企業(yè)組織管理課件

混沌時期古典理論對人的關(guān)注定量研究戰(zhàn)后叢林時期系統(tǒng)學(xué)派權(quán)變學(xué)派對戰(zhàn)略的重視TQC/TQM變革時期19001920194019501960197019801990年份過去近百年管理理論演變的輪廓混沌時期古典理論對人的關(guān)注定量研究戰(zhàn)后叢林時期系統(tǒng)學(xué)派權(quán)變學(xué)1一、管理實踐上組織管理的三個里程碑式的階段及中外企業(yè)的差距科學(xué)管理（二十世紀(jì)初葉）全面質(zhì)量管理（二十世紀(jì)八十年代）業(yè)務(wù)流程再造（二十世紀(jì)九十年代）一、管理實踐上組織管理的三個里程碑式的階段及中外企業(yè)的差距科2企業(yè)經(jīng)營模型品牌力商品力生產(chǎn)機能系統(tǒng)經(jīng)營機能系統(tǒng)價值觀遺傳因子和DNA作為外在結(jié)果產(chǎn)生的產(chǎn)品的品質(zhì),服務(wù),以及品牌的競爭力產(chǎn)品企劃,設(shè)計開發(fā),制造,銷售等的現(xiàn)場作業(yè)機能品質(zhì),成本,財務(wù),信息等的經(jīng)營管理機能員工的共有的經(jīng)營觀,工作觀企業(yè)通過DNA繼承和延續(xù)自己遺傳基因上部構(gòu)造下部構(gòu)造企業(yè)經(jīng)營模型品牌力生產(chǎn)機能系統(tǒng)經(jīng)營機能系統(tǒng)價值3用以上模型透視各企業(yè)的話,上下構(gòu)造的濃淡就可反映出來.它的濃淡顯示著企業(yè)的成長力上部構(gòu)造濃下部構(gòu)造淡的企業(yè),是只有5年成長性的企業(yè).10年,20年的時間單位來衡量的話,經(jīng)營破產(chǎn)的可能性比較大.上部構(gòu)造淡下部構(gòu)造濃的企業(yè),不是5年,而是經(jīng)過20年,30年仍然能持續(xù)成長的企業(yè).比如曾經(jīng)是時代的寵兒,沒過幾年,又銷聲匿跡的企業(yè).這樣的企業(yè)比較多.百年企業(yè)的成長初期.比如初期的豐田,GE上下構(gòu)造都濃的企業(yè),是所在行業(yè)的長期領(lǐng)導(dǎo)者,抵抗力強,長期成長的企業(yè)現(xiàn)在的百年企業(yè),如豐田,GE用以上模型透視各企業(yè)的話,上下構(gòu)造的濃淡就可反映出來.它的濃4遺傳基因與DNADNA：不是遺傳物資基因本身，而是遺傳物質(zhì)基因的載體。沒有DNA的話，不管有多么優(yōu)秀的基因也不能傳到下一代，在自身一代或自身一代完結(jié)后就滅亡了。如果有DNA的話，遵循生物進化的法則，劣質(zhì)遺傳物質(zhì)被淘汰，優(yōu)秀的遺傳物質(zhì)作為企業(yè)的基因，能超越世代被積累和進化。短壽企業(yè)長壽企業(yè)啟示怎樣來制造具有成長性的遺傳物質(zhì)，由誰來制造，制造的方法等遺傳基因與DNADNA：不是遺傳物資基因本身，而是遺傳物質(zhì)基5價值觀（組織文化的核心）企業(yè)的價值觀受企業(yè)創(chuàng)始人的遺傳物質(zhì)的影響，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)，企業(yè)生產(chǎn)機能系統(tǒng)，決定最上面的商品的品質(zhì)競爭力和品牌的競爭力如果企業(yè)沒有明確的價值觀，不能聚集以經(jīng)營者為首的企業(yè)所有員工的能量，既處于相克的狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營早晚要破產(chǎn)。如果有明確的價值觀的話，能把所有員工的能量聚集在同一個方向，產(chǎn)生能量聚合放大效應(yīng)，使經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長。形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)的經(jīng)營觀，工作觀，對人觀等價值觀體系價值觀（組織文化的核心）企業(yè)的價值觀受企業(yè)創(chuàng)始人的遺傳物質(zhì)的6企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)處于經(jīng)營模式的中間部位。它是企業(yè)內(nèi)的整個組織的共同機能。具體的講，擔(dān)當(dāng)和統(tǒng)率品質(zhì)，成本，技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)，人事，信息，事務(wù)等的基本職能的系統(tǒng)。通過企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)，可以把經(jīng)營者的意圖和目標(biāo)迅速，準(zhǔn)確地傳遞到企業(yè)所有部門和人員。能推動來自于管理系統(tǒng)的改善和生產(chǎn)現(xiàn)場的改善，使企業(yè)的品質(zhì)改善，成本的降低，人才的開發(fā)，信息資源活用得到充分的體現(xiàn)。經(jīng)營陣依據(jù)價值觀，充分發(fā)揮出強有力的領(lǐng)導(dǎo)才能，使管理層能按照經(jīng)營層的意圖開發(fā)出相應(yīng)的管理系統(tǒng)，推動企業(yè)的現(xiàn)場改善順利進行。如何形成這樣一個經(jīng)營機能系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)處于經(jīng)營模式的中間部位。它是7生產(chǎn)機能系統(tǒng)生產(chǎn)機能系統(tǒng)是直接左右處于最上部的商品力和品質(zhì)力的系統(tǒng)。生產(chǎn)機能系統(tǒng)是根據(jù)經(jīng)營機能系統(tǒng)所定的目標(biāo)，進行設(shè)計，制造及銷售產(chǎn)品的一系列現(xiàn)場業(yè)務(wù)系統(tǒng)。如果把生產(chǎn)機能系統(tǒng)作為企業(yè)的縱向系統(tǒng)，那么經(jīng)營機能系統(tǒng)是橫向統(tǒng)括各生產(chǎn)機能的系統(tǒng)。產(chǎn)品企劃產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品制造現(xiàn)場管理產(chǎn)品銷售生產(chǎn)機能系統(tǒng)生產(chǎn)機能系統(tǒng)是直接左右處于最上部的商品力和品質(zhì)力8商品力和品牌力以上四個系統(tǒng)發(fā)揮機能的結(jié)果，決定和形成了企業(yè)的商品質(zhì)量，服務(wù)水平，品牌的競爭力。商品的品質(zhì)，服務(wù)及品牌是消費者能看到和感覺到企業(yè)經(jīng)營模式的外在部分。也是消費者和企業(yè)建立信任關(guān)系的窗口。因此，上部的濃淡直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益。商品力和品牌力以上四個系統(tǒng)發(fā)揮機能的結(jié)果，決定和形成了企業(yè)的9成功的管理者與有效的管理者

溝通29%傳統(tǒng)管理32%HR20%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系19%傳統(tǒng)管理13%溝通28%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者溝通44%HR26%傳統(tǒng)管理19%有效的管理者網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系11%

成功的管理者與有效的管理者10管理層次與每種職能的時間分布

組織24%計劃15%領(lǐng)導(dǎo)51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計劃18%組織33%領(lǐng)導(dǎo)36%計劃28%組織36%領(lǐng)導(dǎo)22%控制14%管理層次與每種職能的時間分布11企業(yè)組織管理課件12企業(yè)組織管理課件13部門模仿對象電子索尼、松下重工業(yè)三菱纖維東麗（toray）庫存管理西屋電氣、蘋果計算機、聯(lián)邦快遞顧客服務(wù)施樂、諾德斯特姆（Nordstrom）生產(chǎn)作業(yè)管理惠普、飛利浦?莫里斯（PhillipMorris）營銷微軟、海倫?柯迪斯（Helenecurtis）、THELIMITED新產(chǎn)品開發(fā)摩托羅拉、索尼、3M采購與調(diào)配本田、施樂、NCR質(zhì)量管理西屋、施樂銷售管理IBM、保潔物流HS（Hershey）、玫琳凱化妝品（MarkKay）三星集團模仿的對象部門模仿對象電子索尼、松下重工業(yè)三菱纖維東麗（toray）庫14職能管理流程管理管理特點上級提出目標(biāo)，下級干；上級考評下級，并決定下級的職業(yè)生涯，下級對上級負責(zé)干不好，就一罰了之；以罰代管，問題依然存在，用戶仍然不滿意行政服從，從領(lǐng)導(dǎo)的認可中獲得激勵創(chuàng)新和變革來源于管理高層的推動，下級只需按照上級意圖行事標(biāo)桿管理只在有限的范圍發(fā)揮作用管理者職責(zé)主要體現(xiàn)為監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制和糾偏上級提供市場空間，提供資源平臺（現(xiàn)狀水平、先進信息、問題解決渠道、支持流程）；下級對客戶負責(zé)，下級的工作結(jié)果由用戶來評價；流程根據(jù)用戶的抱怨，創(chuàng)新解決問題，從用戶的滿意中獲得激勵；精神激勵就是用戶的忠誠度，物質(zhì)激勵就是效益分成具體方式是抓出一個標(biāo)桿之后推出一個新的機制管理者不是控制下級的行為，而是創(chuàng)造一個下屬發(fā)展的空間組織特點一條自上而下的指揮等級鏈根據(jù)職能進行專業(yè)化分工包含權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策每項工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序基于提高技能的職業(yè)生涯不受個人情感影響的關(guān)系來自上級協(xié)調(diào)從非熟練工人到知識工作者從重復(fù)性任務(wù)到創(chuàng)新和關(guān)心從個人工作到團隊工作從職能性工作到項目工作從單一技能到多重技能權(quán)利從上司轉(zhuǎn)移到顧客流程特點片段式流程具有一個或幾個相關(guān)活動，工作的結(jié)果是半成品片段流程的結(jié)果無法量化評價密切關(guān)聯(lián)的活動分散在不同部門中，交流經(jīng)常被阻隔問題出現(xiàn)時，無法對問題產(chǎn)生的結(jié)果負責(zé)整合性流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動，流程工作的最終結(jié)果是完成品密切相關(guān)的活動處在同一個流程中，交流通暢問題出現(xiàn)時，對問題產(chǎn)生的結(jié)果能完全負責(zé)流程的工作結(jié)果是可以用貨幣計量的二、職能管理與流程管理的區(qū)別職能管理流程管理管理特點上級提出目標(biāo)，下級干；上級考評下級，15傳統(tǒng)的職能管理與新流程流程管理職責(zé)斷開流程連續(xù)市場經(jīng)理訂單員備貨員訂單員質(zhì)管員！?。?！儲運員訂單計劃爭取訂單落實訂單生產(chǎn)備貨制單議付質(zhì)量控制事業(yè)部商務(wù)部本部市場表現(xiàn)：對上級負責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)工資。流程要求連續(xù)而職責(zé)卻是斷開，因而不追求外部效果。報關(guān)出運傳統(tǒng)的職能管理與新流程流程管理職責(zé)斷開流程連續(xù)市場經(jīng)理訂16應(yīng)付帳款處理部采購部倉庫供應(yīng)商福特北美貨款支付處業(yè)務(wù)流程應(yīng)付帳款處理部采購部倉庫供應(yīng)商福特北美貨款支付處業(yè)務(wù)流程17倉庫供應(yīng)商采購部在線數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)變革后流程倉庫供應(yīng)商采購部在線數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)變革后流程18流程管理與TQM的異同點相同點：兩者的著眼點均在于過程，都強調(diào)通過過程管理來實現(xiàn)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)效率的改進區(qū)別點：在進行TQM改進活動時，我們通?；卮鸬膯栴}是：我們應(yīng)當(dāng)如何（how）來改進這個過程？業(yè)務(wù)流程再造活動所要回答的問題是“為什么（why）是這個過程”原有基礎(chǔ)上的改良另起爐灶，徹底革命流程管理與TQM的異同點相同點：兩者的著眼點均在于過程，都強1920

12/22/2022案例1、某公司組織管理新模式A公司董事會C公司董事會B公司董事會C托管公司B托管公司A托管公司力源總公司（各托管公司董事會執(zhí)行機構(gòu)）產(chǎn)品供應(yīng)商董事會決議業(yè)績報告利潤回報資本投資執(zhí)行指令資源支持完成銷售/回款的目標(biāo)授權(quán)區(qū)域/產(chǎn)品/政策2012/20/2022案例1、某公司組織管理新模式AC20二、組織管理的前沿---業(yè)務(wù)流程再造案例2、企業(yè)---海爾集團組織發(fā)展管理作為案例的理由海爾的產(chǎn)品質(zhì)量代表了“中國制造”的水平和能力海爾的發(fā)展速度代表了中國企業(yè)發(fā)展的速度海爾的管理代表了中國企業(yè)的最高管理水平二、組織管理的前沿---業(yè)務(wù)流程再造案例2、企業(yè)---海爾集21企業(yè)戰(zhàn)略是方向——三個階段5/18計點到位計效聯(lián)酬

“三工”并存動態(tài)轉(zhuǎn)換

在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪流末尾要淘汰多種形式考核激勵分配機制全員SBU負債經(jīng)營SST市場鏈?從海爾的國際化到國際化的海爾?東方亮了再亮西方?從冰箱延伸到其它家電?只做冰箱?有了堅實的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴展到國際市場把名牌擴展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電、米電……）先把一個產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨生子只限于國內(nèi)市場人力資源開發(fā)要隨時適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998.12——提高積極性提高效率自我價值實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略是方向——三個階段5/18計點到位計效221984-19881988-19921992-19961996-19971997-19981999-20012002-2007戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略特征從虧損到贏利快速發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展超常發(fā)展超常發(fā)展?fàn)I業(yè)額348萬元（1984）2.6億元（1988）10.48億元（1992）62億元（1996）108億元（1997）162億元（1998）268-406-602億元（1999-2000-2001）711億元（2002）806億元（2003）突破1016億（2004）1039億（2005）1079億（2006）主要的產(chǎn)品領(lǐng)域冰箱擴展冰柜、空調(diào)器加盟洗衣機、證券開拓生物制藥、房地產(chǎn)上馬彩色電視、計算機上馬手機、進入金融、保險一體化家居家電管理特征秩序重于利潤品質(zhì)重于利潤服務(wù)重于利潤總體效果重于利潤現(xiàn)金流重于利潤速度重于利潤速度重于利潤發(fā)生的主要問題領(lǐng)導(dǎo)危機分權(quán)危機控制危機效率危機效率危機速度危機速度危機管理方法制定規(guī)章制度國際質(zhì)量認證OEC管理法團隊管理6西格碼管理流程再造流程再造、個人SBU組織構(gòu)造直線職能制直線職能制分事業(yè)部，多利潤中心事業(yè)部制事業(yè)本部制網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)海爾組織發(fā)展系譜1984-19881988-19921992-199619923全球白色家電制造商排名白色家電公司發(fā)展歷史市場份額20002001惠而浦91年8.688.33麗都101年7.687.72博世-西門子155年5.355.59GE110年5.075.08海爾18年2.93.72西爾斯116年3.733.71其他66.5965.85合計100100全球白色家電制造商排名白色家電公司發(fā)展歷史市場份24冰箱品牌市場份額20002001海爾5.265.98惠而浦6.365.19kenmore3.803.85Electrolux3.263.28KIC2.272.76博世2.382.61GE2.612.56松下2.282.29西門子2.612.26rongsheng2.612.26全球冰箱品牌排名冰箱品牌市場份額20002001海爾5.265.98惠而浦625“世界最具影響力的100個品牌”中，家電行業(yè)品牌排名品牌名稱100個品牌排名品牌歷史Sony658GE21102SunSung2435Philips30103Panasonic3782Haier9519來自----世界品牌實驗室2004年2月公布數(shù)據(jù)“世界最具影響力的100個品牌”26排序白色家電公司市場份額200120021惠而浦5.175.232海爾3.243.793GE3.683.794博世-西門子2.832.815LG2.352.64全球白色家電制造商按品牌銷量所占份額排名排序白色家電公司市場份額200120021惠而浦5.175.27排序白色家電公司銷量（萬臺）200120021惠而浦2505.72585.52麗都2328.22341.53博世-西門子1860.31876.74GE1701.41783.95海爾1029.51242.9全球白色家電制造商按公司銷量排名排序白色家電公司銷量（萬臺）200120021惠而浦250528排序白色家電公司市場份額200120021惠而浦7.867.882麗都7.317.133博世-西門子5.845.724GE5.345.435海爾3.243.79全球白色家電制造商按公司銷量所占份額排名排序白色家電公司市場份額200120021惠而浦7.867.29排序白色家電公司銷售額200120021惠而浦103.4110.22麗都89.497.63松下108.394.04海爾72.785.95GE58.160.7全球白色家電制造商按公司美元銷售額排名排序白色家電公司銷售額200120021惠而浦103.41130過程（流程）的含義過程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動的集合。這里的輸入不僅是硬件，而且還包括軟件、服務(wù)、信息、能源等。資源則包括人員、設(shè)備、方法等。過程的輸出便是產(chǎn)品，產(chǎn)品的接受者即是過程的顧客。過程的質(zhì)量優(yōu)劣是由顧客來判定。一個過程通常由一下幾個方面所判定：該過程所提供的產(chǎn)品該過程的輸入該過程中的活動該過程的顧客該過程的供方該過程的擔(dān)任者過程（流程）的含義過程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動31對單個過程的認識---流程圖形式1輸入每日適用的數(shù)據(jù)通知有關(guān)方面分析每日數(shù)據(jù)趨勢輸入上月實際情況的主要統(tǒng)計數(shù)字月底？取得必要的月度數(shù)據(jù)輸入主要的統(tǒng)計數(shù)字月底？輸入市場份額輸入現(xiàn)貨銷售額輸入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入業(yè)務(wù)匯總一般性流程圖對單個過程的認識---流程圖形式1輸入每日適用的數(shù)據(jù)通知有關(guān)32測試市場反應(yīng)決定顧客需求決定實地支持需求確定市場需求評估需求提出新產(chǎn)品建議測試產(chǎn)品概念估計數(shù)量決定價格參數(shù)制定產(chǎn)品戰(zhàn)略考察產(chǎn)品附加物決定產(chǎn)品優(yōu)先順序批準(zhǔn)可行性研究評審可行性研究設(shè)計產(chǎn)品外型確定產(chǎn)品開發(fā)計劃準(zhǔn)備可行性報告估計產(chǎn)品產(chǎn)品成本顧客市場實地操作市場營銷管理當(dāng)局產(chǎn)品開發(fā)制造一個產(chǎn)品開發(fā)過程的跨部門流程示意圖形式2測試市場反應(yīng)決定顧客需求決定實地支持需求確定市場需求評估需求33三、海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義與特征海爾市場鏈的含義流程再造的含義以市場鏈為紐帶的流程再造特征市場鏈的管理手段---SST市場鏈的推動力---訂單驅(qū)動市場鏈的經(jīng)營平臺---OEC管理與企業(yè)文化市場鏈的追求目標(biāo)—顧客滿意度最大化市場鏈的利益分配---市場主義的價值分配方式三、海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義與特征海爾市場鏈的34SST是兩索一跳的第一個拼音字母的縮寫，即索酬、索賠、跳閘，這是實施市場鏈管理模式的3個關(guān)鍵術(shù)語，索酬是通過市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從服務(wù)對象處索取報酬；如果不能履約，則要被索賠；如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會跳閘，閘出問題來。SS索酬索賠T跳閘具體執(zhí)行方式以SST為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（即：索酬、索賠、跳閘）索酬：索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報酬；索賠：達不到市場的要求則要被索賠；跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。

市場鏈的機制S.S.TSST是兩索一跳的第一個拼音字母的縮寫，即索酬、35海爾集團市場鏈合同咬合示意圖海爾集團市場鏈合同咬合示意圖36創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程(3R)(3T)R&DHRCRTCMTPMTQM創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部物流本部定單加速流獲取定單全球商流商流海外推OEC海爾文化執(zhí)行定單定單信息流物流資金流全面預(yù)算系統(tǒng)全球營銷網(wǎng)絡(luò)全球供應(yīng)鏈全球用戶資源創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程(337

采購

中間品製造成品制造庫存銷售用戶物流製造商流HRMR&DCRMTQMTPMTCM個性化需求の定單信息滿足個性化需求的產(chǎn)品貨款外部資源の整合OEC管理平臺定單信息流物流資金流再造前流程再造后的流程采購中間品成品制造庫存銷售用戶38OEC的定義OEC為如下英文的縮寫O—Overall全方位E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事C—Control&Clear控制和清理也叫日日清管理法，即日事日畢、日清日高OEC的定義39

目標(biāo)體系日清體系激勵機制

OEC的三個體系OEC的三個體系40目標(biāo)體系建立的特征指標(biāo)具體，可以度量目標(biāo)分解時堅持責(zé)任到人的原則做到管理不漏項

目標(biāo)要體現(xiàn)出市場效果

目標(biāo)體系

目標(biāo)體系建立的特征目標(biāo)體系41日事日畢：對當(dāng)天發(fā)生的各種問題(異?，F(xiàn)象)，在當(dāng)天弄清楚原因，分清責(zé)任，并及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實現(xiàn)。日清日高：即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求員工「堅持要求每天提高1%」，七十天工作水準(zhǔn)就可以提高一倍。

日清體系

日清體系42日清體系日清體系的關(guān)鍵是復(fù)審。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達到預(yù)期效果。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題時，隨時糾正。如果連續(xù)沒發(fā)現(xiàn)問題，就必須提高目標(biāo)值。日清體系日清體系的關(guān)鍵是復(fù)審。43

激勵機制

不同的工資模式結(jié)合目標(biāo)進行考核報酬與市場終極目標(biāo)掛鉤的分配導(dǎo)向，激勵的目的就是要實現(xiàn)目標(biāo)。激勵機制不同的工資模式結(jié)合目標(biāo)進行考44四、海爾為什么要搞業(yè)務(wù)流程再造大企業(yè)?。盒畔⒉粫?，反應(yīng)遲鈍自滿情緒,官僚主義好高騖遠,盲目擴張保守不前1、解決大企業(yè)病，突破組織發(fā)展的“天花板”效應(yīng)四、海爾為什么要搞業(yè)務(wù)流程再造大企業(yè)?。?、解決大企業(yè)病，突45自主管理下的員工創(chuàng)新能力2．解決終端的自主性活力和創(chuàng)新能力高壓管理下的員工創(chuàng)新能力自主管理下的員工創(chuàng)新能力2．解決終端的自主性活力和創(chuàng)新能力高46SBU經(jīng)營新材料鋼板漲價，我要研究新材料，代替鋼板

過去現(xiàn)在桌子為什么干凈？我是按工作標(biāo)準(zhǔn)干的！桌子為什么這么漂亮？我是為了讓用戶高興！創(chuàng)業(yè)初期，海爾提倡“人人都管事，事事有人管”，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力，海爾把這個理念改為“人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新。”SBU經(jīng)營新材料鋼板漲價，我要研究新材料，代替鋼板過去現(xiàn)在桌473．實現(xiàn)國際化海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略實施流程再造化結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化競爭全球化通過三化的不斷實施以保證戰(zhàn)略創(chuàng)新的思路得以落實(Innovation)(Globalcompetition)(Execution)(Networkedstructure)(Processreengineering)3．實現(xiàn)國際化海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略實施流程再造化結(jié)484．戰(zhàn)略與管理持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果和必然性A矯正措施P規(guī)劃（工程設(shè)計）C查核(檢驗測試)D執(zhí)行(生產(chǎn)制造)全面質(zhì)量管理：抓觀念砸冰箱形成PDCA循環(huán)每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源創(chuàng)新通過競標(biāo)找出主體SST與增值部分掛鉤目標(biāo)激勵OEC工作法日事日畢日清日高市場鏈負債經(jīng)營圖負債經(jīng)營市場是上級O：overallE：every(one/day/thing)C：control&clear兌現(xiàn)工資訂單商品工資流訂單流4．戰(zhàn)略與管理持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果和必然性APCD全面質(zhì)量管理49四、海爾的業(yè)務(wù)流程再造實施過程與方法

1、新觀念的確立新源頭論觀念SST觀念新流程觀念流程化管理觀念四、海爾的業(yè)務(wù)流程再造實施過程與方法1、新觀念的確立新源頭502、新流程的確立①組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的三步曲再造前組織架構(gòu)再造后組織架構(gòu)②核心業(yè)務(wù)流程和支持流程的業(yè)務(wù)專業(yè)化剝離與規(guī)模化整合2、新流程的確立①組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的三步曲再造前組織架構(gòu)再造后51③海爾崗位負債經(jīng)營機制的建立③海爾崗位負債經(jīng)營機制的建立52企業(yè)組織管理課件53④內(nèi)部價格體系的建立制造流程與物流采購價格的確定制造流程與商流采購價格的確定制造流程與設(shè)備管理服務(wù)價格的確定制造流程與人力資源代理服務(wù)價格的確定制造流程與新產(chǎn)品開發(fā)流程的價格確定④內(nèi)部價格體系的建立制造流程與物流采購價格的確定制造流程54⑤業(yè)績評價和利益分配體系的建立客戶備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場市場訂單50%30%20%100100８７100*50%=50100*30%=308７*20%=1７．４職能管理：每個人由上司發(fā)工資，因此工資總額不與外部總效果掛鉤，導(dǎo)致訂單完成8７萬＄，卻要付96，多付１０．４。流程咬合：每個人的工資兌現(xiàn)由其下道工序而不是上司，而最后一道是根據(jù)外部效果，因此每道工序會為追求外部市場效果而加倍努力。外部訂單轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個人的訂單，且工序與工序之間的訂單交接是買賣關(guān)系。由于后面的原因而影響外部效果將被索賠。假設(shè)計劃訂單100萬$工資總額100%工資流→人員訂單流→流程100工資總額80*100%=80貨物出運８７萬$應(yīng)發(fā)滿足客戶需求的產(chǎn)品計酬職能管理流程咬合合計9７．４8７８０－５０＝30√８７－８０=７50√代表外部效果市場經(jīng)理生產(chǎn)備貨制單出運0

⑤業(yè)績評價和利益分配體系的建立客戶備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場55⑥流程和崗位間的SST契約關(guān)系的建立物流與制造物流與資金流人力資源與制造崗位之間流程之間閘口（T）⑥流程和崗位間的SST契約關(guān)系的建立物流與制造物流與資金流56

3．內(nèi)部流程與外部資源的整合①支持流程和核心流程的整合部門對比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題職責(zé)1.負責(zé)各單位的勞動人事管理總體指導(dǎo)政策的制訂2.監(jiān)控指導(dǎo)各單位進行勞動人事管理,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部3.監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作1.負責(zé)各單位效率的提高,效率提高得到單位的認可后從中索取酬勞2.負責(zé)各單位勞動人事管理工作,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠3.負責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求,設(shè)計培訓(xùn)課題,并組織進行培訓(xùn),培訓(xùn)效果達到各單位的要求,向被培訓(xùn)單位索酬,否則將被索賠經(jīng)濟關(guān)系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心對其他公司進行的效率提高得到認可后,獲得的酬勞支付所有的費用開支技術(shù)中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責(zé)負責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品負責(zé)根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，經(jīng)濟關(guān)系設(shè)計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一般酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠性不關(guān)心。具體經(jīng)濟關(guān)系如圖7所示設(shè)計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。新產(chǎn)品開發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識。具體經(jīng)濟關(guān)系如圖8所示3．內(nèi)部流程與外部資源的整合①支持流程和核心流程的整合人57圖7：整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品投產(chǎn)產(chǎn)量支付酬勞設(shè)計新產(chǎn)品圖8：整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部設(shè)計新產(chǎn)品產(chǎn)品推上市場市場效果銷量毛利率質(zhì)量損失社會返修商流資金流資金流售后閘口部門事業(yè)部受益支付酬勞確認確認確認確認圖7：整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品58結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化--美高美網(wǎng)絡(luò)電視并行工程創(chuàng)造市場奇跡產(chǎn)品設(shè)計和流程設(shè)計結(jié)合起來產(chǎn)品設(shè)計，創(chuàng)新獲取訂單流程設(shè)計，流程再造，創(chuàng)新滿足訂單滿足市場需求開發(fā)周期短開發(fā)成本低流程再造只需2.5--3個月,可更快地滿足市場傳統(tǒng)的職能管理下新品開發(fā)經(jīng)歷20個過程至少需8--10個月的時間OEC產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計策劃和銷售科研、財務(wù)模具、品質(zhì)人力。。。滿足個性化需求的產(chǎn)品價值整合外部資源具備參與產(chǎn)品設(shè)計能力的國際化分供方GK、海高設(shè)計公司與紐約、巴黎等產(chǎn)品設(shè)計中心香港、臺灣、日本模具制造公司和專家組西門子、三洋等公司機芯設(shè)計科研、財務(wù)模具、品質(zhì)人力。。。個性化需求信息

海爾文化結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化--美高美網(wǎng)絡(luò)電視并行工程創(chuàng)造市場奇跡產(chǎn)品設(shè)59◆物流與分供方的整合②外部資源與內(nèi)部資源的整合◆商流與渠道經(jīng)銷商和顧客資源整合◆物流與分供方的整合②外部資源與內(nèi)部資源的整合◆商流與渠60五、人力資源流程組織管理（代表性案例2）對于像目標(biāo)不容易量化和捕捉的人事部門而言,如果企業(yè)的人事部門內(nèi)能實行市場鏈的話,其他的比如生產(chǎn),銷售等部門就更不成問題,海爾的人事管理部門的市場化經(jīng)營,在世界上也可以稱為是管理創(chuàng)新,這也是本講座為什么以人事部門為例介紹市場鏈的原因。1、人力資源組織管理作為代表性的意義所在五、人力資源流程組織管理（代表性案例2）對于像目標(biāo)不容易量化61①海爾人力中心組織構(gòu)造與職能的重新定位人力中心主任市場効率組組長管理効率組組長訓(xùn)練組組長生産効率組組長生産効率組市場効率組管理効率組訓(xùn)練組(海爾大學(xué))冷蔵庫の効率主管―――――物流の効率主管商流の効率主管資金流の効率主管市場鏈の指導(dǎo)主管従業(yè)員募集主管管理者の効率主管共同教育主管生産技能主管管理技能主管空調(diào)の効率主管①海爾人力中心組織構(gòu)造與職能的重新定位人力中心主任市場効率組62②產(chǎn)品事業(yè)部與人力中心的目標(biāo)項目的市場鏈關(guān)系的建立機制1、人力資源流程變成人力資源開發(fā)有限公司2、產(chǎn)品事業(yè)將人力資源業(yè)務(wù)外包給人力資源流程3、人力資源流程必須產(chǎn)生附加值②產(chǎn)品事業(yè)部與人力中心的目標(biāo)項目的市場鏈關(guān)系的建立機制1、人63傳統(tǒng)的管理模式利潤中心模式（SBU）傳統(tǒng)的管理模式利潤中心模式（SBU）64③人力中心的目標(biāo)項目市場鏈機制海爾集團人力中心管理效率組市場效率組生產(chǎn)效率組培訓(xùn)組海爾大學(xué)洗衣機效率主管冰箱效率主管空調(diào)效率主管####效率主管項目發(fā)包子項目發(fā)包孫項目發(fā)包③人力中心的目標(biāo)項目市場鏈機制海爾集團人力中心管理效率組市場651）集團與人力中心的目標(biāo)項目的市場鏈契約2）人力中心主任的目標(biāo)項目報酬的核算3）生產(chǎn)效率組長的目標(biāo)項目的市場鏈契約4）空調(diào)效率組長的目標(biāo)項目市場鏈契約1）集團與人力中心的目標(biāo)項目的市場鏈契約2）人力中心主任的目66甲方（發(fā)包方）：已方（承包方）：人力中心海爾集團承包期限：2000.1.1----2000.12.31承包責(zé)任者：人力中心主任項目目標(biāo)2000年最低目標(biāo)2000年努力目標(biāo)確認部門仕事項目労働生産性與上年度比提高30%、達到92萬元/人?年與上年度比提高60%、116萬元/人?年資金流推進本部経営項目経営収入1000萬元1100萬元資金流推進本部人力中心承包的目標(biāo)項目甲方（發(fā)包方）：已方（承包方）：人力中心海爾集團承包期限：267世界先進的水平1999年海爾の到達水平2000年目標(biāo)水平労働生産率美國的ＧＥ集團全體の平均値７１萬/每人年最低水平：最高水平：市場効率日本的伊藤忠商事海外推進本部（輸出部門）海外推進本部（輸出部門）世界先進水平和海爾的目標(biāo)水平的比較労働生産率美國的ＧＥ集團全體の平均値最低水平：市場効率日本的68「仕事項目」の目標(biāo)達程度上年度目標(biāo)水平の60%以下上年度水平の70％上年度水平の80%上年度水平の90%上年度水平の100％上年度水平の110%上年度水平の120%上年度水平の130%上年度水平の140%上年度水平の150%上年度水平の160%以上人力中心主任的基本報酬集團の平均報酬額（注1）上年度の報酬の60%上年度の報酬の70%上年度の報酬の80%上年度の報酬の90%上年度の報酬の100％上年度の報酬の106%上年度の報酬の109%上年度の報酬の120%上年度の報酬の125%上年度の報酬の142%係數(shù)從主任的位置無條件調(diào)下來報酬的系數(shù)與對應(yīng)的目標(biāo)完成度要低10%.比如目標(biāo)完成度是上年度的80%的時候,報酬系數(shù)是70%.。1:0.31:0.3盈虧平衡點1:0.51:0.51:0.7基本報酬系數(shù)「仕事項目」の目標(biāo)達程度上年度目標(biāo)水平の60%以下上年度水平69超過最低目標(biāo)部分利益報酬の増額10-50萬元每超過10萬元,得1000元50－100萬元每超過10萬元,得2000元100－200萬元每超過10萬元,得3000元200－300萬元每超過10萬元,得5000元300萬元以上每超過10萬元,得8000元利益報酬の係數(shù)利益報酬の係數(shù)70甲方（發(fā)包方）：已方（承包方）：生產(chǎn)效率組人力中心承包期限：2000.1.1----2000.12.31承包責(zé)任者：生產(chǎn)效率組組長項目目標(biāo)2000年最低目標(biāo)2000年努力目標(biāo)確認部門仕事項目労働生産率100萬元/人?年115萬元/人?年人力中心主任辦公室経営項目経営収入500萬元730萬元生產(chǎn)效率組組長承包的目標(biāo)項目人力中心主任辦公室甲方（發(fā)包方）：已方（承包方）：生產(chǎn)效率組人力中心承包期限：71甲方（發(fā)包方）：已方（承包方）：承包期限：2000.1.1----2000.12.31承包責(zé)任者：空調(diào)效率主管項目目標(biāo)2000年最低目標(biāo)2000年努力目標(biāo)確認部門仕事項目労働生産率206萬元/人?年243萬元/人?年生產(chǎn)效率組組長経営項目経営収入40萬元80萬元空調(diào)效率主管的承包的目標(biāo)項目生產(chǎn)效率組組長生產(chǎn)效率組空調(diào)效率主管甲方（發(fā)包方）：已方（承包方）：承包期限：2000.1.1-72

④人力資源流程項目市場鏈的運營的幾個關(guān)鍵問題1）人力中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部市場關(guān)系2）效率主管的報酬的核算與確定3）產(chǎn)品事業(yè)部與商流推進本部的內(nèi)部市場關(guān)系的確立4）人力中心的效率主管與產(chǎn)品事業(yè)部的矛盾與沖突的解決對策④人力資源流程項目市場鏈的運營的幾個關(guān)鍵問題1）人力中心與產(chǎn)73製品発注製品供給製品発注部品供給部品発注物流推進本部供應(yīng)商青島空調(diào)事業(yè)部武漢空調(diào)事業(yè)部合肥空調(diào)事業(yè)部顧客,百貨店以及専門店製品供給部品発注部品供給部品発注部品発注部品供給部品供給製品発注製品発注製品供給製品供給商流本部空調(diào)事業(yè)部與商流物流的關(guān)系物流本部製品発注製品製品部品部品青島空調(diào)事業(yè)部武漢空調(diào)事業(yè)部合肥空調(diào)74海爾人力資源組織管理的特點課堂互動討論確定：1、----------------------------------------------2、----------------------------------------------3、----------------------------------------------4、----------------------------------------------5、----------------------------------------------海爾人力資源組織管理的特點課堂互動討論確定：1、------75六．業(yè)務(wù)流程再造效果評價

1．集團整體的實施效果

實施前與流程再造后勞動生產(chǎn)效率的比較實施前與流程再造后人均利潤的比較實施前與再造后的員工總數(shù)變化比較六．業(yè)務(wù)流程再造效果評價1．集團整體的實施效果實施前與流762．主要流程的實施效果

設(shè)備管理流程再造前后效果比較財務(wù)流程再造前后效果比較制造流程再造前后效果比較物流再造前后效果比較研發(fā)流程再造前后效果比較2．主要流程的實施效果設(shè)備管理流程再造前后效果比較財務(wù)流程773.為什么海爾能順利實施流程再造內(nèi)部市場交易伙伴固定SST的強度克服內(nèi)部市場的弊端SST的效率決定了市場鏈的效率雙方意見不一致的兩種情況解決對策3.為什么海爾能順利實施流程再造內(nèi)部市場交易伙伴固定SST的78SSTSSTSSTSST崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E図9．某市場鏈問題責(zé)任的追溯結(jié)構(gòu)SSTSSTSSTSST崗位A崗位B崗位C崗位D崗位E図9．79六海爾業(yè)務(wù)流程再造的啟示和意義探索出了中國特色的業(yè)務(wù)流程再造模式實現(xiàn)了向水平網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊笃髽I(yè)提供了大企業(yè)組織的管理方式20字特點總結(jié)六海爾業(yè)務(wù)流程再造的啟示和意義探索出了中國特色的業(yè)務(wù)流程再造80混沌時期古典理論對人的關(guān)注定量研究戰(zhàn)后叢林時期系統(tǒng)學(xué)派權(quán)變學(xué)派對戰(zhàn)略的重視TQC/TQM變革時期19001920194019501960197019801990年份過去近百年管理理論演變的輪廓混沌時期古典理論對人的關(guān)注定量研究戰(zhàn)后叢林時期系統(tǒng)學(xué)派權(quán)變學(xué)81一、管理實踐上組織管理的三個里程碑式的階段及中外企業(yè)的差距科學(xué)管理（二十世紀(jì)初葉）全面質(zhì)量管理（二十世紀(jì)八十年代）業(yè)務(wù)流程再造（二十世紀(jì)九十年代）一、管理實踐上組織管理的三個里程碑式的階段及中外企業(yè)的差距科82企業(yè)經(jīng)營模型品牌力商品力生產(chǎn)機能系統(tǒng)經(jīng)營機能系統(tǒng)價值觀遺傳因子和DNA作為外在結(jié)果產(chǎn)生的產(chǎn)品的品質(zhì),服務(wù),以及品牌的競爭力產(chǎn)品企劃,設(shè)計開發(fā),制造,銷售等的現(xiàn)場作業(yè)機能品質(zhì),成本,財務(wù),信息等的經(jīng)營管理機能員工的共有的經(jīng)營觀,工作觀企業(yè)通過DNA繼承和延續(xù)自己遺傳基因上部構(gòu)造下部構(gòu)造企業(yè)經(jīng)營模型品牌力生產(chǎn)機能系統(tǒng)經(jīng)營機能系統(tǒng)價值83用以上模型透視各企業(yè)的話,上下構(gòu)造的濃淡就可反映出來.它的濃淡顯示著企業(yè)的成長力上部構(gòu)造濃下部構(gòu)造淡的企業(yè),是只有5年成長性的企業(yè).10年,20年的時間單位來衡量的話,經(jīng)營破產(chǎn)的可能性比較大.上部構(gòu)造淡下部構(gòu)造濃的企業(yè),不是5年,而是經(jīng)過20年,30年仍然能持續(xù)成長的企業(yè).比如曾經(jīng)是時代的寵兒,沒過幾年,又銷聲匿跡的企業(yè).這樣的企業(yè)比較多.百年企業(yè)的成長初期.比如初期的豐田,GE上下構(gòu)造都濃的企業(yè),是所在行業(yè)的長期領(lǐng)導(dǎo)者,抵抗力強,長期成長的企業(yè)現(xiàn)在的百年企業(yè),如豐田,GE用以上模型透視各企業(yè)的話,上下構(gòu)造的濃淡就可反映出來.它的濃84遺傳基因與DNADNA：不是遺傳物資基因本身，而是遺傳物質(zhì)基因的載體。沒有DNA的話，不管有多么優(yōu)秀的基因也不能傳到下一代，在自身一代或自身一代完結(jié)后就滅亡了。如果有DNA的話，遵循生物進化的法則，劣質(zhì)遺傳物質(zhì)被淘汰，優(yōu)秀的遺傳物質(zhì)作為企業(yè)的基因，能超越世代被積累和進化。短壽企業(yè)長壽企業(yè)啟示怎樣來制造具有成長性的遺傳物質(zhì)，由誰來制造，制造的方法等遺傳基因與DNADNA：不是遺傳物資基因本身，而是遺傳物質(zhì)基85價值觀（組織文化的核心）企業(yè)的價值觀受企業(yè)創(chuàng)始人的遺傳物質(zhì)的影響，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)，企業(yè)生產(chǎn)機能系統(tǒng)，決定最上面的商品的品質(zhì)競爭力和品牌的競爭力如果企業(yè)沒有明確的價值觀，不能聚集以經(jīng)營者為首的企業(yè)所有員工的能量，既處于相克的狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營早晚要破產(chǎn)。如果有明確的價值觀的話，能把所有員工的能量聚集在同一個方向，產(chǎn)生能量聚合放大效應(yīng)，使經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長。形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)的經(jīng)營觀，工作觀，對人觀等價值觀體系價值觀（組織文化的核心）企業(yè)的價值觀受企業(yè)創(chuàng)始人的遺傳物質(zhì)的86企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)處于經(jīng)營模式的中間部位。它是企業(yè)內(nèi)的整個組織的共同機能。具體的講，擔(dān)當(dāng)和統(tǒng)率品質(zhì)，成本，技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)，人事，信息，事務(wù)等的基本職能的系統(tǒng)。通過企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)，可以把經(jīng)營者的意圖和目標(biāo)迅速，準(zhǔn)確地傳遞到企業(yè)所有部門和人員。能推動來自于管理系統(tǒng)的改善和生產(chǎn)現(xiàn)場的改善，使企業(yè)的品質(zhì)改善，成本的降低，人才的開發(fā)，信息資源活用得到充分的體現(xiàn)。經(jīng)營陣依據(jù)價值觀，充分發(fā)揮出強有力的領(lǐng)導(dǎo)才能，使管理層能按照經(jīng)營層的意圖開發(fā)出相應(yīng)的管理系統(tǒng)，推動企業(yè)的現(xiàn)場改善順利進行。如何形成這樣一個經(jīng)營機能系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營機能系統(tǒng)處于經(jīng)營模式的中間部位。它是87生產(chǎn)機能系統(tǒng)生產(chǎn)機能系統(tǒng)是直接左右處于最上部的商品力和品質(zhì)力的系統(tǒng)。生產(chǎn)機能系統(tǒng)是根據(jù)經(jīng)營機能系統(tǒng)所定的目標(biāo)，進行設(shè)計，制造及銷售產(chǎn)品的一系列現(xiàn)場業(yè)務(wù)系統(tǒng)。如果把生產(chǎn)機能系統(tǒng)作為企業(yè)的縱向系統(tǒng)，那么經(jīng)營機能系統(tǒng)是橫向統(tǒng)括各生產(chǎn)機能的系統(tǒng)。產(chǎn)品企劃產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品制造現(xiàn)場管理產(chǎn)品銷售生產(chǎn)機能系統(tǒng)生產(chǎn)機能系統(tǒng)是直接左右處于最上部的商品力和品質(zhì)力88商品力和品牌力以上四個系統(tǒng)發(fā)揮機能的結(jié)果，決定和形成了企業(yè)的商品質(zhì)量，服務(wù)水平，品牌的競爭力。商品的品質(zhì)，服務(wù)及品牌是消費者能看到和感覺到企業(yè)經(jīng)營模式的外在部分。也是消費者和企業(yè)建立信任關(guān)系的窗口。因此，上部的濃淡直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益。商品力和品牌力以上四個系統(tǒng)發(fā)揮機能的結(jié)果，決定和形成了企業(yè)的89成功的管理者與有效的管理者

溝通29%傳統(tǒng)管理32%HR20%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系19%傳統(tǒng)管理13%溝通28%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者溝通44%HR26%傳統(tǒng)管理19%有效的管理者網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系11%

成功的管理者與有效的管理者90管理層次與每種職能的時間分布

組織24%計劃15%領(lǐng)導(dǎo)51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計劃18%組織33%領(lǐng)導(dǎo)36%計劃28%組織36%領(lǐng)導(dǎo)22%控制14%管理層次與每種職能的時間分布91企業(yè)組織管理課件92企業(yè)組織管理課件93部門模仿對象電子索尼、松下重工業(yè)三菱纖維東麗（toray）庫存管理西屋電氣、蘋果計算機、聯(lián)邦快遞顧客服務(wù)施樂、諾德斯特姆（Nordstrom）生產(chǎn)作業(yè)管理惠普、飛利浦?莫里斯（PhillipMorris）營銷微軟、海倫?柯迪斯（Helenecurtis）、THELIMITED新產(chǎn)品開發(fā)摩托羅拉、索尼、3M采購與調(diào)配本田、施樂、NCR質(zhì)量管理西屋、施樂銷售管理IBM、保潔物流HS（Hershey）、玫琳凱化妝品（MarkKay）三星集團模仿的對象部門模仿對象電子索尼、松下重工業(yè)三菱纖維東麗（toray）庫94職能管理流程管理管理特點上級提出目標(biāo)，下級干；上級考評下級，并決定下級的職業(yè)生涯，下級對上級負責(zé)干不好，就一罰了之；以罰代管，問題依然存在，用戶仍然不滿意行政服從，從領(lǐng)導(dǎo)的認可中獲得激勵創(chuàng)新和變革來源于管理高層的推動，下級只需按照上級意圖行事標(biāo)桿管理只在有限的范圍發(fā)揮作用管理者職責(zé)主要體現(xiàn)為監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制和糾偏上級提供市場空間，提供資源平臺（現(xiàn)狀水平、先進信息、問題解決渠道、支持流程）；下級對客戶負責(zé)，下級的工作結(jié)果由用戶來評價；流程根據(jù)用戶的抱怨，創(chuàng)新解決問題，從用戶的滿意中獲得激勵；精神激勵就是用戶的忠誠度，物質(zhì)激勵就是效益分成具體方式是抓出一個標(biāo)桿之后推出一個新的機制管理者不是控制下級的行為，而是創(chuàng)造一個下屬發(fā)展的空間組織特點一條自上而下的指揮等級鏈根據(jù)職能進行專業(yè)化分工包含權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策每項工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序基于提高技能的職業(yè)生涯不受個人情感影響的關(guān)系來自上級協(xié)調(diào)從非熟練工人到知識工作者從重復(fù)性任務(wù)到創(chuàng)新和關(guān)心從個人工作到團隊工作從職能性工作到項目工作從單一技能到多重技能權(quán)利從上司轉(zhuǎn)移到顧客流程特點片段式流程具有一個或幾個相關(guān)活動，工作的結(jié)果是半成品片段流程的結(jié)果無法量化評價密切關(guān)聯(lián)的活動分散在不同部門中，交流經(jīng)常被阻隔問題出現(xiàn)時，無法對問題產(chǎn)生的結(jié)果負責(zé)整合性流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動，流程工作的最終結(jié)果是完成品密切相關(guān)的活動處在同一個流程中，交流通暢問題出現(xiàn)時，對問題產(chǎn)生的結(jié)果能完全負責(zé)流程的工作結(jié)果是可以用貨幣計量的二、職能管理與流程管理的區(qū)別職能管理流程管理管理特點上級提出目標(biāo)，下級干；上級考評下級，95傳統(tǒng)的職能管理與新流程流程管理職責(zé)斷開流程連續(xù)市場經(jīng)理訂單員備貨員訂單員質(zhì)管員?。。?！儲運員訂單計劃爭取訂單落實訂單生產(chǎn)備貨制單議付質(zhì)量控制事業(yè)部商務(wù)部本部市場表現(xiàn)：對上級負責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)工資。流程要求連續(xù)而職責(zé)卻是斷開，因而不追求外部效果。報關(guān)出運傳統(tǒng)的職能管理與新流程流程管理職責(zé)斷開流程連續(xù)市場經(jīng)理訂96應(yīng)付帳款處理部采購部倉庫供應(yīng)商福特北美貨款支付處業(yè)務(wù)流程應(yīng)付帳款處理部采購部倉庫供應(yīng)商福特北美貨款支付處業(yè)務(wù)流程97倉庫供應(yīng)商采購部在線數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)變革后流程倉庫供應(yīng)商采購部在線數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)變革后流程98流程管理與TQM的異同點相同點：兩者的著眼點均在于過程，都強調(diào)通過過程管理來實現(xiàn)質(zhì)量、成本和生產(chǎn)效率的改進區(qū)別點：在進行TQM改進活動時，我們通常回答的問題是：我們應(yīng)當(dāng)如何（how）來改進這個過程？業(yè)務(wù)流程再造活動所要回答的問題是“為什么（why）是這個過程”原有基礎(chǔ)上的改良另起爐灶，徹底革命流程管理與TQM的異同點相同點：兩者的著眼點均在于過程，都強99100

12/22/2022案例1、某公司組織管理新模式A公司董事會C公司董事會B公司董事會C托管公司B托管公司A托管公司力源總公司（各托管公司董事會執(zhí)行機構(gòu)）產(chǎn)品供應(yīng)商董事會決議業(yè)績報告利潤回報資本投資執(zhí)行指令資源支持完成銷售/回款的目標(biāo)授權(quán)區(qū)域/產(chǎn)品/政策2012/20/2022案例1、某公司組織管理新模式AC100二、組織管理的前沿---業(yè)務(wù)流程再造案例2、企業(yè)---海爾集團組織發(fā)展管理作為案例的理由海爾的產(chǎn)品質(zhì)量代表了“中國制造”的水平和能力海爾的發(fā)展速度代表了中國企業(yè)發(fā)展的速度海爾的管理代表了中國企業(yè)的最高管理水平二、組織管理的前沿---業(yè)務(wù)流程再造案例2、企業(yè)---海爾集101企業(yè)戰(zhàn)略是方向——三個階段5/18計點到位計效聯(lián)酬

“三工”并存動態(tài)轉(zhuǎn)換

在位要受控升遷靠競爭屆滿要輪流末尾要淘汰多種形式考核激勵分配機制全員SBU負債經(jīng)營SST市場鏈?從海爾的國際化到國際化的海爾?東方亮了再亮西方?從冰箱延伸到其它家電?只做冰箱?有了堅實的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1984.12-1991.12(7年)把名牌擴展到國際市場把名牌擴展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電、米電……）先把一個產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌多干多賺數(shù)量第一單一發(fā)展獨生子只限于國內(nèi)市場人力資源開發(fā)要隨時適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998.12——提高積極性提高效率自我價值實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略是方向——三個階段5/18計點到位計效1021984-19881988-19921992-19961996-19971997-19981999-20012002-2007戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略特征從虧損到贏利快速發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展飛躍發(fā)展超常發(fā)展超常發(fā)展?fàn)I業(yè)額348萬元（1984）2.6億元（1988）10.48億元（1992）62億元（1996）108億元（1997）162億元（1998）268-406-602億元（1999-2000-2001）711億元（2002）806億元（2003）突破1016億（2004）1039億（2005）1079億（2006）主要的產(chǎn)品領(lǐng)域冰箱擴展冰柜、空調(diào)器加盟洗衣機、證券開拓生物制藥、房地產(chǎn)上馬彩色電視、計算機上馬手機、進入金融、保險一體化家居家電管理特征秩序重于利潤品質(zhì)重于利潤服務(wù)重于利潤總體效果重于利潤現(xiàn)金流重于利潤速度重于利潤速度重于利潤發(fā)生的主要問題領(lǐng)導(dǎo)危機分權(quán)危機控制危機效率危機效率危機速度危機速度危機管理方法制定規(guī)章制度國際質(zhì)量認證OEC管理法團隊管理6西格碼管理流程再造流程再造、個人SBU組織構(gòu)造直線職能制直線職能制分事業(yè)部，多利潤中心事業(yè)部制事業(yè)本部制網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)海爾組織發(fā)展系譜1984-19881988-19921992-1996199103全球白色家電制造商排名白色家電公司發(fā)展歷史市場份額20002001惠而浦91年8.688.33麗都101年7.687.72博世-西門子155年5.355.59GE110年5.075.08海爾18年2.93.72西爾斯116年3.733.71其他66.5965.85合計100100全球白色家電制造商排名白色家電公司發(fā)展歷史市場份104冰箱品牌市場份額20002001海爾5.265.98惠而浦6.365.19kenmore3.803.85Electrolux3.263.28KIC2.272.76博世2.382.61GE2.612.56松下2.282.29西門子2.612.26rongsheng2.612.26全球冰箱品牌排名冰箱品牌市場份額20002001海爾5.265.98惠而浦6105“世界最具影響力的100個品牌”中，家電行業(yè)品牌排名品牌名稱100個品牌排名品牌歷史Sony658GE21102SunSung2435Philips30103Panasonic3782Haier9519來自----世界品牌實驗室2004年2月公布數(shù)據(jù)“世界最具影響力的100個品牌”106排序白色家電公司市場份額200120021惠而浦5.175.232海爾3.243.793GE3.683.794博世-西門子2.832.815LG2.352.64全球白色家電制造商按品牌銷量所占份額排名排序白色家電公司市場份額200120021惠而浦5.175.107排序白色家電公司銷量（萬臺）200120021惠而浦2505.72585.52麗都2328.22341.53博世-西門子1860.31876.74GE1701.41783.95海爾1029.51242.9全球白色家電制造商按公司銷量排名排序白色家電公司銷量（萬臺）200120021惠而浦2505108排序白色家電公司市場份額200120021惠而浦7.867.882麗都7.317.133博世-西門子5.845.724GE5.345.435海爾3.243.79全球白色家電制造商按公司銷量所占份額排名排序白色家電公司市場份額200120021惠而浦7.867.109排序白色家電公司銷售額200120021惠而浦103.4110.22麗都89.497.63松下108.394.04海爾72.785.95GE58.160.7全球白色家電制造商按公司美元銷售額排名排序白色家電公司銷售額200120021惠而浦103.411110過程（流程）的含義過程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動的集合。這里的輸入不僅是硬件，而且還包括軟件、服務(wù)、信息、能源等。資源則包括人員、設(shè)備、方法等。過程的輸出便是產(chǎn)品，產(chǎn)品的接受者即是過程的顧客。過程的質(zhì)量優(yōu)劣是由顧客來判定。一個過程通常由一下幾個方面所判定：該過程所提供的產(chǎn)品該過程的輸入該過程中的活動該過程的顧客該過程的供方該過程的擔(dān)任者過程（流程）的含義過程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動111對單個過程的認識---流程圖形式1輸入每日適用的數(shù)據(jù)通知有關(guān)方面分析每日數(shù)據(jù)趨勢輸入上月實際情況的主要統(tǒng)計數(shù)字月底？取得必要的月度數(shù)據(jù)輸入主要的統(tǒng)計數(shù)字月底？輸入市場份額輸入現(xiàn)貨銷售額輸入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入業(yè)務(wù)匯總一般性流程圖對單個過程的認識---流程圖形式1輸入每日適用的數(shù)據(jù)通知有關(guān)112測試市場反應(yīng)決定顧客需求決定實地支持需求確定市場需求評估需求提出新產(chǎn)品建議測試產(chǎn)品概念估計數(shù)量決定價格參數(shù)制定產(chǎn)品戰(zhàn)略考察產(chǎn)品附加物決定產(chǎn)品優(yōu)先順序批準(zhǔn)可行性研究評審可行性研究設(shè)計產(chǎn)品外型確定產(chǎn)品開發(fā)計劃準(zhǔn)備可行性報告估計產(chǎn)品產(chǎn)品成本顧客市場實地操作市場營銷管理當(dāng)局產(chǎn)品開發(fā)制造一個產(chǎn)品開發(fā)過程的跨部門流程示意圖形式2測試市場反應(yīng)決定顧客需求決定實地支持需求確定市場需求評估需求113三、海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義與特征海爾市場鏈的含義流程再造的含義以市場鏈為紐帶的流程再造特征市場鏈的管理手段---SST市場鏈的推動力---訂單驅(qū)動市場鏈的經(jīng)營平臺---OEC管理與企業(yè)文化市場鏈的追求目標(biāo)—顧客滿意度最大化市場鏈的利益分配---市場主義的價值分配方式三、海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義與特征海爾市場鏈的114SST是兩索一跳的第一個拼音字母的縮寫，即索酬、索賠、跳閘，這是實施市場鏈管理模式的3個關(guān)鍵術(shù)語，索酬是通過市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從服務(wù)對象處索取報酬；如果不能履約，則要被索賠；如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會跳閘，閘出問題來。SS索酬索賠T跳閘具體執(zhí)行方式以SST為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)（即：索酬、索賠、跳閘）索酬：索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報酬；索賠：達不到市場的要求則要被索賠；跳閘：如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。

市場鏈的機制S.S.TSST是兩索一跳的第一個拼音字母的縮寫，即索酬、115海爾集團市場鏈合同咬合示意圖海爾集團市場鏈合同咬合示意圖116創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程(3R)(3T)R&DHRCRTCMTPMTQM創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部物流本部定單加速流獲取定單全球商流商流海外推OEC海爾文化執(zhí)行定單定單信息流物流資金流全面預(yù)算系統(tǒng)全球營銷網(wǎng)絡(luò)全球供應(yīng)鏈全球用戶資源創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程(3117

采購

中間品製造成品制造庫存銷售用戶物流製造商流HRMR&DCRMTQMTPMTCM個性化需求の定單信息滿足個性化需求的產(chǎn)品貨款外部資源の整合OEC管理平臺定單信息流物流資金流再造前流程再造后的流程采購中間品成品制造庫存銷售用戶118OEC的定義OEC為如下英文的縮寫O—Overall全方位E—Every（one，day，thing）每人、每天、每件事C—Control&Clear控制和清理也叫日日清管理法，即日事日畢、日清日高OEC的定義119

目標(biāo)體系日清體系激勵機制

OEC的三個體系OEC的三個體系120目標(biāo)體系建立的特征指標(biāo)具體，可以度量目標(biāo)分解時堅持責(zé)任到人的原則做到管理不漏項

目標(biāo)要體現(xiàn)出市場效果

目標(biāo)體系

目標(biāo)體系建立的特征目標(biāo)體系121日事日畢：對當(dāng)天發(fā)生的各種問題(異?，F(xiàn)象)，在當(dāng)天弄清楚原因，分清責(zé)任，并及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實現(xiàn)。日清日高：即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求員工「堅持要求每天提高1%」，七十天工作水準(zhǔn)就可以提高一倍。

日清體系

日清體系122日清體系日清體系的關(guān)鍵是復(fù)審。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達到預(yù)期效果。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題時，隨時糾正。如果連續(xù)沒發(fā)現(xiàn)問題，就必須提高目標(biāo)值。日清體系日清體系的關(guān)鍵是復(fù)審。123

激勵機制

不同的工資模式結(jié)合目標(biāo)進行考核報酬與市場終極目標(biāo)掛鉤的分配導(dǎo)向，激勵的目的就是要實現(xiàn)目標(biāo)。激勵機制不同的工資模式結(jié)合目標(biāo)進行考124四、海爾為什么要搞業(yè)務(wù)流程再造大企業(yè)病：信息不暢，反應(yīng)遲鈍自滿情緒,官僚主義好高騖遠,盲目擴張保守不前1、解決大企業(yè)病，突破組織發(fā)展的“天花板”效應(yīng)四、海爾為什么要搞業(yè)務(wù)流程再造大企業(yè)病：1、解決大企業(yè)病，突125自主管理下的員工創(chuàng)新能力2．解決終端的自主性活力和創(chuàng)新能力高壓管理下的員工創(chuàng)新能力自主管理下的員工創(chuàng)新能力2．解決終端的自主性活力和創(chuàng)新能力高126SBU經(jīng)營新材料鋼板漲價，我要研究新材料，代替鋼板

過去現(xiàn)在桌子為什么干凈？我是按工作標(biāo)準(zhǔn)干的！桌子為什么這么漂亮？我是為了讓用戶高興！創(chuàng)業(yè)初期，海爾提倡“人人都管事，事事有人管”，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，為了發(fā)揮員工的自主創(chuàng)新能力，海爾把這個理念改為“人人都經(jīng)營，事事都創(chuàng)新?！盨BU經(jīng)營新材料鋼板漲價，我要研究新材料，代替鋼板過去現(xiàn)在桌1273．實現(xiàn)國際化海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略實施流程再造化結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化競爭全球化通過三化的不斷實施以保證戰(zhàn)略創(chuàng)新的思路得以落實(Innovation)(Globalcompetition)(Execution)(Networkedstructure)(Processreengineering)3．實現(xiàn)國際化海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略實施流程再造化結(jié)1284．戰(zhàn)略與管理持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果和必然性A矯正措施P規(guī)劃（工程設(shè)計）C查核(檢驗測試)D執(zhí)行(生產(chǎn)制造)全面質(zhì)量管理：抓觀念砸冰箱形成PDCA循環(huán)每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源創(chuàng)新通過競標(biāo)找出主體SST與增值部分掛鉤目標(biāo)激勵OEC工作法日事日畢日清日高市場鏈負債經(jīng)營圖負債經(jīng)營市場是上級O：overallE：every(one/day/thing)C：control&clear兌現(xiàn)工資訂單商品工資流訂單流4．戰(zhàn)略與管理持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果和必然性APCD全面質(zhì)量管理129四、海爾的業(yè)務(wù)流程再造實施過程與方法

1、新觀念的確立新源頭論觀念SST觀念新流程觀念流程化管理觀念四、海爾的業(yè)務(wù)流程再造實施過程與方法1、新觀念的確立新源頭1302、新流程的確立①組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的三步曲再造前組織架構(gòu)再造后組織架構(gòu)②核心業(yè)務(wù)流程和支持流程的業(yè)務(wù)專業(yè)化剝離與規(guī)?；?、新流程的確立①組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的三步曲再造前組織架構(gòu)再造后131③海爾崗位負債經(jīng)營機制的建立③海爾崗位負債經(jīng)營機制的建立132企業(yè)組織管理課件133④內(nèi)部價格體系的建立制造流程與物流采購價格的確定制造流程與商流采購價格的確定制造流程與設(shè)備管理服務(wù)價格的確定制造流程與人力資源代理服務(wù)價格的確定制造流程與新產(chǎn)品開發(fā)流程的價格確定④內(nèi)部價格體系的建立制造流程與物流采購價格的確定制造流程134⑤業(yè)績評價和利益分配體系的建立客戶備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場市場訂單50%30%20%100100８７100*50%=50100*30%=308７*20%=1７．４職能管理：每個人由上司發(fā)工資，因此工資總額不與外部總效果掛鉤，導(dǎo)致訂單完成8７萬＄，卻要付96，多付１０．４。流程咬合：每個人的工資兌現(xiàn)由其下道工序而不是上司，而最后一道是根據(jù)外部效果，因此每道工序會為追求外部市場效果而加倍努力。外部訂單轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個人的訂單，且工序與工序之間的訂單交接是買賣關(guān)系。由于后面的原因而影響外部效果將被索賠。假設(shè)計劃訂單100萬$工資總額100%工資流→人員訂單流→流程100工資總額80*100%=80貨物出運８７萬$應(yīng)發(fā)滿足客戶需求的產(chǎn)品計酬職能管理流程咬合合計9７．４8７８０－５０＝30√８７－８０=７50√代表外部效果市場經(jīng)理生產(chǎn)備貨制單出運0

⑤業(yè)績評價和利益分配體系的建立客戶備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場135⑥流程和崗位間的SST契約關(guān)系的建立物流與制造物流與資金流人力資源與制造崗位之間流程之間閘口（T）⑥流程和崗位間的SST契約關(guān)系的建立物流與制造物流與資金流136

3．內(nèi)部流程與外部資源的整合①支持流程和核心流程的整合部門對比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題職責(zé)1.負責(zé)各單位的勞動人事管理總體指導(dǎo)政策的制訂2.監(jiān)控指導(dǎo)各單位進行勞動人事管理,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部3.監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作1.負責(zé)各單位效率的提高,效率提高得到單位的認可后從中索取酬勞2.負責(zé)各單位勞動人事管理工作,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠3.負責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求,設(shè)計培訓(xùn)課題,并組織進行培訓(xùn),培訓(xùn)效果達到各單位的要求,向被培訓(xùn)單位索酬,否則將被索賠經(jīng)濟關(guān)系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心對其他公司進行的效率提高得到認可后,獲得的酬勞支付所有的費用開支技術(shù)中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責(zé)負責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品負責(zé)根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，經(jīng)濟關(guān)系設(shè)計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一般酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠性不關(guān)心。具體經(jīng)濟關(guān)系如圖7所示設(shè)計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。