第七章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(重點)課件

第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(重點）

第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述

第二節(jié)

戰(zhàn)略環(huán)境分析

第三節(jié)

戰(zhàn)略性計劃選擇第四節(jié)計劃的組織實施1第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(重點）第一節(jié)戰(zhàn)愿景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標政策與日常計劃業(yè)績度量與評價反饋戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術性計劃2愿景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標政策與日常計劃業(yè)第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述一、愿景和使命：營養(yǎng)美容餐廳、醫(yī)院愿景(vision)：企業(yè)未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業(yè)的任務是什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？1.愿景包括：企業(yè)的價值觀、經營理念；它們超越單個領導、單個產品，并且不隨管理理論的變化而變化。10-30年的遠大的、富有挑戰(zhàn)性的目標；對目標達成后的企業(yè)描述。3第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述一、愿景和使命：營養(yǎng)美容餐廳、醫(yī)2.使命包括：企業(yè)的經營目的、用戶、產品或服務、市場、宗旨及采用的基本技術。具體包括：對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)的追求；內容要窄到足以排除某些風險,寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長；將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；可作為評價現(xiàn)在及將來活動的標準；敘述清楚，能被大多數(shù)員工理解。42.使命包括：企業(yè)的經營目的、用戶、產品或服務、市場、宗旨核心意識形態(tài)CoreIdeology●核心價值觀CoreValues●核心目的CorePurpose想象的遠大未來EnvisionedFuture●遠大目標10-to-30-yearBHAG●生動描述VividDescription二、愿景陳述5核心意識形態(tài)CoreIdeology想象的遠大未來Envi(1)核心意識形態(tài)(CoreIdeology)核心意識形態(tài)定義了一個組織持久的特征，這種特征超越產品或市場生命周期、超越技術突破、超越管理理論變遷，并超越單個領導人。核心意識形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑。6(1)核心意識形態(tài)(CoreIdeology)核心意識形態(tài)核心價值觀CoreValues核心價值觀是組織本質的、持久的主義。核心價值觀不需要外在的正當化，它們對組織內部具有內在的價值和意義。誠信、正值、創(chuàng)新、關注細節(jié)核心目的CorePurpose核心目的是組織存在的理由，而非組織目標或經營策略。所有有效的目的都反映人們?yōu)槠髽I(yè)工作的理想動機。核心目的不能僅僅描述組織的產出或目標顧客，它要抓住組織的靈魂。讓人類變得更加美麗7核心價值觀CoreValues7核心價值觀是企業(yè)本質的主義默克公司公司的社會責任在公司任何方面都真正優(yōu)秀基于科學的創(chuàng)新誠實和正直利潤，為有益于人類而工作的利潤PhilipMorris選擇自由的權力漂亮地擊敗對手鼓勵個人創(chuàng)新基于品德與業(yè)績的機會，任何人無特權努力工作和持續(xù)地自我提升8核心價值觀是企業(yè)本質的主義8索尼公司

提升日本文化和民族地位做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事鼓勵個人能力和創(chuàng)造性迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣傳健康的美國價值觀創(chuàng)新，夢想和想象對一致性和細節(jié)狂熱地關注保護和控制迪斯尼魅力9索尼公司9核心目的是組織存在的理由默克公司

保護和提升人類生命索尼公司

體驗為公眾利益而提高和應用技術的快樂迪斯尼公司使人幸福3M

創(chuàng)新地解決不可解決的問題惠普公司Hewlett-Packard為人類進步和福利作技術貢獻10核心目的是組織存在的理由10MaryKayCosmetics:

給婦女無限機會麥肯錫咨詢公司幫助領先公司和政府更加成功耐克公司體驗競爭、勝利和擊垮對手的快樂感受沃瑪特Wal-Mart

給平民百姓購買富人所購買的同樣東西的機會11MaryKayCosmetics:11(2)想象的未來(EnvisionedFuture)一方面，想象的未來向人們傳遞著真實：看得見的、生動的和真正的東西。另一方面，想象的未來包含時間和不能實現(xiàn)的夢想、希望和抱負。愿景層次的目標：10-30年目標Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企業(yè)需要通向想象的未來的一個宏偉的10-30年目標真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點，并且是團隊精神的催化劑。在10年內成為全國連鎖的營養(yǎng)美容餐廳12(2)想象的未來(EnvisionedFuture)一四種制定BHAG的方法(1)定量法到2020人均GDP翻兩翻(2)定性法萬科成為世界最大的住宅開發(fā)商(3)擊垮對手法打垮阿迪達斯(4)角色定位法成為運動產業(yè)的耐克13四種制定BHAG的方法13生動的描述(VividDescription)想象的未來需要生動的描述，即實現(xiàn)愿景后我們將是什么樣的、震撼的、動人的和具體的描述。把愿景從文字轉化為圖畫。14生動的描述(VividDescription)14三、使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。顧客的存在是企業(yè)生存之本，而股東、員工、社會的支持則為企業(yè)運行提供了良好的基礎。從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。讓顧客看到美麗（市場細分）；讓股東滿意讓員工滿意讓社會滿意：推動社會和諧，內心美麗和物質美麗15三、使命陳述15四、愿景和使命的區(qū)別愿景更注重未來，是一種想象使命更注重現(xiàn)有的業(yè)務內容或服務模式，如微軟的使命是：每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具；英特爾公司：英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件；西南航空：讓所有人都能負擔得起飛機票

。16四、愿景和使命的區(qū)別愿景更注重未來，是一種想象。16使命陳述九要素:航空公司(1)用戶：公司的用戶是誰？(2)產品或服務：公司的主要產品或服務項目是什么？(3)市場：公司在哪些地域競爭？(4)技術：公司的技術是否是最新的？(5)對生存、增長和盈利的關切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？(6)觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？(8)對公眾形象的關切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？(9)對雇員的關心：公司是否視雇員為寶貴的資產？17使命陳述九要素:航空公司(1)用戶：公司的用戶是誰？1708幾大國有航空公司運營情況南航－實現(xiàn)2795萬，42.77萬噸，9.17小時，73.1國航－實現(xiàn)1760萬，50.52萬噸，9.44小時，75海南航空：第一季度燃油成本為43.26％（油價為110美元左右）上航—487萬，711808幾大國有航空公司運營情況南航－實現(xiàn)2795萬，42.77幾大民營航空公司東星航空——旅行社起家，主營商務旅客春秋航空——旅行社起家，主營旅游旅客（比其他航空公司價格低36％，上座率95％）亞洲航空公司（90％的人沒坐過飛機）王正華“摳”出了境界：兩三百元的西服穿了三四年；腰上的皮帶磨得痕跡斑斑；腳上的皮鞋穿了六七年；12平方米的辦公室放著18年前花100元買來的沙發(fā)。起降費、機場服務費占航空公司經營成本的10%日本機場建設費：2650日元。19幾大民營航空公司東星航空——旅行社起家，主營商務旅客19國際油價歷史走勢1970年：沙特原油廣泛標價為每桶1.80美元。1974年：1973年10月爆發(fā)的第四次中東戰(zhàn)爭引發(fā)了第一次石油危機，受其影響，油價首次突破10美元。1979年：伊朗引發(fā)第二次石油危機，油價突破20美元。1980年：油價首次突破30美元，當兩伊戰(zhàn)爭在1981年初達到白熱化時，油價達到39美元。1990年9月至10月：伊拉克入侵科威特造成的緊張局勢促使油價上漲到40美元以上。2003年3月：伊拉克戰(zhàn)爭前夕，油價維持在37美元。2004年9月：受伊拉克戰(zhàn)爭影響，油價突破50美元。2005年6月：油價突破每桶60美元。2005年8月：油價因此一舉突破70美元。20國際油價歷史走勢202007年9月12日：油價突破每桶80美元。2007年10月18日：油價突破90美元。2007年11月21日：油價99.29美元的新高。油價在11月底回落到90美元以下。2007年12月28日：油價97.79。2008年1月2日：石油100美元。2008年3月13日：油價達到111美元。2008年4月22日：油價119美元。2008年5月5日：油價達到120美元，2008年7月10日：147美元新高212007年9月12日：油價突破每桶80美元。21飛機坐位1、大型寬體飛機：座位數(shù)200以上，飛機上有雙通道通行

747波音747，載客數(shù)在350-400人左右。（747、74E均為波音747的不同型號）

777波音777，載客在350人左右。（或以77B作為代號）

767波音767，載客在280人左右

M11麥道11，載客340人左右

340空中客車340，載客350人左右

300空中客車300，載客280人左右（或以AB6作為代號）

310空中客車310，載客250人左右

ILW伊爾86，蘇聯(lián)飛機，載客300人左右

22飛機坐位1、大型寬體飛機：座位數(shù)200以上，飛機上有雙通道通2、中型飛機：指單通道飛機，載客在100人以上，200人以下

M82

M90麥道82，麥道90載客150人左右

737

738

733波音737系列載客在130-160左右

320空中客車320，載客180人左右

TU5蘇聯(lián)飛機，載客150人左右

146英國宇航公司BAE-146飛機，載客108人

YK2雅克42，蘇聯(lián)飛機，載客110人左右

232、中型飛機：指單通道飛機，載客在100人以上，200人以下3、小型飛機：指100座以下飛機，多用于支線飛行

YN7運7，國產飛機，載客50人左右

AN4安24，蘇聯(lián)飛機，載客50人左右

SF3薩伯100，載客30人左右

ATR雅泰72A，載客70人左右243、小型飛機：指100座以下飛機，多用于支線飛行

YN7天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標市場

地彼己顧客第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析深諳顧客25天一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身知天知地知彼一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：經濟因素EcologicalFactors:生態(tài)因素Social-culturalFactors：社會文化因素Technologicalfactors：技術因素26一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFac二、行業(yè)結構研究制定戰(zhàn)略的本質是應對競爭。很容易把競爭看得過窄和過于悲觀。產業(yè)中競爭強度既不是偶然的也不是壞運。產業(yè)中競爭植根于其基本的經濟結構，并且超出現(xiàn)有競爭者行為。一個產業(yè)內的競爭態(tài)勢取決于五種基本競爭力量。這五種力量的合力決定了該產業(yè)的最終利潤潛力。并非所有的產業(yè)具有相同的利潤潛力。27二、行業(yè)結構研究制定戰(zhàn)略的本質是應對競爭。27產業(yè)分析的目的理解產業(yè)結構如何驅使競爭，從而決定產業(yè)利潤水平。評價產業(yè)吸引力。理解產業(yè)結構的改變如何影響未來的利潤率。識別改變產業(yè)結構的機會。28產業(yè)分析的目的28產業(yè)結構分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)進入和退出壁壘產品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質產品異質產品完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷29產業(yè)結構分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)替代威脅ThreatofSubstitutes產業(yè)內現(xiàn)有競爭對手IndustryCompetitionandRivalry供應商談價能力BargainingPowerofSuppliers買方談價能力BargainingPowerofBuyers新進入者威脅ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)30替代威脅產業(yè)內現(xiàn)有競爭對手供應商談價能力買方談價能力新進入者入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進入障礙，行業(yè)產品價格水平，行業(yè)對入侵者的報復能力以及入侵者對報復的估計。影響行業(yè)進入障礙的因素主要有：①規(guī)模經濟；②產品差別化；③轉移成本；④資本需求；⑤地理優(yōu)勢；⑥政府政策。影響行業(yè)報復（挑戰(zhàn)）能力的因素主要有：行業(yè)的所處的發(fā)展階段。行業(yè)的集中程度。行業(yè)的退出障礙。航空業(yè)的盈利模式31入侵者研究31影響入侵者對報復估計的因素主要有：行業(yè)過去對入侵者的行為反應入侵者對自身能力的估計行業(yè)進入扼制價格：行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設想克服進入壁壘及其遭到報復的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預期。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預計入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。32影響入侵者對報復估計的因素主要有：32替代品生產商研究替代品生產商的分析主要包括兩個內容：第一，判斷哪些產品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經營構成威脅？在判斷威脅最大的替代品時，應特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導致價格（總成本）改善的替代品，那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。鐵路、公路、輪船33替代品生產商研究33買方研究：討價還價能力影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購買？②買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大小？③產品或服務是否具有價格合理的替代品？④買方面臨的購買轉移成本大??？⑤本企業(yè)的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入？⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅？⑦買方行業(yè)獲利狀況。⑧買方對產品是否具有充分信息？旅行社；商務旅客；自己開航班34買方研究：討價還價能力影響因素主要有：34供應商研究：討價還價能力影響因素主要有：①要素供應方行業(yè)的集中化程度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況。③本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶？④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉移成本是否低？⑥要素供應者是否有“前向一體化”的威脅？空客；波音；石油35供應商研究：討價還價能力影響因素主要有：35現(xiàn)有競爭者研究：現(xiàn)有競爭者競爭激烈，當：大量且力量均等的競爭者；低的產業(yè)增長速度；高固定或庫存成本；產品缺乏特色或無轉移購買成本；生產能力仍在大幅度增加；形形色色的競爭對手；高退出障礙。36現(xiàn)有競爭者研究：現(xiàn)有競爭者競爭激烈，當：36退出障礙：①耐用且專有的資產；②高固定的退出成本；③戰(zhàn)略性退出障礙；④信息障礙；⑤管理或心理障礙；⑥政府和社會的障礙；⑦資產處理機制。37退出障礙：37三、競爭對手研究38三、競爭對手研究38（1）在制度上國有企業(yè)具有先天的劣勢。因為國有企業(yè)的領導者，首先其任期不具有持續(xù)性；其次其決策不具有自主性，可以干預的人太多，除了董事會還有更多的外行人士。（2）慢慢地培育品牌，占領未來的市場，不是思考當前盈利。（3）加入中國民航聯(lián)網銷售系統(tǒng)（CRS）費用多少？春秋航空是專門經營旅行社市場嗎？如果國有航空公司也進入旅行社市場怎么辦？39（1）在制度上國有企業(yè)具有先天的劣勢。因為國有企業(yè)的領導者，四、價值鏈分析——獲取競爭優(yōu)勢的源泉40四、價值鏈分析——獲取競爭優(yōu)勢的源泉40按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:①內部后勤，與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動；②生產作業(yè)，與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動；③外部后勤，與集中、存儲和將產品發(fā)送給買方有關的各種活動；④市場營銷和銷售，與傳遞信息、引導和鞏固購買有關的各種活動；⑤服務，與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。航空公司，軟件公司41按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:414242西南航空員工每人平均每年服務兩千四百名旅客；定期班次中取消的班次最少；幾天內搞定同業(yè)要花幾個月才能完成的事；西南航空現(xiàn)在平均交一班飛機只花廿分鐘，是業(yè)界平均的一半。西南三架飛機中有兩架以上是在不到廿分鐘之內調頭飛走的。

今天當一架西南航空的班機停進機門，地勤就好象賽車的修護人員一樣，七手八腳的搶著整理飛機。西南航空能十五分鐘出機并非魔術，那只是員工每天溝通和高度協(xié)調的成果。

十五到廿分鐘出機使西南航空可以少買35架飛機。43西南航空員工每人平均每年服務兩千四百名旅客；43無票化系統(tǒng)的航空公司；航空公司直接刷一張機票的成本平均約七美元，假設西南航空一年刷四千萬張機票，那么無票化省下來的錢會非?？捎^（送票費）一架七三七每分鐘耗油十五加侖，在一九九五年時，十五加侖飛機用油約為八美元。所以每省一分鐘就省八美元。西南航空有數(shù)千名駕駛員，每周飛行數(shù)萬小時，每一個人隨時都在設法多省下一分鐘。這樣累積的節(jié)省很驚人，因為公司成本結構中有兩成是花在汽油上。（1小時480美元）

50/42*15*60=1071美元（小時），一桶油約42加侖。44無票化系統(tǒng)的航空公司；444545我要讓坐飛機變成一種樂趣。人生苦短，如果沒有幽默感，生活就太辛苦了。46我要讓坐飛機變成一種樂趣。人生苦短，如果沒有幽默感，生活就太輔助活動主要包括：①企業(yè)基礎設施，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。②人力資源管理，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。③技術開發(fā)，包括基礎研究、產品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；④采購，指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產過程的投入品采購等價值活動。47輔助活動主要包括：474848西南航空競爭優(yōu)勢員工流動率平均每年約百分之四點五左右老總每月飛25－30小時西南航空的主管就不時出差，跟第一線員工接觸。49西南航空競爭優(yōu)勢員工流動率平均每年約百分之四點五左右495050五、顧客研究1、總體市場分析市場容量分析市場交易便利程度分析2.市場細分分別依據(jù)各種影響因素對整體顧客進行細分，年齡、性別、職業(yè)、收入、3.選擇目標市場結合企業(yè)戰(zhàn)略、公司資源、市場環(huán)境選擇服務的對象4.進行產品定位針對選定的目標市場，推出與其相適應的產品51五、顧客研究1、總體市場分析51企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購內部后勤生產運作外部后勤營銷銷售服務利潤企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購內部后勤生產運作外部后勤營銷銷售服務利潤企業(yè)與顧客價值鏈之間的聯(lián)系52企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購內部后勤生產運作外部后勤第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇1、企業(yè)戰(zhàn)略的類型2、戰(zhàn)略選擇的原則53第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇1、企業(yè)戰(zhàn)略的類型53收縮戰(zhàn)略：通用電氣剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略:核心能力企業(yè)內擴張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向雅戈兒多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合tcl加強型戰(zhàn)略:市場滲透,市場/產品開發(fā)成長戰(zhàn)略II:核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運作;出售核心產品耐克企業(yè)成長戰(zhàn)略成本領先：聯(lián)想特色優(yōu)勢：IBM目標集聚：IBMT系列企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類型54收縮戰(zhàn)略：通用電氣企業(yè)防御戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略:核心能力企業(yè)企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其它細分市場服務。春秋航空,目標集聚企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟。它選擇被產業(yè)內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求IBM。宜家特色優(yōu)勢企業(yè)強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業(yè)中的低成本生產廠商。超市，家具港成本領先基本戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類55企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服企業(yè)獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。海爾，TCL橫向一體化企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制。云南銅業(yè)，雅戈兒后向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。格力電器前向一體化一體化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類56企業(yè)獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產品或服務。中商、江蘇國信混合多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關的產品與服務。海爾，TCL，康佳同心多元化多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類57企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產品或服務。中商、江蘇國信混企業(yè)通過改進或改變產品或服務而提高銷售。華為，IP，廣電帶寬產品開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產品或服務打入新的區(qū)域市場。外資銀行市場開發(fā)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額。理發(fā)店，中國移動市場滲透加強型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類58企業(yè)通過改進或改變產品或服務而提高銷售。華為，IP，廣電帶寬企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工。電視機，日本出售核心產品企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。耐克虛擬運作企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產運作、市場銷售等價值活動進行合作，以相互利用對方資源。飛亞特，南汽戰(zhàn)略聯(lián)盟成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴張定義戰(zhàn)略分類59企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產出產品或服務，并將產企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產價值而將公司資產全部或分塊出售。浙大網新清算戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。萬科剝離戰(zhàn)略通過減少成本和資產對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。通用電氣收縮戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類60企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產價值而將公司資產全部或分塊出售。浙大網新第四節(jié)

計劃的組織實施一、目標管理（一）目標管理基本思想企業(yè)的任務必須轉化為目標目標管理是一種程序總目標與分目標管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。寶鋼61第四節(jié)計劃的組織實施一、目標管理61（二）目標的性質作為任務分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實施的目標具有如下特征：(1)層次性(2)網絡性(3)多樣性(4)可考核性(5)可實現(xiàn)性(6)富有挑戰(zhàn)性(7)伴隨信息反饋性。

62（二）目標的性質62（三）目標管理的過程孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標。

(一)制定目標(二)明確組織的作用(三)執(zhí)行目標(四)評價成果(五)實行獎懲(六)制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)目標管理案例

63（三）目標管理的過程63二、滾動計劃法（一）基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。（二）評價：計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際；滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接；滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性64二、滾動計劃法64三、網絡計劃技術（一）產生1950年代后期在美國產生和發(fā)展起來的。它包括各種以網絡為基礎制定計劃的方法，如關鍵路徑法、計劃評審技術、組合網絡法等。（二）基本原理原理是把一項工作分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力，最高的速度完成工作。（三）基本構成網絡圖工序實工序虛工序路徑關鍵路徑65三、網絡計劃技術65本章重點和難點重點：1.愿景和使命的內涵，及其區(qū)別2.用波特的五力模型中各個要素的內涵3.理解企業(yè)的價值鏈及其與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關系4.理解企業(yè)如何選擇目標客戶5.理解目標管理的內涵難點：1.用五力模型分析各個行業(yè)企業(yè)的競爭態(tài)勢2.用五力模型分析具體企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉66本章重點和難點重點：66第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(重點）

第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述

第二節(jié)

戰(zhàn)略環(huán)境分析

第三節(jié)

戰(zhàn)略性計劃選擇第四節(jié)計劃的組織實施67第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(重點）第一節(jié)戰(zhàn)愿景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標政策與日常計劃業(yè)績度量與評價反饋戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術性計劃68愿景和使命陳述環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇年度目標政策與日常計劃業(yè)第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述一、愿景和使命：營養(yǎng)美容餐廳、醫(yī)院愿景(vision)：企業(yè)未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業(yè)的任務是什么？企業(yè)的業(yè)務是什么？1.愿景包括：企業(yè)的價值觀、經營理念；它們超越單個領導、單個產品，并且不隨管理理論的變化而變化。10-30年的遠大的、富有挑戰(zhàn)性的目標；對目標達成后的企業(yè)描述。69第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述一、愿景和使命：營養(yǎng)美容餐廳、醫(yī)2.使命包括：企業(yè)的經營目的、用戶、產品或服務、市場、宗旨及采用的基本技術。具體包括：對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)的追求；內容要窄到足以排除某些風險,寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長；將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；可作為評價現(xiàn)在及將來活動的標準；敘述清楚，能被大多數(shù)員工理解。702.使命包括：企業(yè)的經營目的、用戶、產品或服務、市場、宗旨核心意識形態(tài)CoreIdeology●核心價值觀CoreValues●核心目的CorePurpose想象的遠大未來EnvisionedFuture●遠大目標10-to-30-yearBHAG●生動描述VividDescription二、愿景陳述71核心意識形態(tài)CoreIdeology想象的遠大未來Envi(1)核心意識形態(tài)(CoreIdeology)核心意識形態(tài)定義了一個組織持久的特征，這種特征超越產品或市場生命周期、超越技術突破、超越管理理論變遷，并超越單個領導人。核心意識形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑。72(1)核心意識形態(tài)(CoreIdeology)核心意識形態(tài)核心價值觀CoreValues核心價值觀是組織本質的、持久的主義。核心價值觀不需要外在的正當化，它們對組織內部具有內在的價值和意義。誠信、正值、創(chuàng)新、關注細節(jié)核心目的CorePurpose核心目的是組織存在的理由，而非組織目標或經營策略。所有有效的目的都反映人們?yōu)槠髽I(yè)工作的理想動機。核心目的不能僅僅描述組織的產出或目標顧客，它要抓住組織的靈魂。讓人類變得更加美麗73核心價值觀CoreValues7核心價值觀是企業(yè)本質的主義默克公司公司的社會責任在公司任何方面都真正優(yōu)秀基于科學的創(chuàng)新誠實和正直利潤，為有益于人類而工作的利潤PhilipMorris選擇自由的權力漂亮地擊敗對手鼓勵個人創(chuàng)新基于品德與業(yè)績的機會，任何人無特權努力工作和持續(xù)地自我提升74核心價值觀是企業(yè)本質的主義8索尼公司

提升日本文化和民族地位做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事鼓勵個人能力和創(chuàng)造性迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣傳健康的美國價值觀創(chuàng)新，夢想和想象對一致性和細節(jié)狂熱地關注保護和控制迪斯尼魅力75索尼公司9核心目的是組織存在的理由默克公司

保護和提升人類生命索尼公司

體驗為公眾利益而提高和應用技術的快樂迪斯尼公司使人幸福3M

創(chuàng)新地解決不可解決的問題惠普公司Hewlett-Packard為人類進步和福利作技術貢獻76核心目的是組織存在的理由10MaryKayCosmetics:

給婦女無限機會麥肯錫咨詢公司幫助領先公司和政府更加成功耐克公司體驗競爭、勝利和擊垮對手的快樂感受沃瑪特Wal-Mart

給平民百姓購買富人所購買的同樣東西的機會77MaryKayCosmetics:11(2)想象的未來(EnvisionedFuture)一方面，想象的未來向人們傳遞著真實：看得見的、生動的和真正的東西。另一方面，想象的未來包含時間和不能實現(xiàn)的夢想、希望和抱負。愿景層次的目標：10-30年目標Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企業(yè)需要通向想象的未來的一個宏偉的10-30年目標真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點，并且是團隊精神的催化劑。在10年內成為全國連鎖的營養(yǎng)美容餐廳78(2)想象的未來(EnvisionedFuture)一四種制定BHAG的方法(1)定量法到2020人均GDP翻兩翻(2)定性法萬科成為世界最大的住宅開發(fā)商(3)擊垮對手法打垮阿迪達斯(4)角色定位法成為運動產業(yè)的耐克79四種制定BHAG的方法13生動的描述(VividDescription)想象的未來需要生動的描述，即實現(xiàn)愿景后我們將是什么樣的、震撼的、動人的和具體的描述。把愿景從文字轉化為圖畫。80生動的描述(VividDescription)14三、使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。顧客的存在是企業(yè)生存之本，而股東、員工、社會的支持則為企業(yè)運行提供了良好的基礎。從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。讓顧客看到美麗（市場細分）；讓股東滿意讓員工滿意讓社會滿意：推動社會和諧，內心美麗和物質美麗81三、使命陳述15四、愿景和使命的區(qū)別愿景更注重未來，是一種想象使命更注重現(xiàn)有的業(yè)務內容或服務模式，如微軟的使命是：每個家庭，每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具；英特爾公司：英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件；西南航空：讓所有人都能負擔得起飛機票

。82四、愿景和使命的區(qū)別愿景更注重未來，是一種想象。16使命陳述九要素:航空公司(1)用戶：公司的用戶是誰？(2)產品或服務：公司的主要產品或服務項目是什么？(3)市場：公司在哪些地域競爭？(4)技術：公司的技術是否是最新的？(5)對生存、增長和盈利的關切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？(6)觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？(8)對公眾形象的關切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？(9)對雇員的關心：公司是否視雇員為寶貴的資產？83使命陳述九要素:航空公司(1)用戶：公司的用戶是誰？1708幾大國有航空公司運營情況南航－實現(xiàn)2795萬，42.77萬噸，9.17小時，73.1國航－實現(xiàn)1760萬，50.52萬噸，9.44小時，75海南航空：第一季度燃油成本為43.26％（油價為110美元左右）上航—487萬，718408幾大國有航空公司運營情況南航－實現(xiàn)2795萬，42.77幾大民營航空公司東星航空——旅行社起家，主營商務旅客春秋航空——旅行社起家，主營旅游旅客（比其他航空公司價格低36％，上座率95％）亞洲航空公司（90％的人沒坐過飛機）王正華“摳”出了境界：兩三百元的西服穿了三四年；腰上的皮帶磨得痕跡斑斑；腳上的皮鞋穿了六七年；12平方米的辦公室放著18年前花100元買來的沙發(fā)。起降費、機場服務費占航空公司經營成本的10%日本機場建設費：2650日元。85幾大民營航空公司東星航空——旅行社起家，主營商務旅客19國際油價歷史走勢1970年：沙特原油廣泛標價為每桶1.80美元。1974年：1973年10月爆發(fā)的第四次中東戰(zhàn)爭引發(fā)了第一次石油危機，受其影響，油價首次突破10美元。1979年：伊朗引發(fā)第二次石油危機，油價突破20美元。1980年：油價首次突破30美元，當兩伊戰(zhàn)爭在1981年初達到白熱化時，油價達到39美元。1990年9月至10月：伊拉克入侵科威特造成的緊張局勢促使油價上漲到40美元以上。2003年3月：伊拉克戰(zhàn)爭前夕，油價維持在37美元。2004年9月：受伊拉克戰(zhàn)爭影響，油價突破50美元。2005年6月：油價突破每桶60美元。2005年8月：油價因此一舉突破70美元。86國際油價歷史走勢202007年9月12日：油價突破每桶80美元。2007年10月18日：油價突破90美元。2007年11月21日：油價99.29美元的新高。油價在11月底回落到90美元以下。2007年12月28日：油價97.79。2008年1月2日：石油100美元。2008年3月13日：油價達到111美元。2008年4月22日：油價119美元。2008年5月5日：油價達到120美元，2008年7月10日：147美元新高872007年9月12日：油價突破每桶80美元。21飛機坐位1、大型寬體飛機：座位數(shù)200以上，飛機上有雙通道通行

747波音747，載客數(shù)在350-400人左右。（747、74E均為波音747的不同型號）

777波音777，載客在350人左右。（或以77B作為代號）

767波音767，載客在280人左右

M11麥道11，載客340人左右

340空中客車340，載客350人左右

300空中客車300，載客280人左右（或以AB6作為代號）

310空中客車310，載客250人左右

ILW伊爾86，蘇聯(lián)飛機，載客300人左右

88飛機坐位1、大型寬體飛機：座位數(shù)200以上，飛機上有雙通道通2、中型飛機：指單通道飛機，載客在100人以上，200人以下

M82

M90麥道82，麥道90載客150人左右

737

738

733波音737系列載客在130-160左右

320空中客車320，載客180人左右

TU5蘇聯(lián)飛機，載客150人左右

146英國宇航公司BAE-146飛機，載客108人

YK2雅克42，蘇聯(lián)飛機，載客110人左右

892、中型飛機：指單通道飛機，載客在100人以上，200人以下3、小型飛機：指100座以下飛機，多用于支線飛行

YN7運7，國產飛機，載客50人左右

AN4安24，蘇聯(lián)飛機，載客50人左右

SF3薩伯100，載客30人左右

ATR雅泰72A，載客70人左右903、小型飛機：指100座以下飛機，多用于支線飛行

YN7天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標市場

地彼己顧客第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析深諳顧客91天一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身知天知地知彼一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：經濟因素EcologicalFactors:生態(tài)因素Social-culturalFactors：社會文化因素Technologicalfactors：技術因素92一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFac二、行業(yè)結構研究制定戰(zhàn)略的本質是應對競爭。很容易把競爭看得過窄和過于悲觀。產業(yè)中競爭強度既不是偶然的也不是壞運。產業(yè)中競爭植根于其基本的經濟結構，并且超出現(xiàn)有競爭者行為。一個產業(yè)內的競爭態(tài)勢取決于五種基本競爭力量。這五種力量的合力決定了該產業(yè)的最終利潤潛力。并非所有的產業(yè)具有相同的利潤潛力。93二、行業(yè)結構研究制定戰(zhàn)略的本質是應對競爭。27產業(yè)分析的目的理解產業(yè)結構如何驅使競爭，從而決定產業(yè)利潤水平。評價產業(yè)吸引力。理解產業(yè)結構的改變如何影響未來的利潤率。識別改變產業(yè)結構的機會。94產業(yè)分析的目的28產業(yè)結構分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)進入和退出壁壘產品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質產品異質產品完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷95產業(yè)結構分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)替代威脅ThreatofSubstitutes產業(yè)內現(xiàn)有競爭對手IndustryCompetitionandRivalry供應商談價能力BargainingPowerofSuppliers買方談價能力BargainingPowerofBuyers新進入者威脅ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)96替代威脅產業(yè)內現(xiàn)有競爭對手供應商談價能力買方談價能力新進入者入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進入障礙，行業(yè)產品價格水平，行業(yè)對入侵者的報復能力以及入侵者對報復的估計。影響行業(yè)進入障礙的因素主要有：①規(guī)模經濟；②產品差別化；③轉移成本；④資本需求；⑤地理優(yōu)勢；⑥政府政策。影響行業(yè)報復（挑戰(zhàn)）能力的因素主要有：行業(yè)的所處的發(fā)展階段。行業(yè)的集中程度。行業(yè)的退出障礙。航空業(yè)的盈利模式97入侵者研究31影響入侵者對報復估計的因素主要有：行業(yè)過去對入侵者的行為反應入侵者對自身能力的估計行業(yè)進入扼制價格：行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設想克服進入壁壘及其遭到報復的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預期。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預計入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。98影響入侵者對報復估計的因素主要有：32替代品生產商研究替代品生產商的分析主要包括兩個內容：第一，判斷哪些產品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經營構成威脅？在判斷威脅最大的替代品時，應特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導致價格（總成本）改善的替代品，那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。鐵路、公路、輪船99替代品生產商研究33買方研究：討價還價能力影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購買？②買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大小？③產品或服務是否具有價格合理的替代品？④買方面臨的購買轉移成本大小？⑤本企業(yè)的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入？⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅？⑦買方行業(yè)獲利狀況。⑧買方對產品是否具有充分信息？旅行社；商務旅客；自己開航班100買方研究：討價還價能力影響因素主要有：34供應商研究：討價還價能力影響因素主要有：①要素供應方行業(yè)的集中化程度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況。③本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶？④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉移成本是否低？⑥要素供應者是否有“前向一體化”的威脅？空客；波音；石油101供應商研究：討價還價能力影響因素主要有：35現(xiàn)有競爭者研究：現(xiàn)有競爭者競爭激烈，當：大量且力量均等的競爭者；低的產業(yè)增長速度；高固定或庫存成本；產品缺乏特色或無轉移購買成本；生產能力仍在大幅度增加；形形色色的競爭對手；高退出障礙。102現(xiàn)有競爭者研究：現(xiàn)有競爭者競爭激烈，當：36退出障礙：①耐用且專有的資產；②高固定的退出成本；③戰(zhàn)略性退出障礙；④信息障礙；⑤管理或心理障礙；⑥政府和社會的障礙；⑦資產處理機制。103退出障礙：37三、競爭對手研究104三、競爭對手研究38（1）在制度上國有企業(yè)具有先天的劣勢。因為國有企業(yè)的領導者，首先其任期不具有持續(xù)性；其次其決策不具有自主性，可以干預的人太多，除了董事會還有更多的外行人士。（2）慢慢地培育品牌，占領未來的市場，不是思考當前盈利。（3）加入中國民航聯(lián)網銷售系統(tǒng)（CRS）費用多少？春秋航空是專門經營旅行社市場嗎？如果國有航空公司也進入旅行社市場怎么辦？105（1）在制度上國有企業(yè)具有先天的劣勢。因為國有企業(yè)的領導者，四、價值鏈分析——獲取競爭優(yōu)勢的源泉106四、價值鏈分析——獲取競爭優(yōu)勢的源泉40按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:①內部后勤，與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動；②生產作業(yè)，與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動；③外部后勤，與集中、存儲和將產品發(fā)送給買方有關的各種活動；④市場營銷和銷售，與傳遞信息、引導和鞏固購買有關的各種活動；⑤服務，與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。航空公司，軟件公司107按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:4110842西南航空員工每人平均每年服務兩千四百名旅客；定期班次中取消的班次最少；幾天內搞定同業(yè)要花幾個月才能完成的事；西南航空現(xiàn)在平均交一班飛機只花廿分鐘，是業(yè)界平均的一半。西南三架飛機中有兩架以上是在不到廿分鐘之內調頭飛走的。

今天當一架西南航空的班機停進機門，地勤就好象賽車的修護人員一樣，七手八腳的搶著整理飛機。西南航空能十五分鐘出機并非魔術，那只是員工每天溝通和高度協(xié)調的成果。

十五到廿分鐘出機使西南航空可以少買35架飛機。109西南航空員工每人平均每年服務兩千四百名旅客；43無票化系統(tǒng)的航空公司；航空公司直接刷一張機票的成本平均約七美元，假設西南航空一年刷四千萬張機票，那么無票化省下來的錢會非常可觀（送票費）一架七三七每分鐘耗油十五加侖，在一九九五年時，十五加侖飛機用油約為八美元。所以每省一分鐘就省八美元。西南航空有數(shù)千名駕駛員，每周飛行數(shù)萬小時，每一個人隨時都在設法多省下一分鐘。這樣累積的節(jié)省很驚人，因為公司成本結構中有兩成是花在汽油上。（1小時480美元）

50/42*15*60=1071美元（小時），一桶油約42加侖。110無票化系統(tǒng)的航空公司；4411145我要讓坐飛機變成一種樂趣。人生苦短，如果沒有幽默感，生活就太辛苦了。112我要讓坐飛機變成一種樂趣。人生苦短，如果沒有幽默感，生活就太輔助活動主要包括：①企業(yè)基礎設施，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。②人力資源管理，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。③技術開發(fā)，包括基礎研究、產品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；④采購，指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產過程的投入品采購等價值活動。113輔助活動主要包括：4711448西南航空競爭優(yōu)勢員工流動率平均每年約百分之四點五左右老總每月飛25－30小時西南航空的主管就不時出差，跟第一線員工接觸。115西南航空競爭優(yōu)勢員工流動率平均每年約百分之四點五左右4911650五、顧客研究1、總體市場分析市場容量分析市場交易便利程度分析2.市場細分分別依據(jù)各種影響因素對整體顧客進行細分，年齡、性別、職業(yè)、收入、3.選擇目標市場結合企業(yè)戰(zhàn)略、公司資源、市場環(huán)境選擇服務的對象4.進行產品定位針對選定的目標市場，推出與其相適應的產品117五、顧客研究1、總體市場分析51企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購內部后勤生產運作外部后勤營銷銷售服務利潤企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購內部后勤生產運作外部后勤營銷銷售服務利潤企業(yè)與顧客價值鏈之間的聯(lián)系118企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購內部后勤生產運作外部后勤第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇1、企業(yè)戰(zhàn)略的類型2、戰(zhàn)略選擇的原則119第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇1、企業(yè)戰(zhàn)略的類型53收縮戰(zhàn)略：通用電氣剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略:核心能力企業(yè)內擴張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向雅戈兒多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合tcl加強型戰(zhàn)略:市場滲透,市場/產品開發(fā)成長戰(zhàn)略II:核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運作;出售核心產品耐克企業(yè)成長戰(zhàn)略成本領先：聯(lián)想特色優(yōu)勢：IBM目標集聚：IBMT系列企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類型120收縮戰(zhàn)略：通用電氣企業(yè)防御戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略:核心能力企業(yè)企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其它細分市場服務。春