聯(lián)想集團戰(zhàn)略與組織結構關系課件

聯(lián)想集團戰(zhàn)略與組織結構關系王赫，單宇姣，張金亮，丁瀠，刑君聯(lián)想集團戰(zhàn)略與組織結構關系王赫，單宇姣，張金亮，丁瀠，刑君1目錄戰(zhàn)略與組織結構的關系聯(lián)想集團的發(fā)展歷程各個階段的戰(zhàn)略與組織結構的依賴關系目錄戰(zhàn)略與組織結構的關系2戰(zhàn)略與組織結構的關系有關戰(zhàn)略與結構關系的研究，一直存在著兩種不同的觀點：一種是結構追隨論；另一種是結構決定論。美國哈佛商學院教授錢德勒在1962年出版的經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結構》一書中，首先提出了“結構追隨戰(zhàn)略”的主張。他認為，企業(yè)所采用的特定組織結構是適應管理人員實施所制定戰(zhàn)略的需要而設計的，組織結構的變化受戰(zhàn)略變化的驅(qū)動，因而，企業(yè)在決定實行什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略后，就需要設計出相應的組織結構，使之與戰(zhàn)略相匹配。戰(zhàn)略與組織結構的關系有關戰(zhàn)略與結構關系的研究，一直存在著兩種3然而，結構并不是單方面被動地受制于戰(zhàn)略。在結構對戰(zhàn)略反向作用的思考中，后來的研究者們進一步將考察視角伸展到了戰(zhàn)略制定或形成過程的組織?；魻柡腿麪査拱l(fā)表于1980年的論文《戰(zhàn)略追隨結構》中指出，結構不僅影響組織對其環(huán)境和自身能力的認知，也決定了組織將采取的反應方式(Hall&Salas>1980)。這些研究揭示出戰(zhàn)略與結構之間存在著雙向的乃至更加復雜的相互作用關系。然而，結構并不是單方面被動地受制于戰(zhàn)略。在結構對戰(zhàn)略反向作用4以簡潔的方式來表示，它們就是這樣一對矛盾關系：戰(zhàn)略→結構，還是結構→戰(zhàn)略?而將這兩方面綜合起來，我們會看到如下的循環(huán)：結構→戰(zhàn)略→結構……不難發(fā)現(xiàn)，在該循環(huán)反復中觀察的時點，就是以“權變觀”來看待和處理這對矛盾關系的一種最基本方法。以簡潔的方式來表示，它們就是這樣一對矛盾關系：戰(zhàn)略→結構，還5聯(lián)想公司發(fā)展簡歷計算所新技術發(fā)展公司成立北京聯(lián)想計算機集團公司成立萬元奔騰大戰(zhàn)聯(lián)想電腦亞太地區(qū)銷量第一聯(lián)想集團分拆據(jù)公司總裁楊元慶介紹，聯(lián)想的總體戰(zhàn)略思想是：循序漸進>外延式發(fā)展。實施國際化戰(zhàn)略的措施聯(lián)想公司發(fā)展簡歷計算所新技術發(fā)展公司成立6聯(lián)想公司發(fā)展的三個階段穩(wěn)固發(fā)展，占領國內(nèi)市場階段（1984－2000）公司拆分，走國際化道路，實現(xiàn)多元化發(fā)展，向國外市場擴張（2000－2003）收購IBM的PC業(yè)務，完成蛇吞象的奇跡，回歸主線，跨國經(jīng)營（2005－至今）聯(lián)想公司發(fā)展的三個階段穩(wěn)固發(fā)展，占領國內(nèi)市場階段（1984－7穩(wěn)固發(fā)展時期良好的環(huán)境→明確戰(zhàn)略→清晰的結構→滿意績效聯(lián)想的大發(fā)展時期是在1994年到1999年，那時聯(lián)想的目標十分明確，就是做到中國PC第一，爭取亞太第一；當時的能力主要體現(xiàn)在營銷戰(zhàn)略的清晰，堅決推行分銷體系，在此體系下全力打造遍布全國的銷售渠道。當時的資源基本都集中在PC業(yè)務和渠道建設，資源效益十分明顯；在組織架構方面，采用目標清晰的事業(yè)部體制，既自主又靈活，非常適應當時業(yè)務的發(fā)展。當時公司上下對目標和價值觀高度地認同，組織和資源的配置完全適合目標和任務，可以看到三個層面高度的一致，并且符合邏輯，與能力也是吻合的。穩(wěn)固發(fā)展時期良好的環(huán)境→明確戰(zhàn)略→清晰的結構→滿意績效8盲目發(fā)展時期錯誤的認識環(huán)境→好高騖遠的戰(zhàn)略→混亂的組織結構→糟糕的績效從2000年到2003年，聯(lián)想的業(yè)務是失敗的。這勿庸置疑地是企業(yè)戰(zhàn)略的失敗。多元化業(yè)務拓展遭受重挫。反思原因其實很簡單：目標過于宏大高遠，所定目標與能力和組織是完全脫節(jié)的。運作PC成功本身就有若干外界客觀因素成份，再把這個東西"放大"成"核心競爭力"，并試圖復制到其他領域，顯然是錯誤的。組織架構雖然都建立了，但是那些新業(yè)務的隊伍是不具備該領域競爭力的隊伍，怎么可能打勝仗？資源其實是有限的，還要撒向各個新業(yè)務，使本來就有限的資源進一步分散，也是戰(zhàn)略上的失策?？傊@段時期的戰(zhàn)略從目標、能力、資源、組織和系統(tǒng)是嚴重地不匹配，相互之間沒有必然聯(lián)系，這樣的戰(zhàn)略走向失敗也是必然的。盲目發(fā)展時期錯誤的認識環(huán)境→好高騖遠的戰(zhàn)略→混亂的組織結構→9主線回歸階段重新分析與認知環(huán)境→合乎實際而不失大膽的戰(zhàn)略→結構重新調(diào)整→好的績效？？從2004年開始，聯(lián)想經(jīng)過反思，戰(zhàn)略路線全線回歸，砍掉了所有非主流業(yè)務，基本上都壓縮到了PC主業(yè)上。2005年又“大手筆”地并購了IBMPC業(yè)務，給人以“背水一戰(zhàn)”，的強烈印象。主線回歸階段重新分析與認知環(huán)境→合乎實際而不失大膽的戰(zhàn)略→結10身不由己階段（結構反作用于戰(zhàn)略）激烈競爭的外部環(huán)境→迫不得已的戰(zhàn)略→令人頭痛的結構→成敗在此一舉成為奧運合作伙伴。聯(lián)想集團2006年2月24日宣布：首批聯(lián)想(lenovo)品牌的PC產(chǎn)品在海外隆重上市。這是聯(lián)想第一次大規(guī)模在海外市場推廣lenovo品牌的產(chǎn)品，標志著聯(lián)想在全球范圍內(nèi)打造lenovo國際品牌的行動邁入了新的階段。體育營銷戰(zhàn)略：奧運會合作伙伴，進軍NBA身不由己階段（結構反作用于戰(zhàn)略）激烈競爭的外部環(huán)境→迫不得已11新聯(lián)想的組織戰(zhàn)略與結構的分析戰(zhàn)略制定和結構調(diào)整的前提是對市場進行準確的劃分，因為市場是企業(yè)定位的基礎。全球個人電腦市場的分類可以有幾種方法:以地域劃分可以分為北美、歐洲、中東、非洲、亞太區(qū)、中國和印度區(qū);以產(chǎn)品劃分可以分為臺式機和筆記本兩種，以顧客特征可以分為大客戶、中小企業(yè)客戶和個人用戶;以市場發(fā)育程度可以分為成熟市場和非成熟市場。新聯(lián)想的組織戰(zhàn)略與結構的分析戰(zhàn)略制定和12不同的企業(yè)可能基于不同的認識將企業(yè)的組織結構建立在其中一種或幾種分類方法之上。以一種分類法為基礎構筑結構，企業(yè)會形成單一的組織結構;以兩種或兩種以上分類方法構筑企業(yè)結構，可能會形成混合式組織結構或矩陣式組織結構。所以不同市場中的顧客為中心進行組織結構調(diào)整，仍然是個人電腦行業(yè)中的企業(yè)必須的選擇不同的企業(yè)可能基于不同的認識將企業(yè)的組織13二維矩陣結構的優(yōu)劣一方面，聯(lián)想基本保留了原IBM個人電腦部門的產(chǎn)品和區(qū)域雙重矩陣結構的設置，供應和研發(fā)相應集中，可創(chuàng)造生產(chǎn)和研發(fā)方面的規(guī)模經(jīng)濟;另外結構變化不大也有利于保持原有人員、渠道、結構乃至客戶資源的穩(wěn)定性，減少收購產(chǎn)生的震蕩，提高收購的成功率。二維矩陣結構的優(yōu)劣一方面，聯(lián)想基本保留了原IBM個人電腦部門14二維矩陣結構的優(yōu)劣（續(xù)）但是另一方面，這種矩陣結構的缺陷也是致命性的，其權責模糊、冗員、反應遲緩、充滿爭吵、費用昂貴等缺陷是一般公司根本難以克服的。IBM就是很好的例子，其地方組織的權責不清、臃腫的組織結構、高昂的組織費用使IBM電腦價格缺乏競爭力并最終退出個人電腦行業(yè)。二維矩陣結構的優(yōu)劣（續(xù)）但是另一方面，這種矩陣結構的缺陷也是15結論正如上面分析的那樣，個人電腦行業(yè)的競爭戰(zhàn)略是國際戰(zhàn)略或是全球戰(zhàn)略，組織結構應是有區(qū)別的世界產(chǎn)品分部結構，地區(qū)性的業(yè)務部門只能作為產(chǎn)品分部的下屬開展業(yè)務。這樣才能適應行業(yè)的發(fā)展形勢，創(chuàng)造出價格和差異優(yōu)勢。結論正如上面分析的那樣，個人電腦行業(yè)的競爭戰(zhàn)略是國際戰(zhàn)略或是16完，謝謝！完，謝謝！17聯(lián)想集團戰(zhàn)略與組織結構關系王赫，單宇姣，張金亮，丁瀠，刑君聯(lián)想集團戰(zhàn)略與組織結構關系王赫，單宇姣，張金亮，丁瀠，刑君18目錄戰(zhàn)略與組織結構的關系聯(lián)想集團的發(fā)展歷程各個階段的戰(zhàn)略與組織結構的依賴關系目錄戰(zhàn)略與組織結構的關系19戰(zhàn)略與組織結構的關系有關戰(zhàn)略與結構關系的研究，一直存在著兩種不同的觀點：一種是結構追隨論；另一種是結構決定論。美國哈佛商學院教授錢德勒在1962年出版的經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結構》一書中，首先提出了“結構追隨戰(zhàn)略”的主張。他認為，企業(yè)所采用的特定組織結構是適應管理人員實施所制定戰(zhàn)略的需要而設計的，組織結構的變化受戰(zhàn)略變化的驅(qū)動，因而，企業(yè)在決定實行什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略后，就需要設計出相應的組織結構，使之與戰(zhàn)略相匹配。戰(zhàn)略與組織結構的關系有關戰(zhàn)略與結構關系的研究，一直存在著兩種20然而，結構并不是單方面被動地受制于戰(zhàn)略。在結構對戰(zhàn)略反向作用的思考中，后來的研究者們進一步將考察視角伸展到了戰(zhàn)略制定或形成過程的組織?；魻柡腿麪査拱l(fā)表于1980年的論文《戰(zhàn)略追隨結構》中指出，結構不僅影響組織對其環(huán)境和自身能力的認知，也決定了組織將采取的反應方式(Hall&Salas>1980)。這些研究揭示出戰(zhàn)略與結構之間存在著雙向的乃至更加復雜的相互作用關系。然而，結構并不是單方面被動地受制于戰(zhàn)略。在結構對戰(zhàn)略反向作用21以簡潔的方式來表示，它們就是這樣一對矛盾關系：戰(zhàn)略→結構，還是結構→戰(zhàn)略?而將這兩方面綜合起來，我們會看到如下的循環(huán)：結構→戰(zhàn)略→結構……不難發(fā)現(xiàn)，在該循環(huán)反復中觀察的時點，就是以“權變觀”來看待和處理這對矛盾關系的一種最基本方法。以簡潔的方式來表示，它們就是這樣一對矛盾關系：戰(zhàn)略→結構，還22聯(lián)想公司發(fā)展簡歷計算所新技術發(fā)展公司成立北京聯(lián)想計算機集團公司成立萬元奔騰大戰(zhàn)聯(lián)想電腦亞太地區(qū)銷量第一聯(lián)想集團分拆據(jù)公司總裁楊元慶介紹，聯(lián)想的總體戰(zhàn)略思想是：循序漸進>外延式發(fā)展。實施國際化戰(zhàn)略的措施聯(lián)想公司發(fā)展簡歷計算所新技術發(fā)展公司成立23聯(lián)想公司發(fā)展的三個階段穩(wěn)固發(fā)展，占領國內(nèi)市場階段（1984－2000）公司拆分，走國際化道路，實現(xiàn)多元化發(fā)展，向國外市場擴張（2000－2003）收購IBM的PC業(yè)務，完成蛇吞象的奇跡，回歸主線，跨國經(jīng)營（2005－至今）聯(lián)想公司發(fā)展的三個階段穩(wěn)固發(fā)展，占領國內(nèi)市場階段（1984－24穩(wěn)固發(fā)展時期良好的環(huán)境→明確戰(zhàn)略→清晰的結構→滿意績效聯(lián)想的大發(fā)展時期是在1994年到1999年，那時聯(lián)想的目標十分明確，就是做到中國PC第一，爭取亞太第一；當時的能力主要體現(xiàn)在營銷戰(zhàn)略的清晰，堅決推行分銷體系，在此體系下全力打造遍布全國的銷售渠道。當時的資源基本都集中在PC業(yè)務和渠道建設，資源效益十分明顯；在組織架構方面，采用目標清晰的事業(yè)部體制，既自主又靈活，非常適應當時業(yè)務的發(fā)展。當時公司上下對目標和價值觀高度地認同，組織和資源的配置完全適合目標和任務，可以看到三個層面高度的一致，并且符合邏輯，與能力也是吻合的。穩(wěn)固發(fā)展時期良好的環(huán)境→明確戰(zhàn)略→清晰的結構→滿意績效25盲目發(fā)展時期錯誤的認識環(huán)境→好高騖遠的戰(zhàn)略→混亂的組織結構→糟糕的績效從2000年到2003年，聯(lián)想的業(yè)務是失敗的。這勿庸置疑地是企業(yè)戰(zhàn)略的失敗。多元化業(yè)務拓展遭受重挫。反思原因其實很簡單：目標過于宏大高遠，所定目標與能力和組織是完全脫節(jié)的。運作PC成功本身就有若干外界客觀因素成份，再把這個東西"放大"成"核心競爭力"，并試圖復制到其他領域，顯然是錯誤的。組織架構雖然都建立了，但是那些新業(yè)務的隊伍是不具備該領域競爭力的隊伍，怎么可能打勝仗？資源其實是有限的，還要撒向各個新業(yè)務，使本來就有限的資源進一步分散，也是戰(zhàn)略上的失策?？傊?，這段時期的戰(zhàn)略從目標、能力、資源、組織和系統(tǒng)是嚴重地不匹配，相互之間沒有必然聯(lián)系，這樣的戰(zhàn)略走向失敗也是必然的。盲目發(fā)展時期錯誤的認識環(huán)境→好高騖遠的戰(zhàn)略→混亂的組織結構→26主線回歸階段重新分析與認知環(huán)境→合乎實際而不失大膽的戰(zhàn)略→結構重新調(diào)整→好的績效？？從2004年開始，聯(lián)想經(jīng)過反思，戰(zhàn)略路線全線回歸，砍掉了所有非主流業(yè)務，基本上都壓縮到了PC主業(yè)上。2005年又“大手筆”地并購了IBMPC業(yè)務，給人以“背水一戰(zhàn)”，的強烈印象。主線回歸階段重新分析與認知環(huán)境→合乎實際而不失大膽的戰(zhàn)略→結27身不由己階段（結構反作用于戰(zhàn)略）激烈競爭的外部環(huán)境→迫不得已的戰(zhàn)略→令人頭痛的結構→成敗在此一舉成為奧運合作伙伴。聯(lián)想集團2006年2月24日宣布：首批聯(lián)想(lenovo)品牌的PC產(chǎn)品在海外隆重上市。這是聯(lián)想第一次大規(guī)模在海外市場推廣lenovo品牌的產(chǎn)品，標志著聯(lián)想在全球范圍內(nèi)打造lenovo國際品牌的行動邁入了新的階段。體育營銷戰(zhàn)略：奧運會合作伙伴，進軍NBA身不由己階段（結構反作用于戰(zhàn)略）激烈競爭的外部環(huán)境→迫不得已28新聯(lián)想的組織戰(zhàn)略與結構的分析戰(zhàn)略制定和結構調(diào)整的前提是對市場進行準確的劃分，因為市場是企業(yè)定位的基礎。全球個人電腦市場的分類可以有幾種方法:以地域劃分可以分為北美、歐洲、中東、非洲、亞太區(qū)、中國和印度區(qū);以產(chǎn)品劃分可以分為臺式機和筆記本兩種，以顧客特征可以分為大客戶、中小企業(yè)客戶和個人用戶;以市場發(fā)育程度可以分為成熟市場和非成熟市場。新聯(lián)想的組織戰(zhàn)略與結構的分析戰(zhàn)略制定和29不同的企業(yè)可能基于不同的認識將企業(yè)的組織結構建立在其中一種或幾種分類方法之上。以一種分類法為基礎構筑結構，企業(yè)會形成單一的組織結構;以兩種或兩種以上分類方法構筑企業(yè)結構，可能會形成混合式組織結構或矩陣式組織結構。所以不同市場中的顧客為中心進行組織結構調(diào)整，仍然是個人電腦行業(yè)中的企業(yè)必須的選擇不同的企業(yè)可能基于不同的認識將企業(yè)的組織30二維矩陣結構的優(yōu)劣一方面，聯(lián)想基本保留了原IBM個人電腦部門的產(chǎn)品和區(qū)域雙重矩陣結構的設置，供應和研發(fā)相應集中，可創(chuàng)造生產(chǎn)和研發(fā)方面的規(guī)模經(jīng)濟;另外結構變化不大也有利于保持原有人員、渠道、結構乃至客戶資源的穩(wěn)定性，減少收購產(chǎn)生的震蕩，提高收購的成功率。二維矩陣結構的優(yōu)劣一方面，聯(lián)想基本保留了原IBM個人電腦部門31二維矩陣結構的優(yōu)劣（續(xù)）但是另一方面，這種矩陣結構的缺陷