組織第二講課件

組織

第二講組織

第二講組織變革與組織文化一、組織變革二、組織文化組織變革與組織文化一、組織變革1.組織變革的含義p106組織變革是指組織綜合運用組織和其他相關(guān)管理原理的基本理論，研究群體動力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計等問題，通過對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動過程。（一）、組織變革1.組織變革的含義p106（一）、組織變革變革過程的兩種觀點

風(fēng)平浪靜觀：變革是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的，可預(yù)見的，只是偶然的危機才擾亂了它的秩序。急流險灘觀：變革是持續(xù)的，不可預(yù)見的，管理者必須面對不斷出現(xiàn)的，近乎無序的變革?？傉J識：現(xiàn)今很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾事件，即便是少數(shù)，它們這樣做也面臨極大的風(fēng)險。變革過程的兩種觀點風(fēng)平浪靜觀：變革是對組織平衡狀態(tài)的一種打企業(yè)生命周期圖再發(fā)展組織年齡1.創(chuàng)業(yè)階段4.精細階段3.正規(guī)化階段2.集合階段領(lǐng)導(dǎo)危機文牘主義危機新的危機自主危機靠創(chuàng)造力成長靠指導(dǎo)成長靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長靠合作成長穩(wěn)定衰退平穩(wěn)發(fā)展時期變革時期企業(yè)生命周期圖再發(fā)展組織年齡1.創(chuàng)業(yè)階段4.精細階段3.正規(guī)企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然過程，變革的目標就是要提高組織的效能和環(huán)境適應(yīng)能力。流程優(yōu)化、流程規(guī)范化、流程再造聯(lián)合、兼并、新建組織、走出國門人才流動與組織的吐故納新等2.組織變革的現(xiàn)實意義企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然過程，組織必然要進行變革，因為組織是一個不斷與外界環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)。具體而言，推動組織進行變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。a.外部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技進步、資源變化、競爭觀念的改變。

b.內(nèi)部環(huán)境因素：企業(yè)自身成長的需要、保障信息暢通的需要、克服組織低效率的需要、管理條件的變化、人員條件的變化、技術(shù)條件的變化等。3.組織變革的動因組織必然要進行變革，因為組織是一個不斷與外界環(huán)境1.組織變革的類型

a.按照變革的程度分為：漸進性變革和革命性變革；b.按照工作對象不同分為：以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術(shù)為重點的變革；c.按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動性變革和被動性變革d.組織變革的實際運作類別：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革（二）、組織變革的類型和目標1.組織變革的類型（二）、組織變革的類型和目標組織變革的目標使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的內(nèi)容

a.對人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、認知、行為等

b.對結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等

c.對技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等2、組織變革的目標、內(nèi)容組織變革的目標2、組織變革的目標、內(nèi)容組織變革的過程與程序

1.組織變革的過程（1）勒溫（K.Lewin）的三階段模式勒溫認為成功的組織變革應(yīng)遵循三個步驟：

解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。解凍變革再凍結(jié)（三）、管理組織變革組織變革的過程與程序解凍變革再凍結(jié)（三）、管理組織變革組織第二講（1）通過診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實施變革計劃（4）評價變革效果，及時進行反饋2.組織變革的程序（1）通過診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆2.組織變革的程序組織變革是一個破舊立新的過程，必然會遇到各種抵制和阻力?，F(xiàn)代組織理論認為組織變革的阻力從某種意義上說是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性，如果沒有阻力的話，組織行為會變得混亂而隨意。阻力有來自個人的，也有來自群體的，可以是公開的、即時的，也可以是潛在的、延后的。3、組織變革的阻力及其管理組織變革是一個破舊立新的過程，必然會a.習(xí)慣；

b.安全；利益上的影響

c.利益因素；

d.對不確定的恐懼；

e.選擇性信息加工；心理上的影響個體阻力a.習(xí)慣；個體阻力a.對已有權(quán)力關(guān)系的威脅；b.對已有資源分配的威脅；組織結(jié)構(gòu)變動c.對已有專業(yè)知識的威脅；d.結(jié)構(gòu)慣性；e.群體慣性；人際關(guān)系調(diào)整f.有限的變革點。團體阻力a.對已有權(quán)力關(guān)系的威脅；團體阻力a.客觀分析變革的推力和阻力的強弱b.創(chuàng)新組織文化(冰山文化）c.創(chuàng)新策略方法和手段（三）、消除組織變革阻力的管理對策a.客觀分析變革的推力和阻力的強弱（三）、消除組織變革阻力勒溫：力場分析推力阻力環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的利潤壓力新工作方式的潛在風(fēng)險非正式群體的抗拒職位變動所導(dǎo)致的不適1、力場分析勒溫：力場分析推力阻力環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的2、冰山理論2、冰山理論3、降低阻力的策略1、教育與溝通2、參與3、促進與支持4、談判5、操縱與合作6、強制3、降低阻力的策略1、教育與溝通用以減少阻力的六種管理策略

教育與溝通·與員工們溝通，幫助他們了解變革的緣由·通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等教育員工·這種策略適合在變革阻力來源于不良溝通或誤解時使用·要求勞資雙方相互信任和相互信賴參與·吸收持反對意見者參與決策·假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻·參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質(zhì)量促進與支持·提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓(xùn)以及短期的付薪休假等·需要時間，花費也較大談判·以某種有價值的東西來換取阻力的減少·在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施·潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對者的勒索操縱與合作·操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實的謠言·合作是介于操縱和參與之間的一種形式·使用成本降低，也便于爭取反對派的支持·要是欺騙或利用的意圖被察覺，易適得其反強制·直接使用威脅或強制手段·取得支持的花費低，也較易·可能是不合法的，即便合法的強制也容易被看成是一種暴力用以減少阻力的六種管理策略談判案例一：失效的組織變革

現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購內(nèi)地國有企業(yè)后組建的合資公司，外資處于控股地位，多年以來董事會沒有按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)去管理監(jiān)督公司的經(jīng)營管理，到2001年，大股東開始全面介入公司經(jīng)營管理，經(jīng)審計，發(fā)現(xiàn)一系列重大問題，包括大量侵吞資產(chǎn)等諸多違法犯罪行為，企業(yè)經(jīng)營管理更是漏洞百出。董事會開始下決心要實施一系列強有力的組織變革，希望改善公司現(xiàn)狀。案例一：失效的組織變革現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購內(nèi)地國有處理辦法：首先，抓緊采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；其次，狠抓經(jīng)濟犯罪案件的調(diào)查，將大批相關(guān)高層相繼繩之以法；三，全面清理收購前的歷史遺留問題，特別是離退休的老同志老干部和下崗分流問題；四，全面割斷關(guān)聯(lián)輔業(yè)的多種經(jīng)營與公司的業(yè)務(wù)來往；五，實施競聘上崗，進行大規(guī)模的組織和人事變革；六，準備立即啟動薪酬與考核大改革。主要工作的時間集中在半年內(nèi)完成，整個時間跨度約一年半年。

處理辦法：首先，抓緊采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實的問題、顯性的和隱性的矛盾、企業(yè)的社會的沖突，錯綜復(fù)雜的多層次的矛盾一下子交織在一塊，終于導(dǎo)致了大規(guī)模的惡性事件，如罷工、示威、游行等抗議行為，激化了矛盾，董事會威信大打折扣，公司處于癱瘓狀態(tài)。效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實的問題、顯性的和隱性的矛評價：組織變革的處理辦法，從法律上看，基本上是對的；從管理上看，錯了大半；從國情上看，大錯特錯。基本上違背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上過于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統(tǒng)思考和周密計劃，事先的危險預(yù)警和事后的危機處理都缺乏應(yīng)有的變革管理經(jīng)驗。評價：組織變革的處理辦法，從法律上看，基本上是對的；從管理上案例二：成功的組織變革

現(xiàn)狀：B公司（與A公司是同行業(yè)）是某國有大集團控股的下屬公司，外部行業(yè)競爭加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問題突現(xiàn)，集團考慮要加強母子公司管理的監(jiān)督控制，同時準備實施組織變革，隨后對B公司進行組織設(shè)計、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設(shè)計。一場系統(tǒng)的全面變革開始醞釀。

案例二：成功的組織變革現(xiàn)狀：B公司（與A公司是同行業(yè)）是

a.先進行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，

b.而后進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范,詳細設(shè)計了公司薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領(lǐng)和員工手冊。處理辦法：a.先進行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，處理辦法：首先，在制度設(shè)計創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實施的詳細規(guī)劃、具體進程的時間表、實施細則和相關(guān)的配套制度；再次，系統(tǒng)設(shè)計了過渡階段的風(fēng)險管理和意外應(yīng)急措施；然后，通過各種方式手段進行宣傳講解，一方面進行現(xiàn)代化管理思想和理論的系列培訓(xùn)，在貫徹前讓員工深入?yún)⑴c強化互動的溝通討論，使心理適應(yīng)和變革氛圍作好鋪墊；最后，實施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，操作競聘上崗。往下才開始實施新的人力資源全套新方案。整個時間跨度約兩年半。實施首先，在制度設(shè)計創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項改革，接受程度比較高，安全、穩(wěn)定、成功地完成了系統(tǒng)的組織變革工作，工作效率大大提高，員工滿意度提高，人心穩(wěn)定順暢，公司業(yè)績開始有良好的轉(zhuǎn)變。效果：在崗的下崗的員工都能心態(tài)平和地理解各項改革，接受程度比較高，評價：優(yōu)先在制度設(shè)計上充分考慮各方利益分配的合理性是關(guān)鍵，整體變革工作有規(guī)劃有細則，核心內(nèi)容、附屬配套工作和風(fēng)險防范都有良好的安排和周密的應(yīng)對計劃，良好的宣傳和培訓(xùn)工作在思想觀念解放方面功不可沒，實施步驟上采取“夯實了前進一步，夯實了再前進一步”的思路，比較符合漸進式組織變革的規(guī)律。評價：優(yōu)先在制度設(shè)計上充分考慮各方利益分配的合理性是關(guān)鍵，整

為什么同行業(yè)的兩家公司的組織變革的效果會相差如此之大呢？如何闡釋個中緣由？

首先，組織變革規(guī)律有很多，組織變革需要解決很多問題，但是歸根到底，永遠離不開的，必須解決的，也是最關(guān)鍵的兩個基本問題，利益分配和思想觀念，這是檢驗變革能否成功的關(guān)鍵要素。利益分配機制是必備的根本前提，思想觀念是有效的保障系統(tǒng)，兩者缺一不可，都要均衡考慮，實現(xiàn)和諧性與統(tǒng)一性才能保證組織變革的順利實施。

為什么同行業(yè)的兩家公司的組織變革的效果會相差如此之大呢？如按照變革的基本步驟來比較兩家公司，對于利益分配和思想觀念兩個關(guān)鍵問題解決，在兩者解決的思路上和具體手段方法上可以明顯看出其差距，也就不難理解A公司組織變革會失敗失效，而B公司會取得成功。其次，從系統(tǒng)思考和定點突破的角度看。一般地，在診斷分析、主體方案設(shè)計、實施方案設(shè)計中企業(yè)容易考慮到需要系統(tǒng)思考，全面周到地兼顧各方利益；在實際上實施中，關(guān)鍵要考慮定點突破，而不能“眉毛胡子一把抓”鋪天蓋地推行。變革推行者想必也知道，但是實際上，卻會將設(shè)計側(cè)重的系統(tǒng)思考的思想帶到實施中來，反倒犯更多的錯誤。問題在于還沒有準確把握系統(tǒng)思考與定點突破之間存在一定的差異化特征。按照變革的基本步驟來比較兩家公司，對于利益分配和思想觀念兩個組織第二講組織第二講組織

第二講組織

第二講組織變革與組織文化一、組織變革二、組織文化組織變革與組織文化一、組織變革1.組織變革的含義p106組織變革是指組織綜合運用組織和其他相關(guān)管理原理的基本理論，研究群體動力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計等問題，通過對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動過程。（一）、組織變革1.組織變革的含義p106（一）、組織變革變革過程的兩種觀點

風(fēng)平浪靜觀：變革是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的，可預(yù)見的，只是偶然的危機才擾亂了它的秩序。急流險灘觀：變革是持續(xù)的，不可預(yù)見的，管理者必須面對不斷出現(xiàn)的，近乎無序的變革?？傉J識：現(xiàn)今很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾事件，即便是少數(shù)，它們這樣做也面臨極大的風(fēng)險。變革過程的兩種觀點風(fēng)平浪靜觀：變革是對組織平衡狀態(tài)的一種打企業(yè)生命周期圖再發(fā)展組織年齡1.創(chuàng)業(yè)階段4.精細階段3.正規(guī)化階段2.集合階段領(lǐng)導(dǎo)危機文牘主義危機新的危機自主危機靠創(chuàng)造力成長靠指導(dǎo)成長靠分權(quán)、協(xié)調(diào)成長靠合作成長穩(wěn)定衰退平穩(wěn)發(fā)展時期變革時期企業(yè)生命周期圖再發(fā)展組織年齡1.創(chuàng)業(yè)階段4.精細階段3.正規(guī)企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然過程，變革的目標就是要提高組織的效能和環(huán)境適應(yīng)能力。流程優(yōu)化、流程規(guī)范化、流程再造聯(lián)合、兼并、新建組織、走出國門人才流動與組織的吐故納新等2.組織變革的現(xiàn)實意義企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然過程，組織必然要進行變革，因為組織是一個不斷與外界環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)。具體而言，推動組織進行變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。a.外部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技進步、資源變化、競爭觀念的改變。

b.內(nèi)部環(huán)境因素：企業(yè)自身成長的需要、保障信息暢通的需要、克服組織低效率的需要、管理條件的變化、人員條件的變化、技術(shù)條件的變化等。3.組織變革的動因組織必然要進行變革，因為組織是一個不斷與外界環(huán)境1.組織變革的類型

a.按照變革的程度分為：漸進性變革和革命性變革；b.按照工作對象不同分為：以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術(shù)為重點的變革；c.按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動性變革和被動性變革d.組織變革的實際運作類別：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革（二）、組織變革的類型和目標1.組織變革的類型（二）、組織變革的類型和目標組織變革的目標使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的內(nèi)容

a.對人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、認知、行為等

b.對結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等

c.對技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等2、組織變革的目標、內(nèi)容組織變革的目標2、組織變革的目標、內(nèi)容組織變革的過程與程序

1.組織變革的過程（1）勒溫（K.Lewin）的三階段模式勒溫認為成功的組織變革應(yīng)遵循三個步驟：

解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。解凍變革再凍結(jié)（三）、管理組織變革組織變革的過程與程序解凍變革再凍結(jié)（三）、管理組織變革組織第二講（1）通過診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實施變革計劃（4）評價變革效果，及時進行反饋2.組織變革的程序（1）通過診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆2.組織變革的程序組織變革是一個破舊立新的過程，必然會遇到各種抵制和阻力?，F(xiàn)代組織理論認為組織變革的阻力從某種意義上說是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性，如果沒有阻力的話，組織行為會變得混亂而隨意。阻力有來自個人的，也有來自群體的，可以是公開的、即時的，也可以是潛在的、延后的。3、組織變革的阻力及其管理組織變革是一個破舊立新的過程，必然會a.習(xí)慣；

b.安全；利益上的影響

c.利益因素；

d.對不確定的恐懼；

e.選擇性信息加工；心理上的影響個體阻力a.習(xí)慣；個體阻力a.對已有權(quán)力關(guān)系的威脅；b.對已有資源分配的威脅；組織結(jié)構(gòu)變動c.對已有專業(yè)知識的威脅；d.結(jié)構(gòu)慣性；e.群體慣性；人際關(guān)系調(diào)整f.有限的變革點。團體阻力a.對已有權(quán)力關(guān)系的威脅；團體阻力a.客觀分析變革的推力和阻力的強弱b.創(chuàng)新組織文化(冰山文化）c.創(chuàng)新策略方法和手段（三）、消除組織變革阻力的管理對策a.客觀分析變革的推力和阻力的強弱（三）、消除組織變革阻力勒溫：力場分析推力阻力環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的利潤壓力新工作方式的潛在風(fēng)險非正式群體的抗拒職位變動所導(dǎo)致的不適1、力場分析勒溫：力場分析推力阻力環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的2、冰山理論2、冰山理論3、降低阻力的策略1、教育與溝通2、參與3、促進與支持4、談判5、操縱與合作6、強制3、降低阻力的策略1、教育與溝通用以減少阻力的六種管理策略

教育與溝通·與員工們溝通，幫助他們了解變革的緣由·通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等教育員工·這種策略適合在變革阻力來源于不良溝通或誤解時使用·要求勞資雙方相互信任和相互信賴參與·吸收持反對意見者參與決策·假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻·參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質(zhì)量促進與支持·提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓(xùn)以及短期的付薪休假等·需要時間，花費也較大談判·以某種有價值的東西來換取阻力的減少·在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施·潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對者的勒索操縱與合作·操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實的謠言·合作是介于操縱和參與之間的一種形式·使用成本降低，也便于爭取反對派的支持·要是欺騙或利用的意圖被察覺，易適得其反強制·直接使用威脅或強制手段·取得支持的花費低，也較易·可能是不合法的，即便合法的強制也容易被看成是一種暴力用以減少阻力的六種管理策略談判案例一：失效的組織變革

現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購內(nèi)地國有企業(yè)后組建的合資公司，外資處于控股地位，多年以來董事會沒有按照規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)去管理監(jiān)督公司的經(jīng)營管理，到2001年，大股東開始全面介入公司經(jīng)營管理，經(jīng)審計，發(fā)現(xiàn)一系列重大問題，包括大量侵吞資產(chǎn)等諸多違法犯罪行為，企業(yè)經(jīng)營管理更是漏洞百出。董事會開始下決心要實施一系列強有力的組織變革，希望改善公司現(xiàn)狀。案例一：失效的組織變革現(xiàn)狀：A公司是境外資本收購內(nèi)地國有處理辦法：首先，抓緊采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；其次，狠抓經(jīng)濟犯罪案件的調(diào)查，將大批相關(guān)高層相繼繩之以法；三，全面清理收購前的歷史遺留問題，特別是離退休的老同志老干部和下崗分流問題；四，全面割斷關(guān)聯(lián)輔業(yè)的多種經(jīng)營與公司的業(yè)務(wù)來往；五，實施競聘上崗，進行大規(guī)模的組織和人事變革；六，準備立即啟動薪酬與考核大改革。主要工作的時間集中在半年內(nèi)完成，整個時間跨度約一年半年。

處理辦法：首先，抓緊采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制；效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實的問題、顯性的和隱性的矛盾、企業(yè)的社會的沖突，錯綜復(fù)雜的多層次的矛盾一下子交織在一塊，終于導(dǎo)致了大規(guī)模的惡性事件，如罷工、示威、游行等抗議行為，激化了矛盾，董事會威信大打折扣，公司處于癱瘓狀態(tài)。效果：公司內(nèi)外人心惶惶，歷史的和現(xiàn)實的問題、顯性的和隱性的矛評價：組織變革的處理辦法，從法律上看，基本上是對的；從管理上看，錯了大半；從國情上看，大錯特錯?；旧线`背了組織變革和管理變革的基本規(guī)律，思路上過于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系統(tǒng)思考和周密計劃，事先的危險預(yù)警和事后的危機處理都缺乏應(yīng)有的變革管理經(jīng)驗。評價：組織變革的處理辦法，從法律上看，基本上是對的；從管理上案例二：成功的組織變革

現(xiàn)狀：B公司（與A公司是同行業(yè)）是某國有大集團控股的下屬公司，外部行業(yè)競爭加劇，員工滿意度低、人才流失、成本控制不利等內(nèi)部管理問題突現(xiàn)，集團考慮要加強母子公司管理的監(jiān)督控制，同時準備實施組織變革，隨后對B公司進行組織設(shè)計、人力資源和企業(yè)文化系統(tǒng)設(shè)計。一場系統(tǒng)的全面變革開始醞釀。

案例二：成功的組織變革現(xiàn)狀：B公司（與A公司是同行業(yè)）是

a.先進行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，

b.而后進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，形成了現(xiàn)代化的人力資源管理規(guī)范,詳細設(shè)計了公司薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯管理辦法，起草提煉形成了公司的文化綱領(lǐng)和員工手冊。處理辦法：a.先進行管理診斷，完成公司戰(zhàn)略梳理，處理辦法：首先，在制度設(shè)計創(chuàng)新方面就全面考慮了良好的利益分配機制；其次，系統(tǒng)制定了組織變革實施的詳細規(guī)劃、具體進程的時間表、實施細則和相關(guān)的配套制度；再次，系統(tǒng)設(shè)計了過渡階段的風(fēng)險管理和意