企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法課件

企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的技術(shù)和方法企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的技術(shù)和方法1企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(ERP)曾經(jīng)成了一個(gè)時(shí)髦，為什么獲得成功的不多？

相比科層等級(jí)控制管理，為什么流程管理更能調(diào)動(dòng)下屬員工的積極性和創(chuàng)造性？

企業(yè)就是要賺錢(qián)，其錢(qián)只能主要來(lái)自于客戶(hù)價(jià)值的滿(mǎn)足，如何才能保證企業(yè)內(nèi)部的所有活動(dòng)都能夠增添客戶(hù)價(jià)值?

一個(gè)成規(guī)模的企業(yè)究竟包括哪些業(yè)務(wù)流程？

有什么辦法能使業(yè)務(wù)流程的分析把活動(dòng)投入成本與價(jià)值貢獻(xiàn)二者綜合起來(lái)？要思考的問(wèn)題企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(ERP)曾經(jīng)成了一個(gè)時(shí)髦，為什么獲得成功的25—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—3、流程活動(dòng)管理5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理35—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理4激動(dòng)人心的梅地亞中心

6666萬(wàn)奪得當(dāng)屆標(biāo)王1995年1996年3.212118億奪得當(dāng)屆標(biāo)王秦池酒廠(chǎng)奇跡般的利潤(rùn)?激動(dòng)人心的梅地亞中心6666萬(wàn)奪得當(dāng)屆標(biāo)王1995年1995人類(lèi)理性的倒退程度，讓人一再估價(jià)不足

秦池酒廠(chǎng)以高出競(jìng)標(biāo)價(jià)格第二名50％而奪得的標(biāo)王的標(biāo)底競(jìng)是廠(chǎng)長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔的手機(jī)號(hào)碼。其價(jià)值是讓一個(gè)美國(guó)記者記住了他的電話(huà)號(hào)碼。人類(lèi)理性的倒退程度，讓人一再估價(jià)不足秦池酒廠(chǎng)以高出競(jìng)標(biāo)價(jià)格6空留豪氣，“英雄”氣短的秦池末日

3.2億的廣告費(fèi)，從哪里來(lái)？誰(shuí)都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。最后，秦池酒廠(chǎng)1997年實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售收入只有6.5億元，1998年下降到3億元。秦池從此一蹶不振，2000年時(shí)，因?yàn)橥锨饭?yīng)商的貨款，秦池的商標(biāo)也被迫拍賣(mài)，秦池徹底地走上了不歸之路?？樟艉罋?，“英雄”氣短的秦池末日3.2億的廣告費(fèi)，從哪7企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法8秦池人英雄悲劇的原因分析傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來(lái)勢(shì)之猛，令人始料末及。所以這種發(fā)展本身還沒(méi)有進(jìn)入“增長(zhǎng)戰(zhàn)略”的層次。過(guò)分急速的增長(zhǎng)可能導(dǎo)致市場(chǎng)與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實(shí)規(guī)模。企業(yè)的迅速增長(zhǎng)可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。短時(shí)期的過(guò)快增長(zhǎng)可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒(méi)有效率，并因此對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展造成危害。發(fā)展不能單是市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，不能單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進(jìn)步為特征的。秦池首席顧問(wèn)的觀(guān)點(diǎn)秦池人英雄悲劇的原因分析傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來(lái)勢(shì)之9就是他們的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有把客戶(hù)的價(jià)值放在心上，沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值為核心來(lái)組織企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。用專(zhuān)業(yè)化的術(shù)語(yǔ)講，就是沒(méi)有流程管理，沒(méi)有對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行流程分析，使人們明白，只有為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值。其根本原因是什么？就是他們的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有把客戶(hù)的價(jià)值放在心上，沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值105—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式

5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理11企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法12市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)了企業(yè)管理的發(fā)展在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨(dú)立、責(zé)任完全的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。企業(yè)作為商品――包括產(chǎn)品和服務(wù)――供給者，必然要通過(guò)企業(yè)管理來(lái)尋求，并實(shí)現(xiàn)自身的最大利益。因此，它必然會(huì)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)了企業(yè)管理的發(fā)展在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商13改變了市場(chǎng)活動(dòng)主體――供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣(mài)方主導(dǎo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買(mǎi)方主導(dǎo)市場(chǎng)。市場(chǎng)交換的范圍――產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容廣泛化，交換物不再僅僅局限于有形產(chǎn)品，與人的欲望滿(mǎn)足相關(guān)的無(wú)形服務(wù)活動(dòng)，都成了可交換的目標(biāo)物。市場(chǎng)交換的形式――交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量發(fā)生了變化，由簡(jiǎn)單地靠錢(qián)賺錢(qián)，轉(zhuǎn)化為主要靠人，靠人的智慧來(lái)賺錢(qián)。社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)的變化改變了市場(chǎng)活動(dòng)主體――供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣(mài)方主14科層等級(jí)管理的六個(gè)特征權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，也包括身體上的責(zé)罰。權(quán)力的來(lái)源又主要是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。沒(méi)有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來(lái)的工人，在工資所買(mǎi)斷的工作時(shí)間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板所有。被管理者處于絕對(duì)依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個(gè)沒(méi)有任何獨(dú)立性的社會(huì)階層，被工人視作老板的走狗爪牙?？茖拥燃?jí)管理的六個(gè)特征權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一15職能分工管理的六個(gè)特征強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能的作用。職責(zé)界定清楚而僵化。彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過(guò)指令來(lái)實(shí)現(xiàn)。影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過(guò)問(wèn)，也沒(méi)有必要過(guò)問(wèn)。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專(zhuān)家”，都有自己的特長(zhǎng)和技能。職能分工管理的六個(gè)特征強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能的作用。16自主參與管理的八個(gè)特征權(quán)力意識(shí)開(kāi)始淡化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的尊重。在崗位確定上給予勞動(dòng)者個(gè)人一定的選擇權(quán)。承認(rèn)職責(zé)分工管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎(jiǎng)勵(lì)。員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開(kāi)始打破。中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。自主參與管理的八個(gè)特征權(quán)力意識(shí)開(kāi)始淡化。17企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法18流程管理的九個(gè)特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶(hù)價(jià)值。強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無(wú)邊界組織。強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部所有活動(dòng)的目標(biāo)，明確指向客戶(hù)價(jià)值的滿(mǎn)足和企業(yè)價(jià)值的增殖。沒(méi)有人擁有絕對(duì)不變的權(quán)力，每個(gè)人所服從的僅僅是由客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)價(jià)值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣?huì)群體獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。這里不再有龐大的中間管理階層。流程管理的九個(gè)特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶(hù)價(jià)值195—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合

5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理20管理學(xué)界的“革命論”“管理革命”說(shuō)管理學(xué)界的“革命論”“管理革命”說(shuō)21管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒(méi)有革命管理沒(méi)有所謂最好的形式，只有最適應(yīng)的形式。管理形式的發(fā)展是隨著人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展而發(fā)展的。人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展并不能改變?nèi)说谋拘裕鴥H僅是改變?nèi)怂?lài)以存在的環(huán)境。管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒(méi)有革命管理沒(méi)有所謂最好的22企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法23企業(yè)管理的整合

結(jié)構(gòu)式整合有機(jī)式整合企業(yè)管理的整合結(jié)構(gòu)式整合24結(jié)構(gòu)式整合對(duì)信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為拉動(dòng)力的自主參與管理；對(duì)組織（人流）系統(tǒng)，實(shí)施以專(zhuān)業(yè)技能為推動(dòng)力的職能分工管理；對(duì)營(yíng)銷(xiāo)（物流）系統(tǒng)，實(shí)施以客戶(hù)價(jià)值為拉動(dòng)力的流程管理；對(duì)財(cái)務(wù)（資金流）系統(tǒng)，實(shí)施以權(quán)力為推動(dòng)力的科層等級(jí)管理。結(jié)構(gòu)式整合對(duì)信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為拉動(dòng)力25有機(jī)式整合所謂有機(jī)整合也就是讓企業(yè)像一個(gè)有機(jī)體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學(xué)成份的變化、以及這種變化的意義作出對(duì)應(yīng)的調(diào)整。有機(jī)式整合所謂有機(jī)整合也就是讓企業(yè)像一個(gè)有機(jī)體一樣，由265—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則

5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理27目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則；活動(dòng)程序組織的倒推原則；信息處理的現(xiàn)場(chǎng)原則；企業(yè)資源的集中使用原則；高位勢(shì)流程的統(tǒng)帥原則；下游活動(dòng)的指令原則；員工關(guān)系的平等原則；責(zé)任的無(wú)極化原則。

目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則；28企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法29企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法30企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法31企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法32企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法33企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法34企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法35企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法36企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法375—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系

5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理38業(yè)務(wù)流程的兩個(gè)特征

強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)注的焦點(diǎn)定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上，而不是籠統(tǒng)地關(guān)注企業(yè)的運(yùn)行，注重的是企業(yè)運(yùn)行的結(jié)果，不是運(yùn)行的過(guò)程。強(qiáng)調(diào)把企業(yè)運(yùn)行與客戶(hù)價(jià)值連接起來(lái)，讓企業(yè)的運(yùn)行都只是服務(wù)于客戶(hù)需求的滿(mǎn)足，并最終通過(guò)為客戶(hù)價(jià)值提供滿(mǎn)足來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增殖。業(yè)務(wù)流程的兩個(gè)特征強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)注的焦點(diǎn)定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)39業(yè)務(wù)流程與工作流程的四個(gè)區(qū)別

與企業(yè)價(jià)值的關(guān)聯(lián)關(guān)系不同；流程活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)要求的決定主體不同；活動(dòng)考核標(biāo)準(zhǔn)不同；活動(dòng)主體相互之間的關(guān)系不同。業(yè)務(wù)流程與工作流程的四個(gè)區(qū)別與企業(yè)價(jià)值的關(guān)聯(lián)關(guān)系不同；405—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容

5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理41流程結(jié)構(gòu)管理流程活動(dòng)管理

流程管理的兩大內(nèi)容流程結(jié)構(gòu)管理流程管理的兩大內(nèi)容42流程結(jié)構(gòu)管理界定不同流程之間的關(guān)系。保證流程之間的銜接能在剛好需要其結(jié)果時(shí)提供結(jié)果。在企業(yè)這個(gè)綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運(yùn)行中的瓶頸流程。流程結(jié)構(gòu)管理作用兩方面工作流程結(jié)構(gòu)管理界定不同流程之間的關(guān)系。在企業(yè)這個(gè)綜合性43流程活動(dòng)管理

流程活動(dòng)價(jià)值分析，即分析確定各項(xiàng)活動(dòng)的作用和價(jià)值貢獻(xiàn)，這是對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)和再造的前提。關(guān)鍵流程活動(dòng)管理也就是通過(guò)對(duì)每個(gè)流程的每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行分析，以確定其價(jià)值貢獻(xiàn)后，消除無(wú)價(jià)值貢獻(xiàn)的活動(dòng)，簡(jiǎn)化繁瑣而其價(jià)值貢獻(xiàn)小于其投入的活動(dòng)，合并貢獻(xiàn)不抵其投入的活動(dòng)，強(qiáng)化其價(jià)值貢獻(xiàn)大的活動(dòng)。流程活動(dòng)管理流程活動(dòng)價(jià)值分析，即分析確定各項(xiàng)活動(dòng)的作用44沒(méi)有流程管理難免發(fā)生的六個(gè)問(wèn)題管理授權(quán)陷入兩難。工作目標(biāo)失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊。工作秩序混亂。沒(méi)有流程管理難免發(fā)生的六個(gè)問(wèn)題管理授權(quán)陷入兩難。455—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具

5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理46流程圖價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型

流程圖475—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理48制度文件建設(shè)分析設(shè)計(jì)履行、再造

流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)五步程序制度文件建設(shè)分析設(shè)計(jì)履行、再造流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程49流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)階段的工作一是基層員工培訓(xùn)。二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。三是中高層管理人員培訓(xùn)。流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)階段的工作一是基層員工培訓(xùn)。50企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作對(duì)現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀(guān)地描繪出來(lái)，以為流程活動(dòng)價(jià)值分析奠定基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容，對(duì)其所描繪的流程進(jìn)行直觀(guān)分類(lèi)。一般企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類(lèi)：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作對(duì)現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描51流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。流程分析方法在運(yùn)用上必須簡(jiǎn)便、易學(xué)、易用。在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運(yùn)用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。流程分析方法選擇階段的工作流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。流程分析方法選擇52分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作對(duì)整個(gè)企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃用多長(zhǎng)時(shí)間完成？可以分成多少個(gè)階段進(jìn)行？每個(gè)階段解決一些什么問(wèn)題？對(duì)哪些流程進(jìn)行改造？對(duì)哪些流程進(jìn)行再造？相應(yīng)于每個(gè)階段和每個(gè)方面的工作，由誰(shuí)負(fù)責(zé)？如何評(píng)價(jià)每個(gè)階段、每個(gè)方面的工作？由誰(shuí)評(píng)價(jià)？分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作對(duì)整個(gè)企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃53制度文件建設(shè)階段的工作每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動(dòng)承擔(dān)人的工作場(chǎng)地的顯眼處，比如辦公室的墻上。要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是相對(duì)較細(xì)的流程說(shuō)明文件，并由它明確界定每一個(gè)流程之中的每一項(xiàng)活動(dòng)的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出。有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說(shuō)明文件。制度文件建設(shè)階段的工作每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，545—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—3、流程活動(dòng)管理5—1、企業(yè)管理上的革命555—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類(lèi)界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理56流程服務(wù)目標(biāo)明確；沒(méi)有重疊流程；沒(méi)有交叉流程；流程之間銜接恰當(dāng)；流程層次結(jié)構(gòu)合理。

流程服務(wù)目標(biāo)明確；57流程服務(wù)目標(biāo)明確

在企業(yè)內(nèi)部任何一個(gè)細(xì)小的子流程，都必須有自己特別服務(wù)的目標(biāo)，不能是對(duì)什么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有幫助，或者是對(duì)什么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有明確的具體作用。必然造成有功相互爭(zhēng)奪，有過(guò)相互推諉的局面。否則流程服務(wù)目標(biāo)明確在企業(yè)內(nèi)部任何一個(gè)細(xì)小的子流程，都必須58流程層次結(jié)構(gòu)合理

什么是高位勢(shì)流程？什么是低位勢(shì)流程？企業(yè)流程集中，相互之間，哪些流程相對(duì)哪些流程是高位勢(shì)流程或低位勢(shì)流程？什么是主導(dǎo)流程？什么是支持性流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？什么上層流程？什么是下層流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？什么上游流程？什么是下游流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？要解決的問(wèn)題：流程層次結(jié)構(gòu)合理什么是高位勢(shì)流程？什么是低位勢(shì)流程？企59流程之間銜接恰當(dāng)在一個(gè)主導(dǎo)流程之下，往往總是可以分為多個(gè)層次的支持性流程。每個(gè)層次的支持性流程，既是相對(duì)獨(dú)立的一項(xiàng)工作，又是在一項(xiàng)更大工作之下的一個(gè)支持性工作。這項(xiàng)大的工作的完成是建立在各項(xiàng)支持性工作都在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)姆绞酵瓿蔀榍疤岬摹＿@就要求每項(xiàng)支持性工作所構(gòu)成的流程，必須在設(shè)計(jì)上就進(jìn)行嚴(yán)密的規(guī)劃，以保證彼此的協(xié)調(diào)和恰當(dāng)?shù)你暯?。流程之間銜接恰當(dāng)在一個(gè)主導(dǎo)流程之下，往往總是可以分為60沒(méi)有交叉流程所謂交叉流程是指，兩個(gè)不同的流程本來(lái)都是服務(wù)于各自的目標(biāo)的，并且符合流程目標(biāo)單一而明確的原則要求。但這兩個(gè)流程運(yùn)行完成一部分之后，各自所服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，使流程發(fā)生交叉混亂。一是流程設(shè)計(jì)時(shí)，沒(méi)有對(duì)企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析，沒(méi)有把流程目標(biāo)單一原則堅(jiān)守住；二是存在員工之間的不平等，有人瞎指揮，使流程在運(yùn)行過(guò)程中，人為地造成流程目標(biāo)轉(zhuǎn)移變化。原因沒(méi)有交叉流程所謂交叉流程是指，兩個(gè)不同的流程本來(lái)都是服務(wù)61沒(méi)有重疊流程所謂重疊流程就是幾個(gè)流程都有相同的服務(wù)目標(biāo)，但因?yàn)榉?wù)目標(biāo)的途徑和過(guò)程不同而被當(dāng)作幾個(gè)獨(dú)立的流程保留，結(jié)果是造成重復(fù)投入和浪費(fèi)。這種情況的發(fā)生一般與企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)沒(méi)有突破條塊分割局面有關(guān)。原因沒(méi)有重疊流程所謂重疊流程就是幾個(gè)流程都有相同的服務(wù)目標(biāo)625—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系

5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類(lèi)界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理63一個(gè)企業(yè)，就其系統(tǒng)關(guān)系，它是一個(gè)包含有眾多目標(biāo)功能子系統(tǒng)的大系統(tǒng)，不僅有明確的目標(biāo)指向，而且有對(duì)應(yīng)的實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的功能作用。如果把企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為企業(yè)價(jià)值進(jìn)行分析，它又是包含有眾多子流程的流程集合，并且彼此之間的關(guān)系又是相對(duì)確定的，因而又可以說(shuō)它直接是一個(gè)綜合性流程。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，作為一個(gè)系統(tǒng)，和作為一個(gè)流程，其關(guān)聯(lián)關(guān)系就在于二者在目標(biāo)和價(jià)值內(nèi)涵上的同一性。忽視這種同一性，也就是忽視企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值本身，這往往是企業(yè)運(yùn)行效率低下的深層原因所在。

一個(gè)企業(yè)，就其系統(tǒng)關(guān)系，它是一個(gè)包含有眾多目標(biāo)功能子系統(tǒng)64沒(méi)有流程管理的驚人低效益

在一般企業(yè)的正常工作中，有85％的人沒(méi)有為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。其中：5％的人看不出來(lái)是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在為庫(kù)存而工作，即為增加庫(kù)存而工作；最后還有一個(gè)25％的人，是以低效率的方法和標(biāo)準(zhǔn)在工作。哈默的發(fā)現(xiàn)：沒(méi)有流程管理的驚人低效益在一般企業(yè)的正常工作中，有8565企業(yè)價(jià)值離不開(kāi)但又不等于客戶(hù)價(jià)值交易收益只能來(lái)自與客戶(hù)價(jià)值的交換；風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值卻與客戶(hù)價(jià)值的交換沒(méi)有關(guān)系，完全是由企業(yè)自己的決策所主導(dǎo)的；投資回報(bào)這一價(jià)值的基礎(chǔ)是與客戶(hù)進(jìn)行價(jià)值交換所獲得的交易收益，但這種交易收益能否轉(zhuǎn)換為企業(yè)的投資回報(bào)，卻是企業(yè)的資金流系統(tǒng)各個(gè)層次的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用發(fā)揮得好壞的結(jié)果；社會(huì)美譽(yù)這一價(jià)值與企業(yè)為客戶(hù)所提供的價(jià)值服務(wù)這一活動(dòng)相關(guān)，但并不是完全來(lái)自于這一活動(dòng)。企業(yè)價(jià)值離不開(kāi)但又不等于客戶(hù)價(jià)值交易收益只能來(lái)自與客戶(hù)價(jià)值66企業(yè)作為系統(tǒng)與作為流程的內(nèi)部關(guān)系對(duì)應(yīng)分析企業(yè)作為一個(gè)大系統(tǒng)，與作為一個(gè)綜合性大流程，其內(nèi)部關(guān)系盡管存在一定差異，但從整體看，二者存在有完整的對(duì)應(yīng)關(guān)系。就其內(nèi)部關(guān)系分析，企業(yè)的目標(biāo)功能系統(tǒng)和子系統(tǒng)，直接是綜合性流程和子流程。每個(gè)系統(tǒng)都有特定的目標(biāo)，其目標(biāo)功能作用是直接服務(wù)于其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的。每個(gè)流程也是如此，它服務(wù)于唯一目標(biāo)，由其輸入轉(zhuǎn)化成的輸出，是直接為了滿(mǎn)足特定目標(biāo)要求。可以說(shuō)，細(xì)分的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，實(shí)際上也就是構(gòu)成企業(yè)綜合性流程的子流程。每一個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用都構(gòu)成一個(gè)或幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立的子流程。企業(yè)作為系統(tǒng)與作為流程的內(nèi)部關(guān)系對(duì)應(yīng)分析企業(yè)作為一個(gè)大系統(tǒng)67企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法685—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類(lèi)界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理69企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法70企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法71表5－３企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)與企業(yè)不同價(jià)值的對(duì)應(yīng)關(guān)聯(lián)關(guān)系列表表5－３企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)與企業(yè)不同價(jià)值的對(duì)應(yīng)關(guān)聯(lián)關(guān)系列表725—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類(lèi)界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理73企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)有完全的對(duì)應(yīng)關(guān)系，并且每一個(gè)子系統(tǒng)都對(duì)應(yīng)于相應(yīng)的客戶(hù)價(jià)值的滿(mǎn)足和企業(yè)價(jià)值的增殖。如果我們從每個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用來(lái)分析界定其子流程，那么，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)也就完整地勾畫(huà)出來(lái)了。表5－4是對(duì)整個(gè)企業(yè)的基元子流程所進(jìn)行的分析。一般而言，一個(gè)成規(guī)模的企業(yè)大致都包含這樣97個(gè)基元子流程。但因?yàn)槠髽I(yè)的行業(yè)不同、經(jīng)營(yíng)方式不同，可能有自己特有的一些子流程。企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)有完全的對(duì)應(yīng)關(guān)系，并且74表5－4企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)的對(duì)應(yīng)關(guān)系表表5－4企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)目標(biāo)功能作用系統(tǒng)的對(duì)應(yīng)75續(xù)表5－4續(xù)表5－476續(xù)表5－4續(xù)表5－477續(xù)表5－4續(xù)表5－4785—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類(lèi)界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理79上下層關(guān)系串連關(guān)系并連關(guān)系獨(dú)立關(guān)系上下層關(guān)系805—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類(lèi)界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理81企業(yè)的運(yùn)行是一個(gè)連貫的過(guò)程，只有所有流程銜接恰到好處時(shí)，才能保證企業(yè)運(yùn)行的連貫性。這就要求下層流程和上游流程，能在上層流程和下游流程剛好需要下層流程和上游流程提供結(jié)果時(shí)提供結(jié)果。如果需要下層流程或上游流程提供結(jié)果時(shí)，它們不能提供，或者所提供的結(jié)果不能滿(mǎn)足要求，就必然導(dǎo)致這特定上層流程，或者下游流程的運(yùn)行中斷。企業(yè)的運(yùn)行是一個(gè)連貫的過(guò)程，只有所有流程銜接恰到好處時(shí)，82怎樣避免流程運(yùn)行中斷？一方面要對(duì)不同的流程運(yùn)行時(shí)間進(jìn)行預(yù)測(cè)，以便在上層流程或下游流程需要結(jié)果之前，對(duì)所需流程作出安排，以使它們能在需要其結(jié)果之時(shí)提供結(jié)果。另一方面是對(duì)下層流程或上游流程進(jìn)行改組，把耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)的流程分解成多個(gè)并連流程，通過(guò)并行流程活動(dòng)縮短流程運(yùn)行時(shí)間。怎樣避免流程運(yùn)行中斷？一方面要對(duì)不同的流程運(yùn)行時(shí)間進(jìn)行預(yù)測(cè)，83企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法84或者直接采購(gòu)干櫸木板，直接消除涼干的延存時(shí)間。但這意味著材料價(jià)格會(huì)上升，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加。或者增加烘干加工設(shè)備，由工廠(chǎng)自己烘干處理。這可把延存時(shí)間減少到４小時(shí)以?xún)?nèi)。但這意味著要增加投資?；蛘甙褯龈裳哟婊顒?dòng)從采購(gòu)流程中分離出來(lái)，使它成為采購(gòu)流程的并行活動(dòng)。假如，干櫸木板日最大用量為４方，最小用量為２方。每?jī)商觳少?gòu)一次，每次６方。這就把原來(lái)的11天的采購(gòu)流程，縮短為3天。這可以減少庫(kù)存帶來(lái)的資金占用，又避免增加投入給企業(yè)帶來(lái)的資金壓力。但會(huì)相應(yīng)增加采購(gòu)成本。在上例中怎樣縮短采購(gòu)和延存流程活動(dòng)的時(shí)間？或者直接采購(gòu)干櫸木板，直接消除涼干的延存時(shí)間。但這意味著材料855—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—3、流程活動(dòng)管理5—1、企業(yè)管理上的革命865—3、流程活動(dòng)管理5—3—1、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù)

5—3—2、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求5—3—3、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法5—3—5、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析5—3—7、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法5—3、流程活動(dòng)管理87對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整理

流程活動(dòng)分析

流程改造、再造

對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整理885—3、流程活動(dòng)管理5—3—1、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求5—3—3、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法5—3—5、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析5—3—7、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法5—3、流程活動(dòng)管理89流程中的每一個(gè)活動(dòng)都必須指向流程所服務(wù)的目標(biāo)，并最大限度地服務(wù)于這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。流程的活動(dòng)之間必須緊密銜接。不允許存在內(nèi)部延遲和等待。流程中的每一個(gè)活動(dòng)都必須能夠做出價(jià)值界定。不能實(shí)現(xiàn)這種滿(mǎn)足和增殖的活動(dòng)都必須消除。流程中的每一個(gè)活動(dòng)都必須有投入－貢獻(xiàn)分析。流程的活動(dòng)主體不能變換太頻繁。流程的活動(dòng)位置不能變換太頻繁。流程中的每一個(gè)活動(dòng)都必須指向流程所服務(wù)的目標(biāo)，并最大限度地服905—3、流程活動(dòng)管理5—3—1、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求5—3—3、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容

5—3—4、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法5—3—5、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析5—3—7、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法5—3、流程活動(dòng)管理91流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析；

流程活動(dòng)的目的意義分析；

流程活動(dòng)的內(nèi)容分析；

流程活動(dòng)的效果分析；

流程活動(dòng)的效率分析；

關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析。

流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析；92流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析這一流程的活動(dòng)是由什么引起的？這一流程活動(dòng)的完成要輸入一些什么要素？各自的要求是什么？這一流程活動(dòng)的外部交接點(diǎn)在哪里？由誰(shuí)具體對(duì)這一流程結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)？評(píng)價(jià)這一流程結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)是什么？流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)是否存在偏差？為什么會(huì)存在偏差？如何消除流程結(jié)果與要求標(biāo)準(zhǔn)的偏差？思考并回答流程起點(diǎn)和終點(diǎn)分析這一流程的活動(dòng)是由什么引起的？思考并回93流程活動(dòng)的目的意義分析為什么需要這一流程活動(dòng)？這一流程活動(dòng)能為流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在哪個(gè)方面做出貢獻(xiàn)？流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求它的貢獻(xiàn)至少要達(dá)到什么程度？它如何才能與其它流程活動(dòng)實(shí)現(xiàn)有效協(xié)調(diào)？思考并回答流程活動(dòng)的目的意義分析為什么需要這一流程活動(dòng)？思考并回答94流程活動(dòng)的內(nèi)容分析整個(gè)流程包括哪些活動(dòng)？每個(gè)活動(dòng)的承擔(dān)主體的條件要求是什么？完成每項(xiàng)活動(dòng)的設(shè)備條件是什么？完成每項(xiàng)活動(dòng)的直接投入有多大？每項(xiàng)活動(dòng)的具體標(biāo)準(zhǔn)要求是什么？由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況？思考并回答流程活動(dòng)的內(nèi)容分析整個(gè)流程包括哪些活動(dòng)？思考并回答95流程活動(dòng)的效果分析這個(gè)流程活動(dòng)達(dá)到了流程目標(biāo)要求嗎？為什么沒(méi)有達(dá)到了流程目標(biāo)要求？如何改進(jìn)這一流程活動(dòng)的效果？是否可以通過(guò)其它流程活動(dòng)來(lái)達(dá)到這一流程活動(dòng)目的？代替這一流程活動(dòng)的流程活動(dòng)相比這一流程活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)何在？思考并回答流程活動(dòng)的效果分析這個(gè)流程活動(dòng)達(dá)到了流程目標(biāo)要求嗎？思考96流程活動(dòng)的效率分析流程的這一活動(dòng)所投入的人、財(cái)、物能得到價(jià)值補(bǔ)償嗎？能從客戶(hù)價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的增殖中得到充分體現(xiàn)嗎？如果取消這項(xiàng)活動(dòng)會(huì)給客戶(hù)價(jià)值和企業(yè)價(jià)值帶來(lái)?yè)p失嗎？這項(xiàng)活動(dòng)還有更簡(jiǎn)便的完成辦法嗎？有無(wú)其它投入較少而又能達(dá)到，或者基本達(dá)到現(xiàn)有流程活動(dòng)效果的新辦法？這一活動(dòng)能與前一步活動(dòng)或者下一步活動(dòng)合并嗎？合并之后會(huì)在多大程度上降低原有的效果？活動(dòng)的目前承擔(dān)角色恰當(dāng)嗎？能轉(zhuǎn)換為一個(gè)投入低（支付工資少）的角色來(lái)承擔(dān)嗎？思考并回答流程活動(dòng)的效率分析流程的這一活動(dòng)所投入的人、財(cái)、物能得到價(jià)97關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析在這個(gè)流程中哪項(xiàng)活動(dòng)投入的費(fèi)用最高、占用的時(shí)間最長(zhǎng)？如果它是并行工序中的一個(gè)活動(dòng)，對(duì)它能否進(jìn)行分解以保持并行工序時(shí)間的協(xié)調(diào)？這一流程中哪項(xiàng)活動(dòng)發(fā)生了梗塞？導(dǎo)致這一梗塞的是設(shè)備原因、人力原因，還是方法原因？造成梗塞的瓶頸活動(dòng)能否進(jìn)一步分解、簡(jiǎn)化？能否投入更多的資源，包括人力資源和設(shè)備資源來(lái)承擔(dān)這項(xiàng)活動(dòng)？思考并回答關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)分析在這個(gè)流程中哪項(xiàng)活動(dòng)投入的費(fèi)用最高、985—3、流程活動(dòng)管理5—3—1、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求5—3—3、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法

5—3—5、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析5—3—7、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法5—3、流程活動(dòng)管理99它是通過(guò)對(duì)特定流程的每個(gè)活動(dòng)的成本投入情況進(jìn)行分析，來(lái)識(shí)別導(dǎo)致資源投入增加或成本上升的因素，進(jìn)而通過(guò)改造、再造設(shè)計(jì)降低成本，其要求是必須保證該項(xiàng)活動(dòng)所承擔(dān)的功能作用全面完成。通過(guò)對(duì)流程中的每項(xiàng)活動(dòng)所花時(shí)間的長(zhǎng)短進(jìn)行分析，以識(shí)別關(guān)鍵活動(dòng)和瓶頸活動(dòng)，進(jìn)而通過(guò)對(duì)各個(gè)活動(dòng)所需時(shí)間的降低、縮短處理來(lái)降低產(chǎn)品生產(chǎn)周期、定單交貨周期、市場(chǎng)反應(yīng)周期等。時(shí)間導(dǎo)向分析法成本導(dǎo)向分析法兩種方法它是通過(guò)對(duì)特定流程的每個(gè)活動(dòng)的成本投入情況進(jìn)行分析，來(lái)識(shí)1005—3、流程活動(dòng)管理5—3—1、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求5—3—3、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法5—3—5、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析5—3—7、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法5—3、流程活動(dòng)管理101人力時(shí)間。它可用活動(dòng)承擔(dān)者的人工費(fèi)用折算數(shù)表示。物力的占用。即所占用的設(shè)備數(shù)量和資金數(shù)量，可用設(shè)備折舊和資金利息表示。財(cái)力耗費(fèi)。即這項(xiàng)活動(dòng)過(guò)程所花費(fèi)的人力和設(shè)備之外的投入，包括財(cái)耗、能耗、交際費(fèi)用、辦公費(fèi)用等。三類(lèi)流程活動(dòng)投入人力時(shí)間。它可用活動(dòng)承擔(dān)者的人工費(fèi)用折算數(shù)表示。三類(lèi)流程活102價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法實(shí)施的12個(gè)要點(diǎn)

分析確定所分析流程的引起原因，是誰(shuí)、為什么提出了這項(xiàng)流程的需求？界定所分析業(yè)務(wù)流程的活動(dòng)，并明確每個(gè)活動(dòng)之間的先后順序和聯(lián)系。對(duì)每個(gè)活動(dòng)的承擔(dān)主體、完成地點(diǎn)、所需時(shí)間進(jìn)行界定。描繪業(yè)務(wù)流程圖，用直觀(guān)的形式把業(yè)務(wù)流程的活動(dòng)內(nèi)容、承擔(dān)主體、前后順序、交接聯(lián)系表示出來(lái)。分析估價(jià)每個(gè)活動(dòng)的成本投入，分析每個(gè)活動(dòng)的具體價(jià)值內(nèi)容，價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法實(shí)施的12個(gè)要點(diǎn)分析確定所分析流程的引起103估價(jià)每個(gè)活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)額。對(duì)單列的活動(dòng)進(jìn)行特別分析。將不能取消的單列活動(dòng)進(jìn)行合并處理，或者與前一步活動(dòng)合并，或者與后一步活動(dòng)合并。將既不能取消又不能合并的單列活動(dòng)進(jìn)行承擔(dān)主體、運(yùn)用設(shè)備和材料投入的轉(zhuǎn)換，以降低其投入。對(duì)流程進(jìn)行改造、再造設(shè)計(jì)，并勾畫(huà)出流程圖。估價(jià)每個(gè)活動(dòng)的價(jià)值貢獻(xiàn)額。104價(jià)值貢獻(xiàn)衰減計(jì)算法Ｅ＝2－ｎＯ式中：E——表示價(jià)值貢獻(xiàn)估算值。如果活動(dòng)與活動(dòng)之間沒(méi)有聯(lián)系，其值為0。n——表示活動(dòng)與活動(dòng)目標(biāo)之間要經(jīng)過(guò)的假設(shè)中間媒介階數(shù)。它是說(shuō)明特定的活動(dòng)要實(shí)現(xiàn)它最終要達(dá)到的目標(biāo)之間的距離。一般而言，如果活動(dòng)與活動(dòng)目標(biāo)沒(méi)有聯(lián)系，n的取值為∞。O——表示活動(dòng)目標(biāo)的效果值。它一般根據(jù)活動(dòng)所涉及的單位、部門(mén)大小及其效益總額來(lái)估算。比如：原銷(xiāo)售收入為5000萬(wàn)元，估計(jì)這一活動(dòng)目標(biāo)可使它增長(zhǎng)10%，那么，O就等于5000×10%=500萬(wàn)元。價(jià)值貢獻(xiàn)衰減計(jì)算法Ｅ＝2－ｎＯ式中：105比如像永祥集團(tuán)這樣7000多人，銷(xiāo)售收入20多億，利潤(rùn)一個(gè)多億的企業(yè)，如果每個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，每年就可能增加10％的效益，計(jì)2億銷(xiāo)售收入，1000萬(wàn)元利潤(rùn)（投資回報(bào)）。而：①要讓每員工的積極性和創(chuàng)造性②充分發(fā)揮出來(lái)，③企業(yè)就必須有④健全的激勵(lì)機(jī)制，因而必須有⑤科學(xué)的績(jī)效考核辦法，因而必須有⑥公正客觀(guān)的⑦績(jī)效考核，因而必須有⑧……價(jià)值貢獻(xiàn)衰減計(jì)算法舉例永祥集團(tuán)比如像永祥集團(tuán)這樣7000多人，銷(xiāo)售收入20多億，利潤(rùn)一106每一個(gè)帶圈的數(shù)都表示有與所示數(shù)相同階數(shù)的中間媒介假定。因此，以投資回報(bào)這一企業(yè)價(jià)值為例來(lái)計(jì)算：在①階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為2000×2－1＝2000÷2；在②階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為2000×2－2＝2000÷4；在③階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為2000×2－3＝2000÷8；在④階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為2000×2－4＝2000÷16；在⑤階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為2000×2－5＝2000÷32；在⑥階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為2000×2－6＝2000÷64；在⑦階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為2000×2－7＝2000÷128；在⑧階時(shí)，價(jià)值貢獻(xiàn)大約為2000×2－8＝2000÷256……

每一個(gè)帶圈的數(shù)都表示有與所示數(shù)相同階數(shù)的中間媒介假定。因此，107價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法的兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)可為流程活動(dòng)的投入產(chǎn)出提供一個(gè)近似的量化比較。價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法在實(shí)踐運(yùn)用中有一個(gè)方便之處，這就是它不必強(qiáng)調(diào)對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)細(xì)分至基本活動(dòng)為止。優(yōu)點(diǎn)價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法的兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)可為流程活動(dòng)的投入產(chǎn)出提供一個(gè)1085—3、流程活動(dòng)管理5—3—1、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求5—3—3、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法5—3—5、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析5—3—7、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法5—3、流程活動(dòng)管理109秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分解

廠(chǎng)長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔做中央電視臺(tái)黃金時(shí)段標(biāo)王競(jìng)標(biāo)的需求分析。廠(chǎng)長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔及秘書(shū)赴京落榻梅地亞中心。廠(chǎng)長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔與參與競(jìng)標(biāo)的對(duì)手私下接觸，估算競(jìng)標(biāo)得勝的投標(biāo)數(shù)額。廠(chǎng)長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔偶來(lái)靈感，即按照自己的手機(jī)號(hào)碼確定投標(biāo)數(shù)額，并電話(huà)請(qǐng)示地方政府，獲得競(jìng)標(biāo)資金的經(jīng)濟(jì)支持。廠(chǎng)長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔投標(biāo)標(biāo)王桂冠落到廠(chǎng)長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔手中。秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分解廠(chǎng)長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔做中央電視臺(tái)黃金110在活動(dòng)需求分析上，廠(chǎng)長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔的三個(gè)錯(cuò)誤他沒(méi)有標(biāo)王作用效果遞減這樣的基本常識(shí)。高額投標(biāo)給消費(fèi)者帶來(lái)的心理負(fù)面影響，這是他從未料想到的。自我生產(chǎn)能力限制。錯(cuò)誤在活動(dòng)需求分析上，廠(chǎng)長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔的三個(gè)錯(cuò)誤他沒(méi)有標(biāo)王作用效果遞111①?gòu)V告設(shè)計(jì)得充分動(dòng)人，②廣告的傳播覆蓋了它的所有潛在客戶(hù)，③所有潛在客戶(hù)接收到關(guān)于它的產(chǎn)品的④所有信息后，⑤沒(méi)有任何懷疑或發(fā)生任何誤解，⑥客戶(hù)對(duì)其同類(lèi)產(chǎn)品沒(méi)有形成自己獨(dú)特的偏好，并且⑦沒(méi)有發(fā)生任何其它讓客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)不便的事。滿(mǎn)足以上７個(gè)假設(shè)，它的廣告價(jià)值貢獻(xiàn)估算值才會(huì)與市場(chǎng)總?cè)萘肯嗟?。否則，只有當(dāng)模仿的近似產(chǎn)品大量涌入市場(chǎng)之后，才會(huì)使你的廣告效果達(dá)到這所有假設(shè)的要求。但這時(shí)大片的市場(chǎng)卻早已不歸你所有了。價(jià)值貢獻(xiàn)衰減估算舉例秦池①?gòu)V告設(shè)計(jì)得充分動(dòng)人，價(jià)值貢獻(xiàn)衰減估算舉例秦池112這里的假設(shè)階數(shù)為7個(gè)。如果市場(chǎng)總量為10億，那么：達(dá)到第⑦階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有100000×2－7＝100000÷128＝721萬(wàn)元；達(dá)到第⑥階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有100000×2－6＝100000÷64=1562萬(wàn)元；達(dá)到第⑤階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有100000×2－5＝100000÷32=3125萬(wàn)元；達(dá)到第④階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有100000×2－4＝100000÷16=6250萬(wàn)元；達(dá)到第③階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有100000×2－3＝100000÷8=12500萬(wàn)元；達(dá)到第②階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有100000×2－2＝100000÷4=25000萬(wàn)元；達(dá)到第①階假設(shè)要求，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值只會(huì)有100000×2－1＝100000÷2=50000萬(wàn)元。這里的假設(shè)階數(shù)為7個(gè)。如果市場(chǎng)總量為10億，那么：113如果你新上的產(chǎn)品不是全部創(chuàng)新產(chǎn)品，僅僅是在某個(gè)方面有特色，那這個(gè)廣告的價(jià)值貢獻(xiàn)估算值，又會(huì)發(fā)生很大差距。假如市場(chǎng)總?cè)萘咳詾?0億元，原有9家頗知名的品牌產(chǎn)品，它的加入總共10家，每家的平均期望銷(xiāo)售額也就是1億。要使你能分到10％的市場(chǎng)份額，你的廣告還必須滿(mǎn)足以上7個(gè)假設(shè)之外再加三個(gè)假設(shè)：你的產(chǎn)品特色真正為人們偏愛(ài)；其價(jià)格有優(yōu)勢(shì)，至少與別人持平；其它廠(chǎng)家沒(méi)有發(fā)起廣告攻勢(shì)。如果你的廣告滿(mǎn)足了以上7個(gè)假設(shè)，而不滿(mǎn)足這三個(gè)假設(shè)，你的廣告價(jià)值貢獻(xiàn)估算值也就是6250萬(wàn)元。如果你廣告的產(chǎn)品沒(méi)有特色，但是你的廠(chǎng)家品牌有足夠的影響，新進(jìn)的產(chǎn)品又與你原有的產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)，可以在品牌上實(shí)現(xiàn)一定程度的拓展，并且有自己支持它的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。那么，你的廣告價(jià)值貢獻(xiàn)估算額才可能是6250萬(wàn)元。否則，這加進(jìn)的四個(gè)假設(shè)會(huì)使你的廣告價(jià)值貢獻(xiàn)估算額降低到39萬(wàn)元，即6250×2－4。如果你新上的產(chǎn)品不是全部創(chuàng)新產(chǎn)品，僅僅是在某個(gè)方面有特色114按照這個(gè)思路，我們完全可以估算出秦池在奪得標(biāo)王后的廣告價(jià)值貢獻(xiàn)估算值。假如當(dāng)時(shí)的同類(lèi)白酒的總市場(chǎng)容量為1200億元，而具有成規(guī)模的酒廠(chǎng)大約有60家，秦池得到1/60，也就是20億。如果他的思考合理，方案實(shí)施得有效果，并得到生產(chǎn)上的支持。按照這個(gè)思路，我們完全可以估算出秦池在奪得標(biāo)王后的廣告價(jià)115第一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值估算值就等于：20億元×2－14=20億÷16384=12.2萬(wàn)元第二個(gè)活動(dòng)的效果又增加了一個(gè)假設(shè)——赴京投標(biāo)活動(dòng)順利，其價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)值為6.1萬(wàn)元。第三個(gè)活動(dòng)的假設(shè)數(shù)與前一假設(shè)數(shù)持平，減去了一個(gè)假設(shè)，但又增加了一個(gè)假設(shè)——與競(jìng)標(biāo)得到的信息都準(zhǔn)確。所以，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算值與第二步活動(dòng)持平，為6.1萬(wàn)元。加上前述11個(gè)假設(shè)，總共為14個(gè)假設(shè)。這樣：第一個(gè)活動(dòng)的價(jià)值估算值就等于：加上前述11個(gè)假設(shè)，總共為14116第四步活動(dòng)的假設(shè)數(shù)與第二步仍是持平，減去了一個(gè)假設(shè)，又增加了一個(gè)假設(shè)——得到地方府有效的財(cái)政支持，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算額同樣為6.1萬(wàn)元。第五步活動(dòng)的假設(shè)數(shù)比第三步減少一個(gè)，與第一步活動(dòng)持平，其價(jià)值貢獻(xiàn)估算額為12.2萬(wàn)元。第六步活動(dòng)的假設(shè)就降為10個(gè)，即從前面分析的11個(gè)假設(shè)中減去了一個(gè)。因?yàn)闃?biāo)王到手，意味著廣告的覆蓋面不存在問(wèn)題。其價(jià)值貢獻(xiàn)估算額為：20億×2－10=20億×1/1024=195.3萬(wàn)元第四步活動(dòng)的假設(shè)數(shù)與第二步仍是持平，減去了一個(gè)假設(shè)，又增加了117秦池標(biāo)王競(jìng)標(biāo)策劃實(shí)施流程活動(dòng)的投入—效益分析

表5－6秦池標(biāo)王競(jìng)標(biāo)策劃實(shí)施流程活動(dòng)的投入—效益分析表說(shuō)明：

n表示假設(shè)階數(shù)；v表示貢獻(xiàn)估價(jià)（單位萬(wàn)元）。

秦池標(biāo)王競(jìng)標(biāo)策劃實(shí)施流程活動(dòng)的投入—效益分析表5－6秦池1185—3、流程活動(dòng)管理5—3—1、流程活動(dòng)管理的三項(xiàng)任務(wù)5—3—2、流程活動(dòng)管理規(guī)范的六個(gè)要求5—3—3、流程活動(dòng)分析的六項(xiàng)內(nèi)容5—3—4、流程活動(dòng)價(jià)值的分析方法5—3—5、價(jià)值貢獻(xiàn)估價(jià)分析法5—3—6、秦池的廣告策劃實(shí)施流程的活動(dòng)分析5—3—7、價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法5—3、流程活動(dòng)管理119操作的7個(gè)要點(diǎn)

明確界定工作流程的每步活動(dòng)的內(nèi)容，尤其注意將活動(dòng)之間的界限分割清楚，以避免同一活動(dòng)重復(fù)計(jì)算它的價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)。仔細(xì)地分析流程的每一項(xiàng)活動(dòng)，并分別判定其與企業(yè)基礎(chǔ)價(jià)值的八個(gè)要素和企業(yè)自益價(jià)值的四個(gè)要素的關(guān)聯(lián)作用。每個(gè)活動(dòng)與價(jià)值要素的關(guān)聯(lián)可從多個(gè)層次分析，由最直接的到難以一眼看出的間接關(guān)聯(lián)作用。同時(shí)要注意一點(diǎn)，既不能漏掉這種關(guān)聯(lián)點(diǎn)，也不能夸大這種關(guān)聯(lián)點(diǎn)。價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)分為兩類(lèi)：正向價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)和負(fù)向價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)。累積計(jì)算活動(dòng)與企業(yè)價(jià)值要素存在的關(guān)聯(lián)點(diǎn)。比較不同活動(dòng)之間價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)的多少。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化必須表現(xiàn)為投入成本總量的減少或者價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)的增加。操作的7個(gè)要點(diǎn)明確界定工作流程的每步活動(dòng)的內(nèi)容，尤其注意將120流程活動(dòng)描述客戶(hù)發(fā)現(xiàn)打印機(jī)漏墨。經(jīng)銷(xiāo)商在購(gòu)買(mǎi)時(shí)就有口頭承諾，一周內(nèi)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題可以換貨或退貨，客戶(hù)向經(jīng)銷(xiāo)商提出換貨或退貨的申請(qǐng)。三心公司產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)售商審核退貨理由，索要由三心公司地區(qū)技術(shù)服務(wù)站提供的問(wèn)題檢驗(yàn)證明，并說(shuō)這是三心公司的統(tǒng)一要求?？蛻?hù)電話(huà)申請(qǐng)地區(qū)技術(shù)服務(wù)站派人來(lái)檢驗(yàn)產(chǎn)品問(wèn)題，并提供問(wèn)題檢驗(yàn)證明。地區(qū)技術(shù)服務(wù)站回話(huà)，拒絕提供此證，退貨期內(nèi)由經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)。價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法舉例三心流程活動(dòng)描述價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法舉例三心121客戶(hù)將貨送回產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)處，請(qǐng)教處理辦法。經(jīng)銷(xiāo)商與地區(qū)技術(shù)服務(wù)站電話(huà)聯(lián)系，請(qǐng)?zhí)峁┊a(chǎn)品問(wèn)題檢驗(yàn)?？蛻?hù)搬回打印機(jī)，等待技術(shù)服務(wù)站派人檢驗(yàn)。地區(qū)技術(shù)服務(wù)站派人對(duì)產(chǎn)品問(wèn)題進(jìn)行檢核，并認(rèn)定問(wèn)題。經(jīng)銷(xiāo)商做換貨處理，為客戶(hù)換了一臺(tái)同型號(hào)的打印機(jī)。客戶(hù)換回同型號(hào)產(chǎn)品后打字少筆畫(huà)，電話(huà)申請(qǐng)經(jīng)銷(xiāo)商退貨處理。經(jīng)銷(xiāo)商駁回申請(qǐng)，讓與地區(qū)技術(shù)服務(wù)站聯(lián)系?？蛻?hù)將貨送回產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)處，請(qǐng)教處理辦法。122客戶(hù)與地區(qū)技術(shù)服務(wù)站聯(lián)系處理辦法。地區(qū)技術(shù)服務(wù)站駁回退貨申請(qǐng)，讓經(jīng)銷(xiāo)商自行處理?？蛻?hù)與三心熱線(xiàn)聯(lián)系，請(qǐng)求解決辦法。三心熱線(xiàn)電話(huà)回復(fù)，已與地區(qū)技術(shù)服務(wù)站聯(lián)系過(guò)，由它派人修理?？蛻?hù)等待地區(qū)技術(shù)服務(wù)站人員上門(mén)修理。地區(qū)技術(shù)服務(wù)站人員上門(mén)修理，問(wèn)題無(wú)法修理，與三心中國(guó)公司聯(lián)系。三心中國(guó)公司與三心集團(tuán)總部聯(lián)系，尋求解決辦法。三心集團(tuán)總部回復(fù)，說(shuō)可能是驅(qū)動(dòng)程序有問(wèn)題，通過(guò)英特網(wǎng)傳送驅(qū)動(dòng)程序。客戶(hù)與地區(qū)技術(shù)服務(wù)站聯(lián)系處理辦法。123技術(shù)服務(wù)站重新安裝驅(qū)動(dòng)程序，問(wèn)題仍沒(méi)有解決，承諾再換貨。客戶(hù)對(duì)三心公司徹底失去信心，不愿接受再換貨的處理。地區(qū)技術(shù)服務(wù)站與三心中國(guó)公司聯(lián)系退貨處理，并索走客戶(hù)的打印機(jī)和購(gòu)貨發(fā)票。三心中國(guó)公司與三心集團(tuán)總部聯(lián)系退貨處理。三心集團(tuán)回話(huà)，公司從不退貨，退貨要等待高層經(jīng)理批準(zhǔn)。三心集團(tuán)高層經(jīng)理批準(zhǔn)退貨。地區(qū)技術(shù)服務(wù)站退回客戶(hù)的貨款。技術(shù)服務(wù)站重新安裝驅(qū)動(dòng)程序，問(wèn)題仍沒(méi)有解決，承諾再換貨。124圖5－15三心公司換貨退貨流程圖圖5－15三心公司換貨退貨流程圖125表5－7三心公司換貨退貨流程活動(dòng)的投入—效益分析表表5－7三心公司換貨退貨流程活動(dòng)的投入—效益分析表126價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法的優(yōu)缺點(diǎn)分析在操作上明顯要簡(jiǎn)單得多。它對(duì)流程中的每一個(gè)活動(dòng)都做相對(duì)于企業(yè)12個(gè)價(jià)值要素的正負(fù)兩個(gè)方面的價(jià)值貢獻(xiàn)分析，雖然它不能直接界定貢獻(xiàn)的價(jià)值量的大小和造成的負(fù)面影響的大小，但可以提供一個(gè)仍是量化比較準(zhǔn)確的價(jià)值貢獻(xiàn)計(jì)量數(shù)。優(yōu)點(diǎn)只能提供一個(gè)在價(jià)值上不能定量的比較。也就是說(shuō)，無(wú)法把比較的內(nèi)容直接量化為企業(yè)的銷(xiāo)售收入或者利潤(rùn)。這讓人感覺(jué)到最后得出的分析結(jié)果沒(méi)有價(jià)值貢獻(xiàn)衰減計(jì)算法那樣直觀(guān)。局限價(jià)值關(guān)聯(lián)點(diǎn)數(shù)計(jì)算分析法的優(yōu)缺點(diǎn)分析在操作上明顯要簡(jiǎn)單得多。127企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的技術(shù)和方法企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范化的技術(shù)和方法128企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(ERP)曾經(jīng)成了一個(gè)時(shí)髦，為什么獲得成功的不多？

相比科層等級(jí)控制管理，為什么流程管理更能調(diào)動(dòng)下屬員工的積極性和創(chuàng)造性？

企業(yè)就是要賺錢(qián)，其錢(qián)只能主要來(lái)自于客戶(hù)價(jià)值的滿(mǎn)足，如何才能保證企業(yè)內(nèi)部的所有活動(dòng)都能夠增添客戶(hù)價(jià)值?

一個(gè)成規(guī)模的企業(yè)究竟包括哪些業(yè)務(wù)流程？

有什么辦法能使業(yè)務(wù)流程的分析把活動(dòng)投入成本與價(jià)值貢獻(xiàn)二者綜合起來(lái)？要思考的問(wèn)題企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(ERP)曾經(jīng)成了一個(gè)時(shí)髦，為什么獲得成功的1295—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—3、流程活動(dòng)管理5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理1305—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理131激動(dòng)人心的梅地亞中心

6666萬(wàn)奪得當(dāng)屆標(biāo)王1995年1996年3.212118億奪得當(dāng)屆標(biāo)王秦池酒廠(chǎng)奇跡般的利潤(rùn)?激動(dòng)人心的梅地亞中心6666萬(wàn)奪得當(dāng)屆標(biāo)王1995年199132人類(lèi)理性的倒退程度，讓人一再估價(jià)不足

秦池酒廠(chǎng)以高出競(jìng)標(biāo)價(jià)格第二名50％而奪得的標(biāo)王的標(biāo)底競(jìng)是廠(chǎng)長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔的手機(jī)號(hào)碼。其價(jià)值是讓一個(gè)美國(guó)記者記住了他的電話(huà)號(hào)碼。人類(lèi)理性的倒退程度，讓人一再估價(jià)不足秦池酒廠(chǎng)以高出競(jìng)標(biāo)價(jià)格133空留豪氣，“英雄”氣短的秦池末日

3.2億的廣告費(fèi)，從哪里來(lái)？誰(shuí)都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。最后，秦池酒廠(chǎng)1997年實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售收入只有6.5億元，1998年下降到3億元。秦池從此一蹶不振，2000年時(shí)，因?yàn)橥锨饭?yīng)商的貨款，秦池的商標(biāo)也被迫拍賣(mài)，秦池徹底地走上了不歸之路。空留豪氣，“英雄”氣短的秦池末日3.2億的廣告費(fèi)，從哪134企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法135秦池人英雄悲劇的原因分析傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來(lái)勢(shì)之猛，令人始料末及。所以這種發(fā)展本身還沒(méi)有進(jìn)入“增長(zhǎng)戰(zhàn)略”的層次。過(guò)分急速的增長(zhǎng)可能導(dǎo)致市場(chǎng)與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實(shí)規(guī)模。企業(yè)的迅速增長(zhǎng)可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。短時(shí)期的過(guò)快增長(zhǎng)可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒(méi)有效率，并因此對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展造成危害。發(fā)展不能單是市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，不能單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進(jìn)步為特征的。秦池首席顧問(wèn)的觀(guān)點(diǎn)秦池人英雄悲劇的原因分析傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來(lái)勢(shì)之136就是他們的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有把客戶(hù)的價(jià)值放在心上，沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值為核心來(lái)組織企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。用專(zhuān)業(yè)化的術(shù)語(yǔ)講，就是沒(méi)有流程管理，沒(méi)有對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行流程分析，使人們明白，只有為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值。其根本原因是什么？就是他們的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有把客戶(hù)的價(jià)值放在心上，沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值1375—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式

5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理138企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法139市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)了企業(yè)管理的發(fā)展在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨(dú)立、責(zé)任完全的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。企業(yè)作為商品――包括產(chǎn)品和服務(wù)――供給者，必然要通過(guò)企業(yè)管理來(lái)尋求，并實(shí)現(xiàn)自身的最大利益。因此，它必然會(huì)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)了企業(yè)管理的發(fā)展在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商140改變了市場(chǎng)活動(dòng)主體――供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣(mài)方主導(dǎo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買(mǎi)方主導(dǎo)市場(chǎng)。市場(chǎng)交換的范圍――產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容廣泛化，交換物不再僅僅局限于有形產(chǎn)品，與人的欲望滿(mǎn)足相關(guān)的無(wú)形服務(wù)活動(dòng)，都成了可交換的目標(biāo)物。市場(chǎng)交換的形式――交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量發(fā)生了變化，由簡(jiǎn)單地靠錢(qián)賺錢(qián)，轉(zhuǎn)化為主要靠人，靠人的智慧來(lái)賺錢(qián)。社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)的變化改變了市場(chǎng)活動(dòng)主體――供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣(mài)方主141科層等級(jí)管理的六個(gè)特征權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，也包括身體上的責(zé)罰。權(quán)力的來(lái)源又主要是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。沒(méi)有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來(lái)的工人，在工資所買(mǎi)斷的工作時(shí)間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板所有。被管理者處于絕對(duì)依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個(gè)沒(méi)有任何獨(dú)立性的社會(huì)階層，被工人視作老板的走狗爪牙?？茖拥燃?jí)管理的六個(gè)特征權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一142職能分工管理的六個(gè)特征強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能的作用。職責(zé)界定清楚而僵化。彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過(guò)指令來(lái)實(shí)現(xiàn)。影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。被管理者仍處于依從附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過(guò)問(wèn)，也沒(méi)有必要過(guò)問(wèn)。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專(zhuān)家”，都有自己的特長(zhǎng)和技能。職能分工管理的六個(gè)特征強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能的作用。143自主參與管理的八個(gè)特征權(quán)力意識(shí)開(kāi)始淡化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的尊重。在崗位確定上給予勞動(dòng)者個(gè)人一定的選擇權(quán)。承認(rèn)職責(zé)分工管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎(jiǎng)勵(lì)。員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開(kāi)始打破。中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。自主參與管理的八個(gè)特征權(quán)力意識(shí)開(kāi)始淡化。144企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法145流程管理的九個(gè)特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶(hù)價(jià)值。強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無(wú)邊界組織。強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部所有活動(dòng)的目標(biāo)，明確指向客戶(hù)價(jià)值的滿(mǎn)足和企業(yè)價(jià)值的增殖。沒(méi)有人擁有絕對(duì)不變的權(quán)力，每個(gè)人所服從的僅僅是由客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)價(jià)值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣?huì)群體獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。這里不再有龐大的中間管理階層。流程管理的九個(gè)特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶(hù)價(jià)值1465—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合

5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理147管理學(xué)界的“革命論”“管理革命”說(shuō)管理學(xué)界的“革命論”“管理革命”說(shuō)148管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒(méi)有革命管理沒(méi)有所謂最好的形式，只有最適應(yīng)的形式。管理形式的發(fā)展是隨著人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展而發(fā)展的。人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展并不能改變?nèi)说谋拘裕鴥H僅是改變?nèi)怂?lài)以存在的環(huán)境。管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒(méi)有革命管理沒(méi)有所謂最好的149企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法150企業(yè)管理的整合

結(jié)構(gòu)式整合有機(jī)式整合企業(yè)管理的整合結(jié)構(gòu)式整合151結(jié)構(gòu)式整合對(duì)信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為拉動(dòng)力的自主參與管理；對(duì)組織（人流）系統(tǒng)，實(shí)施以專(zhuān)業(yè)技能為推動(dòng)力的職能分工管理；對(duì)營(yíng)銷(xiāo)（物流）系統(tǒng)，實(shí)施以客戶(hù)價(jià)值為拉動(dòng)力的流程管理；對(duì)財(cái)務(wù)（資金流）系統(tǒng)，實(shí)施以權(quán)力為推動(dòng)力的科層等級(jí)管理。結(jié)構(gòu)式整合對(duì)信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為拉動(dòng)力152有機(jī)式整合所謂有機(jī)整合也就是讓企業(yè)像一個(gè)有機(jī)體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學(xué)成份的變化、以及這種變化的意義作出對(duì)應(yīng)的調(diào)整。有機(jī)式整合所謂有機(jī)整合也就是讓企業(yè)像一個(gè)有機(jī)體一樣，由1535—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則

5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理154目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則；活動(dòng)程序組織的倒推原則；信息處理的現(xiàn)場(chǎng)原則；企業(yè)資源的集中使用原則；高位勢(shì)流程的統(tǒng)帥原則；下游活動(dòng)的指令原則；員工關(guān)系的平等原則；責(zé)任的無(wú)極化原則。

目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則；155企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法156企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法157企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法158企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法159企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法160企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法161企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法162企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法163企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范及應(yīng)用技術(shù)和方法1645—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系

5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理165業(yè)務(wù)流程的兩個(gè)特征

強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)注的焦點(diǎn)定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上，而不是籠統(tǒng)地關(guān)注企業(yè)的運(yùn)行，注重的是企業(yè)運(yùn)行的結(jié)果，不是運(yùn)行的過(guò)程。強(qiáng)調(diào)把企業(yè)運(yùn)行與客戶(hù)價(jià)值連接起來(lái)，讓企業(yè)的運(yùn)行都只是服務(wù)于客戶(hù)需求的滿(mǎn)足，并最終通過(guò)為客戶(hù)價(jià)值提供滿(mǎn)足來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增殖。業(yè)務(wù)流程的兩個(gè)特征強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)注的焦點(diǎn)定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)166業(yè)務(wù)流程與工作流程的四個(gè)區(qū)別

與企業(yè)價(jià)值的關(guān)聯(lián)關(guān)系不同；流程活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)要求的決定主體不同；活動(dòng)考核標(biāo)準(zhǔn)不同；活動(dòng)主體相互之間的關(guān)系不同。業(yè)務(wù)流程與工作流程的四個(gè)區(qū)別與企業(yè)價(jià)值的關(guān)聯(lián)關(guān)系不同；1675—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容

5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理168流程結(jié)構(gòu)管理流程活動(dòng)管理

流程管理的兩大內(nèi)容流程結(jié)構(gòu)管理流程管理的兩大內(nèi)容169流程結(jié)構(gòu)管理界定不同流程之間的關(guān)系。保證流程之間的銜接能在剛好需要其結(jié)果時(shí)提供結(jié)果。在企業(yè)這個(gè)綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運(yùn)行中的瓶頸流程。流程結(jié)構(gòu)管理作用兩方面工作流程結(jié)構(gòu)管理界定不同流程之間的關(guān)系。在企業(yè)這個(gè)綜合性170流程活動(dòng)管理

流程活動(dòng)價(jià)值分析，即分析確定各項(xiàng)活動(dòng)的作用和價(jià)值貢獻(xiàn)，這是對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)和再造的前提。關(guān)鍵流程活動(dòng)管理也就是通過(guò)對(duì)每個(gè)流程的每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行分析，以確定其價(jià)值貢獻(xiàn)后，消除無(wú)價(jià)值貢獻(xiàn)的活動(dòng)，簡(jiǎn)化繁瑣而其價(jià)值貢獻(xiàn)小于其投入的活動(dòng)，合并貢獻(xiàn)不抵其投入的活動(dòng)，強(qiáng)化其價(jià)值貢獻(xiàn)大的活動(dòng)。流程活動(dòng)管理流程活動(dòng)價(jià)值分析，即分析確定各項(xiàng)活動(dòng)的作用171沒(méi)有流程管理難免發(fā)生的六個(gè)問(wèn)題管理授權(quán)陷入兩難。工作目標(biāo)失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊。工作秩序混亂。沒(méi)有流程管理難免發(fā)生的六個(gè)問(wèn)題管理授權(quán)陷入兩難。1725—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具

5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理173流程圖價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型

流程圖1745—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理175制度文件建設(shè)分析設(shè)計(jì)履行、再造

流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)五步程序制度文件建設(shè)分析設(shè)計(jì)履行、再造流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程176流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)階段的工作一是基層員工培訓(xùn)。二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。三是中高層管理人員培訓(xùn)。流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)階段的工作一是基層員工培訓(xùn)。177企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作對(duì)現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀(guān)地描繪出來(lái)，以為流程活動(dòng)價(jià)值分析奠定基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容，對(duì)其所描繪的流程進(jìn)行直觀(guān)分類(lèi)。一般企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類(lèi)：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作對(duì)現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描178流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。流程分析方法在運(yùn)用上必須簡(jiǎn)便、易學(xué)、易用。在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運(yùn)用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。流程分析方法選擇階段的工作流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。流程分析方法選擇179分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作對(duì)整個(gè)企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃用多長(zhǎng)時(shí)間完成？可以分成多少個(gè)階段進(jìn)行？每個(gè)階段解決一些什么問(wèn)題？對(duì)哪些流程進(jìn)行改造？對(duì)哪些流程進(jìn)行再造？相應(yīng)于每個(gè)階段和每個(gè)方面的工作，由誰(shuí)負(fù)責(zé)？如何評(píng)價(jià)每個(gè)階段、每個(gè)方面的工作？由誰(shuí)評(píng)價(jià)？分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作對(duì)整個(gè)企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃180制度文件建設(shè)階段的工作每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動(dòng)承擔(dān)人的工作場(chǎng)地的顯眼處，比如辦公室的墻上。要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是相對(duì)較細(xì)的流程說(shuō)明文件，并由它明確界定每一個(gè)流程之中的每一項(xiàng)活動(dòng)的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出。有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說(shuō)明文件。制度文件建設(shè)階段的工作每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，1815—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—3、流程活動(dòng)管理5—1、企業(yè)管理上的革命1825—2、流程結(jié)構(gòu)管理5—2—1、流程結(jié)構(gòu)管理的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)5—2—2、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)系5—2—3、企業(yè)目標(biāo)功能系統(tǒng)與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)關(guān)系分析5—2—4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)歸類(lèi)界定5—2—5、不同流程之間四種關(guān)系的界定5—2—6、流程之間的銜接管理方法5—2、流程結(jié)構(gòu)管理183流程服務(wù)目標(biāo)明確；沒(méi)有重疊流程；沒(méi)有交叉流程；流程之間銜接恰當(dāng)；流程層次結(jié)構(gòu)合理。

流程服務(wù)目標(biāo)明確；184流程服務(wù)目標(biāo)明確

在企業(yè)內(nèi)部任何一個(gè)細(xì)小的子流程，都必須有自己特別服務(wù)的目標(biāo)，不能是對(duì)什么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有幫助，或者是對(duì)什么目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有明確的具體作用。必然造成有功相互爭(zhēng)奪，有過(guò)相互推諉的局面。否則流程服務(wù)目標(biāo)明確在企業(yè)內(nèi)部任何一個(gè)細(xì)小的子流程，都必須185流程層次結(jié)構(gòu)合理

什么是高位勢(shì)流程？什么是低位勢(shì)流程？企業(yè)流程集中，相互之間，哪些流程相對(duì)哪些流程是高位勢(shì)流程或低位勢(shì)流程？什么是主導(dǎo)流程？什么是支持性流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？什么上層流程？什么是下層流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？什么上游流程？什么是下游流程？在企業(yè)流程集中，其相對(duì)關(guān)系如何？要解決的問(wèn)題：流程層次結(jié)構(gòu)合理什么是高位勢(shì)流程？什么是低位勢(shì)流程？企186流程之間銜接恰當(dāng)在一個(gè)主導(dǎo)流程之下，往往總是可以分為多個(gè)層次的支持性流程。每個(gè)層次的支持性流程，既是相對(duì)獨(dú)立的一項(xiàng)工作，又是在一項(xiàng)更大工作之下的一個(gè)支持性工作。這項(xiàng)大的工作的完成是建立在各項(xiàng)支持性工作都在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)姆绞酵瓿蔀榍疤岬摹＿@就要求每項(xiàng)支持性工作所構(gòu)成的流程，必須在設(shè)計(jì)上就進(jìn)行嚴(yán)密的規(guī)劃，以保證彼此的協(xié)調(diào)和恰當(dāng)?shù)你暯?。流程之間銜接恰當(dāng)在一個(gè)主導(dǎo)流程之下，往往總是可以分為187沒(méi)有交叉流程所謂交叉流程是指，兩個(gè)不同的流程本來(lái)都是服務(wù)于各自的目標(biāo)的，并且符合流程目標(biāo)單一而明確的原則要求。但這兩個(gè)流程運(yùn)行完成一部分之后，各自所服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，使流程發(fā)生交叉混亂。一是流程設(shè)計(jì)時(shí)，沒(méi)有對(duì)企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析，沒(méi)有把流程目標(biāo)單一原則堅(jiān)守?。欢谴嬖趩T工之間的不平等，有人瞎指揮，使流程在運(yùn)行過(guò)程中，人為地造成流程目標(biāo)轉(zhuǎn)移變化。原因沒(méi)有交叉流程所謂交叉流程是指，兩個(gè)不同的流程本來(lái)都是服務(wù)188沒(méi)有重疊流程所謂重疊流程就是幾個(gè)流程都有相同的服務(wù)目標(biāo)，