組織管理學 課件

組織管理學

托馬斯.S.貝特曼<<管理學：構建競爭優(yōu)勢>>中山大學管理學院方志遠博士組織管理學

托馬斯.S.貝特曼<<管理學：構建競爭優(yōu)勢>1國際管理有四種國際競爭的途徑,即國際模式、多國模式、全球模式和跨國模式。采用不同模式的組織的戰(zhàn)略途徑及其結構與體制都不盡相同。第六章國際管理國際管理有四種國際競爭的途徑,即國際模式、多國模式、全球模式2選擇全球戰(zhàn)略的模式選擇全球戰(zhàn)略的模式31、國際模式

國際組織模式是一種組織模式,由設在海外的子公司組成,其特點是母公司比多國模式對研發(fā)以及當?shù)禺a(chǎn)品與銷售戰(zhàn)略具有更大的控制權。國際組織模式是為了幫助公司開發(fā)其現(xiàn)有的核心能力并擴展到外國市場而設計的。國際模式利用其設在有業(yè)務往來的國家的子公司,由母公司行使最終控制權。子公司有一定根據(jù)當?shù)氐那闆r來更改產(chǎn)品的自由度,研發(fā)這樣的核心功能則傾向于集中在母公司。所以,子公司在新產(chǎn)品、新工藝、新概念方面對母公司的依賴需要母公司進行大量的協(xié)調和控制。1、國際模式國際組織模式是一種組織模式,由設在海外的子公司42、多國組織模式

多國組織模式由其設在有業(yè)務國家的子公司組成,母公司行使最終控制權。與國際組織模式相比,多國組織模式也利用其在各國的子公司開展業(yè)務,但給子公司提供很大的自主權,以根據(jù)當?shù)氐那闆r作出相應的改變。每個子公司是一個自治的單位,具有在當?shù)厥袌鲞\作所需要的所有職能。這樣,每一個子公司都有自己的制造、銷售、研究和人事職能。由于這樣的自主性,每一個子公司能夠按照當?shù)乜蛻舻钠访梁拖埠?及當?shù)氐母偁幁h(huán)境、政治、法律和社會結構,對產(chǎn)品和策略進行"量體裁衣"。

2、多國組織模式多國組織模式由其設在有業(yè)務國家的子公司組成53、全球模式

全球模式也由公司在海外的子公司組成,其特點是由母公司集中決策,對子公司在海外的大部分業(yè)務實行嚴格的控制。那些基于低成本的全球競爭戰(zhàn)略的公司通常采用這種模式。采用全球模式的公司通常在成本和技能最優(yōu)的少數(shù)地方進行生產(chǎn),將標準化的產(chǎn)品向全球市場銷售。這些公司把全球作為一個單一的市場,認為寫同國家的消費者的品昧和喜好沒有實質性的差別。寶潔公司〈P&G〉在歐洲成功地對付了聯(lián)合利華公司就是因為把整個歐洲大陸作為一個一致的市場整體。3、全球模式全球模式也由公司在海外的子公司組成,其特點是由64、跨國組織模式在當今全球經(jīng)濟中,要想形成競爭優(yōu)勢,經(jīng)常需要同時從適應當?shù)厍闆r、轉移技術和節(jié)約成本中追求利潤。這就引發(fā)了一個問題,就是能否設計一個組織,使得公司能夠同時獲得全球擴展的所有利益。近來,包括聯(lián)合利華公司,卡特彼勒拖拉機公司和菲利浦公司在內的一些公司正在實踐一種新的組織模式--跨國組織模式,就是為了達到上述目的。4、跨國組織模式在當今全球經(jīng)濟中,要想形成競爭優(yōu)勢,經(jīng)常需7組織管理學課件8組織管理學課件9企業(yè)家成功的要素

以下特征是企業(yè)家們成功所必備的1.個性2.投入和果斷3.領導才能4.洞察機遇5.對風險、不明確以及不確定性的承受力

6.創(chuàng)造力、自立以及適應能力7.追求卓越第七章新企業(yè)企業(yè)家成功的要素

以下特征是企業(yè)家們成功所必備的第七章新10新企業(yè)家

企業(yè)家是那些對自己的能力充滿信心，不放過創(chuàng)新的機會，不僅追求新奇而且要使創(chuàng)新資本化的管理者。企業(yè)家的特點對成就的高度欲望對把握自己命運的強烈的自信對冒險的適度的節(jié)制勤奮、自信、樂觀、果斷、精力充沛新企業(yè)家11典型的官僚型管理者我控制的資源是什么？什么結構決定了我們的組織與市場的關系？在我力所能及的范圍內,我怎么使各種因素的沖擊最小化？什么機會是適當?shù)?？典型的企業(yè)家機會在哪里？我怎么向這個機會投資？我需要什么資源？我怎么取得對這種資源的控制？什么結構是最好的？對待戰(zhàn)略問題的思考典型的官僚型管理者典型的企業(yè)家對待戰(zhàn)略問12個人成就型是企業(yè)家的經(jīng)典類型,他們從公司成長的艱辛工作中得到滿足。他們自我創(chuàng)業(yè),做事情喜歡自己做主,他們需要成就感,充滿干勁、頑強,急切地希望自己的所作所為得到回報并相信一個人足以成就事業(yè)。情感型的超級推銷員熱衷于社會交往,他們是好聽眾,對人熱情,善于說服別人,喜歡幫助他人,并切實考慮他人的需求,他們善于感受、理解、體味別人的感覺,相信社交活動對做生意很重要,并信鎖強大、能干的銷售隊伍。真正的管理者型人物希望有足夠大的機構讓他來管理,有時他們是隨著生意的擴展而從個人戎就型演變而來的。能夠掌握一寵的權利并尊重其他有權的人使他們感到滿足,他們敢于競爭、喜歡成功而痛恨失敗,他們滿足于受人矚目,自信、坦率,他們果斷、做事謹慎,敢于處理復雜的境況。專家型思想產(chǎn)生者是親自涉足商界的發(fā)明家,他們熱愛創(chuàng)意、熱愛創(chuàng)新和另覓佳解,但對缺乏實踐意義的創(chuàng)意沒有興趣。成功企業(yè)家特征個人成就型是企業(yè)家的經(jīng)典類型,他們從公司成長的艱辛工作中得到13企業(yè)家戰(zhàn)略矩陣企業(yè)家戰(zhàn)略矩陣14機會分析機會分析15商業(yè)計劃書商業(yè)計劃書16第八章組織結構一、組織的定義及相關概念1、組織----

按照一定目的和秩序而形成的具有權責結構的社會群體。第八章組織結構一、組織的定義及相關概念17組織的定義(續(xù))組織：為實現(xiàn)所規(guī)定的目標，就必須建立權利的正式機構和體系，并規(guī)定各級職責范圍和協(xié)作關系。以人為對象，把許多人集合起來。發(fā)揮集體精神與作用，以達到共同的目標。人們?yōu)閷崿F(xiàn)一個共同的目標，而使全體參加者通力合作的系統(tǒng)。組織的定義(續(xù))組織：為實現(xiàn)所規(guī)定的目標，就必須建立權利的18現(xiàn)代組織學研究的內容動態(tài)的組織行為學靜態(tài)的組織結構學研究組織原則、組織形式、組織效應等研究組織對職工心理狀態(tài)及人際關系的影響，追求群體內個人盡情舒暢、彼此和睦融洽現(xiàn)代組織學研究的內容動態(tài)的組織行為學靜態(tài)的組織結構學研究組織192、組織設計的基本概念(1)組織結構就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征:復雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)正規(guī)化:依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊...)集權化:決策制定權力的分布程度(分權型、集權型)(2)組織設計管理人員對組織的結構進行設立或變革的工作。組織結構的三個方面的特征結合匹配,可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設計。2、組織設計的基本概念(1)組織結構20(3)其他相關概念：職權：賦予某職位的權力。職責：某職位應完成某任務的責任。負責：反映上、下級的關系。

(3)其他相關概念：21

1、形成新的生產(chǎn)力與競爭力2、形成群體文化3、直接滿足組織成員的各種需要二、組織的作用1、形成新的生產(chǎn)力與競爭力二、組織的作用22三、企業(yè)組織的基本要求功能要求效率要求最終要求適應性要求穩(wěn)定性要求時間特性要求激勵性要求協(xié)調性要求基礎性要求三、企業(yè)組織的基本要求功能要求最終適應性要求時間特性要求激勵23表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。

是組織設計的結果，執(zhí)行管理和經(jīng)營任務的體制。四、組織結構的概念與設計表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀24企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關系產(chǎn)權關系領導關系指揮關系機構：實體問題關系：制約問題企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門25組織結構設計的任務、依據(jù)和原則1．任務

提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書2．步驟

職務設計與分析；部門劃分；結構的形成3．原則：（1）因事設職與因人設職結合（2）權責對等（3）命令統(tǒng)一組織結構設計的任務、依據(jù)和原則1．任務26五、組織結構的類型直線型組織結構職能型組織結構直線參謀型組織結構直線職能參謀型組織結構矩陣型組織結構五、組織結構的類型直線型組織結構27組織管理學課件281、直線型：各職務按垂直系統(tǒng)直線排列，上級對下級直接管理。適用于產(chǎn)品單一的小型組織和現(xiàn)場管理2、職能型：除直線主管外還設職能機構，．可根據(jù)業(yè)務范圍向下級下達命令和指示。實際中采用較少。3、直線職能（參謀）型：綜合了上述兩種，設兩套系統(tǒng)，指揮系統(tǒng)（直線式）與管理職能系統(tǒng)（參謀式）。適用于規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場信息易掌握的企業(yè)。4、矩陣制型：縱向是職能系統(tǒng)，橫向是產(chǎn)品或區(qū)域的項目系統(tǒng)，項目系統(tǒng)無固定工作人員，而隨任務進度需要隨時抽調組合。完成工作后回原部門。適用于創(chuàng)新任務較多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。

1、直線型：各職務按垂直系統(tǒng)直線排列，上級對下級直接管理。適291、直線制(Line-system)——條條組織形式指揮系統(tǒng)從上級到下級職員，直線聯(lián)系，是最簡單最基本的組織形式。廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長特點：上下級之間單一聯(lián)系。適用很多人在同一命令下一齊行動。每一指揮者要懂得各種聯(lián)結。缺點：組織內活動復雜時，就不能充分控制下級職員活動。在發(fā)達國家，只在小企業(yè)中才采用。1、直線制(Line-system)——條條組織形式廠長車間302、職能制StaffingSystem各級管理人員設有相應的職能機構。職能機構有權向下級下達命令。廠長科室科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組職能組適用于生產(chǎn)技術比較復雜，管理分工比較細致的企業(yè)，要求管理人員素質高。缺點：影響集中統(tǒng)一領導。2、職能制StaffingSystem各313、直線職能制直線管理人員——對下級發(fā)布命令，指令職能管理人員——對下級進行業(yè)務指導，以貫徹直線管理的指示、意圖，起參謀作用。廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室職能管理人員起參謀監(jiān)督作用，按專業(yè)分工原則，計劃、生產(chǎn)、銷售、財務、技術等，并給予指導。向上級反映生產(chǎn)經(jīng)營活動情況和建議，以利于決策。應用較為廣泛。3、直線職能制直線管理人員——對下級發(fā)布命令，指令廠長科室科324、矩陣制組織結構西方著作稱之為“規(guī)劃—目標”結構形式。

特點：把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（工程項目）劃分的部門結合起來，即在同一組織結構中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。廠長科室A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品科室科室科室AAAABBBBCCCC新項目（產(chǎn)品或工程項目）由專門小組執(zhí)行，設計、研制、有關職能部門派人參加。人員在不同時期可能變化，但矩陣結構不變，任務完成后也可能被解散。缺點：人員受雙重領導，常產(chǎn)生矛盾4、矩陣制組織結構西方著作稱之為“規(guī)劃—目標”結構33事業(yè)部制組織結構公司領導職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………5、事業(yè)部制事業(yè)部制組織結構公司領導職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B34（1）定義：按產(chǎn)品（或按地區(qū)）組成一個組織單位，叫事業(yè)部。按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司，各分公司獨立核算、自負盈虧；集中決策，分散經(jīng)營。適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品間工藝差別大、技術較復雜和市場廣闊又多變的企業(yè)。從材料購買→銷售，一整套完成事業(yè)責任的公司內體制，各事業(yè)部獨立核算，生產(chǎn)銷售。等于一個獨立企業(yè)。采用了分權制。有多種形式：部分過渡型，調整機能型，利潤責任型，獨立核算型。（1）定義：按產(chǎn)品（或按地區(qū)）組成一個組織單位，叫事業(yè)部。按35董事會經(jīng)理總務人事財務技術事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總務人事財務技術采購生產(chǎn)銷售……董事會經(jīng)理總務人事財務技術事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總務人事財36（2）超事業(yè)部：在事業(yè)部上又多一個層次，來管理事業(yè)部，總經(jīng)理和董事會來管理若干超事業(yè)部。（3）事業(yè)部優(yōu)點：可發(fā)揮企業(yè)積極性、靈活性高層領導可擺脫日常事務，去研究重大決策有利于各事業(yè)部間的競爭有利于專業(yè)化，實現(xiàn)企業(yè)內部合作，提高效率明確責任和成績缺點：管理層次多，機構增大，管理費用增加易產(chǎn)生本位主義事業(yè)部間溝通不暢（2）超事業(yè)部：在事業(yè)部上又多一個層次，來管理事業(yè)部，總經(jīng)理37事業(yè)部制各種形式介紹：

部分過渡型：企業(yè)內只有一部分采用事業(yè)部制。調整機能型：為實行工廠和銷售部門的仲裁而設置的事業(yè)部。可彌補生產(chǎn)、銷售部門的裂痕。目標在于生產(chǎn)和銷售的調整，無獨立核算部長權限小同時生產(chǎn)兩個以上產(chǎn)品時，優(yōu)先權則難以協(xié)調。利潤責任型：未完全獨立核算，但追究部長責任獨立核算型：事業(yè)部有內部資金，能實現(xiàn)公司分配的利潤目標，完全經(jīng)濟實體，如松下電器公司。優(yōu)點：a.激發(fā)職工的積極性b.減少浪費→合理化c.有助于培養(yǎng)接班人事業(yè)部制各種形式介紹：

386、區(qū)域制組織結構：

產(chǎn)品或服務所需的全部活動都基于地理位置而集中在一起。

適用于既要保持自然分散特性又要自主經(jīng)營的企業(yè)。6、區(qū)域制組織結構：產(chǎn)品或服務所需的39區(qū)域制組織結構總經(jīng)理東部地區(qū)西部地區(qū)中部地區(qū)公司參謀部門：人力資源、公共關系計劃、法律、研究開發(fā)地區(qū)參謀部門市場經(jīng)營生產(chǎn)財務區(qū)域制組織結構總經(jīng)理東部地區(qū)西部地區(qū)中部地區(qū)公司參謀部門：地408、模擬分權制：介于直線職能型和事業(yè)部制之間的組織，組織框架類似直線職能制，但直線部門又有較大的自主權。9、顧客型組織結構：基于所服務的顧客類型的劃分而建立起來的。10、項目管理組織結構：針對特定期限內完成的一次性任務而建立的。分為個人負責型、參謀型、組合型和總體型四種模式。11、多維立體型部門化：職能、產(chǎn)品、區(qū)域三個系列部門化的三維矩陣結構。8、模擬分權制：介于直線職能型和事業(yè)部制之間的組織，組織框架41組織設計選擇歸納

不能簡單地講一種組織設計比另一種組織設計更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。組織設計選擇歸納不能簡單地講一種組織設42六、組織設計的基本原理(1)勞動分工原理一個人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個人單獨完成其中某一個步驟。傳統(tǒng)觀點認為:勞動分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉。現(xiàn)代觀點認為:勞動分工并非越細越好。勞動分工程度勞動生產(chǎn)率

勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應用它通?？偰墚a(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質品、礦工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。六、組織設計的基本原理勞動分工程度勞動生產(chǎn)率勞動分工432、統(tǒng)一指揮原理（統(tǒng)一目標）每個職務有人負責。并知道向誰負責，誰對他負責。指揮上實行“一元化”，每一人只接受一個人的命令，上下級分層次，不越級，典型金字塔式結構。而且目標必須一致，也叫統(tǒng)一目標。缺點：組織呆滯、迂回，缺乏橫向聯(lián)系。法約爾發(fā)明“聯(lián)系板”原理，EO可直接聯(lián)系，不必經(jīng)過D…N。EODABCLMN2、統(tǒng)一指揮原理（統(tǒng)一目標）EODABCLMN44關于統(tǒng)一指揮原則的觀點傳統(tǒng)的觀點每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責,沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作?，F(xiàn)代的觀點在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會造成不適應性，妨礙組織的績效。關于統(tǒng)一指揮原則的觀點453、以工作為中心原理組織設置應以工作為中心，不應以人為中心。道理簡單，但實施難，即先有工作，作業(yè)分工，然后設置人。我國古代有“不因人而設事”、“必因事而擇人”“人民日報”1981.9.5第二版“養(yǎng)雞與養(yǎng)人”：某城市規(guī)模不大的養(yǎng)雞場，產(chǎn)蛋不足4萬只/月，職工陸續(xù)增至340人，人均產(chǎn)110只蛋/月，職工事務大大超過養(yǎng)雞事務，養(yǎng)誰？效率人數(shù)最佳人數(shù)3、以工作為中心原理效率人數(shù)最佳人數(shù)464、管理中高度原理SpanofControl一般說來，高層需要幅度少些，低層多些。有人認為：最佳控制人數(shù)6~7人。但是，有些例外：如技術部門、業(yè)務部門，幅度要小些。管理人員中注意授權者幅度可大，否則幅度要小，以免管不過來。4、管理中高度原理SpanofControl47關于管理跨度一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點:管理跨度吸引了早期學者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致，但古典學者們都主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目?，F(xiàn)代的觀點:越來越多的組織正努力擴大管理跨度，建立扁平組織。

寶塔型

金字塔型關于管理跨度寶塔型金字塔型48哪些因素決定管理跨度的大??？1)是否擁有訓練良好的、具有豐富經(jīng)驗的下屬2)下屬工作任務的相似性3)任務的復雜性4)下屬工作地點的相近性5)使用標準程序的程度6)組織的管理信息系統(tǒng)的先進程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風格哪些因素決定管理跨度的大小？495、管理層次原理有幅度必有層次，多少層次為宜？層次過多會使信息溝通不靈，造成失真；層次過少，必然造成管理幅度過大，管理難度加大。一般以2~4層為宜。5、管理層次原理506、專業(yè)化原理按不同專業(yè)化要求劃分職能和組織結構。按職能分：生產(chǎn)、技術、銷售…按工藝過程：電鍍、油漆、沖壓、切削…按設備類型：車、銑、刨、磨…按地區(qū)分：按產(chǎn)品分：等等6、專業(yè)化原理517、權責一致原理權利：規(guī)定的指揮和行事的能力責任：對工作所應盡的義務。領導認為對工作有好處，也可以將權利給下級一部分，稱為“授權”。權責必須一致，給予何種職務，必須給予何種權利，擔負其應擔負的責任。7、權責一致原理52關于職權與職責幾個概念職權:管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權力。職責:與管理職權相對應的應承擔的責任，授權不授責，就會給濫用職權創(chuàng)造機會，沒有人應當對他不擁有權力的事負責。直線職權:給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。擁有直線職權的管理者均可以指導下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級下級職權關系形成指揮鏈。P.232參謀職權:支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員)關于職權與職責53關于職權與職責的觀點傳統(tǒng)的觀點職權是把組織緊密結合起來的粘合劑;強調權責對等；管理者只能下授執(zhí)行職責,但最終的責任永遠不能下授；要對直線職權與參謀職權進行區(qū)分?，F(xiàn)代觀點古典學者迷信職權，但現(xiàn)代觀點認為職權只是這樣一種權力,一種基于掌握職權的人在組織中所屬職位的合法的權力，是與職務相伴隨的。而權力（Power)是指一個人影響決策的能力，職權只是更廣泛權力概念的一部分、一個要素。關于職權與職責的觀點54職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產(chǎn)A.職權職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產(chǎn)研究開發(fā)55一個人如何獲得權力？1)強制權力(依賴于懼怕)如降職、解雇、不喜歡的工作2)獎賞權力(與強制權力相反)如獎賞、晉升、有趣的工作3)合法權力(職權)4)專家權力(專長、特殊技能或知識)5)感召權力(擁有獨特智謀或個人特質)一個人如何獲得權力？568、才能相稱原理任人唯賢，對每個任用人員進行考核、培訓、安置合適的工作崗位，即能使其有能力完成工作，并發(fā)揮其作用。理想的組織設計要可以調整，具有靈活性?？傊?，做到“人盡其才，才能相稱，才得其用，用得其所”。8、才能相稱原理57附：簡介厄威克八項組織原則Urwick,受過牛津大學教育，一戰(zhàn)、二戰(zhàn)期間出色地在英國皇家軍隊服役，中校，1928~1933任日內瓦國際管理協(xié)會首任會長。退休后，定居澳大利亞，從事管理研究。（1）目標原則：所有組織必有一個目標；（2）權責一致原則（3）職責原則：上級對下級工作職責是絕對的（4）組織階層原則（5）控制廣度原則：不得超過5~6人（6）專業(yè)化原則：每人工作一種單一智能（7）協(xié)調原則（8）明確性原則：對每項職務要有明確規(guī)定附：簡介厄威克八項組織原則Urwick,受過牛津大學教58七、組織結構的設計與運行中應注意的幾個問題1、組織結構中的管理幅度與管理層次

管理幅度管理層次影響管理幅度的因素工作能力；工作內容和性質；工作條件；工作環(huán)境七、組織結構的設計與運行中應注意的幾個問題1、組織結構中的管59(1)權力：處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱為管理者影響別人的能力。包括專長權、個人影響力和制度權。2、集權與分權(1)權力：2、集權與分權60（2）集權與分權的關系1．集權：決策權在較高管理層次的一定程度的集中。2.分權：—決策權在較低管理層次的一定程度的分散。3．分權的實現(xiàn):

權力分配（制度分權）與授權

授權：是一個上級主管授予下屬一定權力的過程。（2）集權與分權的關系1．集權：決策權在較高管理層次的一定程613、直線與參謀區(qū)別與聯(lián)系：直線人員擁有指揮和命令的權力；參謀作為直線的助手來進行工作。主要矛盾正確發(fā)揮參謀的作用3、直線與參謀區(qū)別與聯(lián)系：621)委員會是指從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。

（是集體管理與個人管理的關系的體現(xiàn)）2)委員會的主要作用3)委員會的局限性4)提高委員會的工作效率4、委員會1)委員會是指從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。4、委員63

5、關于部門化傳統(tǒng)的觀點：

組織中的活動應當經(jīng)過專業(yè)化分工組合到部門中，部門的劃分應最有利于實現(xiàn)組織目標和各單位目標。部門劃分的方法很多。強調指出：并不提倡一個組織采用單一的部門劃分方法。1)職能部門化(Functionaldepartmentalization)按履行的職能組合工作活動。2)產(chǎn)品部門化(Productdepartmentalization)按不同的產(chǎn)品(服務)領域劃分部門，把每一項主要產(chǎn)品(服務)領域的所有活動歸一個部門管理。3)顧客部門化(Customerdepartmentalization)按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個部門所服務的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。5、關于部門化644)地區(qū)部門化(Geographicdepartmentalization)按照地理區(qū)域進行部門的劃分。如果一個組織的顧客遍布于廣泛的地理區(qū)域，采取按地區(qū)劃分部門的方式是最有意義的。5)過程部門化(Processdepartmentalization)每個部門負責制造(或服務)過程的特定階段?，F(xiàn)代的觀點:古典學者所建議的部門劃分方法大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到使用。

新的趨勢是——1)顧客部門化愈來愈受到高度重視；2)采用跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊和任務(或項目)小組的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補充。4)地區(qū)部門化(Geographicdepartment656、正式組織與非正式組織1、正式組織：有明確權責劃分、有正式組織結構的社會單位。2、非正式組織：由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個人和社會關系的網(wǎng)絡。3、非正式組織的作用

（1）負面作用（2）正面作用4．利用和積極發(fā)揮非正式組織的作用6、正式組織與非正式組織1、正式組織：有明確權責劃分、有正式66作業(yè)：1、考察一個公司或組織的組織結構，分析其存在問題并提出合理化建議。2、分析至少三種以上的組織結構類型，談談你認為各種類型中都適合采取哪些管理手段或管理策略？3、談談你對目前國內企業(yè)（或某一個企業(yè)）的組織結構管理工作的看法。4.對你熟悉的某個組織（企業(yè)、事業(yè)等），畫出它的組織結構圖。并分析它的結構類型，簡單說明其結構的優(yōu)缺點。任選一題，第八、九周交作業(yè)：1、考察一個公司或組織的組織結構，分析其存在問題并提出67組織管理學

托馬斯.S.貝特曼<<管理學：構建競爭優(yōu)勢>>中山大學管理學院方志遠博士組織管理學

托馬斯.S.貝特曼<<管理學：構建競爭優(yōu)勢>68國際管理有四種國際競爭的途徑,即國際模式、多國模式、全球模式和跨國模式。采用不同模式的組織的戰(zhàn)略途徑及其結構與體制都不盡相同。第六章國際管理國際管理有四種國際競爭的途徑,即國際模式、多國模式、全球模式69選擇全球戰(zhàn)略的模式選擇全球戰(zhàn)略的模式701、國際模式

國際組織模式是一種組織模式,由設在海外的子公司組成,其特點是母公司比多國模式對研發(fā)以及當?shù)禺a(chǎn)品與銷售戰(zhàn)略具有更大的控制權。國際組織模式是為了幫助公司開發(fā)其現(xiàn)有的核心能力并擴展到外國市場而設計的。國際模式利用其設在有業(yè)務往來的國家的子公司,由母公司行使最終控制權。子公司有一定根據(jù)當?shù)氐那闆r來更改產(chǎn)品的自由度,研發(fā)這樣的核心功能則傾向于集中在母公司。所以,子公司在新產(chǎn)品、新工藝、新概念方面對母公司的依賴需要母公司進行大量的協(xié)調和控制。1、國際模式國際組織模式是一種組織模式,由設在海外的子公司712、多國組織模式

多國組織模式由其設在有業(yè)務國家的子公司組成,母公司行使最終控制權。與國際組織模式相比,多國組織模式也利用其在各國的子公司開展業(yè)務,但給子公司提供很大的自主權,以根據(jù)當?shù)氐那闆r作出相應的改變。每個子公司是一個自治的單位,具有在當?shù)厥袌鲞\作所需要的所有職能。這樣,每一個子公司都有自己的制造、銷售、研究和人事職能。由于這樣的自主性,每一個子公司能夠按照當?shù)乜蛻舻钠访梁拖埠?及當?shù)氐母偁幁h(huán)境、政治、法律和社會結構,對產(chǎn)品和策略進行"量體裁衣"。

2、多國組織模式多國組織模式由其設在有業(yè)務國家的子公司組成723、全球模式

全球模式也由公司在海外的子公司組成,其特點是由母公司集中決策,對子公司在海外的大部分業(yè)務實行嚴格的控制。那些基于低成本的全球競爭戰(zhàn)略的公司通常采用這種模式。采用全球模式的公司通常在成本和技能最優(yōu)的少數(shù)地方進行生產(chǎn),將標準化的產(chǎn)品向全球市場銷售。這些公司把全球作為一個單一的市場,認為寫同國家的消費者的品昧和喜好沒有實質性的差別。寶潔公司〈P&G〉在歐洲成功地對付了聯(lián)合利華公司就是因為把整個歐洲大陸作為一個一致的市場整體。3、全球模式全球模式也由公司在海外的子公司組成,其特點是由734、跨國組織模式在當今全球經(jīng)濟中,要想形成競爭優(yōu)勢,經(jīng)常需要同時從適應當?shù)厍闆r、轉移技術和節(jié)約成本中追求利潤。這就引發(fā)了一個問題,就是能否設計一個組織,使得公司能夠同時獲得全球擴展的所有利益。近來,包括聯(lián)合利華公司,卡特彼勒拖拉機公司和菲利浦公司在內的一些公司正在實踐一種新的組織模式--跨國組織模式,就是為了達到上述目的。4、跨國組織模式在當今全球經(jīng)濟中,要想形成競爭優(yōu)勢,經(jīng)常需74組織管理學課件75組織管理學課件76企業(yè)家成功的要素

以下特征是企業(yè)家們成功所必備的1.個性2.投入和果斷3.領導才能4.洞察機遇5.對風險、不明確以及不確定性的承受力

6.創(chuàng)造力、自立以及適應能力7.追求卓越第七章新企業(yè)企業(yè)家成功的要素

以下特征是企業(yè)家們成功所必備的第七章新77新企業(yè)家

企業(yè)家是那些對自己的能力充滿信心，不放過創(chuàng)新的機會，不僅追求新奇而且要使創(chuàng)新資本化的管理者。企業(yè)家的特點對成就的高度欲望對把握自己命運的強烈的自信對冒險的適度的節(jié)制勤奮、自信、樂觀、果斷、精力充沛新企業(yè)家78典型的官僚型管理者我控制的資源是什么？什么結構決定了我們的組織與市場的關系？在我力所能及的范圍內,我怎么使各種因素的沖擊最小化？什么機會是適當?shù)模康湫偷钠髽I(yè)家機會在哪里？我怎么向這個機會投資？我需要什么資源？我怎么取得對這種資源的控制？什么結構是最好的？對待戰(zhàn)略問題的思考典型的官僚型管理者典型的企業(yè)家對待戰(zhàn)略問79個人成就型是企業(yè)家的經(jīng)典類型,他們從公司成長的艱辛工作中得到滿足。他們自我創(chuàng)業(yè),做事情喜歡自己做主,他們需要成就感,充滿干勁、頑強,急切地希望自己的所作所為得到回報并相信一個人足以成就事業(yè)。情感型的超級推銷員熱衷于社會交往,他們是好聽眾,對人熱情,善于說服別人,喜歡幫助他人,并切實考慮他人的需求,他們善于感受、理解、體味別人的感覺,相信社交活動對做生意很重要,并信鎖強大、能干的銷售隊伍。真正的管理者型人物希望有足夠大的機構讓他來管理,有時他們是隨著生意的擴展而從個人戎就型演變而來的。能夠掌握一寵的權利并尊重其他有權的人使他們感到滿足,他們敢于競爭、喜歡成功而痛恨失敗,他們滿足于受人矚目,自信、坦率,他們果斷、做事謹慎,敢于處理復雜的境況。專家型思想產(chǎn)生者是親自涉足商界的發(fā)明家,他們熱愛創(chuàng)意、熱愛創(chuàng)新和另覓佳解,但對缺乏實踐意義的創(chuàng)意沒有興趣。成功企業(yè)家特征個人成就型是企業(yè)家的經(jīng)典類型,他們從公司成長的艱辛工作中得到80企業(yè)家戰(zhàn)略矩陣企業(yè)家戰(zhàn)略矩陣81機會分析機會分析82商業(yè)計劃書商業(yè)計劃書83第八章組織結構一、組織的定義及相關概念1、組織----

按照一定目的和秩序而形成的具有權責結構的社會群體。第八章組織結構一、組織的定義及相關概念84組織的定義(續(xù))組織：為實現(xiàn)所規(guī)定的目標，就必須建立權利的正式機構和體系，并規(guī)定各級職責范圍和協(xié)作關系。以人為對象，把許多人集合起來。發(fā)揮集體精神與作用，以達到共同的目標。人們?yōu)閷崿F(xiàn)一個共同的目標，而使全體參加者通力合作的系統(tǒng)。組織的定義(續(xù))組織：為實現(xiàn)所規(guī)定的目標，就必須建立權利的85現(xiàn)代組織學研究的內容動態(tài)的組織行為學靜態(tài)的組織結構學研究組織原則、組織形式、組織效應等研究組織對職工心理狀態(tài)及人際關系的影響，追求群體內個人盡情舒暢、彼此和睦融洽現(xiàn)代組織學研究的內容動態(tài)的組織行為學靜態(tài)的組織結構學研究組織862、組織設計的基本概念(1)組織結構就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征:復雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)正規(guī)化:依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊...)集權化:決策制定權力的分布程度(分權型、集權型)(2)組織設計管理人員對組織的結構進行設立或變革的工作。組織結構的三個方面的特征結合匹配,可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設計。2、組織設計的基本概念(1)組織結構87(3)其他相關概念：職權：賦予某職位的權力。職責：某職位應完成某任務的責任。負責：反映上、下級的關系。

(3)其他相關概念：88

1、形成新的生產(chǎn)力與競爭力2、形成群體文化3、直接滿足組織成員的各種需要二、組織的作用1、形成新的生產(chǎn)力與競爭力二、組織的作用89三、企業(yè)組織的基本要求功能要求效率要求最終要求適應性要求穩(wěn)定性要求時間特性要求激勵性要求協(xié)調性要求基礎性要求三、企業(yè)組織的基本要求功能要求最終適應性要求時間特性要求激勵90表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。

是組織設計的結果，執(zhí)行管理和經(jīng)營任務的體制。四、組織結構的概念與設計表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀91企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門服務部門行政部門中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關系產(chǎn)權關系領導關系指揮關系機構：實體問題關系：制約問題企業(yè)組織結構示意圖所有者機構高層管理機構研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門92組織結構設計的任務、依據(jù)和原則1．任務

提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書2．步驟

職務設計與分析；部門劃分；結構的形成3．原則：（1）因事設職與因人設職結合（2）權責對等（3）命令統(tǒng)一組織結構設計的任務、依據(jù)和原則1．任務93五、組織結構的類型直線型組織結構職能型組織結構直線參謀型組織結構直線職能參謀型組織結構矩陣型組織結構五、組織結構的類型直線型組織結構94組織管理學課件951、直線型：各職務按垂直系統(tǒng)直線排列，上級對下級直接管理。適用于產(chǎn)品單一的小型組織和現(xiàn)場管理2、職能型：除直線主管外還設職能機構，．可根據(jù)業(yè)務范圍向下級下達命令和指示。實際中采用較少。3、直線職能（參謀）型：綜合了上述兩種，設兩套系統(tǒng)，指揮系統(tǒng)（直線式）與管理職能系統(tǒng)（參謀式）。適用于規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場信息易掌握的企業(yè)。4、矩陣制型：縱向是職能系統(tǒng)，橫向是產(chǎn)品或區(qū)域的項目系統(tǒng)，項目系統(tǒng)無固定工作人員，而隨任務進度需要隨時抽調組合。完成工作后回原部門。適用于創(chuàng)新任務較多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。

1、直線型：各職務按垂直系統(tǒng)直線排列，上級對下級直接管理。適961、直線制(Line-system)——條條組織形式指揮系統(tǒng)從上級到下級職員，直線聯(lián)系，是最簡單最基本的組織形式。廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長特點：上下級之間單一聯(lián)系。適用很多人在同一命令下一齊行動。每一指揮者要懂得各種聯(lián)結。缺點：組織內活動復雜時，就不能充分控制下級職員活動。在發(fā)達國家，只在小企業(yè)中才采用。1、直線制(Line-system)——條條組織形式廠長車間972、職能制StaffingSystem各級管理人員設有相應的職能機構。職能機構有權向下級下達命令。廠長科室科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組職能組適用于生產(chǎn)技術比較復雜，管理分工比較細致的企業(yè)，要求管理人員素質高。缺點：影響集中統(tǒng)一領導。2、職能制StaffingSystem各983、直線職能制直線管理人員——對下級發(fā)布命令，指令職能管理人員——對下級進行業(yè)務指導，以貫徹直線管理的指示、意圖，起參謀作用。廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室職能管理人員起參謀監(jiān)督作用，按專業(yè)分工原則，計劃、生產(chǎn)、銷售、財務、技術等，并給予指導。向上級反映生產(chǎn)經(jīng)營活動情況和建議，以利于決策。應用較為廣泛。3、直線職能制直線管理人員——對下級發(fā)布命令，指令廠長科室科994、矩陣制組織結構西方著作稱之為“規(guī)劃—目標”結構形式。

特點：把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（工程項目）劃分的部門結合起來，即在同一組織結構中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。廠長科室A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品科室科室科室AAAABBBBCCCC新項目（產(chǎn)品或工程項目）由專門小組執(zhí)行，設計、研制、有關職能部門派人參加。人員在不同時期可能變化，但矩陣結構不變，任務完成后也可能被解散。缺點：人員受雙重領導，常產(chǎn)生矛盾4、矩陣制組織結構西方著作稱之為“規(guī)劃—目標”結構100事業(yè)部制組織結構公司領導職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………5、事業(yè)部制事業(yè)部制組織結構公司領導職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B101（1）定義：按產(chǎn)品（或按地區(qū)）組成一個組織單位，叫事業(yè)部。按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司，各分公司獨立核算、自負盈虧；集中決策，分散經(jīng)營。適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品間工藝差別大、技術較復雜和市場廣闊又多變的企業(yè)。從材料購買→銷售，一整套完成事業(yè)責任的公司內體制，各事業(yè)部獨立核算，生產(chǎn)銷售。等于一個獨立企業(yè)。采用了分權制。有多種形式：部分過渡型，調整機能型，利潤責任型，獨立核算型。（1）定義：按產(chǎn)品（或按地區(qū)）組成一個組織單位，叫事業(yè)部。按102董事會經(jīng)理總務人事財務技術事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總務人事財務技術采購生產(chǎn)銷售……董事會經(jīng)理總務人事財務技術事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總務人事財103（2）超事業(yè)部：在事業(yè)部上又多一個層次，來管理事業(yè)部，總經(jīng)理和董事會來管理若干超事業(yè)部。（3）事業(yè)部優(yōu)點：可發(fā)揮企業(yè)積極性、靈活性高層領導可擺脫日常事務，去研究重大決策有利于各事業(yè)部間的競爭有利于專業(yè)化，實現(xiàn)企業(yè)內部合作，提高效率明確責任和成績缺點：管理層次多，機構增大，管理費用增加易產(chǎn)生本位主義事業(yè)部間溝通不暢（2）超事業(yè)部：在事業(yè)部上又多一個層次，來管理事業(yè)部，總經(jīng)理104事業(yè)部制各種形式介紹：

部分過渡型：企業(yè)內只有一部分采用事業(yè)部制。調整機能型：為實行工廠和銷售部門的仲裁而設置的事業(yè)部。可彌補生產(chǎn)、銷售部門的裂痕。目標在于生產(chǎn)和銷售的調整，無獨立核算部長權限小同時生產(chǎn)兩個以上產(chǎn)品時，優(yōu)先權則難以協(xié)調。利潤責任型：未完全獨立核算，但追究部長責任獨立核算型：事業(yè)部有內部資金，能實現(xiàn)公司分配的利潤目標，完全經(jīng)濟實體，如松下電器公司。優(yōu)點：a.激發(fā)職工的積極性b.減少浪費→合理化c.有助于培養(yǎng)接班人事業(yè)部制各種形式介紹：

1056、區(qū)域制組織結構：

產(chǎn)品或服務所需的全部活動都基于地理位置而集中在一起。

適用于既要保持自然分散特性又要自主經(jīng)營的企業(yè)。6、區(qū)域制組織結構：產(chǎn)品或服務所需的106區(qū)域制組織結構總經(jīng)理東部地區(qū)西部地區(qū)中部地區(qū)公司參謀部門：人力資源、公共關系計劃、法律、研究開發(fā)地區(qū)參謀部門市場經(jīng)營生產(chǎn)財務區(qū)域制組織結構總經(jīng)理東部地區(qū)西部地區(qū)中部地區(qū)公司參謀部門：地1078、模擬分權制：介于直線職能型和事業(yè)部制之間的組織，組織框架類似直線職能制，但直線部門又有較大的自主權。9、顧客型組織結構：基于所服務的顧客類型的劃分而建立起來的。10、項目管理組織結構：針對特定期限內完成的一次性任務而建立的。分為個人負責型、參謀型、組合型和總體型四種模式。11、多維立體型部門化：職能、產(chǎn)品、區(qū)域三個系列部門化的三維矩陣結構。8、模擬分權制：介于直線職能型和事業(yè)部制之間的組織，組織框架108組織設計選擇歸納

不能簡單地講一種組織設計比另一種組織設計更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。組織設計選擇歸納不能簡單地講一種組織設109六、組織設計的基本原理(1)勞動分工原理一個人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個人單獨完成其中某一個步驟。傳統(tǒng)觀點認為:勞動分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉。現(xiàn)代觀點認為:勞動分工并非越細越好。勞動分工程度勞動生產(chǎn)率

勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應用它通常總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質品、礦工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。六、組織設計的基本原理勞動分工程度勞動生產(chǎn)率勞動分工1102、統(tǒng)一指揮原理（統(tǒng)一目標）每個職務有人負責。并知道向誰負責，誰對他負責。指揮上實行“一元化”，每一人只接受一個人的命令，上下級分層次，不越級，典型金字塔式結構。而且目標必須一致，也叫統(tǒng)一目標。缺點：組織呆滯、迂回，缺乏橫向聯(lián)系。法約爾發(fā)明“聯(lián)系板”原理，EO可直接聯(lián)系，不必經(jīng)過D…N。EODABCLMN2、統(tǒng)一指揮原理（統(tǒng)一目標）EODABCLMN111關于統(tǒng)一指揮原則的觀點傳統(tǒng)的觀點每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責,沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作。現(xiàn)代的觀點在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會造成不適應性，妨礙組織的績效。關于統(tǒng)一指揮原則的觀點1123、以工作為中心原理組織設置應以工作為中心，不應以人為中心。道理簡單，但實施難，即先有工作，作業(yè)分工，然后設置人。我國古代有“不因人而設事”、“必因事而擇人”“人民日報”1981.9.5第二版“養(yǎng)雞與養(yǎng)人”：某城市規(guī)模不大的養(yǎng)雞場，產(chǎn)蛋不足4萬只/月，職工陸續(xù)增至340人，人均產(chǎn)110只蛋/月，職工事務大大超過養(yǎng)雞事務，養(yǎng)誰？效率人數(shù)最佳人數(shù)3、以工作為中心原理效率人數(shù)最佳人數(shù)1134、管理中高度原理SpanofControl一般說來，高層需要幅度少些，低層多些。有人認為：最佳控制人數(shù)6~7人。但是，有些例外：如技術部門、業(yè)務部門，幅度要小些。管理人員中注意授權者幅度可大，否則幅度要小，以免管不過來。4、管理中高度原理SpanofControl114關于管理跨度一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點:管理跨度吸引了早期學者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致，但古典學者們都主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。現(xiàn)代的觀點:越來越多的組織正努力擴大管理跨度，建立扁平組織。

寶塔型

金字塔型關于管理跨度寶塔型金字塔型115哪些因素決定管理跨度的大??？1)是否擁有訓練良好的、具有豐富經(jīng)驗的下屬2)下屬工作任務的相似性3)任務的復雜性4)下屬工作地點的相近性5)使用標準程序的程度6)組織的管理信息系統(tǒng)的先進程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風格哪些因素決定管理跨度的大?。?165、管理層次原理有幅度必有層次，多少層次為宜？層次過多會使信息溝通不靈，造成失真；層次過少，必然造成管理幅度過大，管理難度加大。一般以2~4層為宜。5、管理層次原理1176、專業(yè)化原理按不同專業(yè)化要求劃分職能和組織結構。按職能分：生產(chǎn)、技術、銷售…按工藝過程：電鍍、油漆、沖壓、切削…按設備類型：車、銑、刨、磨…按地區(qū)分：按產(chǎn)品分：等等6、專業(yè)化原理1187、權責一致原理權利：規(guī)定的指揮和行事的能力責任：對工作所應盡的義務。領導認為對工作有好處，也可以將權利給下級一部分，稱為“授權”。權責必須一致，給予何種職務，必須給予何種權利，擔負其應擔負的責任。7、權責一致原理119關于職權與職責幾個概念職權:管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權力。職責:與管理職權相對應的應承擔的責任，授權不授責，就會給濫用職權創(chuàng)造機會，沒有人應當對他不擁有權力的事負責。直線職權:給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。擁有直線職權的管理者均可以指導下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級下級職權關系形成指揮鏈。P.232參謀職權:支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員)關于職權與職責120關于職權與職責的觀點傳統(tǒng)的觀點職權是把組織緊密結合起來的粘合劑;強調權責對等；管理者只能下授執(zhí)行職責,但最終的責任永遠不能下授；要對直線職權與參謀職權進行區(qū)分?，F(xiàn)代觀點古典學者迷信職權，但現(xiàn)代觀點認為職權只是這樣一種權力,一種基于掌握職權的人在組織中所屬職位的合法的權力，是與職務相伴隨的。而權力（Power)是指一個人影響決策的能力，職權只是更廣泛權力概念的一部分、一個要素。關于職權與職責的觀點121職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產(chǎn)A.職權職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產(chǎn)研究開發(fā)122一個人如何獲得權力？1)強制權力(依賴于懼怕)如降職、解雇、不喜歡的工作2)獎賞權力(與強制權力相反)如獎賞、晉升、有趣的工作3)合法權力(職權)4)專家權力(專長、特殊技能或知識)5)感召權力