以調整策略多找質優(yōu)供應商需要其他部門的協(xié)助(如質量部等)供應商存在的問題(交付期限過長)沒有足夠的時間獲取最低的采購價格采購量(生產(chǎn)最小量,生產(chǎn)的報廢大于實際)供應鏈環(huán)境下的供應商管理案例2：供應鏈環(huán)境下的供應商管理內容：供應鏈環(huán)境下的企業(yè)合作關系供應鏈企業(yè)之間合作的策略模式供應商層次劃分與類別管理供應商的評價與考核供應商早期參與準時化（JIT）采購采購質量管理采購品質的規(guī)劃交貨期管理供應鏈環(huán)境下的供應商管理內容：企業(yè)合作關系與合作方式的發(fā)展

企業(yè)合作關系與合作方式的發(fā)展

合作發(fā)展改變了合作模式

傳統(tǒng)企業(yè)關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調價格多標準并行考慮（交貨的質量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質單一開放合同（長期）供應批量小大供應商數(shù)量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應商規(guī)模小大供應商的定位當?shù)貒鴥群蛧庑畔⒔涣餍畔Ｓ行畔⒐蚕恚娮踊B接、共享各種信息）技術支持提供不提供質量控制輸入檢查控制質量保證（供應商對產(chǎn)品質量負全部責任）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商 合作發(fā)展改變了合作模式

傳統(tǒng)企業(yè)關系供應鏈合作關系相互交供應鏈企業(yè)之間合作的策略模式長期戰(zhàn)略合作模式（必須從長遠的觀點、戰(zhàn)略的觀點來考慮供應鏈管理問題）-案例3中期的策略性合作（合作的規(guī)模比長期戰(zhàn)略性合作小，但是比短期臨時性合作大，是基于一定項目的合作）短期臨時性合作（可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率）供應鏈企業(yè)之間合作的策略模式供應商的分類與選擇供應商層次的劃分供應商的選擇建立戰(zhàn)略合作關系的需求分析尋找合適的供應商供應源的尋找原始設備制造者第一層供應商第二層供應商原始設備制造者第一層供應商第二層供應商供應商的分類與選擇原始設備制造者第一層供應商第二層供應商原始供應鏈環(huán)境下供應商的選擇形成項目組并確立范圍和目標收集并分析內部數(shù)據(jù)收集并分析供應商市場數(shù)據(jù)發(fā)展初步策略實施策略執(zhí)行和分類管理供應鏈環(huán)境下供應商的選擇形成項目組并確立范圍和目標供應鏈的準時化（JIT）采購準時化采購的核心準時化采購的新特點項目準時化采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應商選擇長期合作，單源供應短期合作，多源供應供應上商評價質量。交貨期。價格質量。價格。交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨。點貨、質量驗收協(xié)商內容長期合作關系，質量和合理價格獲得最低價格運輸準時送貨。買方負責安排較低的成本。買方負責文書工作文書工作少。需要的是有能力改變交貨時間和質量文書工作量大，改變交貨期和質量的采購單多產(chǎn)品說明供應商革新。強調性能寬松要求買方關心設計。供應商無創(chuàng)新包裝小。標準化容器包裝普通包裝。沒有特地說明信息交流快速?？煽恳话阋蠊湹臏蕰r化（JIT）采購準時化采購的核心項目準時化采購傳供應商的交期分析何謂交期（DeliveryTime）和前置時間

(LeadTime)構成交期的基本要件交貨期管理的重要性供應商為何不能如期交貨買方造成供應商延遲交貨之原因交貨管理的規(guī)劃供應商的交期分析何謂交期（DeliveryTime）和前置構成交期的基本要件交期是由以下六項前置時間所構成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間行政作業(yè)前置時間原料采購前置時間生產(chǎn)制造前置時間運送前置時間驗收檢驗前置時間其它零星前置時間構成交期的基本要件交期是由以下六項前置時間所構成，所有前置時供應商為何不能如期交貨賣方造成延遲交貨的原因

-超過產(chǎn)能或制造能力不足

-轉包不善

-缺乏責任感

-制造過程或品質不良

-材料欠缺

-報價錯誤買方造成延遲交貨的原因

-購運時間不足

-規(guī)格臨時變更

-生產(chǎn)計劃不正確

-緊急訂購

-選錯訂購對象

-催貨不積極

-未能及時供應材料或模具

-技術指導不周

-低價訂購供應商為何不能如期交貨賣方造成延遲交貨的原因教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略

-采購環(huán)境分析

-采購戰(zhàn)略決策

-供應鏈環(huán)境下的供應商管理

-電子采購與國際采購第二部分：采購流程

-采購流程標準

-訂購活動控制

-采購成本管理

-采購績效評估第三部分：采購組織管理

-采購組織結構

-采購風險與職業(yè)道德規(guī)范

-談判技巧

-采購人員績效教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略案例3：案例3：電子采購掌握要點電子采購應用趨勢電子采購環(huán)境分析供應鏈上不同角色的電子訂貨系統(tǒng)構成網(wǎng)上采購風險分析跨國采購業(yè)務程序管理要點全球采購策略的運作模式比較電子采購掌握要點電子采購應用趨勢電子采購的應用趨勢A.T.Kearney咨詢公司提供的研究報告顯示，從1998年到2002年，全世界頂尖的100家公司通過互聯(lián)網(wǎng)交易的B2B開支增加十倍Deloitte咨詢公司調查的全球200家大企業(yè)中百分之三十已實施了初始方案，百分之六十已開始籌劃或考慮電子采購方案了1998年四百億美圓2002年四千億美圓電子采購的應用趨勢A.T.Kearney咨詢公司提供的研究報電子采購環(huán)境網(wǎng)上供應商的認證網(wǎng)上訂單的操作物流的操作網(wǎng)上付款操作電子采購環(huán)境網(wǎng)上供應商的認證電子采購模式賣方系統(tǒng)供應商建立的電子商務系統(tǒng)，登錄免費買方系統(tǒng)企業(yè)自己控制的電子商務系統(tǒng)第三方系統(tǒng)/門戶

采購代理聯(lián)盟采購中介市場電子采購模式賣方系統(tǒng)電子訂貨系統(tǒng)(EOS)

采購訂貨業(yè)務過程1.在零售店的終端利用條碼閱讀器獲取準備采購的商品條碼并在終端機上輸入訂貨材料2.業(yè)務管理部門根據(jù)倉儲中心商品庫存情況，向指定的供貨商發(fā)出商品采購訂單（EDI單證）3.商業(yè)增值網(wǎng)絡中心將總公司業(yè)務管理部發(fā)出的采購單發(fā)送至指定的供貨商處3.供貨商在收到采購訂貨單后，根據(jù)訂單的要求通過商業(yè)增值網(wǎng)絡對采購訂單加以確認4.商業(yè)增值網(wǎng)絡中心將供貨商發(fā)來的采購訂單確認發(fā)送至業(yè)務管理部門5.業(yè)務管理部門根據(jù)供貨商發(fā)來的采購訂單確認，向倉儲中心發(fā)送訂貨信息，以便倉儲中心安排檢驗和倉儲空間6.供貨商根據(jù)采購單的要求，安排發(fā)運貨物，并在向總公司交運貨物之前，通過商業(yè)增值網(wǎng)絡中心向倉儲中心發(fā)送交貨通知7.倉儲中心根據(jù)供貨商發(fā)來的交貨通知安排商品檢驗并安排倉庫、庫位或根據(jù)配送要求進行備貨。上述7個步驟組成了一個基本的采購訂貨流程，通過這個流程，將某店與供貨商之間的商流信息結合在一起電子訂貨系統(tǒng)(EOS)采購訂貨業(yè)務過程電子采購的主要優(yōu)勢顯著降低采購成本有效提高采購效率獲得采購主動權優(yōu)化采購管理保證采購質量增加交易的透明度加強供求雙方之間的業(yè)務聯(lián)系適應電子商務發(fā)展大潮電子采購的主要優(yōu)勢顯著降低采購成本網(wǎng)上采購存在的問題安全性問題財稅風險法律問題有效性要求可用性要求機密性要求完整性要求真實性要求反抵抗性要求可控制性要求審查能力網(wǎng)上采購存在的問題安全性問題電子采購的策略逐步實現(xiàn)企業(yè)內部的信息化設計開發(fā)符合企業(yè)自身特點的電子采購軟件加強采購管理人員培訓堅定不移地推進電子采購的實施電子采購的策略逐步實現(xiàn)企業(yè)內部的信息化案例4：案例4：全球/國際采購全球/國際采購中存在的普遍問題：

-價格構成

-報價/談判

-FOB/CIF -國家/地區(qū)穩(wěn)定性

-語言/文化

-貨幣/匯率

-付款條件全球/國際采購全球/國際采購中存在的普遍問題：教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略

-采購環(huán)境分析

-采購戰(zhàn)略決策

-供應鏈環(huán)境下的供應商管理

-電子采購與國際采購第二部分：采購流程

-采購流程標準

-訂購活動控制

-采購成本管理

-采購績效評估第三部分：采購組織管理

-采購組織結構

-采購風險與職業(yè)道德規(guī)范

-談判技巧

-采購人員績效教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略訂購活動控制的掌握要點基于供應鏈的采購信息管理模型采購物料控制的基本原則訂單管理流程合同管理流程招標業(yè)務流程訂購活動控制的掌握要點基于供應鏈的采購信息管理模型

基于供應鏈的采購信息管理 基于供應鏈的采購信息管理采購物料控制物料控制的精髓：物料控制就是能自動的配套物料或自動生成物料需求采購物料控制利用多級BOM，定義產(chǎn)品結構，根據(jù)訂單生成主計劃，并根據(jù)現(xiàn)有庫存、在途庫存、最低安全庫存等生成MRP物料需求計劃，從而自動生成采購計劃，通過采購批量，實現(xiàn)物料的采購數(shù)量的控制采購物料控制物料控制的精髓：

采購訂單管理跟蹤訂單

跟蹤訂單

合同執(zhí)行前跟蹤合同執(zhí)行過程跟蹤（案例：RUDDER）合同執(zhí)行后跟蹤 采購訂單管理跟蹤訂單跟蹤訂單合同執(zhí)行合同執(zhí)行合同執(zhí)行案例5：合同管理案例5：合同管理采購合同管理訂單=合同？合同要素采購合同管理訂單=合同？采購合同管理需求詢價比價合約條款議價合約確認決定供應商簽約合同訂單需求單合約擬定報價單合約完稿合約確認NOYES需求詢價比價合約條款議價合約確認決定供應商簽約合同訂單需求單合約擬定報價單合約完稿合約確認NOYES采購合同管理需求詢價比價合約條款議價合約確認決定供應商簽約合采購合同的內容交貨地點包裝及運輸方法付款方法采購標準遇上不可抗力因素的處理違約責任其他采購合同的內容交貨地點采購合同管理的范圍時間進度預算分配合同變化數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)

(如果應用了

)數(shù)據(jù)或硬件的結構變化質量Categorymanagement采購合同管理的范圍時間進度教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略

-采購環(huán)境分析

-采購戰(zhàn)略決策

-供應鏈環(huán)境下的供應商管理

-電子采購與國際采購第二部分：采購流程

-采購流程標準

-訂購活動控制

-采購成本管理

-采購績效評估第三部分：采購組織管理

-采購組織結構

-采購風險與職業(yè)道德規(guī)范

-談判技巧

-采購人員績效教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略采購組織結構的掌握要點分權式的采購組織集權式的采購組織不同采購組織隸屬關系比較采購部門角色定位分析采購工作時間分配采購組織結構的掌握要點分權式的采購組織采購組織架構設置組織方式分權式的采購組織權責不清目標沖突浪費資源集權式的采購組織從整體觀點處理各項作業(yè)，大幅降低物料總成本。統(tǒng)籌供需，增強采購能力，提升存量管制績效指揮系統(tǒng)單一化，各物料部門間的溝通與合作獲得改善物料作業(yè)系統(tǒng)制度化與合理化，減低了管理費用采購組織架構設置組織方式采購組織設計原則**集團工廠采購層級地區(qū)事業(yè)部12n采購類別舉例采購組織設計的總體原則在盡可能集中采購時考慮:各工廠的地理分布/距離遠近將集中的采購量轉化成價格上的優(yōu)勢提高采購的透明度減少各子公司的工作量，提高效率包裝袋等大宗備品配件電力生產(chǎn)設備礦物原料辦公用品小額的非標件加工清潔服務等采購組織設計原則**集團工廠采購層級地區(qū)事業(yè)部12n采購類別集中采購的組織體系設計集團總裁/副總裁物資采購部部長指揮鏈業(yè)務指導鏈集團物資

調配科設備/大宗

器材配件

采購科其它

大宗物資

采購科---地區(qū)

大宗原燃料

采購科---地區(qū)

其它物資

采購科---事業(yè)部---公司生產(chǎn)技術部物資采購部---公司事業(yè)部---公司機動器材部關于采購組織體系設計的說明下級采購部門直接對所屬的經(jīng)營單位負責人匯報，接受指令上級采購部門從方法、內容和時間上等方面對下級采購部門進行指導集團的物資采購部應擔負起采購程序與制度的維護、更新與修改的工作集中采購的組織體系設計集團總裁/副總裁物資采購部部長指揮鏈業(yè)集團采購的地位和作用：采購部是公司對外對供應商的唯一窗口，也是能對公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供應商的紐帶對外：選擇/管理供應商，控制并保證價格優(yōu)勢對內：控制采購流程；保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要集團采購的地位和作用：采購部是公司對外對供應商的唯一窗口，也集團采購部的職責：1）供應商選擇與評估：包括供應商的篩選，甑別，評估，認證，培養(yǎng)，審核，考察，評審，資料備案，等等2）市場價格的專家：對市場（國際/國內）的行情及時的了解，保證公司在采購價格上的優(yōu)勢。在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應商的資源和采取適當戰(zhàn)略降低風險和取得競爭優(yōu)勢。3）制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質量控制和財務制度的采購控制流程，確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門，市場部門，公司內部的各種采購要求。4）通過不懈的努力，降低采購運作的成本，提高采購效率，提高內部/外部的客戶滿意度。5）通過人員培訓和組織調整，控制采購的合同風險和法律風險，杜絕來自公司內外的對采購流程的侵犯，提高采購部門的純潔性。通過以上努力，實施戰(zhàn)略采購和中心化管理，將大大提高公司整體的競爭優(yōu)勢，樹立企業(yè)整體商業(yè)道德和商業(yè)規(guī)范形象。集團采購部的職責：1）供應商選擇與評估：包括供應商的篩選，甑隸屬關系(ReportingSystem)采購部門隸屬于生產(chǎn)部(或稱制造部)副總經(jīng)理，其主要職責是協(xié)助生產(chǎn)工作順利進行總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉儲制造采購生產(chǎn)管制品管總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉儲制造采購生產(chǎn)管制品管隸屬關系(ReportingSystem)采購部門隸屬于隸屬關系(ReportingSystem)采購部門隸屬于行政部(或稱管理部)副總經(jīng)理，采購部門的主要功能是獲得較佳的價格與付款方式，以達到財務上的目標總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉儲制造采購生產(chǎn)管制品管人事財務計算機中心總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉儲制造采購生產(chǎn)管制品管人事財務計算機中心隸屬關系(ReportingSystem)采購部門隸屬于隸屬關系(ReportingSystem)采購部門直接隸屬于總經(jīng)理(President)督導，提升了采購的地位與執(zhí)行能力總經(jīng)理人事副總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理采購副總經(jīng)理采購副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉儲制造生產(chǎn)管制品管總經(jīng)理人事副總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理其他副總經(jīng)理采購副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉儲制造生產(chǎn)管制品管隸屬關系(ReportingSystem)采購部門直接隸采購部門角色定位以整體公司而言請購單位物料管制單位倉儲單位采購單位財務單位以采購部門內部而言作業(yè)層面管理階層以工作時間分配而言采購部門角色定位以整體公司而言

工作時間分配談判20%選擇供應商15%開會5%價值分析15%品質改善15%尋找替代來源15%文書作業(yè)50%跟催20%品質問題%開會5%電話聯(lián)絡5%推銷員訪談10%電話聯(lián)絡5%文書作業(yè)5%推銷員訪談10%談判20%選擇供應商15%開會5%價值分析15%品質改善15%尋找替代來源10%文書作業(yè)50%跟催20%品質問題10%開會5%電話聯(lián)絡推銷員訪談10%電話聯(lián)絡文書作業(yè)5%推銷員訪談10%作業(yè)性時間分配作業(yè)性時間分配

策略性時間分配

工作時間分配談判20%選擇供應商15%開會5%價值分析15教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略

-采購環(huán)境分析

-采購戰(zhàn)略決策

-供應鏈環(huán)境下的供應商管理

-電子采購與國際采購第二部分：采購流程

-采購流程標準

-訂購活動控制

-采購成本管理

-采購績效評估第三部分：采購組織管理

-采購組織結構

-采購風險與職業(yè)道德規(guī)范

-談判技巧

-采購人員績效教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略采購風險規(guī)避的掌握要點采購風險的范疇規(guī)避采購風險的手段如何杜絕采購“回扣”采購審計的內容采購成本審計信息來源美國采購管理協(xié)會的規(guī)范英國采購和供應學會的規(guī)范采購風險規(guī)避的掌握要點采購風險的范疇采購風險的范疇采購風險通常是指采購過程可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括人為風險、經(jīng)濟風險和自然風險具體說來，如以下所示：預測不準導致物料難以滿足生產(chǎn)要求或超出預算供應商群體產(chǎn)能下降導致供應不及時貨物不符合訂單要求呆滯物料增加采購人員工作失誤或和供應商之間存在不誠實甚至違法行為采購風險的范疇采購風險通常是指采購過程可能出現(xiàn)的一些意外情況規(guī)避采購風險的手段站在整個公司的角度上，考慮對制造、物流、財務、營銷、質量、售后服務等各方面的影響做好年度采購預算及策略規(guī)劃慎重選擇供應商，重視供應商的篩選和評級嚴格審查訂貨合同，盡量完善合同條款拓寬信息渠道，保持信息流暢順完善風險控制體系，充分運用供應鏈管理優(yōu)化供應和需求加強過程跟蹤和控制，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施處理，以減低采購風險規(guī)避采購風險的手段站在整個公司的角度上，考慮對制造、物流、財降低采購風險的關鍵第一階段是供應商的初步考察第二階段是產(chǎn)品認證及商務第三階段是小批量認證第四階段是大批量采購第五階段對供應商進行年度評價

！采購人員不能只考慮采購風險降低采購風險的關鍵第一階段是供應商的初步考察杜絕采購“回扣”的訣竅考核準則業(yè)務指標體系和個人素質指標體系采購制度建設讓回扣合法化開放采購渠道合理提高采購人員的工資輪換采購人員杜絕采購“回扣”的訣竅考核準則

建立采購委員會主任委員（采購總監(jiān)/采購總經(jīng)理）副主任委員︵采購人員一或二人︶委員︵業(yè)務經(jīng)理︶委員︵采購經(jīng)理︶委員︵財務經(jīng)理︶委員︵成品分析師︶委員︵采購專家︶主任委員（采購總監(jiān)/采購總經(jīng)理）副主任委員︵采購人員一或二人︶委員︵業(yè)務經(jīng)理︶委員︵采購經(jīng)理︶委員︵財務經(jīng)理︶委員︵成品分析師︶委員︵采購專家︶ 建立采購委員會主任委員（采購總監(jiān)/采購總經(jīng)理）副主任委員︵采購審計采購審計是從采購計劃到合同管理的采購過程的一種結構性復查（StructuredReview）比價采購審計覆蓋所有采購行為和所有采購行為的全過程，任何部門與個人不得以任何借口予以拒絕，任何部門和個人都不允許例外采購審計采購審計是從采購計劃到合同管理的采購過程的一種結構性比價采購審計的主要內容機構、人員、職責的審計授權的審計制度的審計渠道和信息的審計程序的審計驗收和付款的審計出具審計報告比價采購審計的主要內容機構、人員、職責的審計采購成本審計可比價格的信息來源：市場價格與本企業(yè)的同行企業(yè)所采購的物資價格比，與上年采購的物資價格以及根據(jù)國家有關物價趨勢等指數(shù)來對比分析

與歷史采購信息比較，此法的前提是前面已經(jīng)采購，而且有時也只能是定性分析。

根據(jù)物資組分的價格，深入分析來推斷整個物資的價格與采購管理部門加強聯(lián)系與合作，總結物資價格規(guī)律采購成本審計可比價格的信息來源：

采購職業(yè)道德規(guī)范美國采購管理協(xié)會在美國公布的采購業(yè)務原則和標準1)

在所有的交易中，采購員都要考慮自己公司的利益，并且貫徹和信奉已確立的各項政策2)接受他或她的同事提出的合理建議，并且在不損害他

/她的部門的尊嚴和職責的情況下，以這些建議為指導3)無偏見地購買，以求從所花費的每一美元中獲得最大的最終價值4)持之以恒地努力學習原料和制造過程的知識，并為他或她的部門的運作提出可行的辦法5)在買賣中恪守誠信原則并揭發(fā)各種形式的商業(yè)賄賂現(xiàn)象6)在條件允許的情況下，對任何提出合理商業(yè)任務的人給予及時、禮貌的接待7)在符合商業(yè)慣例的情況下，尊重他或她的其他職責，并且要求他或她的以及與他或她相關的職責得到尊重8)避免態(tài)度生硬的行為9)在條件允許的情況下，在職責的履行上給予伙伴采購公司以建議和幫助10)與各種組織和個人合作，共同致力于促進采購發(fā)展和提高采購的地位采購職業(yè)道德規(guī)范美國采購管理協(xié)會在美國公布的采購業(yè)務原則和采購職業(yè)道德規(guī)范英國采購和供應學會的規(guī)范1.在他們受雇的組織內外，為人處事要做到誠實、正直，保持無可指責的2.在他們負責的雇員中形成盡可能高的專業(yè)能力標準3.優(yōu)化他們所負責的資源，為雇用他們的組織創(chuàng)造最大的利益4.遵守法律法規(guī)，既要從字面上，又要從法理精神上領會它們：

I.他們所在國的法律

II.學會不定期公布的有關本行業(yè)的指導

III.合同義務5.拒絕接受任何可能被認為是不正當?shù)纳虡I(yè)行為采購職業(yè)道德規(guī)范英國采購和供應學會的規(guī)范英國采購和供應學會執(zhí)行指導1.收益申報

任何與他或她的職責相關的有悖于或者可能被他人認為有悖于會員公正的個人收益，都應該予以申報2.信息的保密性和精確性

在工作中接觸到的信息的保密性應該得到尊重，并且不應將這些信息用于謀取個人利益；工作中提供的信息應該真實、公正，并且決不應該蓄意帶有誤導作用3.競爭

在記住與一個供應商保持長久關系給會員受雇的組織帶來的種種好處的同時，應回避一切以長遠眼光看來可能會阻礙公平競爭的行為4.商業(yè)禮物商業(yè)禮物，除本身價值非常小的物品，如商業(yè)筆記本或日歷之外，都不應該接受5.熱情的招待適當?shù)臒崆檎写巧虡I(yè)關系中可以接受的禮節(jié)。然而，受接待者不應讓自己陷入這樣一種境地，即他或她在做出商業(yè)決定時，可能會受到或者可能被他人認為已經(jīng)受到這一接待的影響；招待的次數(shù)和規(guī)模不應明顯地多于受招待者的雇主可能提供的回報6.當很難判斷禮物或接待是否應該接受時，應尋求會員上司的意見

英國采購和供應學會執(zhí)行指導1.收益申報采購流程和戰(zhàn)略課程總結第一部分：采購戰(zhàn)略

-采購環(huán)境分析

-采購戰(zhàn)略決策

-供應鏈環(huán)境下的供應商管理

-電子采購與國際采購第二部分：采購流程

-采購流程標準

-訂購活動控制

-采購成本管理

-采購績效評估第三部分：采購組織管理

-采購組織結構

-采購風險與職業(yè)道德規(guī)范

-談判技巧

-采購人員績效采購流程和戰(zhàn)略課程總結

采購流程與戰(zhàn)略

采購流程與戰(zhàn)略教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略

-采購環(huán)境分析

-采購戰(zhàn)略決策

-供應鏈環(huán)境下的供應商管理

-電子采購與國際采購第二部分：采購流程

-采購流程標準

-訂購活動控制

-采購成本管理

-采購績效評估第三部分：采購組織管理

-采購組織結構

-采購風險與職業(yè)道德規(guī)范

-談判技巧

-采購人員績效教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略

-采購環(huán)境分析

-采購戰(zhàn)略決策

-供應鏈環(huán)境下的供應商管理

-電子采購與國際采購第二部分：采購流程

-采購流程標準

-訂購活動控制

-采購成本管理

-采購績效評估第三部分：采購組織管理

-采購組織結構

-采購風險與職業(yè)道德規(guī)范

-談判技巧

-采購人員績效教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略案例1：J:\案例1.doc案例1.doc案例1：J:\案例1.doc案例1.doc該案例說明什么問題？該案例說明什么問題？供應鏈環(huán)境下的供應商管理案例2：采購部為什么要采購部向生產(chǎn)部詢問原材料的數(shù)量?采購部供應商的儲備太少,是否可以調整策略多找質優(yōu)供應商需要其他部門的協(xié)助(如質量部等)供應商存在的問題(交付期限過長)沒有足夠的時間獲取最低的采購價格采購量(生產(chǎn)最小量,生產(chǎn)的報廢大于實際)供應鏈環(huán)境下的供應商管理案例2：供應鏈環(huán)境下的供應商管理內容：供應鏈環(huán)境下的企業(yè)合作關系供應鏈企業(yè)之間合作的策略模式供應商層次劃分與類別管理供應商的評價與考核供應商早期參與準時化（JIT）采購采購質量管理采購品質的規(guī)劃交貨期管理供應鏈環(huán)境下的供應商管理內容：企業(yè)合作關系與合作方式的發(fā)展

企業(yè)合作關系與合作方式的發(fā)展

合作發(fā)展改變了合作模式

傳統(tǒng)企業(yè)關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調價格多標準并行考慮（交貨的質量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質單一開放合同（長期）供應批量小大供應商數(shù)量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應商規(guī)模小大供應商的定位當?shù)貒鴥群蛧庑畔⒔涣餍畔Ｓ行畔⒐蚕恚娮踊B接、共享各種信息）技術支持提供不提供質量控制輸入檢查控制質量保證（供應商對產(chǎn)品質量負全部責任）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商 合作發(fā)展改變了合作模式

傳統(tǒng)企業(yè)關系供應鏈合作關系相互交供應鏈企業(yè)之間合作的策略模式長期戰(zhàn)略合作模式（必須從長遠的觀點、戰(zhàn)略的觀點來考慮供應鏈管理問題）-案例3中期的策略性合作（合作的規(guī)模比長期戰(zhàn)略性合作小，但是比短期臨時性合作大，是基于一定項目的合作）短期臨時性合作（可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率）供應鏈企業(yè)之間合作的策略模式供應商的分類與選擇供應商層次的劃分供應商的選擇建立戰(zhàn)略合作關系的需求分析尋找合適的供應商供應源的尋找原始設備制造者第一層供應商第二層供應商原始設備制造者第一層供應商第二層供應商供應商的分類與選擇原始設備制造者第一層供應商第二層供應商原始供應鏈環(huán)境下供應商的選擇形成項目組并確立范圍和目標收集并分析內部數(shù)據(jù)收集并分析供應商市場數(shù)據(jù)發(fā)展初步策略實施策略執(zhí)行和分類管理供應鏈環(huán)境下供應商的選擇形成項目組并確立范圍和目標供應鏈的準時化（JIT）采購準時化采購的核心準時化采購的新特點項目準時化采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應商選擇長期合作，單源供應短期合作，多源供應供應上商評價質量。交貨期。價格質量。價格。交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨。點貨、質量驗收協(xié)商內容長期合作關系，質量和合理價格獲得最低價格運輸準時送貨。買方負責安排較低的成本。買方負責文書工作文書工作少。需要的是有能力改變交貨時間和質量文書工作量大，改變交貨期和質量的采購單多產(chǎn)品說明供應商革新。強調性能寬松要求買方關心設計。供應商無創(chuàng)新包裝小。標準化容器包裝普通包裝。沒有特地說明信息交流快速?？煽恳话阋蠊湹臏蕰r化（JIT）采購準時化采購的核心項目準時化采購傳供應商的交期分析何謂交期（DeliveryTime）和前置時間

(LeadTime)構成交期的基本要件交貨期管理的重要性供應商為何不能如期交貨買方造成供應商延遲交貨之原因交貨管理的規(guī)劃供應商的交期分析何謂交期（DeliveryTime）和前置構成交期的基本要件交期是由以下六項前置時間所構成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間行政作業(yè)前置時間原料采購前置時間生產(chǎn)制造前置時間運送前置時間驗收檢驗前置時間其它零星前置時間構成交期的基本要件交期是由以下六項前置時間所構成，所有前置時供應商為何不能如期交貨賣方造成延遲交貨的原因

-超過產(chǎn)能或制造能力不足

-轉包不善

-缺乏責任感

-制造過程或品質不良

-材料欠缺

-報價錯誤買方造成延遲交貨的原因

-購運時間不足

-規(guī)格臨時變更

-生產(chǎn)計劃不正確

-緊急訂購

-選錯訂購對象

-催貨不積極

-未能及時供應材料或模具

-技術指導不周

-低價訂購供應商為何不能如期交貨賣方造成延遲交貨的原因教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略

-采購環(huán)境分析

-采購戰(zhàn)略決策

-供應鏈環(huán)境下的供應商管理

-電子采購與國際采購第二部分：采購流程

-采購流程標準

-訂購活動控制

-采購成本管理

-采購績效評估第三部分：采購組織管理

-采購組織結構

-采購風險與職業(yè)道德規(guī)范

-談判技巧

-采購人員績效教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略案例3：案例3：電子采購掌握要點電子采購應用趨勢電子采購環(huán)境分析供應鏈上不同角色的電子訂貨系統(tǒng)構成網(wǎng)上采購風險分析跨國采購業(yè)務程序管理要點全球采購策略的運作模式比較電子采購掌握要點電子采購應用趨勢電子采購的應用趨勢A.T.Kearney咨詢公司提供的研究報告顯示，從1998年到2002年，全世界頂尖的100家公司通過互聯(lián)網(wǎng)交易的B2B開支增加十倍Deloitte咨詢公司調查的全球200家大企業(yè)中百分之三十已實施了初始方案，百分之六十已開始籌劃或考慮電子采購方案了1998年四百億美圓2002年四千億美圓電子采購的應用趨勢A.T.Kearney咨詢公司提供的研究報電子采購環(huán)境網(wǎng)上供應商的認證網(wǎng)上訂單的操作物流的操作網(wǎng)上付款操作電子采購環(huán)境網(wǎng)上供應商的認證電子采購模式賣方系統(tǒng)供應商建立的電子商務系統(tǒng)，登錄免費買方系統(tǒng)企業(yè)自己控制的電子商務系統(tǒng)第三方系統(tǒng)/門戶

采購代理聯(lián)盟采購中介市場電子采購模式賣方系統(tǒng)電子訂貨系統(tǒng)(EOS)

采購訂貨業(yè)務過程1.在零售店的終端利用條碼閱讀器獲取準備采購的商品條碼并在終端機上輸入訂貨材料2.業(yè)務管理部門根據(jù)倉儲中心商品庫存情況，向指定的供貨商發(fā)出商品采購訂單（EDI單證）3.商業(yè)增值網(wǎng)絡中心將總公司業(yè)務管理部發(fā)出的采購單發(fā)送至指定的供貨商處3.供貨商在收到采購訂貨單后，根據(jù)訂單的要求通過商業(yè)增值網(wǎng)絡對采購訂單加以確認4.商業(yè)增值網(wǎng)絡中心將供貨商發(fā)來的采購訂單確認發(fā)送至業(yè)務管理部門5.業(yè)務管理部門根據(jù)供貨商發(fā)來的采購訂單確認，向倉儲中心發(fā)送訂貨信息，以便倉儲中心安排檢驗和倉儲空間6.供貨商根據(jù)采購單的要求，安排發(fā)運貨物，并在向總公司交運貨物之前，通過商業(yè)增值網(wǎng)絡中心向倉儲中心發(fā)送交貨通知7.倉儲中心根據(jù)供貨商發(fā)來的交貨通知安排商品檢驗并安排倉庫、庫位或根據(jù)配送要求進行備貨。上述7個步驟組成了一個基本的采購訂貨流程，通過這個流程，將某店與供貨商之間的商流信息結合在一起電子訂貨系統(tǒng)(EOS)采購訂貨業(yè)務過程電子采購的主要優(yōu)勢顯著降低采購成本有效提高采購效率獲得采購主動權優(yōu)化采購管理保證采購質量增加交易的透明度加強供求雙方之間的業(yè)務聯(lián)系適應電子商務發(fā)展大潮電子采購的主要優(yōu)勢顯著降低采購成本網(wǎng)上采購存在的問題安全性問題財稅風險法律問題有效性要求可用性要求機密性要求完整性要求真實性要求反抵抗性要求可控制性要求審查能力網(wǎng)上采購存在的問題安全性問題電子采購的策略逐步實現(xiàn)企業(yè)內部的信息化設計開發(fā)符合企業(yè)自身特點的電子采購軟件加強采購管理人員培訓堅定不移地推進電子采購的實施電子采購的策略逐步實現(xiàn)企業(yè)內部的信息化案例4：案例4：全球/國際采購全球/國際采購中存在的普遍問題：

-價格構成

-報價/談判

-FOB/CIF -國家/地區(qū)穩(wěn)定性

-語言/文化

-貨幣/匯率

-付款條件全球/國際采購全球/國際采購中存在的普遍問題：教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略

-采購環(huán)境分析

-采購戰(zhàn)略決策

-供應鏈環(huán)境下的供應商管理

-電子采購與國際采購第二部分：采購流程

-采購流程標準

-訂購活動控制

-采購成本管理

-采購績效評估第三部分：采購組織管理

-采購組織結構

-采購風險與職業(yè)道德規(guī)范

-談判技巧

-采購人員績效教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略訂購活動控制的掌握要點基于供應鏈的采購信息管理模型采購物料控制的基本原則訂單管理流程合同管理流程招標業(yè)務流程訂購活動控制的掌握要點基于供應鏈的采購信息管理模型

基于供應鏈的采購信息管理 基于供應鏈的采購信息管理采購物料控制物料控制的精髓：物料控制就是能自動的配套物料或自動生成物料需求采購物料控制利用多級BOM，定義產(chǎn)品結構，根據(jù)訂單生成主計劃，并根據(jù)現(xiàn)有庫存、在途庫存、最低安全庫存等生成MRP物料需求計劃，從而自動生成采購計劃，通過采購批量，實現(xiàn)物料的采購數(shù)量的控制采購物料控制物料控制的精髓：

采購訂單管理跟蹤訂單

跟蹤訂單

合同執(zhí)行前跟蹤合同執(zhí)行過程跟蹤（案例：RUDDER）合同執(zhí)行后跟蹤 采購訂單管理跟蹤訂單跟蹤訂單合同執(zhí)行合同執(zhí)行合同執(zhí)行案例5：合同管理案例5：合同管理采購合同管理訂單=合同？合同要素采購合同管理訂單=合同？采購合同管理需求詢價比價合約條款議價合約確認決定供應商簽約合同訂單需求單合約擬定報價單合約完稿合約確認NOYES需求詢價比價合約條款議價合約確認決定供應商簽約合同訂單需求單合約擬定報價單合約完稿合約確認NOYES采購合同管理需求詢價比價合約條款議價合約確認決定供應商簽約合采購合同的內容交貨地點包裝及運輸方法付款方法采購標準遇上不可抗力因素的處理違約責任其他采購合同的內容交貨地點采購合同管理的范圍時間進度預算分配合同變化數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)

(如果應用了

)數(shù)據(jù)或硬件的結構變化質量Categorymanagement采購合同管理的范圍時間進度教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略

-采購環(huán)境分析

-采購戰(zhàn)略決策

-供應鏈環(huán)境下的供應商管理

-電子采購與國際采購第二部分：采購流程

-采購流程標準

-訂購活動控制

-采購成本管理

-采購績效評估第三部分：采購組織管理

-采購組織結構

-采購風險與職業(yè)道德規(guī)范

-談判技巧

-采購人員績效教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略采購組織結構的掌握要點分權式的采購組織集權式的采購組織不同采購組織隸屬關系比較采購部門角色定位分析采購工作時間分配采購組織結構的掌握要點分權式的采購組織采購組織架構設置組織方式分權式的采購組織權責不清目標沖突浪費資源集權式的采購組織從整體觀點處理各項作業(yè)，大幅降低物料總成本。統(tǒng)籌供需，增強采購能力，提升存量管制績效指揮系統(tǒng)單一化，各物料部門間的溝通與合作獲得改善物料作業(yè)系統(tǒng)制度化與合理化，減低了管理費用采購組織架構設置組織方式采購組織設計原則**集團工廠采購層級地區(qū)事業(yè)部12n采購類別舉例采購組織設計的總體原則在盡可能集中采購時考慮:各工廠的地理分布/距離遠近將集中的采購量轉化成價格上的優(yōu)勢提高采購的透明度減少各子公司的工作量，提高效率包裝袋等大宗備品配件電力生產(chǎn)設備礦物原料辦公用品小額的非標件加工清潔服務等采購組織設計原則**集團工廠采購層級地區(qū)事業(yè)部12n采購類別集中采購的組織體系設計集團總裁/副總裁物資采購部部長指揮鏈業(yè)務指導鏈集團物資

調配科設備/大宗

器材配件

采購科其它

大宗物資

采購科---地區(qū)

大宗原燃料

采購科---地區(qū)

其它物資

采購科---事業(yè)部---公司生產(chǎn)技術部物資采購部---公司事業(yè)部---公司機動器材部關于采購組織體系設計的說明下級采購部門直接對所屬的經(jīng)營單位負責人匯報，接受指令上級采購部門從方法、內容和時間上等方面對下級采購部門進行指導集團的物資采購部應擔負起采購程序與制度的維護、更新與修改的工作集中采購的組織體系設計集團總裁/副總裁物資采購部部長指揮鏈業(yè)集團采購的地位和作用：采購部是公司對外對供應商的唯一窗口，也是能對公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。它是連接公司客戶和供應商的紐帶對外：選擇/管理供應商，控制并保證價格優(yōu)勢對內：控制采購流程；保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要集團采購的地位和作用：采購部是公司對外對供應商的唯一窗口，也集團采購部的職責：1）供應商選擇與評估：包括供應商的篩選，甑別，評估，認證，培養(yǎng)，審核，考察，評審，資料備案，等等2）市場價格的專家：對市場（國際/國內）的行情及時的了解，保證公司在采購價格上的優(yōu)勢。在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應商的資源和采取適當戰(zhàn)略降低風險和取得競爭優(yōu)勢。3）制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質量控制和財務制度的采購控制流程，確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門，市場部門，公司內部的各種采購要求。4）通過不懈的努力，降低采購運作的成本，提高采購效率，提高內部/外部的客戶滿意度。5）通過人員培訓和組織調整，控制采購的合同風險和法律風險，杜絕來自公司內外的對采購流程的侵犯，提高采購部門的純潔性。通過以上努力，實施戰(zhàn)略采購和中心化管理，將大大提高公司整體的競爭優(yōu)勢，樹立企業(yè)整體商業(yè)道德和商業(yè)規(guī)范形象。集團采購部的職責：1）供應商選擇與評估：包括供應商的篩選，甑隸屬關系(ReportingSystem)采購部門隸屬于生產(chǎn)部(或稱制造部)副總經(jīng)理，其主要職責是協(xié)助生產(chǎn)工作順利進行總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉儲制造采購生產(chǎn)管制品管總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉儲制造采購生產(chǎn)管制品管隸屬關系(ReportingSystem)采購部門隸屬于隸屬關系(ReportingSystem)采購部門隸屬于行政部(或稱管理部)副總經(jīng)理，采購部門的主要功能是獲得較佳的價格與付款方式，以達到財務上的目標總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉儲制造采購生產(chǎn)管制品管人事財務計算機中心總經(jīng)理執(zhí)行副總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉儲制造采購生產(chǎn)管制品管人事財務計算機中心隸屬關系(ReportingSystem)采購部門隸屬于隸屬關系(ReportingSystem)采購部門直接隸屬于總經(jīng)理(President)督導，提升了采購的地位與執(zhí)行能力總經(jīng)理人事副總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理采購副總經(jīng)理采購副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉儲制造生產(chǎn)管制品管總經(jīng)理人事副總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理其他副總經(jīng)理采購副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理倉儲制造生產(chǎn)管制品管隸屬關系(ReportingSystem)采購部門直接隸采購部門角色定位以整體公司而言請購單位物料管制單位倉儲單位采購單位財務單位以采購部門內部而言作業(yè)層面管理階層以工作時間分配而言采購部門角色定位以整體公司而言

工作時間分配談判20%選擇供應商15%開會5%價值分析15%品質改善15%尋找替代來源15%文書作業(yè)50%跟催20%品質問題%開會5%電話聯(lián)絡5%推銷員訪談10%電話聯(lián)絡5%文書作業(yè)5%推銷員訪談10%談判20%選擇供應商15%開會5%價值分析15%品質改善15%尋找替代來源10%文書作業(yè)50%跟催20%品質問題10%開會5%電話聯(lián)絡推銷員訪談10%電話聯(lián)絡文書作業(yè)5%推銷員訪談10%作業(yè)性時間分配作業(yè)性時間分配

策略性時間分配

工作時間分配談判20%選擇供應商15%開會5%價值分析15教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略

-采購環(huán)境分析

-采購戰(zhàn)略決策

-供應鏈環(huán)境下的供應商管理

-電子采購與國際采購第二部分：采購流程

-采購流程標準

-訂購活動控制

-采購成本管理

-采購績效評估第三部分：采購組織管理

-采購組織結構

-采購風險與職業(yè)道德規(guī)范

-談判技巧

-采購人員績效教學安排第一部分：采購戰(zhàn)略采購風險規(guī)避的掌握要點采購風險的范疇規(guī)避采購風險的手段如何杜絕采購“回扣”采購審計的內容采購成本審計信息來源美國采購管理協(xié)會的規(guī)范英國采購和供應學會的規(guī)范采購風險規(guī)避的掌握要點采購風險的范疇采購風險的范疇采購風險通常是指采購過程可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括人為風險、經(jīng)濟風險和自然風險具體說來，如以下所示：預測不準導致物料難以滿足生產(chǎn)要求或超出預算供應商群體產(chǎn)能下降導致供應不及時貨物不符合訂單要求呆滯物料增加采購人員工作失誤或和供應商之間存在不誠實甚至違法行為采購風險的范疇采購風險通常是指采購過程可能出現(xiàn)的一些意外情況規(guī)避采購風險的手段站在整個公司的角度上，考慮對制造、物流、財務、營銷、質量、售后服務等各方面的影響做好年度采購預算及策略規(guī)劃慎重選擇供應商，重視供應商的篩選和評級嚴格審查訂貨合同，盡量完善合同條款拓寬信息渠道，保持信息流暢順完善風險控制體系，充分運用供應鏈管理優(yōu)化供應和需求加強過程跟蹤和控制，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施處理，以減低采購風險規(guī)避采購風險的手段站在整個公司的角度上，考慮對制造、物流、財降低采購風險的關鍵第一階段是供應商的初步考察第二階段是產(chǎn)品認證及商務第三階段是小批量認證第四階段是大批量采購第五階段對供應商進行年度評價

！采購人員不能只考慮采購風險降低采購風險的關鍵第一階段是供應商的初步考察杜絕采購“回扣”的訣竅考核準則業(yè)務指標體系和個人素質指標體系采購制度建設讓回扣合法化開放采購渠道合理提高采購人員的工資輪換采購人員杜絕采購“回扣”的訣竅考核準則